L'AVÈNEMENT Litiges commerciaux : DIRECTION JURIDIQUE - Fierville Ziadé
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N° 67 – juillet 2020
Supplément de la Lettre des Juristes d’Affaires n°1453 du 20 juillet 2020
DIRECTION CABINETS
JURIDIQUE D’AVOCATS
Une nouvelle L’accélération
organisation post-Covid de leur transformation
LE MAGAZINE
Litiges commerciaux :
L’AVÈNEMENT
DES MARC
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du marché, suit avec précision les évolutions professionnelles des avocats du Mag
et des juristes d’entreprise, décrit sans compromis les interventions des conseils • Les organigrammes
des directions juridiques :
juridiques dans les principaux dossiers de la place. qui fait quoi ?
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/ décembre 2019 2019
du 25 novembre
N° 63 – novembre d’Affaires n°1422
la Lettre des Juristes
Supplément de
AVOCAT
La lettre a À tout moment,
retrouvez l’actualité
n
Doit-il gérer la réputatio
de son client ?
des juristes d’affaires
DIRECTIONS
LE MAGAZINE JURIDIQUES
21 janvier 2019 - N° 1381 -
du monde des
ISSN 1143-2594
Les nouveaux métiers Le cabinet londonien Signature Litigation
s’implante à Paris avec l’équipe
de Thomas Rouhette
affaires sur
www.lja.fr
A
lors que plusieurs firmes amé- Cette semaine
ricaines tentent actuellement
d’accéder au marché parisien, ■ Fonctions liées
c’est un cabinet britannique qui se place à la compliance :
sous les projecteurs en annonçant son quelle rémunération et
ouverture dans la capitale, au 118 avenue quelles missions ? (P. 2)
des Champs Elysées. L’implantation de ■ Serge Pelletier et son
Signature Litigation est permise grâce au équipe fondent le cabinet
recrutement d’une équipe de quinze per- Rescue (P. 4)
LJA_AP-LJA_A4_01-20
sonnes, réunies autour de la personnalité ■ Pauline Bournoville vient
de Thomas Rouhette et de ses deux asso- développer la pratique
ciées Sylvie Gallage-Alwis et Emmanuèle restructuring d’Herbert
Sylvie Gallage-Alwis, Emmanuèle Lutfalla et Thomas Rouhette
Lutfalla. Les deux premiers sont issus du Smith Freehills (P. 5)
cabinet Hogan Lovells au sein duquel ils leur décision de s’engager dans un nou- ■ Quelle « langue » pour
portaient l’équipe litigation et la pratique quel « expert » ? (P. 8)
veau projet. « Nous ouvrons à Paris
product liability à l’international. Au sein un type de cabinet qui n’y existait pas
de la nouvelle maison, Thomas Rouhette jusqu’à présent : un modèle de boutique,
compte poursuivre sa pratique de conten- d’origine londonienne, haut de gamme
tieux multi-juridictionnels et internatio- pour le règlement des contentieux et des
naux, tant commerciaux que financiers, arbitrages internationaux », explique Sylvie
sans oublier son implication sur les dos- Gallage-Alwis. Et Thomas Rouhette d’ex-
siers de responsabilité du fait des produits pliquer : « Signature Litigation est un cabi-
a Suivez aussi la LJA sur
défectueux, notamment dans le secteur de net fondé notamment par Graham Huntley
@JuristesAffaire
l’aviation. Sylvie Gallage-Alwis prend pour (ndlr : un ancien d’Hogan Lovells) en 2012
sa part en charge la pratique responsabi- et qui se composait jusqu’à présent de
lité et sécurité des produits, secteur dans 11 associés et d’une trentaine d’avocats.
lequel elle conseille les fabricants sur L’équipe, marquée par son tempérament
:
LANC EUR D'AL ERTE
leurs dossiers pré-contentieux, devant les
N° 58 – janvier / février 2019
entrepreneurial, consacre son activité
Supplément de la Lettre des Juristes d’Affaires n°1381 du 21 janvier
2019
tribunaux, mais également dans le cadre exclusivement au contentieux et à l’arbi-
CLASSEMENTS
La quadrature
du cercle ?
CCIP-CA
Naissance
d’une juridiction
d’enquêtes réglementaires. Emmanuèle trage international de façon à limiter le
Com ment limit er
LE MAGAZINE
Lutfalla, qui exerçait jusqu’à présent au risque de conflits d’intérêts ». Si le bureau
sein du cabinet Soulié & Coste-Floret parisien ouvre pour le moment avec un
comme associée, crée la pratique assu-
LES RIS QU ES ?
axe très contentieux des affaires, l’équipe
rance et réassurance, dans laquelle elle ne cache pas ses ambitions de développe-
intervient dans des secteurs divers comme ment. Emmanuèle Lutfalla explique : « nous
celui des médicaments, de la construction souhaitons recruter des praticiens répu-
et de l’immobilier. tés en matière d’arbitrage international,
Une union des forces très prometteuse. en compliance, en droit pénal des affaires,
Responsabilité des personnes morales
On aura par exemple repéré les associés voire également en contentieux des bre- ET DES DIRIGEANTS
a Et sur lettre-des-juristes-daffaires
auprès de grands noms comme Renault, vets ». Fort de ces perspectives encoura-
Apple, Boeing, ou encore Honeywell. Et, geantes, ce cabinet devrait sans nul doute
comme toujours, la survenance régulière trouver rapidement sa place à Paris. ■ Le magazine
de conflits d’intérêts aura fini d’emporter LJA va paraitre
Ondine Delaunay
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Sommaire
ÉCLAIRAGE
LES DÉBATS
4 La direction juridique
post-Covid-19 14 Litiges commerciaux :
Le sujet a bien sûr été traité maintes et maintes
fois, parfois avec une analyse quasi-visionnaire.
l’avènement des MARC
Le directeur juridique est passé, en une
vingtaine d’années, de conseiller du président
à business partner de l’entreprise, pour être
aujourd’hui un influenceur, un stratège. Mais la
crise sanitaire que nous vivons va-t-elle changer
la donne pour lui permettre d’amplifier son
champ d’action ? Et comment l’organisation
de son équipe va-t-elle être impactée par les
semaines de télétravail du printemps ? Car à
n’en pas douter : il y a eu un avant Covid et il y
aura un après. La rédaction de la LJA a sorti sa
boule de cristal avec l’aide de quelques experts.
8 Y’aura-t-il un nouveau Le Covid-19 et la crise économique qui y est liée ont favorisé
managing partner l’apparition de tensions dans les relations contractuelles.
Défaillances de fournisseurs, salariés indisponibles, contraintes
dans le monde d’après ?
logistiques, barrières douanières, autant d’explications à
Le premier jour de la nouvelle vie des
managing partners dans le monde d’après est-il
l’inexécution contractuelle et à la montée du ton entre les
enfin arrivé ? Vont-ils devoir se réinventer à cocontractants. Comment gérer ces nouveaux litiges ? Quelles
l’aune des changements annoncés de longue solutions alternatives ? Quelles initiatives ont vu le jour pendant
date mais accélérés par la crise du Covid-19 ? cette crise qui pourraient être adaptées à ces contentieux ?
10 Comment la crise
sanitaire a-t-elle accéléré la
transformation des cabinets PORTRAIT
La crise sanitaire a révélé l’urgence des
mutations à accomplir dans les cabinets pour 31 Aurélien Hamelle : un esprit indépendant
mieux répondre aux nouvelles demandes des
clients. Rémunération, facturation, nouvelle
philosophie d’exercice, nombre de cabinets
34 VGG : au coeur du M&A
ont saisi les opportunités offertes par le post-
Covid pour se réinventer. Reportage. 37 Covid-19 & pro bono des cabinets
Supplément de la Lettre des Juristes d’Affaires. N° de commission paritaire : 0920 I 87011. Dépôt légal : à parution. ISSN : 1143 - 2594.
Président : François Grandidier. Directrice générale : Raphaëlle Franklin. Rédactrice en chef : Ondine Delaunay. Rédaction
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LJA MAGAZINE - juillet 2020
É C L A I R AG E
Par Ondine Delaunay
©©ВАДИМ ПАСТУХ
La direction juridique
post-Covid-19
Le sujet a bien sûr été traité maintes et maintes fois, parfois avec une
analyse quasi-visionnaire1. Le directeur juridique est passé, en une vingtaine
d’années, de conseiller du président à business partner de l’entreprise, pour
être aujourd’hui un influenceur, un stratège2. Mais la crise sanitaire que nous
vivons va-t-elle changer la donne pour lui permettre d’amplifier son champ
d’action ? Et comment l’organisation de son équipe va-t-elle être impactée
par les semaines de télétravail du printemps ? Car à n’en pas douter : il y a eu
un avant Covid et il y aura un après. La rédaction de la LJA a sorti sa boule de
cristal avec l’aide de quelques experts.
4
LJA MAGAZINE - juillet 2020
É C L A I R AG E
D
ans la grande majorité des cas, le confinement des juristes approche des réunions d’équipes : « Auparavant, elles étaient
salariés s’est bien déroulé. Sur-sollicités durant les trois organisées par hiérarchie, les managers étaient ensuite chargés
mois du printemps, ils ont largement prouvé leur impli- de faire passer les messages aux équipes. Pendant le confine-
cation dans l’accompagnement du business de l’entreprise3. La ment, il a fallu gérer l’urgence et chaque spécialiste, indépen-
plupart d’entre eux n’a d’ailleurs pas encore repris le chemin damment de son titre hiérarchique, a été directement convié
du bureau. Mais d’ores et déjà, des leçons peuvent être tirées à la visioconférence pour livrer son point de vue, apporter ses
de cette période de travail intense avec une organisation inédite. connaissances ». Il estime qu’avec le développement du télé-
« La première c’est que le télétravail n’altère ni la productivité, travail, cette organisation devrait se poursuivre. « C’est ce que
ni l’efficacité des équipes juridiques », note Laetitia Menasé, la Harvard Business School appelle la Smart collaboration,
directrice juridique de Canal +. Reconnaissant qu’à titre per- explique-t-il, avec un goût toujours marqué pour les concepts
sonnel, elle a toujours eu un appétit pour cette forme de travail anglosaxons. J’informe l’autre de ce que je sais pour lui per-
à distance, elle assure que le groupe conduit une réflexion pour mettre d’aller plus vite, en dehors de toute considération hiérar-
renforcer le télétravail sur le long terme. Et de fait, plusieurs de chique et de top down ».
ses homologues réfléchiraient à autoriser le télétravail au moins Frédéric Vern, secrétaire général de Gecina, témoigne : « Le
deux jours par semaine à l’avenir. Mais elle prévient : « Il est management de la direction juridique a changé. Il y a moins de
essentiel de garder le contact avec les équipes ». Car dans les top down au sein de l’équipe, moins de hiérarchie, moins de car-
directions juridiques de taille importante dans lesquelles, par can sur le traitement des problématiques juridiques ». La crise
principe, l’organisation est pyramidale, il est rapide de perdre du Covid-19 a été pour lui l’occasion de réorganiser le secréta-
le lien avec le juriste que l’on ne croise plus dans le couloir du riat général qu’il dirige et au sein duquel évolue notamment la
service ou au réfectoire. Laetitia Menasé, qui est à la tête de direction juridique groupe. Certes, la réflexion avait été entamée
cinq directions juridiques spécialisées, a donc mis en place une avant le confinement, mais sa mise en œuvre a bien eu lieu au
formule qu’elle espère être gagnante : « Je m’entretiens avec début du mois de mai. Le secrétariat général est désormais orga-
les directeurs juridiques chaque semaine et, charge à eux, de nisé autour de trois pôles : Immobilier, dirigé par Julien Nataf
faire passer les messages stratégiques au sein de leurs équipes. et Carmen De Pablo, directeurs juridiques M&A et immobilier ;
Chacun est responsable du lien avec son pôle et des réunions Compliance/Corporate, piloté par Sylvain Metz ; et
sont organisées à échéances régulières par visioconférence Documentation digitale & numérique et
pour partager l’information ». Archives, mené par Sonia Lieutier.
Ils siègent tous les quatre au
LIBÉRER LA PAROLE comité de direction. « C’est
un peu comme un fonc-
Au sein du groupe L’Oréal, l’organisation est assez simi- tionnement de cabinet
laire. Yannick Chalmé, le directeur juridique groupe, révèle : d’avocats, témoigne-t-il.
« L’équipe n’a jamais été aussi proche que pendant cette période Les référents répartissent
de confinement. Nous avons organisé des réunions, par webi- les dossiers au sein de
nar, soit hebdomadaires avec l’ensemble des équipes en France leurs équipes et veillent à
(juristes et non juristes), ou toutes les trois semaines avec les assurer une parfaite agi-
équipes internationales (basées en Asie, Amériques, Europe, lité du service, une vision
Afrique, Moyen-Orient), que nous avons surnommées « les
pauses café juridiques ». Elles permettaient de discuter, d’échan-
ger et de faire passer les informations stratégiques et de mainte-
nir un lien convivial entre tous. Chaque responsable en France et
à l’étranger organisait aussi, de la même façon, l’animation et le
partage plus spécifique à son équipe selon les périmètres et ter- GE
S
OR
SF
ritoires. Ces rendez-vous ont rencontré un intérêt tel qu’ils vont OIN
DE
UD
se poursuivre à la demande des équipes au-delà de la période de ©A
confinement, de façon plus espacée ».
Selon lui, ces webinars ont en outre permis de mettre un terme à
un certain cérémonial lors des réunions. La parole s’est libérée,
tout le monde a pu exprimer son point de vue, le lien a été plus
facile, plus direct. Frédéric Vern
Olivier Chaduteau, fondateur de Day One, vient pour sa part
de mener une enquête auprès d’une cinquantaine de directeurs
juridiques d’entreprises du SBF 1204. Et il a perçu une nouvelle
5
LJA MAGAZINE - juillet 2020
É C L A I R AG E
transverse et une appréhension large des problématiques par prochains mois étant incertains, tant d’un point de vue sanitaire
les juristes ». De cette crise sanitaire, le secrétaire général veut qu’économique, elle considère que « le directeur juridique va
retenir un élément essentiel : l’agilité des équipes. « Nous avons devoir être attentif à ce que les équipes attendent de lui : donner
rapidement créé, au sein du secrétariat général, une cellule de un cap, mais aussi veiller au bien-être de ses juristes ». Olivier
crise qui regroupait les chefs de pôle juridique, des juristes spé- Chaduteau partage cette opinion : « le directeur juridique aura
cialisés sur certaines questions techniques comme les baux, le encore plus de leadership. Il devra embarquer l’équipe et être
directeur des assurances, une personne en charge du corporate clair sur ce qu’il attend de chacun, sur chaque tâche et pour
non boursier, une autre en charge du corporate boursier et le chaque objectif ».
DPO. Le traitement de chaque problématique spécifique était
examiné avec les yeux de tous les spécialistes et cette transver- UN LEVIER
salité des approches nous a permis d’être plus réactifs et de faire POUR MIEUX REBONDIR
tomber certaines barrières ». Et il compte bien œuvrer pour
maintenir cette nouvelle façon de réfléchir ensemble, de penser Catherine Rose, directrice de la communication corporate juri-
globalement. dique & financier du groupe L’Oréal, témoigne à son tour :
« Face à une situation d’urgence, les barrières entre les dépar-
PLUS DE LEADERSHIP POUR tements se sont affaissées pour laisser place à un esprit de par-
LE DIRECTEUR JURIDIQUE tage, à une transversalité inédite. Tout le monde œuvrant dans
le même sens, avec célérité et dans un esprit de solidarité ». Et
Yannick Chalmé a, lui aussi, l’espoir que cette approche per- Yannick Chalmé d’approuver : « Le vecteur juridique est fon-
dure et le groupe travaillerait depuis déjà plusieurs années pour damental pour le développement de nos métiers opérationnels.
réduire les diverses strates hiérarchiques. Le confinement a sans Notre département doit agir en joint-venture avec les opération-
doute permis d’accélérer le processus. « Le télétravail va-t-il nels dans le même objectif : créer des produits et les vendre ».
permettre de démystifier la place du Post-Covid, la direction juridique du groupe a d’ailleurs décidé
directeur juridique ? Va-t-il faci- d’accélérer sa révolution digitale : mise en place systématique
liter son accessibilité et donc au plan mondial de la signature électronique, automatisation et
simplifier le fonctionne- standardisation de certains contrats non stratégiques, création de
ment de la direction ? », bases de contrats dans lesquels les opérationnels pourront aller
s’interroge-t-il. Laetitia piocher pour aller plus vite, avec une plus grande autonomie,
Menasé estime que « le dans un mode plus coopératif, nouveaux outils de communica-
leadership du direc- tion, etc. Au sein du groupe Canal +, les démarches sont assez
teur juridique a évo- similaires et l’ambition d’accélérer la digitalisation de certains
lué durant cette crise contrats est notable, tout comme la volonté de mieux partager la
sanitaire. Son rôle a documentation entre les équipes. « L’un des grands gagnants du
été avant tout de fédé- Covid-19, c’est bien le digital, reconnaît Olivier Chaduteau. La
rer les équipes ». Les crise a été un formidable accélérateur de la conduite du chan-
gement et elle a démontré l’utilité de l’outil numérique tout en
levant les freins qui perduraient au sein de certaines directions
juridiques ».
L’AVÈNEMENT D’UNE AUTRE FAÇON
DE TRAVAILLER
Durant ces quelques semaines d’urgence, le juridique s’est posi-
tionné comme un levier pour sortir de la crise autrement, pour
permettre à l’entreprise de mieux rebondir, d’être plus efficace.
Et pourquoi ne pas surfer sur la vague ? Comment se réorganiser
pour conserver cette efficience ? Pour Eric Gardner de Béville,
recruteur et consultant international, le déconfinement offre
une occasion unique pour mettre en place une nouvelle organi-
Laetitia Menasé sation plus performante et économe de la direction juridique,
par l’avènement de la fonction de legal operation officer. Elle
a pour rôle de « mettre en parfaite adéquation les services des
exécutants - les juristes - avec les attentes des bénéficiaires - les
6
LJA MAGAZINE - juillet 2020
É C L A I R AG E
commerciaux, fiscalistes, personnes des RH, et autres clients souvent passionnantes, avec un entrain certain », se félicite le
internes ». Selon lui, « elle maximise l’efficience de la direction secrétaire général.
juridique par une optimisation du personnel, des consultations et Poursuivant cette réflexion, Christophe Roquilly, directeur
avis légaux, et de la technologie appliquée au droit en entreprise, du LegalEdhec Research Centre, a proposé à chaque service
tout en minimisant les risques, les budgets et les experts par une juridique de s’interroger sur sa raison d’être. « Tenant compte
meilleure rationalisation de leur choix, utilisation et rémunéra- de l’entreprise qu’il est censé servir, comment incarne-t-il sa
tion5 ». Olivier Chaduteau le confirme, nombre d’entreprises ont vision et son ambition en se définissant d’abord par ce qu’il est,
déjà mis en place cette fonction depuis une quinzaine d’années. avant de savoir ce qu’il doit faire. Cette raison d’être constitue
Tel est par exemple le cas dans les grandes banques françaises, le socle de sa stratégie devant le conduire à des actions dont les
mais également chez Engie, EDF, Ubisoft, Ipsen, Channel ou objectifs sont mesurables8 ». Laetitia Menasé se dit intéressée
encore Atos. « La crise sanitaire va accélérer le déploiement de par cette approche qui permet de valoriser le travail quotidien
la fonction car l’ensemble des services vont chercher à optimi- des juristes. Une piste à creuser pour la direction juridique de
ser leurs coûts, à réfléchir sur leurs effectifs et à considérer leur demain ? ■
département comme une véritable business unit. Le juridique n’y
1. Rappelons notamment l’ouvrage d’Olivier Chaduteau qui prévoyait, en 2014, « un changement de
échappera pas et le legal operation officer en sera le chef de pro-
paradigme du droit dans l’économie » in La direction juridique de demain. Éditions Lextenso. 2014.
jet », explique-t-il. 2. Cf. notre article Directeur juridique, le business partner est devenu
influenceur dans le magazine LJA n°62 d’octobre 2019.
3. Cf. notre article Les directions juridiques en première ligne face
DE NOUVELLES PROBLÉMATIQUES à la crise dans le magazine LJA n°66 d’avril 2020.
4. Intitulée Retours d’expériences du Covid-19, sa parution est prévue pour juillet 2020.
À TRAITER 5. Déconfinement et juridique opérationnel, par Eric Gardner
de Béville, publié sur le site LJA le 18 mai 2020
6. Article publié dans la lettre Inspiration(s) by Business & Legal Forum, le 14 mai 2020
Le droit comme accélérateur de la sortie de crise6, c’est sur 7. La résolution a finalement été rejetée.
cette question que Marc Mossé, président de l’AFJE et direc- 8. Article publié dans la lettre Inspiration(s) by Business & Legal Forum, le 14 mai 2020
teur juridique et des affaires publiques de Microsoft Europe,
s’est récemment interrogé. « Dans des sociétés en quête de
confiance, les juristes au service du droit et de l’intérêt général
peuvent être des acteurs du changement, des passeurs d’ave-
nir », écrit-il en appelant à « une véritable politique de déve-
loppement du droit, tant au niveau national qu’européen ». Il
vise par exemple la mobilisation des juristes pour rendre pos-
sible le green deal. Car cette crise a également fait ressortir le
traitement des questions écologiques qui étaient traitées jusqu’à
présent sur le coin de la table. Et, encore une fois, les juristes
sont en première ligne pour les appréhender. En témoigne par
exemple la résolution déposée mi-avril par une coalition de
onze investisseurs demandant à Total de modifier ses statuts
pour intégrer dans son rapport de gestion des informations
concernant les actions que le groupe entend mener pour respec-
ter les Accords de Paris. Le pétrolier a inscrit cette résolution à
l’ordre du jour de son Assemblée générale tout en émettant de
doutes sur la légalité de l’initiative des actionnaires7. On sent
donc que la direction juridique a eu un rôle important à jouer
dans le traitement de cette problématique, à la frontière des
sujets de gouvernance et d’environnement.
Les questions environnementales sont également au cœur des
priorités du groupe Gecina et les juristes interviennent régu-
lièrement sur le sujet. L’entreprise vient d’ailleurs de créer un
comité RSE pour aborder l’ensemble des questions sociétales
et environnementales. Elle a également structuré une fonda-
tion dédiée à la protection de l’environnement, au soutien de
toutes les formes de handicap, à la préservation du patrimoine Yannick Chalmé
et à l’accès au logement pour le plus grand nombre. « Tous les
juristes prêtent main forte et acceptent de sortir des sentiers
battus pour aborder de nouvelles problématiques juridiques,
7
LJA MAGAZINE - juillet 2020
É C L A I R AG E
Par Florence Henriet
© SERGEY NIVENS
Y’aura-t-il un nouveau managing
partner dans le monde d’après ?
Le premier jour de la nouvelle vie des managing partners dans le monde
d’après est-il enfin arrivé ? Vont-ils devoir se réinventer à l’aune
des changements annoncés de longue date mais accélérés par
la crise du Covid-19 ?
L
a crise sanitaire et ses conséquences sociales, sociétales et éco- Au sein des grandes banques d’affaires, l’organisation est plus
nomiques pourraient modifier en profondeur le fonctionnement pyramidale. Les dirigeants se focalisent sur les attentes de leurs
des cabinets d’avocats. Dans ce nouveau contexte, quel sera le clients, ce qui leur confère une vision et donc un vrai leadership.
rôle des managing partners (MP) ? Le choc du Covid-19 pourrait être Être à l’écoute du client et du marché ne se limite pas à factu-
l’agent accélérateur d’un management à réinventer sur de nouvelles rer et à rester dans l’opérationnel. Les directions juridiques ont
bases. Mais le sujet est sensible. La preuve : certains managing quant à elles, désormais mis à leur tête des leaders auxquels on ne
partners ont accepté de nous parler mais uniquement en off. demande pas d’être des experts d’un droit particulier. Ils doivent
avoir une vue d’ensemble, être à la pointe de la géopolitique, de
LÉGITIMITÉ DU MANAGING PARTNER : la digitalisation, des changements dans le monde. « La légitimité
MANAGER OU PERFORMER du pouvoir réside dans la relation clients à haut niveau de l’en-
treprise. Quand les experts parlent aux experts, ils ne sont pas
L’organisation d’un cabinet d’avocats est particulière. Et celui en contact avec les réels dirigeants », précise Olivier Chaduteau,
qui en est le meneur a une position parfois compliquée. « La associé-fondateur, Day One. Toutefois le directeur juridique
légitimité se mesure encore souvent à l’aune du chiffre d’affaires bénéficie d’un CDI. Ce n’est pas le cas pour le dirigeant d’un
généré dans un cabinet. Est-ce le bon critère ? Sans doute pas. cabinet d’avocats, même si l’on peut considérer qu’une sorte de
Mais celui qui facture peu ne sera pas pour autant un meilleur CDD lui est confié par ses associés. Dans la grande majorité des
manager », indique Patrick Tardivy, office leader d’Orrick. « Les cas, il est élu ou nommé pour un nombre d’années déterminé
tops performers ne deviennent pas forcément des top managers. dans les règlements internes. Il est tributaire des changements de
Mais la performance de l’avocat confère toujours une autorité gouvernance, les reconductions de mandats peuvent être limitées.
accrue au manager », ajoute Mathieu Remy, son homologue chez Ce rôle lui donne tout de même une plus grande visibilité sur le
Clifford Chance. marché, en tant qu’avocat, que celle de ses partenaires. Mais le
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salut n’est que temporaire et il garde à l’esprit le jour où il rede- large consensus et les autres. C’est le secret de l’efficacité. Il faut
viendra un associé parmi d’autres. « Le MP de demain saura faire convaincre plus que contraindre », explique Pierre-Sébastien
évaluer sa plus-value. La valeur induite d’un bon management, Thill, président du directoire de CMS Francis Lefebvre Avocats
la reconnaissance de son cabinet au sein de son réseau et sur et Executive Chairman de CMS. « Passer à un management trop
son marché sont générateurs de business. Le MP doit assumer un vertical pour prendre des décisions plus rapidement peut géné-
rôle qui navigue entre l’institutionnel, le stratège et le VRP. Il doit rer des frustrations et une absence d’adhésion, ajoute Mathieu
également garder un certain volant de business pour ne pas se Remy. Le gain de temps ? On le retrouvera dans la mise en œuvre
couper des réalités et des contraintes du métier. L’enjeu, c’est de des décisions acceptées par le plus grand nombre ».
trouver le juste équilibre », reconnaît Rémy Blain, MP de BCLP. Quand Dominic Jensen, avocat associé du cabinet Librato
Certains admettent qu’il devient de plus en plus délicat de ne pas Avocats, accompagne des cabinets sur les sujets de gouvernance,
être MP à plein temps. Le type de gouvernance rend compliquée il recommande la création d’un comité exécutif avec l’attribu-
l’acceptabilité d’une réelle professionnalisation de ce métier qui tion de vrais pouvoirs. Il explique : « C’est en donnant de vrais
déboucherait sur un rôle entièrement détaché de l’opérationnel. Si mandats à une équipe dirigeante et en valorisant les fonctions
certains admettent d’un côté la nécessité de se consacrer pleine- supports, qui devraient à cette occasion changer de nom, que
ment à ces fonctions, ils craignent aussi que la « professionnali- le cabinet pourra se comparer à une véritable entreprise. » La
sation » ne les détache de l’opérationnel et ne donne d’eux une crise du Covid-19 pourrait-elle accélérer ce mouvement ? Mais
image de « super administratifs » plutôt que de « leaders ». « Je Patrick Vignaud, cofondateur de B-Harmonist, expert en culture
suis une associée comme les autres la moitié de la journée et MP et cohérence d’entreprise, tempère : « L’obstacle numéro un dans
l’autre moitié. Je peux me le permettre car je m’appuie sur une l’évolution de cette profession est le triptyque : système de rému-
équipe exceptionnelle », précise Mahasti Razavi, MP d’August nération, égo des associés et règles de gouvernance (décisions
Debouzy. très collégiales, de moins en moins de fondateurs charismatiques
Dans d’autres entreprises de services, l’organisation peut être plus qui fédèrent les troupes, etc.) ».
verticale car le niveau de délégation est plus important. L’avocat,
même star, reste très près de l’opérationnel avec moins d’effets de DEMAIN : LE CHAMP DES POSSIBLES
leviers. ENTRE STRUCTURE ET SOUPLESSE
UNE GOUVERNANCE PLUS AGILE Patrick Vignaud poursuit : « La crise joue un rôle d’accélérateur
PARCE QUE PLUS VERTICALE ? dans la modification de l’écosystème (révolution digitale, quête
de sens et d’équilibre de la nouvelle génération, inter profes-
Le MP consacre beaucoup de temps à la recherche du consensus sionnalité, nouvelles attentes des entrepreneurs) et l’écart va se
entre les associés. Cette recherche du compromis peut entraver creuser entre les MP modernes et les MP dinosaures. » Le lea-
l’agilité de la prise de décision au sein du cabinet. Or, de fait, pen- dership et la capacité à décider sont essentiels pour une génération
dant cette période de crise, beaucoup ont dû prendre des décisions de jeunes avocats qui est en quête de nouvelles perspectives. Elle
dans l’urgence en consultant moins largement des associés. « S’il a également besoin de nouveaux modes de travail plus flexibles.
faut toujours s’assurer d’un certain consensus, il faut aller plus La crise confirme toutes ces tendances. « Il va falloir beaucoup
vite. Être à la recherche permanente de l’accord de tous peut être plus travailler autour du sens de la raison d’être et du déve-
un frein à la mise en œuvre de la stratégie. Issu d’une famille de loppement durable. Le MP doit se projeter dans les tendances
militaires, pendant cette crise, j’ai retrouvé un peu de mon ADN. sociétales, c’est une très forte attente chez nos jeunes », note
On nous a choisi pour tenir ce rôle, cela implique parfois de pas- Pierre-Sébastien Thill.
ser au-dessus de certaines réticences », souligne Rémy Blain. Mahasti Razavi tient néanmoins à garder la tête froide : « Je suis
Patrick Tardivy s’interroge d’ailleurs « sur la bonne méthode convaincue que décider quoique ce soit maintenant c’est trop tôt.
pour prendre les décisions demain. Les processus plus agiles, On ne décide pas en émotion. Prendre des bonnes décisions, c’est
parce que plus directifs, pendant la crise ont été très bien reçus. d’abord prendre le recul nécessaire pour développer un consen-
Agir par cercles concentriques plus restreints, en veillant à ce que sus intelligent. C’est le champ des possibles entre structure et sou-
des sceptiques soient toujours inclus dans ces derniers, pourrait plesse ». Et Olivier Chaduteau enfonce le clou en s’interrogeant :
être une piste ». « Le marché du top 100 des cabinets d’avocats d’affaires a dou-
Selon certains, la consultation - exercice plus pédagogique que blé entre 2003 et 2017. Pourquoi changer de gouvernance ? ».
décisionnel – a souvent permis d’éviter les frustrations, pour « Nous sommes des enfants gâtés et la bonne santé de nos cabi-
arriver finalement au même résultat. Pendant la crise, les rela- nets nous conforte dans une tendance au conservatisme », recon-
tions entre MP et associés se sont transformées, l’urgence ayant naît aussi Pierre-Sébastien Thill. Force est en effet de constater
commandé que le gain de temps et l’efficacité prenne le pas sur que l’on agite le chiffon rouge des profonds changements de la
la sacro-sainte collégialité. « Il faut savoir placer le curseur au profession de MP depuis déjà plusieurs années, sans qu’elle ne
bon endroit entre les décisions essentielles qui demandent un connaisse de réelles évolutions. ■
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Par Anne Portmann
Comment la crise sanitaire
a-t-elle accéléré la
transformation des cabinets ?
La crise sanitaire a révélé l’urgence des mutations à accomplir dans
les cabinets pour mieux répondre aux nouvelles demandes des clients.
Rémunération, facturation, nouvelle philosophie d’exercice, nombre de
cabinets ont saisi les opportunités offertes par le post-Covid pour se
réinventer. Reportage.
«L
es cabinets d’avocats n’ont pas changé de voire même davantage. « Les collaborateurs au garde-à-
business model depuis un siècle. Ils utilisent vous pour les réunions d’agenda le lundi à 9 heures, c’est
toujours le Cravath system créé au début du fini, et certains salariés vont aussi vouloir travailler sous
XXe siècle », introduit Olivier Chaduteau, fondateur du cabi- cette formule », prédit Philippe Glaser, associé du cabi-
net de Conseil Day One, qui a organisé un webinar sur la net Taylor Wessing. Il relève au demeurant que chez beau-
question le 19 juin dernier. La crise du Covid-19 a, selon coup de clients, il en est de même, ce qui rend sans doute
lui, accentué la remise en cause de ce modèle, qui semble la chose plus facile à accepter. Au sein du cabinet Franklin,
aujourd’hui dépassé. Anna-Christina Chaves, associée au le télétravail était une exception, même chez les avocats.
sein du cabinet Stehlin le reconnaît volontiers : « Cette crise « La culture du cabinet était en présentiel, comme on dit
a secoué les idées reçues et elle a contribué à accélérer un aujourd’hui, observe Jérôme Michel, associé de la struc-
mouvement déjà entamé, mais pour lequel beaucoup étaient ture. Pendant la crise, nous nous sommes rendus compte
dans le déni ». que cela fonctionnait. Désormais, il n’est pas exclu de pen-
ser au travail à distance, dans une mesure raisonnable ».
TRAVAIL À DISTANCE Chez KPMG Avocats, on réfléchit déjà à modifier l’ac-
POUR TOUS cord sur le travail à distance pour l’autoriser probable-
ment deux jours par semaine. « Nous avons aussi beaucoup
L’introduction forcée du télé- de demandes d’avocats actuellement basés à Paris, qui
travail pendant le confinement souhaitent pouvoir être basés dans un de nos bureaux situé
a d’abord fait sauter certains en région, correspondant parfois à leur région d’origine »,
préjugés. Et si dans quelques confie Mustapha Oussedrat, qui ne voit aucune raison de
cabinets, il existait une tolé- refuser cette modalité d’exercice.
rance pour le travail à distance Mais tous les avocats n’ont pas encore sauté le pas. José
des avocats, souvent en Desfilis, du cabinet éponyme, avertit en effet : « Ce n’est
déplacement, nombre pas la même chose de parler à quelqu’un en visio et en
d’associés ont face à face ». Jérôme Bersay est d’accord et insiste sur le
désormais pris fait qu’il reste important de se voir. « La cross synergie est
conscience de plus simple en physique et les échanges d’e-mails peuvent
ce que les sala- parfois créer des quiproquos. Je ne suis pas favorable au
riés affectés aux télétravail à 100 % ».
fonctions sup-
port pouvaient REPENSER L’ALLOCATION DES RESSOURCES
être aussi per-
formants de « Le Covid-19 a été le meilleur des DSI, car il a poussé les
Emmanuel Gaillard chez eux, cabinets à la digitalisation », lance Anna-Christina Chaves.
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« Cette crise a eu l’avantage de permettre de nous rendre d’audience en attendant mon dossier, je pouvais m’occuper
compte que nos technologies de gestion électronique de à autre chose », souligne pour sa part José Desfilis
documents fonctionnaient parfaitement, et chez nos clients
également » dit Jérôme Bersay. Le cabinet a d’ailleurs closé LES DOSSIERS POST-CRISE
l’acquisition par le groupe allemand Global Savings Group
de la société française IGraal auprès de M6, le 20 mars, dans Très rapidement sollicités sur les mesures gouvernemen-
les premiers jours du confinement. Un closing réalisé par tales liées à la crise sanitaire, les avocats cherchent déjà à
écrans interposés, via une vidéo-conférence couplée à un anticiper les nouveaux besoins des entreprises. Le cabinet
système de signature électronique. Dans la plupart des cabi- Bersay, conscient de ce que les clients seront d’abord absor-
nets, la crise a été l’occasion de déployer la signature élec- bés par les questions relatives à la survie de leurs entreprises
tronique avec des clés sécurisées auprès des collaborateurs. à court terme, a conclu un partenariat avec Bureau Veritas
La question des ressources allouées aux locaux a également (audits techniques couplés aux audits juridiques et fiscaux)
fait l’objet de réflexions. Est-il encore utile de conserver et constate un développement des activités contra-cycliques
des locaux coûteux, avec de spacieuses salles de réunions, (retructuring, licenciements, contentieux), mais également
dans des quartiers huppés à l’heure du travail à distance ? droit public, avec l’omniprésence de l’État et des collecti-
« Le sens du vent est la réduction de la taille des locaux. vités territoriales dans l’économie. Les associés de KPMG
Des équipes nous rejoindront bientôt et nous attendons Avocats estiment que les préoccupations premières des
que l’équipe soit au complet. Nous aborderons alors la clients seront de gérer et de restaurer au mieux leur tréso-
question tous ensemble » révèle Jérôme Bersay. Au cabi- rerie. Les différentes aides au financement et la sécurisation
net Stehlin, on s’était bien rendu compte, depuis une paire des positions prises pendant la crise seront le premier set
d’années, qu’il y avait de moins en moins de réunions phy- de mesures. Beaucoup considèrent aussi qu’avec le soutien
siques dans les locaux. « Au mois de décembre dernier, de l’État et des collectivités locales à l’économie, le droit
le propriétaire a résilié le bail de deux grandes salles de public des affaires va faire son grand retour. KPMG Avocats
réunion au rez-de-chaussée et nous avons décidé de ne pas cherche d’ailleurs à recruter une équipe en la matière. « Pas
le renouveler » raconte Anna-Christina Chaves qui indique forcément à Paris », glisse-t-on. « Il y aura des opportunités
que les ressources économisées ont été redéployées sur les de développement dans les territoires, et les collectivités
outils numériques. « En cas de besoin, nous pouvons louer locales vont sans doute prendre davantage de participa-
une salle », complète son associé Marc Stehlin. Chez Taylor tions dans les entreprises pour soutenir l’économie locale »,
Wessing, au Royaume-Uni, une partie du support a quitté le pense Marc Stehlin qui élabore une offre de service droit
centre de la capitale pour s’installer près de centres d’ex- public/droit privé en ce sens, en partenariat avec un cabinet
cellence. À Paris, le prix des loyers avait déjà incité à réflé- de droit public et un cabinet de conseil qui
chir au choix des prochains locaux, qui interviendra d’ici l’aidera dans son positionnement.
deux ans. « Les moulures et les grands bureaux pour une D’autres ne croient pas à cette ten-
seule personne, ce n’est plus possible », confie Philippe dance d’un renouveau du droit
Glaser qui parle de modularité. Même le jeune cabinet public des affaires. « Il y a trop de
KPMG Avocats, pourtant en croissance d’effectifs continue, concurrence et travailler avec les
a décidé de ne plus ajouter de m2 en région parisienne, mais collectivités locales, ce n’est pas
d’axer la croissance sur les régions. rentable », pense Jérôme Michel
Certains cabinets veulent aménager davantage d’espaces de Franklin. Emmanuel Gaillard
collectifs pour leurs membres afin de faire perdurer cet n’est pas non plus convaincu par
esprit de partage qui existait, de manière paradoxale, pen- un éventuel retour de l’État. « Il y
dant le confinement. « Il n’est pas sûr que certaines salles aura beaucoup de contentieux autour
de réunion soient équipées de tables de ping-pong », tem- de la notion de force majeure et à cet
père cependant Jérôme Michel avec humour. égard, les droits qui connaissent la
« La crise a été un catalyseur de la réflexion sur les espaces théorie de l’imprévision seront
de travail » reconnaît Emmanuel Gaillard du cabinet avantagés », analyse-t-il
Shearman & Sterling. L’associé, spécialisé en arbitrage cependant.
international, espère aussi que cette crise mondiale sera
l’occasion de pérenniser les audiences virtuelles devant cer-
taines instances. « Le coût de l’arbitrage en sera réduit »,
note-t-il. Et ce n’est pas qu’une question de distance. « J’ai
assisté à une audience du tribunal de commerce depuis
mon bureau, cela m’a évité l’attente inutile dans la salle Jérôme Bersay
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