L'alliance Renault Nissan Un exploit dans les règles
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L'alliance Renault Nissan
Un exploit dans les règles
Tous les grands capitaines ont accompli leurs prouesses en se
conformant aux règles et aux principes naturels de leur art…
S'ils ont réussi, c'est uniquement parce qu'ils se sont conformés
à certaines règles, quelle qu'ait pu être la témérité de leurs plans.
Napoléon
Échos de la séance commune aux Clubs Mines-Stratégie et Mines-Automobile du 6 Juin 2007, illustrant
le caractère stratégiquement exemplaire de la construction et du lancement de cette Alliance. L'exposé
reformule la présentation Les Coulisses de l'Exploit1 à partir d'éléments émanant des livres2 Les
Stratégies militaires appliquées aux Affaires3 et Citoyen du monde4.
Le vent du boulet et… une passion commune pour l'automobile
L'alliance Renault Nissan est annoncée le 27 mars 1999, quatre jours avant la clôture de l'année fiscale
japonaise 1998. Elle sauvait Nissan d'une faillite sans cela inéluctable. Cela faisait 26 ans que Nissan
perdait des parts de marché au Japon, c'était son septième exercice déficitaire en huit ans et sa dette
s'élevait à 20 milliards d'euros.
À ce moment, Renault émerge d'une longue période très difficile. Après une année1984 catastrophique,
ses pertes sont de 12 milliards de francs, elle n'a du son salut qu'à une intervention massive de l'État et à
l'action énergique de deux patrons à poigne Georges Besse et Raymond Lévy. Dès son arrivée, vu ses
besoins en trésorerie et les difficultés de l'aventure américaine, celui-ci a du vendre AMC et Jeep à
Chrysler. En 1993 c'est le rapprochement avec Volvo qui a échoué. Mais, bien dirigés, les gens ont serré
les dents et, malgré ces échecs, l'entreprise s'est assainie, a amélioré la qualité de sa production et a été
partiellement privatisée. La situation reste cependant fragile. En 1996 Renault doit constater qu'il est trop
cher et perd du terrain, malgré le succès commercial du Scénic lancé cette année-là.
Au total les deux futurs partenaires se savent condamnés au travail sérieux, à la coopération ordonnée et
confiante, à la créativité innovante… et se retrouvent partager une passion commune pour l'automobile.
Renforcement de la Direction
Dans cette Alliance, c'est Renault qui va se révéler moteur, et c'est son Président Louis Schweitzer qui est
à la manœuvre. Mais au préalable, il lance le plan 3000 francs visant à réduire d'autant le prix de revient
de chaque véhicule construit et prend une décision capitale : recruter un adjoint aux compétences
complémentaires des siennes apte si tout se passe bien à lui succéder le moment venu. De même que
l'Ingénieur Raymond Lévy l'avait recruté à l'avance lui l'Énarque pour prendre en charge d'abord les
relations avec l'État et avec Volvo, il fait appel à un industriel pour améliorer la compétitivité de son
entreprise. Entré en Octobre 1996 Carlos Ghosn, non seulement approuve le plan 3000 francs, mais
propose de faire beaucoup plus et le transforme en mars 1997 en plan 20 milliards.
1
Présentation effectuée à L'École de Paris du Management en Avril 2002, par Georges Douin, alors Directeur Général
adjoint plan-produit et opérations internationales Renault, Membre du Directoire Renault-Nissan.
2
Citatione en italiques.
3
David Rogers First 1988.
4
Carlos Ghosn et Philippe Riès Grasset 2003.
1Résultat quand les grandes manœuvres commencent en 1998 Renault a une structure industrielle solide,
une excellente structure de coût, un endettement négatif et, grâce au Scénic qui a créé un nouveau
segment sur le marché, une position enviable dans toute l'Europe.
Détermination, prudence, pragmatisme et renseignement
Ragaillardi, Renault, qui ne réalise que 15% de ses ventes hors d'Europe, cherche à se développer à
l'international. Il y a deux têtes de pont l'une en Turquie, l'autre en Argentine pour le Mercosur, mais rien
en Amérique du nord et rien en Asie.
Les USA étant exclus pour cause de douloureux échecs successifs, les regards se tournent vers la Corée et
le Japon, spécialement vers Nissan, très belle entreprise en grande difficulté.
Ce besoin de changer d'échelle se fait d'autant plus sentir que le 7 Mai 1998 Daimler et Chrysler ont
annoncé leur fusion entre égaux.
En Juillet Louis Schweitzer et son homologue chez Nissan Yoshikazu Hanawa se rencontrent et décident de
mener une étude de fond sur 20 sujets communs de façon à définir les valorisations économiques d'un
rapprochement entre les deux entreprises.
Ce travail va s'étaler sur 9 mois et mobiliser une centaine de personnes dans chaque entreprise. Il
permettra de confirmer l'incroyable complémentarité entre les deux entreprises : Renault fabrique surtout
des voitures moyennes dont une bonne part de diesel, Nissan toute la gamme des voitures à essence ;
l'une fabrique beaucoup de véhicules utilitaires, l'autre des pick-up et des 4X4 ; l'un est implanté en
Europe, en Amérique latine et en Turquie, l'autre en Asie et en Amérique du nord, l'un est un gestionnaire
attentif au marketing et aux achats, l'autre privilégie la technique et la qualité.
Cette étude a pour but second de convaincre Nissan que Renault est un partenaire certes exotique mais
sérieux et fiable. Une présentation de Carlos Ghosn, qui ne participe pas à ces travaux, de son plan 20
milliards semble avoir aussi fortement marqué les esprits : cet homme sait redresser une entreprise
automobile.
Mais parallèlement, Nissan étudiait les possibilités offertes par Daimler-Chysler et par Ford, celui-ci se
retirant assez rapidement car il disposait déjà avec le rachat de Mazda d'une implantation au Japon.
Créativité, réponse à une aspiration nouvelle, utilisation des compétences
L'une des causes les plus déterminantes du succès de l'Alliance est sa formule même. La fusion entre
égaux de Daimler et Chrysler n'était de l'aveu de son promoteur allemand qu'un leurre et sans doute de ce
fait n'a jamais bien fonctionné. Mais l'alliance Renault Nissan est basée sur la confiance, la reconnaissance
et la valorisation des différences, le respect mutuel, la franchise et l'écoute.
Cette alliance apparaît conforme aux aspirations profondes de Louis Schweitzer et à son expérience
malheureuse avec Volvo, mais elle est, au moins pour Renault inédite. Ses juristes veulent une filiale
commune que Nissan refuse.
Cette alliance correspond surtout au vécu et aux compétences de Carlos Ghosn, lui qui partout où il est
passé s'est toujours senti différent mais intégré et qui chez Michelin a utilisé systématiquement les équipes
pluridisciplinaires pour remplir avec brio ses missions successives. C'est qui débloquera la situation : Je
suis intervenu en proposant de mettre de côté les montages juridiques, de faire quelque chose de
beaucoup plus informel en allant vers les " cross company teams " c'est-à-dire les équipes transverses.
2D'une manière générale, il est essentiel d'utiliser des troupes d'élite comme fer de lance de
l'avant-garde. D'abord parce que ceci renforce votre propre détermination, ensuite parce que
ces troupes émousseront le mordant de l'ennemi (Chang Yu)
L'accord en vue, Louis Schweitzer appelle Carlos Ghosn et lui demande s'il est disposé à en assurer la mise
en œuvre car je n'ai qu'un candidat pour ce travail. Ce qui veut dire que si vous n'y allez pas, je ne signe
pas. Il lui demande ensuite de constituer son équipe. C'est tellement important qu'il est indispensable que
vous vous sentiez en confiance avec ceux et celles qui vous accompagneront. Je vous conseillerai, mais la
sélection vous reviendra et je ferai tout pour que ceux que vous aurez choisis soient dégagés de leur
position actuelle.
La composition et la préparation de cette équipe restreinte, 17 personnes au départ 35 ensuite, s'étalera
d'avril à juillet 1999, moment de la majorité des départs. Les hommes choisis seront mutés chez Nissan
avec consigne de s'intégrer le plus possible à leur nouveau cadre de travail en aidant l'entreprise à trouver
par elle-même des solutions lui permettant à de survivre. Ces cadres sont surtout des spécialistes des
questions ou Nissan est faible. En contre-partie Nissan enverra chez Renault des spécialistes de ses points
forts.
Perfection dans la préparation — Surprise — Audace et rapidité d'exécution (Balzac Les trois
temps de la tactique napoléonienne)
Simultanément, en alternant les séjours, Carlos Ghosn procède à une auscultation de Nissan en multipliant
les contacts sur les lieux de travail, au Japon et ailleurs, avec le personnel de tous les secteurs de
l'entreprise, les fournisseurs, les syndicats… Faute de comprendre pourquoi cette entreprise autrefois
florissante est arrivée à un tel état de dégradation, il recherche ce qui l'empêche de fonctionner
convenablement et dégage quatre grandes causes :
• souci insuffisant des coûts
• préoccupation pas assez concrète du client, de ses préférences, de ses motivations d'achat…on
cherche trop à copier la concurrence
• délais de réalisation beaucoup trop longs
• cloisonnement invraisemblable, ce qui vu la réputation des japonais à être porté au travail en
équipe apparaît comme un comble.
Cette auscultation est ensuite reprise et approfondie avec l'arrivée des Renault et le lancement de neuf
équipes transverses, d'une dizaine de personnes chacune, chargées d'analyser ce qui va bien, ce qui va
mal, ce que l'on pourrait faire pour que ça aille mieux, les limites à ne pas dépasser dans les actions de
redressement si on veut que celles-ci restent acceptables.
Dès avril, le Conseil d'Administration a été ramené de 37 membres à 10, chacun ayant désormais une
responsabilité bien définie. La nouvelle organisation est conforme aux vœux de Louis Schweitzer et Carlos
Ghosn et comporte outre ce dernier deux français, un technicien produit et un financier ; les 6 membres
japonais sont choisis par le Président de Nissan.
Au cours de l'été les propositions émanant des groupes transverses remontent au Comité exécutif, qui a
pris la relève du Conseil d'Administration, où elles sont débattues. Carlos Ghosn, désormais Directeur
Général exécutif, assume la synthèse qui est elle-même débattue et deviendra le Nissan Revival Plan.
Ce plan est tenu secret jusqu'à sa présentation officielle en conférence de presse le 18 Octobre 1999 et
simultanément par les neuf autres membres du Comité Exécutif dans autant de grands centres d'activité
de Nissan. Ce secret et ce type de publication étaient inhabituels au Japon.
3La publication du plan a représenté une sorte de tremblement de terre
Ce plan comporte :
• un rappel rapide mais sans complaisance de la situation de l'entreprise
• un résumé du diagnostic
• un acte de foi, dans une entreprise automobile il n'y a pas de problème qui ne puisse être résolu
par de bons produits, assorti de l'annonce de 22 nouveaux produits sur la durée du plan
• une réduction de 20% du coût des achats et de moitié du nombre des fournisseurs, sur la période
• une réduction de 30% de la capacité de production avec la fermeture de 5 usines nommément
désignées avec l'indication de la date de fermeture de chacune d'elles
• une réduction de 2O% des frais généraux, de 2O% du nombre des filiales commerciales et de 10%
du nombre des points de vente
• la revente de la quasi totalité des participations industrielles détenues par Nissan car non
essentielles pour sa survie
• une réduction de 14% des effectifs, sans licenciement sec
• l'assurance du retour à la rentabilité sur l'exercice 2000, d'une marge de profit supérieure à 4,5%
du chiffre d'affaires en 2002, de la réduction de la dette de 5O% par rapport au niveau actuel
• l'engagement de tous les membres du Comité Exécutif de partir à l'échéance du plan s'il n'avait pas
tenu ne serais-ce qu'une seule de ces trois promesses.
La rapidité d'exécution a découlé naturellement de la qualité de ce plan, de la précision des objectifs, de
l'attribution des responsabilités, de la participation de tous à son élaboration… et de la célérité habituelle
des japonais à mettre en œuvre les décisions.
Dès que les difficultés surgissent… le commandement doit faire preuve d'une volonté de fer
(Carl Von Clausewitz)
Cette rapidité d'exécution a résulté aussi de la rigueur avec laquelle le plan a été exécuté, de la qualité du
suivi qui en a été fait.
Cela n'a pas été facile. Il a fallu intervenir en permanence pour repousser la tentation de forcer les
solutions, ce qui aurait été la meilleure recette pour un désastre. Il a fallu surveiller cela comme le lait sur
le feu mais au bout du compte, ça paye. Le respect de l'autre, de sa différence, les échanges, le travail
tendu vers la performance, tout cela paye.
La passion amène l'accomplissement (Archidamos, roi de Sparte)
Je ne fais pas partie des gens qui considèrent que tout et le fruit du hasard et que ce monde est un vaste
chaos. Je n'avais aucune idée préconçue sur le Japon et j'y suis arrivé sans a priori. J'avais vécu dans
plusieurs pays… J'avais l'impression que tout ce cheminement antérieur était une préparation à cette
mission. Tout dépendra des résultats à venir de Nissan, mais si dans deux ou trois ans nous assistons à
une renaissance complète de l'entreprise, cela aura été une rencontre entre une situation et des hommes.
D'emblée, avant même que la négociation ne soit commencée entre Renault et Nissan, j'avais l'impression
que la situation des deux entreprises était compatible. Et j'avais aussi l'impression que cette compatibilité
existait entre Nissan et moi-même.
Question
Pourquoi Nissan était-il acculé à la faillite si Renault ne lui apportait pas son soutien ?
Réponse
Parce que depuis plusieurs mois l'État et les banques lui avaient signifié qu'ils ne pouvaient le soutenir et
que le 10 Mars Daimler Chrysler effrayé par la dette avait jeté l'éponge. Il n'y avait plus dès lors aucune
solution de repli.
Question
4Quel était l'enjeu financier pour Renault ?
Réponse
Cinq milliards de dollars.
Question
Ne vaut-il pas mieux un mariage légal, un vrai géant plutôt, que deux concubins qui ne se marient
pas vraiment ?
Réponse
Au risque de surprendre, je dirais que cette Alliance est pour moi une opération achevée. Les
spécialistes des fusions, et spécialement René Sautier fondateur de Sanofi auteur du livre L'autre
façon d'être patron5, disent que pour qu'une fusion soit réussie, il faut que quelque chose de
nouveau émerge et qu'ensuite on procède à une resegmentation, car la nouvelle entité est trop
vaste et trop complexe.
Dans l'Alliance, je pense qu'il y a une vision commune incarnée par Ghosn et une petite équipe et
deux organisations spécialisées incitées à coopérer.
Il y a deux mécanismes de progrès, la concurrence et la coopération. Nous avons peut-être trop
tendance, comme Bruxelles, à privilégier le premier. De même dans les organisations, il y a un
double mouvement de réunion et de rediversification. Je ne prendrai qu'un exemple, la Presse :
prospèrent des grands quotidiens nationaux voire internationaux et parallèlement une presse
quotidienne régionale et des magazines spécialisés.
Ceci dit rapidement car le sujet est complexe et mériterait d'être analysé avec beaucoup de soin.
Question
Quel a été le rôle de la délégation Renault ?
Réponse
J'ai dit que ces hommes ont été mutés avec consigne de s'intégrer le plus possible à leur nouveau cadre
de travail en aidant l'entreprise à trouver par elle-même des solutions pour survivre.
Reprenant une idée figurant dans l'excellent petit livre Machiavel et les Princes de l'Entreprise6, j'ajouterai
que ces hommes ont joué un peu le rôle d'une colonie romaine. Les Romains en effet quand ils annexaient
un territoire avaient pour habitude d'y envoyer un petit groupe de gens de bon niveau pour participer à
l'administration de ce territoire et les renseigner sur ce qui s'y passait. Peu nombreux, ces gens étaient
obligés de s'intégrer, ne constituaient qu'une menace faible pour les locaux, mais avaient un effet dissuasif
vis-à-vis des indociles potentiels. Le système était à la fois efficace et peu coûteux.
Question
Il subsiste un problème d'identité : deux marques, deux réseaux ? Tout ceci a un coût.
Réponse
Certes, mais la complexité, voire la monstruosité, a aussi un coût et celui-ci peut être très élevé. General
Motors a prospéré très longtemps avec 5 marques se faisant délibérément une concurrence organisée.
Question
Vous parliez de conquête a la romaine ; poussons l'analogie jusqu'au bout ? L'empire romain n'est il pas
mort de n'avoir su digérer ses conquêtes ?
Réponse
5
InterÉditions 1989.
6
A. Jay Robert Laffont 1968.
5Je pensais à la République romaine qui a pendant plusieurs siècles volé de succès en succès. Ensuite, il y
a eu dégénérescence mais l'Empire a duré encore fort longtemps.
6Question
Renault sort de deux « demi échecs », Vilvoorde et Volvo. Qu'est ce qui laisse penser que cette dernière
expérience résistera au temps ?
Réponse
Je dirai que Vilvoorde est surtout le résultat d'une incompréhension, culturelle, entre Français et
Belges et Volvo un échec caractérisé à causes multiples.
Pour l'avenir, je pense que l'essentiel dépend des clauses organisant le noyau opérationnel de l'Alliance
et… se jouera au moment de la succession de Ghosn et de son équipe.
Question
Vu de loin Ghosn a été envoyé là-bas pour faire ressortir un « mythe » Nissan deuxième derrière
Toyota. Il l'aurait fait renaître de ses cendres par le glaive et le feu (fermeture d'usines, cost killer).
Pour des japonais il est bien passé malgré ou grâce à son origine étrangère, car les japonais eux-
mêmes ne pouvaient se résoudre à ces licenciements (code d'honneur bushido).
Supposons qu'il en soit ressorti « anobli » (aux yeux du japon) et bienfaiteur.
Ils nous le « renvoient » alors comme patron, manière de nous « remercier » ? Pour nous faire
partager leur bonheur, ce qui leur permet de sauver la face ?
Car dans cette guerre sans vaincu officiel, les japonais n'avaient-ils pas, perdu une bataille ? Pour
un grand groupe japonais se faire acheter par un groupe étranger est un déshonneur. Ce deal
permet-il de le faire passer ?
Réponse
Il semble que pour le moment deux sentiments dominent au Japon : le soulagement d'avoir échappé au
déshonneur de la faillite et la fierté d'avoir réussi à renaître.
Question
Personnellement, je pense que les deux parties ont intérêt à passer à l'étape suivante, la fusion,
sinon cela finira par un divorce. Qui gagne le plus à la situation actuelle ?
Normalement, le groupe le plus en difficulté pompe le savoir de l'autre. C'est lui qui a le plus à
gagner. Ensuite ?
Réponse
Incontestablement Nissan est le principal bénéficiaire à ce jour. L'enjeu actuel est de renvoyer l'ascenseur
à Renault ; ce pourrait bien être l'objectif majeur de Carlos Ghosn.
Jacques BOIVIN (P 52)
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