LE NOUVEL HORIZON DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
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LE NOUVEL
HORIZON
DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALEPejman Gohari
Nouamane Cherkaoui
Jean Barrère
LE NOUVEL
HORIZON
DE LA
TRANSFORMATION
DIGITALE 9 piliers
pour développer
une stratégie
data-drivenCouverture : Studio Dunod
Mise en page : PCA
© Dunod, 2022
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-083078-7
Pour protéger les concepts et les schémas développés dans le livre
par les auteurs, un dépôt de brevet a été effectué auprès de l’INPI
pour valoir ce que de droit.
Pejman Gohari - Nouamane Cherkaoui - Jean Barrère
p001-200_9782100830787.indd 4 07/12/2021 16:27SOMMAIRE
INTRODUCTION 9
DIAGNOSTIC #1
Pourquoi devenir data-driven
est une urgence 15
Nouveaux rapports de force
et nationalisme technologique 18
L’accélération du capitalisme numérique 21
La mutation des comportements ou quand
PARTIE 1 Narcisse se digitalise 24
La permanence des crises
ENJEUX ET dans un monde incertain 25
PATHOLOGIES DES DIAGNOSTIC #2
TRANSFORMATIONS Les pathologies de la transformation
La transformation digitale,
27
DATA-DRIVEN c’est changer deux fois 29
Un révélateur des pathologies
de la transformation 31
Ce qui bloque : les barrières structurelles 32
Ce qui exaspère : les barrières d’ordre
organisationnel 34
Ce qui aveugle : les barrières
comportementales 37PILIER #1
Une culture d’entreprise mise en récit 45
Des valeurs et principes d’or non négociables 47
Culture data, la quête du Graal 49
PILIER #2
Des makers aux commandes 51
Makers iconiques du secteur numérique 54
Des makers partout 55
PILIER #3
Des talents sur les épaules des géants 57
Des talents au mindset data 59
La gestion de la diversité comme source
de valeur 59
Une gestion des talents favorisant la rétention 61
PARTIE 2
PILIER #4
Une stratégie tournée vers l’innovation 63
LES 9 PILIERS
De l’art d’améliorer, d’anticiper et de disrupter 65 DES ORGANISATIONS
L’innovation, meilleure alliée des entreprises
traditionnelles 68 DATA-DRIVEN
PILIER #5
Le capital en données,
principal facteur de croissance 71
Un actif essentiel gouverné et sécurisé 73
Un actif stratégique partagé et monétisé 74
PILIER #6
L’obsession du client 77
Modèle relationnel et approche expérientielle 79
L’A/B testing pour améliorer l’expérience
en continu 81
L’exploitation des données comportementales 83PILIER #7
Des prises de décision éclairées
par la data et l’IA 85
Trois types de modèle de décision 87
Les quatre types d’intelligence artificielle 88
PILIER #8
La technologie comme catalyseur
de la valeur 91
Un système d’information exponentiel 93
Cybersécurité, l’enjeu de la confiance 95
PILIER #9
Vélocité, au-delà de l’agilité
et de la résilience 97
Du time to market au speed to market 99
La vélocité de transformation 100
La simplification à l’extrême 101
PHASE #1
Incarner et fédérer
PARTIE 3 (culture, makers, talents) 105
Favoriser l’adoption de comportements
LA TRANSFORMATION et pratiques essentiels à la transformation 108
EN ACTION(S)
Faire émerger des makers capables de mener
à bien votre transformation 113
Aligner votre promesse employeur
et vos pratiques sur l’accélération du monde 117PHASE #2
Décider et agir (innovation, centricité
client, data et IA) 127
Déployer une stratégie orientée vers l’innovation
digitale 131
Recentrer vos efforts sur la création de valeur
pour vos clients, vos partenaires
et votre écosystème 139
Sécuriser, piloter et valoriser votre capital
informationnel 145
PHASE #3
Transformer de manière itérative
(technologies, décision, vélocité) 159
Déployer une architecture IT urbanisée,
ouverte, évolutive et résiliente 162
Mettre le potentiel des solutions analytiques
et de l’Intelligence Artificielle au cœur
de vos processus de décision 169
Rendre votre organisation véloce en conjuguant
agilité, simplification et confiance 174
ET APRÈS ? 181
GLOSSAIRE TECHNIQUE 185
INDEX DES ENTREPRISES 191
BIBLIOGRAPHIE 193
REMERCIEMENTS 1979
INTRODUCTION
INTRoDUCTIoN
Pourquoi écrire encore sur la transformation digitale, la data et l’intelligence artifi-
cielle ? Tout n’a-t-il pas été déjà dit, écrit, filmé, twitté, posté, webcasté, partagé, relayé,
liké et même théorisé ? Et pourtant… retour au réel, celui des organisations. Avec le
nez dans le guidon et le court terme pour horizon. Résultat : en matière de transfor-
mation par la data, de bascule vers le digital, d’innovation avec l’IA, le constat est sans
appel : transformation 0, statu quo 1. Les auteurs de ce livre le savent bien, eux qui
sont en première ligne pour opérer la transformation systémique des organisations.
Quelles sont les pathologies chroniques qui empêchent la transformation d’advenir ?
Le dire n’est pas le faire, et la puissance performative de la théorie digitale s’arrête
en général à son nombre de followers. Remisez au placard ces sémillants pitcheurs
TedX, oubliez ces retours d’expérience lisses et sans saveur, zappez les grilles
d’analyse sans fin, haro sur ce flux de communication insensé ! Aucun savoir, aucune
connaissance, aucune pratique à en espérer. Certes notre mémoire n’est pas encore
celle d’un poisson rouge, mais elle est loin des capacités de celle de Mnémosyne,
déesse de la mémoire vénérée par les Grecs ! Le dire n’est pas le faire, et le faire,
c’est d’abord poser la question du « pouvoir faire » : la transformation n’est pas une
somme de briques à agencer, mais bien un système en interaction. Il faut apprendre
à penser et agir comme Tesla ou Amazon, et comprendre les lames de fond politico-
économiques dans lesquelles ces mutations s’inscrivent : accélération perpétuelle,
technologies exponentielles, innovation darwinienne, constitution d’oligopoles,
souveraineté numérique et concurrence entre États, monnaies virtuelles, économie
de l’attention, individualisme, incertitude et permanence des crises.
Quel est l’ADN des organisations qui ont su s’inventer, s’adapter, muter, se métamor-
phoser, jusqu’à impulser la cadence de l’économie numérique ? De quels instruments
de navigation se doter pour garder le cap à la fois de l’urgence et du long terme ?
Quel est l’impact de l’IA sur la stratégie, les opérations, la concurrence ? Comment
repenser la place du client ? Comment conjuguer révolution des comportements
avec révolution par la technologie ? Répondre à ces questions démarre par une
suggestion : retomber en enfance. Les yeux frais, ouverts au monde tel qu’il va, nos
biais cognitifs en pause, retrouvons notre capacité d’étonnement. Voici la partition
pour une nouvelle musique !
Premier roulement de tambour, le soutien à l’innovation. Plus précisément, un
contexte politico-socio-culturel avec des structures étatiques qui soutiennent
massivement l’innovation technologique par le jeu de la commande publique, par
le truchement des fonds d’investissement, par une multitude de dispositifs pour
stimuler la recherche et le développement d’applications industrielles. À l’ère du10
capitalisme numérique, quelle place pour l’Europe ? Les lois de protection des
LE NoUvEL hoRIZoN DE LA TRANSFoRmATIoN DIgITALE
données ne constituent-elles pas un frein puissant à l’innovation, voire de manière
plus insidieuse, un alibi pour justifier un immobilisme anachronique ? Les géants de
la Silicon Valley n’ont-ils pas, dans leur jeunesse, été biberonnés à la commande
publique américaine ? Leurs pendants asiatiques, les BATX1, qui relèvent d’abord
de l’art de la copie chinoise, n’ont-ils pas été abondamment accélérés par les fonds
publics, avant d’être férocement repris en main par le parti unique, dans un climat
de guerre froide qui ne dit pas son nom ?
Deuxième roulement de tambour, un maker. Au poste de commandement, il ne faut
pas seulement un dirigeant ou un décideur, mais un individu habité par une vision,
porté par une imagination débordante, et empreint d’une forte dose d’habileté et
de pragmatisme pour transformer le réel. Les pieds dans la glaise et la tête dans les
étoiles. Habité, dans sa capacité à produire un « story-making », par un impératif caté-
gorique kantien : « je peux parce que je dois », comme une sorte de transcendance
qui permet dans l’organisation le primat du collectif sur l’individu et le dépassement
de cette dialectique.
Troisième roulement de tambour, le capital en données. Au-delà du capital matériel
et financier, le capital en données devient le facteur primordial de la croissance des
organisations. Affirmons-le haut et fort : «la donnée, c’est comme le sang, c’est vital et il
faut que ça circule2 » pour servir un usage, améliorer une pratique, prendre une décision,
faire émerger du nouveau, gagner des parts de marché, conserver un temps d’avance.
Un avantage informationnel, c’est un avantage concurrentiel. Aussi faut-il s’employer à
sécuriser, gérer, valoriser, et pourquoi pas partager et monétiser ce patrimoine.
Quatrième roulement de tambour, le système d’information*. Si le capital de données
est le facteur de croissance des organisations, alors le système d’information est
précisément le principal levier d’accumulation de ce capital. Alors, étonnons-nous
qu’autant de dirigeants sautent sur leur chaise comme des cabris, clamant haut et
fort « intelligence artificielle ! », « digital ! », « data ! », « business intelligence ! », tout en
disposant de systèmes d’information antédiluviens et en allouant des budgets SI qui,
sans être dérisoires ni ridicules, ne sont pas à la mesure des enjeux.
Enfin, de l’humilité avant toute chose. Si pour se transformer, se réinventer, se perfec-
tionner, se dépasser, il faut aller vite, alors il faut aussi accepter les échecs. Accepter
d’avoir mal. Ne nous y trompons pas, une transformation, ça secoue l’organisation,
ses hommes, ses processus, ses systèmes. Autrement dit, si ça ne fait pas mal, c’est
que ça ne se transforme pas ! Embrasser la dialectique du changement suppose de
donner du sens au collectif et à l’individu : une signification, une direction et de la
saveur. Et puisque le vent souffle fort, il faut se donner un cap et le tenir.
1. BATX désigne les quatre géants chinois : Baidu, Alibaba, Tencent et Xiaomi. Ils sont spécialisés respecti-
vement dans les moteurs de recherche, l’e-commerce, les réseaux sociaux et les télécommunications.
2. Arnaud Caudoux, directeur-général adjoint : discours aux collaborateurs, Bpifrance, janvier 2021.
* Les termes techniques suivis d’un astérisque sont définis dans le glossaire en fin d’ouvrage.11
«REGARDE-MOI
INTRoDUCTIoN
BEAU CIEL, VRAI CIEL,
QUI CHANGE !
APRÈS TANT D’ORGUEIL,
APRÈS TANT D’ÉTRANGE
OISIVETÉ, MAIS PLEINE
DE POUVOIR,
JE M’ABANDONNE À CE BRILLANT
ESPACE […]
LE VENT SE LÈVE !… IL FAUT
TENTER DE VIVRE !3 »
Paul Valéry
3. ValÉrY P., (1933), « Le Cimetière marin », in Œuvres de Paul Valéry, Le Sagittaire, éditions du Sagittaire,
3, p. 157-163.PARTIE I
ENJEUX
ET PATHOLOGIES DES
TRANSFORMATIONS
DATA-DRIVENAu milieu de la foule, l’échine courbée, l’œil rivé à son smartphone. Dans son
entre-soi, la grande estime de soi. Au milieu d’un océan de data, son petit îlot de
sécurité cognitive, de garantie affective, de singularité toute artificielle. L’Homme
nouveau est arrivé : connecté, auto-centré, pixélisé, tout bébé hébété qu’il est dans
son désir insatiable de possession et de satisfaction immédiate.
N’est-il pas temps, comme les anciens, de lever les yeux et contempler le ciel ?
Des étoiles. Des questions. Une quête. Vient le monde et viennent les faits.
Des vertiges. Des ruptures. Vertige démographique. Rupture écologique. Vertige
géopolitique. Rupture Technologique1.
On relie et on relit : le devenir data-driven des organisations relève d’un caractère
vital. Pas d’avenir sans transformation radicale.
Or, si nombreuses ont été les tentatives, et si déceptifs les résultats. Osez le regard
dans le rétroviseur. Connaître son passé pour façonner son avenir, tel est le mantra
de tous les révolutionnaires. Nous vous invitons en bon généalogiste à identifier les
causes racines des pathologies des transformations digitales.
1. Inspiré des quatre vertiges recensés par Edouard Philippe lors de son discours prononcé pour la création
de son parti « Horizons » le 9 octobre 2021.DIAGNOSTIC #1
POURQUOI
DEVENIR
DATA-DRIVEN EST
UNE URGENCE« LE LOGICIEL DÉVORE LE MONDE » Mark Andreessen, fondateur de Netscape
17
En 2013, le philosophe et sociologue allemand Hartmut Rosa livre un essai magistral1
PoURQUoI DEvENIR DATA-DRIvEN EST UNE URgENCE
sur l’accélération technique, l’accélération des transformations sociales et l’accé-
lération du rythme de vie. L’accélération est le phénomène expérientiel majeur de
notre modernité. La vitesse devient synonyme de liberté et de multiplication des
possibles. Ce phénomène contraint les organisations à un rythme de transformation
élevé. Car le constat est sans appel, il faut désormais moins de dix ans pour qu’un
nouvel acteur d’ampleur mondiale apparaisse et vienne soit « disrupter » un marché
existant, soit en créer un nouveau. Si pour les acteurs en place, il n’est plus possible
de prévoir, au-delà de quelques années, quel sera l’état de leur marché et quels
seront leurs concurrents les plus menaçants, il est fondamental de comprendre les
composantes de cette lame de fond.
C’est d’abord une dynamique d’ordre technologique : croissance des télécom-
munications, puissance de calcul, capacité de stockage, explosion des données,
et développement de l’Intelligence Artificielle. Cette dernière revêt un caractère
absolument stratégique. Le président russe l’a formulé ainsi devant une assemblée
d’étudiants à Iaroslavl : « L’intelligence artificielle est l’avenir, non seulement pour
la Russie, mais pour toute l’humanité. Quiconque occupera la place de leader de
l’IA deviendra le maître du monde2 ». Comment définir l’IA ? Sans contour ni délimi-
tation précise : ce n’est pas un objet physique comme la machine à vapeur, ni une
énergie comme l’électricité, ni une discipline comme l’informatique. L’IA recouvre
un concept évolutif, une nouvelle manière de combiner diverses sciences et techno-
logies : mathématiques, informatique, neurosciences, télécommunications, ordina-
teurs quantiques, etc. On prête à l’IA toutes sortes de pouvoirs quasi miraculeux
comme : automatiser les processus complexes, identifier les tendances latentes dans
un secteur particulier grâce à l’exploitation des données historiques, modéliser des
données prédictives de façon à rendre plus rapides et plus sûrs les processus de
prise de décision, etc. Les modèles d’IA ont besoin de données et – cela tombe
à point – nous en produisons en quantités exponentielles : en 2020, avec la crise
sanitaire et le recours massif au télétravail, 64,2 zettaoctets de données ont été
créés à l’échelle mondiale. Avec la démocratisation croissante des objets connectés
et l’avènement de la technologie 5G*, un seuil astronomique des 2 000 zettaoctets
devrait être franchi à l’horizon 20353 (environ 2 500 fois le nombre de grains de
sable estimé sur l’ensemble des plages de la planète !).
Intelligence artificielle, ordinateurs quantiques, nanotechnologies, monnaies vir-
tuelles : l’innovation et la vitesse de transformation des entreprises se jouent désor-
mais sur la toile de fond d’un nouveau rapport de force entre les États, dont les
rivalités se déplacent sur le plan du nationalisme technologique, après une période
de globalisation échevelée.
1. RoSa H., Accélération. Une critique sociale du temps, La Découverte, 2013.
2. PouTine V., président de la Fédération de Russie, 4 septembre 2017.
3. Rapport de Statista « Digital Economy Compass 2019 », 2019.Vous pouvez aussi lire
