Les prestataires de services de l'emploi en Suisse 2018 - Comment fonctionnent-ils. Que font-ils. Comment voient-ils leur avenir - Swissstaffing
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Les prestataires de services de l’emploi en Suisse 2018 Comment fonctionnent-ils. Que font-ils. Comment voient-ils leur avenir.
Méthodologie Table des matières
À la demande de swissstaffing, l’institut de sondage gfs-zürich a invité
308 administrateurs de services de l’emploi à participer à une enquête
Synthèse 3
combinée en ligne et par téléphone. L’enquête, réalisée à l’automne
2017, a obtenu la participation de 129 administrateurs. Le taux de par-
ticipation s’est établi à 42%, un résultat satisfaisant pour une enquête 1. Portrait-type d’un prestataire de services de l’emploi 4
menée sur une base volontaire. Les administrateurs de toutes les 1.1 Profil 4
entreprises membres ont reçu un courrier de swissstaffing.1 Compte 1.2 Fonction dans l’entreprise 5
tenu du taux de participation élevé et d’un taux de réponse à hauteur 1.3 Niveau d’études 5
d’environ 17% pour toute l’industrie, les réponses peuvent être consi- 1.4 Motivation des administrateurs 6
dérées comme étant représentatives pour le secteur du travail tempo- 1.5 Appétence au risque 7
raire en Suisse.2
2. Structure économique des services de l’emploi 8
2.1 Réseau de filiales, chiffre d’affaires et vivier de candidats 8
2.2 Conseillers en personnel employés 9
2.3 État de la concurrence 10
3. L’offre de services des prestataires
des services de l’emploi 11
4. Recrutement et prospection de clients
dans le secteur du travail temporaire 13
4.1 Recrutement de candidats 13
4.2 Prospection des clients entreprises 15
5. Les services de l’emploi à l’ère du numérique 16
5.1 Objectifs des projets de transition numérique 16
5.2 État de la transition numérique dans
les entreprises de travail temporaire 17
5.3 Raisons de l’échec de projets de transition numérique 18
5.4 Qui passe au numérique et comment? 19
1
Si le nombre d’administrateurs auxquels un courrier a été envoyé est inférieur au
6. Les services de l’emploi se tournent vers l’avenir 21
nombre total d’entreprises membres, cela tient au fait que certains administrateurs 6.1 Le monde du travail – aujourd’hui et demain 21
détiennent plusieurs entreprises de travail temporaire ou que chacune de leurs filiales 6.2 L’avenir du secteur 22
constitue une entreprise à part entière juridiquement parlant.
2
Comme toujours pour une enquête, on ne peut exclure certaines distorsions de la
représentativité. Ainsi, les directeurs des grandes entreprises répondent en général plus
rarement aux enquêtes par manque de temps. De même, il se peut que les questions Impressum 24
concernant la déontologie soient mieux valorisées auprès des membres de l’association
que dans l’ensemble de la branche.
2Synthèse
La transition numérique pose un défi majeur au secteur du travail
Le secteur du travail temporaire est marqué par une forte présence
temporaire. La pression de la concurrence et la prédominance des
des PME. Sur les 800 prestataires de services de l’emploi en Suisse,
PME dans le paysage entrepreneurial compliquent la mise en œuvre
82% dégagent un chiffre d’affaires inférieur à 20 millions de francs.
d’innovations coûteuses. Aussi n’est-il pas étonnant que le facteur
Les trois quarts des entreprises sont dirigées par leur propriétaire,
coût soit le plus souvent cité comme obstacle aux projets de transition
personnellement responsable du succès ou de l’échec de son entre-
numérique. Et même si 60% des entreprises ont lancé de tels pro-
prise. Qu’ils soient propriétaires ou CEO, en assumant la direction de
jets au cours des cinq dernières années, les processus clés, au cœur
l’entreprise, les administrateurs réalisent leur rêve d’indépendance et
de l’entreprise, ne sont mis en œuvre sous forme numérique que
mettent toute leur passion au service d’une cause: mettre en relation
dans 49% des entreprises. Si les entreprises restent concurrentielles
les employeurs et les chercheurs d’emploi susceptibles de s’accorder.
malgré ce faible taux de passage au numérique, c’est parce que le
Pour 85% ou respectivement 75% des prestataires de services de l’em-
réseau de contacts personnels avec les entreprises et les chercheurs
ploi, le fait de soutenir les entreprises dans leur procédure de recrute-
d’emploi reste le facteur décisif dans le recrutement et la prospection
ment et d’aider les gens à trouver un emploi est un critère important
des clients. Au fil de la révolution numérique, il sera toutefois de plus
dans l’exercice de leur travail.
en plus difficile de s’imposer sur le marché en restant à l’écart des
Les entreprises de travail temporaire installées en Suisse emploient innovations techniques.
quelque 5000 conseillers en personnel, qui procurent chaque année
En tant que spécialistes du placement de personnel répondant au
une activité à 340 000 travailleurs temporaires. À titre de comparai-
plus près à la demande, les administrateurs des services de l’em-
son, les ORP publics disposent de plus de 2700 collaborateurs, person-
ploi ont une bonne intuition des évolutions à venir sur le marché du
nel administratif inclus. Avec ses ressources humaines et ses com-
travail. On a beaucoup spéculé ces dernières années sur un avenir
pétences en matière de placement, le secteur du travail temporaire
marqué par les suppressions d’emplois et la recrudescence du chô-
prouve ainsi qu’il apporte une contribution précieuse à l’exploitation
mage. Les administrateurs des entreprises de travail temporaire
du potentiel indigène et au bon fonctionnement du marché du travail
voient les choses autrement puisqu’ils sont seulement 22% à croire à
suisse (un rôle essentiel, récemment compromis par des tentatives
une hausse du chômage et 17% à croire à la location et au placement
de régulation de la part des responsables politiques et des partenaires
de robots. Si l’on s’en tient aux dires des professionnels des services
sociaux).
de l’emploi, le facteur humain continuera donc de jouer un rôle
majeur dans l’économie de demain. Les hommes et les femmes qui
travaillent en Suisse peuvent en être certains: dans les périodes de
bouleversements structurels comme dans les périodes d’euphorie, le
secteur du travail temporaire est à leurs côtés, avec toutes ses compé-
tences en matière de coaching et de placement.
Dr. Marius Osterfeld
Dübendorf, janvier 2018
3100% 5% 9% Administrateurs des entreprises de travail 1. Portrait-type d’un prestataire
temporaire selon la langue maternelle par
80%
21%
24% rapport à la population totale de services de l’emploi
Nombre d’observations: 129
60% Source supplémentaire: BFS, relevé structurel 2015, 2017
40% 74%
1.1. Profil
67%
Italien Qui sont les hommes et les femmes derrière les quelque 800 entre
20%
Français prises de travail temporaire en Suisse? Les administrateurs des
0% Allemand entreprises de travail temporaire viennent de toutes les régions du
Prestataires Population
des services totale
pays. Il apparaît que la répartition linguistique parmi les membres
de l’emploi de swissstaffing correspond à la répartition linguistique au sein de
la population générale. Preuve que swissstaffing est une association
de branche d’envergure nationale au regard de la structuration de ses
100% Administrateurs des entreprises membres.
22% 25% de travail temporaire selon le sexe,
80% 38% comparés à l’ensemble des indépendants En moyenne, les administrateurs sont âgés de 49 ans et travaillent
(avec collaborateurs) depuis 18 ans dans le secteur. Seules 17% des personnes interrogées
Nombre d’observations: 129
60% ont à leur actif une expérience du secteur inférieure à cinq ans.
Sources supplémentaires: BFS, SAKE, chiffres a nnuels
2016 / Bergmann, H. et al. «La signification et le Autrement dit, les administrateurs d’une entreprise de travail tempo-
40% 78% 75% positionnement des femmes dans les PME suisses»,
62% KMU-HSG, université de Saint-Gall, 2014. raire connaissent généralement le secteur depuis de nombreuses an-
20% nées et intègrent cette expertise dans la conduite de leur entreprise.
Femme
0% Homme La grande majorité des entreprises de services de l’emploi est dirigée
Prestataires Indépendants Tous les par un homme (78%). Les hommes sont donc légèrement surreprésen-
des services avec indépendants
de l’emploi collaborateurs
tés aux postes de direction par rapport à l’ensemble des indépendants
en Suisse.
35% Administrateurs des entre-
prises de travail temporaire
100% Administrateurs des entreprises de travail 30%
32 %
selon leur durée d’activité
temporaire selon leur âge, comparés à
29 %
27% 29% dans le secteur du travail
80% l’ensemble des indépendants en Suisse 25%
temporaire
Nombre d’observations: 129
20% Nombre d’observations: 129
60% Source supplémentaire: BFS, SAKE,
chiffres annuels 2016
50% 15%
17 %
50%
15 %
40%
10%
20% 55-65 ans
5%
7%
23% 21% 40-54 ans
0% 25-39 ans 0%
Prestataires Tous les
Jusqu’à 5 ans
5-10 ans
11-20 ans
21-30 ans
Plus de
30 ans
des services indépendants
de l’emploi
41.2. Fonction dans l’entreprise 1.3. Niveau d’études
74% des administrateurs sont propriétaires de leur entreprise de En règle générale, les administrateurs d’une entreprise de location de
travail temporaire. Ces entreprises dirigées par leur propriétaire ré- services ont suivi un cursus d’enseignement professionnel. Un quart
pondent à l’idéal social de l’entrepreneur qui travaille pour son propre d’entre eux a obtenu un diplôme de formation professionnelle et un
compte et s’occupe personnellement des affaires de son entreprise. tiers dispose d’une formation professionnelle de niveau supérieur.
Le propriétaire doit répondre lui-même des succès et des échecs de Ces chiffres reflètent d’ailleurs le parcours relaté par de nombreux
sa société et en assume la responsabilité à titre personnel. conseillers en personnel. Avant de rejoindre le secteur des services de
l’emploi, il est fréquent qu’ils suivent une formation dans le secteur où
Environ 25% des prestataires de services de l’emploi sont dirigés par ils placeront ultérieurement le personnel. Cette expérience profession-
un CEO que les actionnaires ont chargé de la conduite des affaires. nelle leur permet de parler en connaissance de cause lorsqu’ils sont en
Ce mode d’organisation présente un intérêt particulier pour les contact avec les entreprises locataires de services, et de fournir à ces
entreprises de travail temporaire de plus grande taille. La moitié des dernières le personnel approprié.
entreprises dirigées par un CEO dispose d’un réseau de trois filiales
Un tiers des administrateurs a suivi des études supérieures. Si on peut
ou plus dans toute la Suisse. Les entreprises disposant d’une ou deux
en conclure que ces études auront permis aux administrateurs d’ac-
filiales ne sont que 14% à avoir un CEO. L’une des raisons qui poussent quérir les bases économiques et juridiques nécessaires à la conduite
à confier la gestion d’une grande entreprise à un CEO tient à la com- d’une entreprise, on retiendra également que ce chiffre témoigne d’une
plexité toujours plus grande des tâches de direction. D’autre part, les évolution du secteur vers le placement d’une main-d’œuvre hautement
filiales nationales des groupes internationaux sont également diri- spécialisée. En règle générale, les conseillers en personnel qui travaillent
gées par un CEO. En effet, ces entreprises cotées en Bourse sont sous dans les secteurs de croissance que sont l’informatique, la finance et la
les feux de la rampe et soumises en tant que telles à des impératifs comptabilité, les sciences de la vie ou encore l’industrie pharmaceutique
rigoureux en matière de conformité ainsi qu’à des engagements de et chimique, ont souvent suivi des études dans ces domaines. Sans une
responsabilité sociale. telle qualification, ils seraient dépourvus du savoir-faire technique né-
cessaire aux échanges avec les responsables de gamme dans les entre-
prises.
Répartition des participants 100% Administrateurs des entreprises
à l’enquête selon leur fonction de travail temporaire selon leur
27%
dans l’entreprise 33% niveau de formation
80%
26% Nombre d’observations: 108 Nombre d’observations: 129
14% Source supplémentaire, SAKE, chiffres annuels 2016
60%
8%
34%
40% Hautes écoles
6% 38% Formation professionnelle supérieure
74% Formation générale
20%
25% Formation professionnelle,
CEO 13%
apprentissage inclus
Propriétaires 0%
2% École obligatoire
Prestataires Population
des services 25-65 ans
de l’emploi
51.4. Motivation des administrateurs
Le choix d’un métier répond souvent à une vocation. Les prestataires
des services de l’emploi en font l’expérience quotidienne au contact
des travailleurs temporaires. Mais quelles sont les motivations qui
poussent les administrateurs vers les services de l’emploi? La réponse
apportée par les propriétaires et par les CEO permet d’éclairer les
intentions profondes de leur action. On peut rassembler les motifs
indiqués en trois catégories: motifs personnels, matériels et éthiques.
Le classement des différents motifs indiqués montre que les admi-
nistrateurs des entreprises de travail temporaire sont avant tout des
entrepreneurs. Désireux d’être indépendants, ils profitent de leur
Motivations citées par les admi- liberté d’entreprendre pour mettre leurs idées en pratique. Le contact
nistrateurs d’entreprises de travail humain et les échanges avec les autres s’inscrivent au cœur de leur
temporaire pour le choix de leur
activité
action d’entrepreneur.
Nombre d’observations: de 116 à 128
selon les variables Au-delà de ces motifs personnels, l’éthique professionnelle est une
motivation majeure pour les administrateurs. La possibilité d’aider
les entreprises à recruter joue un rôle essentiel pour 85% d’entre eux.
1 2 3 4 5
très faible très forte 79% jugent important de s’engager en faveur de conditions de tra-
vail et de salaires équitables et 75% voient dans l’aide apportée aux
Motifs personnels
chercheurs d’emploi une motivation importante. Les administrateurs
Être indépendant 2% 4% 6% 29% 59%
apportent ainsi une contribution précieuse au bon fonctionnement
Mettre en œuvre une idée 1% 5% 12% 29% 53%
du marché de l’emploi suisse et de la société en général.
Contact humain 2% 2% 15% 27% 54%
Considération au sein de la société 13% 15% 24% 25% 23%
Les motifs matériels tels que la perspective de revenus satisfaisants
ou la quête d’un emploi sont d’ordre secondaire, sans pour autant
Perpétuation de la tradition familiale 70% 8% 7% 6% 9%
devoir être jugés comme mineurs. Comme le montre l’enquête,
Motifs matériels
l’immense majorité des personnes interrogées considère les pers-
Perspective de revenus satisfaisants 4% 9% 33% 37% 17% pectives de revenus comme un critère relativement important, voire
Recherche d’un emploi 67% 9% 7% 9% 8% très important. En d’autres termes, si elle n’est pas une motivation
Éthique professionnelle essentielle pour les administrateurs, la sécurité matérielle est une
Contribution à la société 5% 9% 21% 38% 27%
condition préalable.
Aider à trouver du travail 2% 10% 13% 30% 45%
Conditions de travail & 2% 2% 17% 25% 54%
salaires équitables
Aider les entreprises à recruter 3% 2% 10% 28% 57%
Aider au choix d’une 1% 6% 20% 32% 41%
carrière professionnelle
61.5. Appétence au risque
100% 4% Propension au risque des administrateurs La prise de risques est une condition sine qua non de l’entrepre-
11%
des entreprises de travail temporaire par neuriat. Le fait de contracter des dettes et de consentir des inves-
19%
rapport à la population globale
80%
Nombre d’observations: 129
tissements élevés s’accompagne d’incertitudes. Il n’y a donc rien
40% Source supplémentaire: Étude SRF/EPF d’étonnant à ce que les administrateurs des entreprises de travail
sur le risque de 2013
60%
42% temporaire aient une appétence au risque largement supérieure à
la moyenne de la population suisse. Alors que 23% de la population
40% suisse estimaient avoir une propension au risque élevée ou très
5 très forte
43% élevée dans l’étude SRF/EPF sur le risque de 2013, ce chiffre atteignait
26% 4
20%
3 51% parmi les administrateurs, soit plus du double. Il est intéressant
2 de noter que dans l’enquête menée par swissstaffing, seuls 11% des
9%
0%
6% 1 très faible administrateurs indiquent avoir une propension au risque élevée.
Prestataires Population
des services suisse
Preuve que les propriétaires et CEO ont un goût du risque certain,
de l’emploi mais mesuré.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Classement des motivations pour
Être indépendant 88%
exercer l’activité de prestataire de
services de l’emploi
Aider les entreprises à recruter 85%
Valeurs d’échelle 4 & 5 réunies
Nombre d’observations: de 116 à 128
Mettre en œuvre une idée 83% selon les variables
Contact humain 81%
Conditions de travail & salaires équitables 79%
Aider à trouver du travail 75%
Aider au choix d’une carrière professionnelle 73%
Contribution à la société 65%
Perspective de revenus satisfaisants 54%
Considération au sein de la société 48%
Recherche d’un emploi 17%
Perpétuation de la tradition familiale 15%
70% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Filiales
1 60%
Entreprises membres 2. Structure économique des services de l’emploi
de swissstaffing
selon la taille de leur
2 18%
réseau de filiales
Nombre d’observations: 129
de 3 à 5 10% 2.1. Réseau de filiales, chiffre d’affaires
et vivier de candidats
de 6 à 10 5%
Le secteur du travail temporaire est marqué par une forte proportion
plus de 10 7%
de petites et moyennes entreprises. En effet, 78% des entreprises
membres de swissstaffing comptent seulement une ou deux filiales,
tandis que 7% d’entre elles déploient leur activité sur plus de dix sites.
Les PME du secteur disposent d’un fort ancrage régional et aident
les entreprises locales à répondre dans les meilleurs délais à leurs
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% besoins de personnel.
CHF
jusqu’à 1 million 12%
Entreprises membres Ce tissu industriel marqué par une forte proportion de PME se
de swissstaffing selon traduit également dans la répartition du chiffre d’affaires entre les
leur chiffre d’affaires
de 1 à 2,5 millions 9%
Nombre d’observations: 120
membres. En 2016, 67% des entreprises interrogées ont dégagé un
chiffre d’affaires inférieur à 10 millions de francs. Il est à noter que
de 2,5 à 5 millions 18%
les salaires versés aux travailleurs temporaires ainsi que les cotisa-
de 5 à 10 millions 27% tions aux assurances sociales sont inclus dans ces chiffres. Les coûts
d’exploitation et de personnel, de même que les marges éventuelles,
de 10 à 20 millions 16% ne représentent qu’une fraction du chiffre d’affaires. Ces PME font
face aux acteurs majeurs du marché. En 2016, 18% des entreprises
plus de 20 millions 18%
membres de swissstaffing ont réalisé un chiffre d’affaires supé-
rieur à 20 millions de francs, parmi lesquelles les filiales suisses de
grandes entreprises internationales de services de l’emploi.
La clé de voûte d’une entreprise de travail temporaire prospère réside
0% 10% 20% 30% 40% 50%
dans son vivier de candidats. Compte tenu du caractère le plus sou-
Talents
jusqu’à 1000 42%
Entreprises membres vent immédiat des besoins en personnel exprimés par leurs clients,
de swissstaffing selon les entreprises de travail temporaire recrutent en permanence de
la taille de leur vivier
de 1000 à 2500 25%
de candidats nouveaux candidats. Cela leur permet de fournir une main-d’œuvre
Nombre d’observations: 129 spécialisée aux entreprises locataires en l’espace de quelques jours.
de 2500 à 5000 15%
Pour la majorité des entreprises membres, le vivier de candidats
de 5000 à 10 000 4% inclut 1000 références ou moins. 14% des membres ont accès rapide-
ment à plus de 10 000 candidats.
de 10 000 à 15 000 2%
plus de 15 000 12%
8Conseillers 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
2.2. Conseillers en personnel employés en personnel
Entreprises membres
1 10%
La location de personnel à court terme est la prestation numéro un de swissstaffing
d’une entreprise de travail temporaire. Malgré la transition numé- selon le nombre
2 19%
des c onseillers en
rique en cours au sein du secteur, les conseillers en personnel jouent personnel employés
un rôle central dans la fourniture de cette prestation. 58% des entre- de 3 à 5 29% Nombre d’observations: 129
prises membres de swissstaffing emploient jusqu’à cinq conseillers
de 6 à 10 27%
en personnel. Chez 15% des membres, leur nombre s’élève à plus de
dix. Et la plus grande entreprise ayant participé à l’enquête en em- de 11 à 250 15%
ploie 250.
Chez 87% des entreprises membres de swissstaffing, les conseillers
en personnel travaillent dans des équipes réunissant jusqu’à 5 per-
sonnes. Cela montre que, indépendamment de la taille totale d’une
entreprise de travail temporaire, les équipes restent petites de ma-
nière à garantir une collaboration étroite et personnalisée. Compte Conseillers 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
en personnel
tenu de cette faible taille, on comprend mieux l’enjeu important que
Entreprises membres
1 15%
représentent les indicateurs de marché du type Swiss Staffingindex. de swissstaffing
Dans un secteur volatile, ils fournissent aux conseillers des informa- selon le nombre
2 29%
des c onseillers en
tions précieuses sur l’évolution d’une entreprise ou d’une filiale par
personnel par filiale
rapport au reste du marché. 3 22% Nombre d’observations: 129
En partant d’une moyenne de cinq conseillers en personnel par 4 ou 5 21%
entreprise et en tenant compte des grandes entreprises, on peut
plus de 5 13%
raisonnablement estimer le nombre de conseillers en personnel
employés dans les 800 entreprises de travail temporaire en Suisse à
environ 5000 personnes. Comparé aux quelque 2700 collaborateurs
qui travaillent dans les ORP selon les indications du Seco, le nombre
de conseillers en personnel dans le secteur du travail temporaire est
presque deux fois plus élevé que dans le service public de l’emploi.
Cela montre bien qu’avec ses ressources humaines, le secteur pri-
vé apporte une contribution précieuse à l’exploitation du potentiel 0 1000 2000 3000 4000 5000
indigène en Suisse.3
Conseillers en personnel dans les
5000
Estimation du nombre
entreprises de travail temporaire de conseillers en
personnel en activi-
Collaborateurs ORP 2700
té dans la branche
par rapport à tous les
collaborateurs ORP
3
L’enquête a demandé explicitement le nombre de conseillers en personnel aux pres- Nombre d’observations: 129
tataires des services de l’emploi. Le rapport du Seco «Efficacité et efficience du service Source supplémentaire: Seco,
public de l’emploi» évalue le nombre de collaborateurs dans les ORP à 2700. Cependant, «Efficacité et efficience du ser-
dans la mesure où il inclut le personnel administratif, ce nombre ne peut être comparé vice public de l’emploi», 2016.
à celui du secteur temporaire qu’avec les réserves qui s’imposent..
92.3. État de la concurrence
Le secteur du travail temporaire en Suisse est un marché concurren-
tiel qui réunit de nombreux acteurs régionaux et nationaux. Selon les
indications de l’Office fédéral de la statistique, il rassemble quelque
800 entreprises, dont la principale activité économique est la loca-
tion de services. Selon les estimations de swissstaffing, les six plus
grandes entreprises de travail temporaire représentent une part de
marché de seulement 25%. Le nombre élevé de concurrents et la faible
concentration du marché se traduisent par une forte concurrence.
Celle-ci est encore exacerbée par la facilité à changer de prestataire
compte tenu de la volatilité du marché, et par le peu de difficulté
qu’ont les entreprises locataires à obtenir des offres comparatives.
La situation concurrentielle sur le marché est perçue comme étant
rude par les entreprises membres de swissstaffing. Pour un adminis-
trateur sur trois, la concurrence à laquelle son entreprise est soumise
est jugée forte ou très forte. Un administrateur sur quatre la juge
relativement forte. Seules 8% des entreprises s’estiment être soumises
à une faible pression concurrentielle, sachant qu’elles ajoutent avoir
Entreprises membres de trouvé une niche leur permettant, au moins temporairement, de s’y
swissstaffing selon l’état de la soustraire. Or, compte tenu des effets d’échelle 4 relativement limités,
concurrence tel qu’il est perçu
par l’administrateur les niches d’aujourd’hui peuvent rapidement être investies par les
Nombre d’observations: 125 compétiteurs de demain.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Concurrence très faible 1 2%
2 6%
3 24%
4 35%
Concurrence très forte 5 33%
4
Par effets d’échelle, on entend les gains de coût induits par la taille d’une entreprise.
Dans la mesure où une entreprise de travail temporaire n’a pratiquement pas besoin
de machines ou autres pour fonctionner, les nouveaux arrivants sur le marché ou les
petits prestataires peuvent être rapidement compétitifs. Quant aux compétences telles
que la comptabilité financière ou les solutions logicielles spécifiques à la branche, elles
peuvent être sous-traitées. Le principal obstacle financier à la création d’une entreprise
de travail temporaire réside dans les cautions à verser à l’État pour l’autorisation de
pratiquer la location de services.
103. L’offre de services des prestataires
des services de l’emploi
Le secteur du travail temporaire a connu une profonde mutation au Entreprises membres de swissstaffing
cours des 30 dernières années. Si, au début des années quatre-vingt- avec leur offre de prestations, doubles
mentions possibles
dix, la location concernait avant tout la main-d’œuvre non qualifiée, le Nombre d’observations: 129
besoin croissant de flexibilité, la demande de main-d’œuvre spécialisée
et le passage au numérique ont entraîné une transformation fonda- 0% 20% 40% 60% 80% 100%
mentale, toujours à l’œuvre aujourd’hui. Ainsi, les entreprises de travail
temporaire d’hier sont devenues les prestataires de services de l’emploi Travail temporaire 98%
d’aujourd’hui, qui fournissent à leurs clients des services complets dans Placement en 88%
le domaine des ressources humaines. emploi permanent
Try & hire 83%
L’évolution du secteur transparaît dans les services proposés par les
entreprises membres de swissstaffing. Bien sûr, la location de services Payrolling 82%
reste le cœur de métier des entreprises consultées, puisqu’elles sont 98%
à la proposer. Avec un taux de 88%, le placement de personnel vers des Chasseurs de têtes 33%
emplois permanents est un élément incontournable parmi les presta-
Reclassement 29%
tions offertes. En plus de ces deux cœurs de métier, deux autres formats
se sont imposés à mi-chemin entre placement de personnel et location RPO / MSP 21%
de services: le try & hire et le payrolling. La preuve irréfutable que l’en-
Plateforme en ligne 16%
treprise de travail temporaire d’autrefois est devenue un prestataire de
services de l’emploi.
Ainsi, dans le cadre d’un try & hire, une entreprise locataire peut em-
ployer un collaborateur de façon temporaire pendant trois mois, puis
l’engager sans frais de courtage si cette période d’essai est concluante. Entreprises membres de
Parmi les membres de swissstaffing, 83% proposent le try & hire parmi s wissstaffing avec fonction
23% de r ecrutement RPO/MSP
leurs prestations. Il s’agit là d’initiatives précieuses en faveur du monde Nombre d’observations: 108
du travail. Le try & hire se révèle particulièrement intéressant pour les
candidats qui souhaitent changer de branche, présentent un CV incom-
plet ou ne disposent pas encore de toutes les compétences requises.
77%
Non
Oui
11Le payrolling est proposé par 82% des prestataires de services de En leur qualité de spécialistes des questions liées au personnel, les
l’emploi à leurs clients. En échange d’une faible marge, le presta- entreprises de travail temporaire sont une sur trois à proposer à leurs
taire de services de l’emploi se charge du paiement des salaires pour clients de résoudre leurs dossiers les plus critiques dans le domaine
tout ou partie du personnel d’une entreprise et s’occupe également des ressources humaines: elles peuvent ainsi endosser le rôle de
de toutes les cotisations aux assurances sociales. Avantage pour le chasseur de têtes pour trouver des spécialistes rares, ou bien aider
client: le pack de services inclut toutes les prestations RH liées aux des personnes licenciées dans le cadre d’un reclassement à retrouver
employés, comme le suivi d’un employé en cas de maladie ou d’ac- un nouveau poste, le tout avec bilan de situation, coaching et services
cident. L’exemple du payrolling montre à quel point le secteur est de placement.
devenu un prestataire global.
À l’avenir, les plateformes en ligne et le crowdsourcing seront le
Les deux services relativement récents que sont le Recruitment Pro- moteur de l’emploi et devraient ouvrir la voie à ce que l’on appelle la
cess Outsourcing (RPO) et la Managed Service Provision (MSP) sont gig economy. Le terme gig est emprunté au monde musical, où les
le prolongement logique du conseil en personnel envisagé selon une artistes, après avoir joué dans un club, perçoivent leur gage avant de
approche globale. Environ 21% des entreprises membres sont actives se rendre chez le prochain client. Uber et Airbnb sont des exemples de
sur ce segment. Dans le cadre d’un RPO, l’entreprise de travail tem- ces nouvelles formes de travail. Les entreprises de travail temporaire
poraire assure certaines parties du processus de recrutement – par ont, elles aussi, identifié le potentiel de croissance de la gig economy.
exemple la présélection des candidatures reçues, l’organisation de la 16% des entreprises membres de swissstaffing proposent d’ores
première série d’entretiens ou la mise en place de centres d’évalua- et déjà des plateformes de placement en ligne. L’avantage pour les
tion. Si le prestataire de services de l’emploi prend en charge toute employés réside dans le fait qu’en étant placés par une entreprise de
la force de travail flexible d’une entreprise, le secteur parle alors de travail temporaire, ils bénéficient d’une couverture sociale intégrale
Managed Service Provision (MSP). Ce service d’avant-garde constitue et du régime protecteur de la CCT Location de services.
l’offre de sous-traitance la plus complète à un prestataire externe
dans le domaine des ressources humaines. Dans cette configuration,
le prestataire de services de l’emploi est responsable de chaque étape
dans la gestion en RH de la force de travail flexible, depuis le choix
des entreprises de travail temporaire jusqu’au placement définitif des
collaborateurs. Encore rare aujourd’hui en Suisse, la MSP intégrale
devrait être facilitée par l’arrivée du numérique, qui abaissera le coût
de ce service et en améliorera le déploiement au niveau des clients.
Sous l’effet de cette double évolution, on peut s’attendre à ce que de
nouvelles catégories de clients soient sensibles aux attraits de ce ser-
vice au cours des prochaines années.
124. Recrutement et prospection de clients
dans le secteur du travail temporaire
4.1. Recrutement de candidats
Afin de pouvoir répondre favorablement aux besoins en personnel Classement des principaux
des clients entreprises, les entreprises de travail temporaire sont canaux de recrutement pour
les services de l’emploi selon
à la recherche permanente de candidats. Véritables spécialistes du l’avis des administrateurs
recrutement, elles utilisent tous les moyens à leur disposition pour Valeurs d’échelle 4 & 5 réunies
s’adresser aux chercheurs d’emploi actifs et passifs. Nombre d’observations:
de 114 à 128 selon les variables
Dans un univers hautement numérique, la stratégie en ligne d’une
entreprise de travail temporaire est décisive. Pour les administra- 0% 20% 40% 60% 80% 100%
teurs, le site de l’entreprise est une carte de visite essentielle sur
Publicité bouche-à-oreille 92%
Internet. 83% d’entre eux le jugent important, voire très important.
Mais un site Internet ne peut tenir toutes ses promesses que s’il Site Internet 83%
s’insère dans une stratégie de recrutement numérique globale.
Annonces en ligne 71%
Selon cette logique, 71% des administrateurs parient sur la mise en
ligne de petites annonces sur les portails d’offres d’emploi, 67% sur
Réseaux sociaux 67%
la présence dans les réseaux sociaux et 46% sur la publicité en ligne.
La stratégie visant à utiliser une application propre à l’entreprise pour Utilisation d’AVAM-STS 46%
le recrutement de candidats ne s’est pas imposée dans le secteur.
Publicité en ligne 46%
Seuls 30% jugent cette possibilité importante ou très importante pour
le recrutement. Échanges avec les ORP 43%
La qualité de la collaboration avec les ORP est un paramètre impor-
Filiale centrale 36%
tant aux yeux des administrateurs. Les propriétaires et CEO appré-
cient particulièrement l’accès électronique au vivier de candidats des Application 30%
ORP, proposé via le portail AVAM-STS. Pour 46% d’entre eux, l’accès à
Parrainage/bienfaisance 22%
ce vivier est un élément important, voire très important. De même,
les administrateurs sont 43% à juger important ou très important Affichage 21%
l’échange direct avec les conseillers ORP. L’importance de la charnière
entre placement public et privé est illustrée par le fait que l’échange Annonces dans la presse 14%
avec les ORP est considéré par les prestataires des services de l’emploi
Affiches publicitaires 14%
comme le canal le plus important pour recruter des collaborateurs,
après les moyens de recrutement numériques. Visites de salons 13%
13Les méthodes traditionnelles de recrutement du personnel ont consi-
dérablement perdu en importance aujourd’hui: parmi celles-ci, c’est
encore le critère de l’emplacement central d’une filiale qui séduit le
plus les administrateurs. Ils sont 36% à penser qu’il est important
ou très important. Qui dit emplacement central dit généralement
affichage public des offres d’emploi en cours, que 21% des personnes
interrogées s’accordent à juger important ou très important. Moins
Importance des différents canaux de 15% des administrateurs font confiance aux annonces dans les
de recrutement pour les services de journaux, aux affiches publicitaires et aux salons. Enfin, si elles sont
l’emploi selon l’avis des adminis-
trateurs 82% à recourir au parrainage ou aux manifestations de bienfaisance,
Nombre d’observations: seules 22% des entreprises membres pensent que cette pratique est
de 114 à 128 selon les variables
importante ou très importante.
1 2 3 4 5 Les administrateurs se rejoignent sur un point: quel que soit le mode
très faible très forte de recrutement, la réputation de l’entreprise de travail temporaire est
de loin le facteur le plus précieux. 92% sont certains que la recom-
Canaux de recrutement numériques
mandation par des (anciens) travailleurs temporaires est la clé la
Annonces en ligne 9% 9% 10% 20% 51%
plus importante du recrutement de nouveaux candidats. L’existence
Publicité en ligne 15% 22% 17% 18% 28%
de conditions de travail équitables et attractives et le placement de
Site Internet 2% 3% 12% 17% 66%
personnel constituent par conséquent une pierre angulaire du succès
Application 33% 15% 22% 11% 19%
à long terme d’une entreprise de travail temporaire, car c’est là le
Réseaux sociaux 5% 11% 17% 33% 34% meilleur moyen d’attirer de nouveaux talents.
Échanges avec les ORP
Échanges avec les ORP 13% 13% 31% 18% 25%
Utilisation d’AVAM-STS 13% 19% 22% 19% 27%
Canaux de recrutement classiques
Publicité bouche-à-oreille 1% 0% 7% 17% 75%
Annonces dans la presse 38% 30% 18% 11% 3%
Affichage 37% 20% 22% 13% 8%
Affiches publicitaires 42% 30% 14% 9% 5%
Filiale centrale 27% 17% 20% 22% 14%
Visites de salons 36% 30% 21% 10% 3%
Parrainage/bienfaisance 18% 32% 28% 15% 7%
144.2. Prospection des clients entreprises
Lorsqu’il s’agit de prospecter de nouveaux clients entreprises, les
administrateurs s’accordent à penser que la recommandation par les
clients existants et le réseau de contacts personnel sont des éléments
décisifs. Ces facteurs sont jugés importants ou très importants pour
respectivement 97 et 96% d’entre eux. Viennent ensuite le site Internet
comme carte de visite sur la toile (71%) et la présence de spécialistes
recherchés (68%) au sein du vivier de candidats.
En plus de ces quatre stratégies de prospection, les administrateurs Importance des différents
explorent différentes voies pour attirer de nouveaux clients. Une canaux de prospection de clients
pour les services de l’emploi selon
grande partie d’entre eux mettent à profit les possibilités du monde l’avis des administrateurs
numérique. Ils sont 49% à juger importants ou très importants les Nombre d’observations:
de 114 à 129 selon les variables
services numériques dans leur stratégie de prospection. Ainsi, 40%
privilégient la publicité sur les réseaux sociaux, 27% la publicité en
ligne et 26% l’utilisation d’une application spécifique. 1 2 3 4 5
très faible très forte
Le secteur a recours à une multitude de solutions classiques pour
Services numériques
entrer en contact avec de nouveaux clients entreprises. Un tiers des
Site Internet 2% 8% 19% 27% 44%
prestataires de services de l’emploi misent ainsi sur de nouveaux
Services numériques 14% 11% 26% 23% 26%
services pour attirer de potentiels partenaires commerciaux. Pour 41%
Réseaux sociaux 10% 20% 29% 24% 16%
des entreprises de travail temporaire, la prospection à froid joue un
rôle important ou très important. Pour 43%, la présence d’une filiale Publicité en ligne 24% 21% 29% 16% 10%
à proximité des clients est un argument de poids. Il est surprenant de Application 34% 21% 18% 12% 15%
constater que la proximité géographique semble être plus importante Différenciation du produit
pour la prospection de clients entreprises que pour le recrutement de Nouveaux services 24% 19% 24% 20% 13%
candidats.
Main-d’œuvre rare 7% 8% 17% 27% 41%
Le parrainage, les manifestations de bienfaisance ou les visites de Prix bas 17% 22% 39% 15% 7%
salon ne se voient reconnaître qu’une importance négligeable pour la Canaux classiques de prospection
prospection de clients entreprises. Moins de 20% des administrateurs
Réseau de contacts 0% 0% 4% 12% 84%
les jugent importantes ou très importantes. Il est intéressant de noter
Publicité bouche-à-oreille 0% 0% 3% 16% 81%
que le prix ne semble pas non plus être l’élément déterminant pour
Prospection à froid 19% 13% 27% 21% 20%
gagner de nouveaux clients. En effet, un peu moins d’un adminis-
Visites de salons 35% 25% 27% 7% 6%
trateur sur quatre juge ce critère important ou très important. Cela
Parrainage/bienfaisance 24% 31% 27% 8% 10%
peut paraître étonnant au vu de la forte concurrence qui règne sur le
marché du travail temporaire. Cela étant, ce résultat montre que, face Emplacement de site central 22% 14% 20% 26% 18%
à une concurrence féroce, les entreprises sont tenues de se démarquer
par d’autres critères que par le prix.
155. Les services de l’emploi à l’ère du numérique
5.1. Objectifs des projets de transition numérique
Classement des principaux La transition numérique pose un défi majeur au secteur du travail
canaux de prospection de temporaire. 61% des prestataires de services de l’emploi ont mené à
clients pour les services de
l’emploi selon l’avis des admi-
bien un projet de passage au numérique au cours des cinq dernières
nistrateurs années. Les moyens techniques à disposition sont utilisés pour
Valeurs d’échelle 4 & 5 réunies améliorer la valeur ajoutée des services existants et optimiser les
Nombre d’observations:
de 114 à 129 selon les variables
procédures internes. Pour 82% des administrateurs, un projet de
transition numérique a pour but d’améliorer la valeur ajoutée fournie
0% 20% 40% 60% 80% 100% aux clients entreprises. Ils sont 75% à vouloir gagner en attractivi-
té auprès des travailleurs temporaires par ce biais et 80% à vouloir
Publicité bouche-à-oreille 97%
convertir les processus internes au numérique.
Réseau de contacts 96% Afin d’améliorer la valeur ajoutée pour les clients entreprises et
les travailleurs temporaires, les services de l’emploi optent pour la
Site Internet 71%
conception de services numériques complémentaires, tels que le
Main-d’œuvre rare 68% développement d’applications, le pointage électronique ou encore la
candidature zéro papier. Pour 72% des administrateurs, il s’agit d’un
Services numériques 49%
objectif important ou très important pour la planification des projets
de transition numérique. Un administrateur sur deux accorde de
Emplacement de site central 43%
l’importance au fait de proposer des services numériques entièrement
Prospection à froid 41% nouveaux et seulement un sur trois juge pertinents les projets visant
une conversion intégrale du modèle économique existant. La mise en
Réseaux sociaux 40%
place de plateformes de placement en ligne et de nouveaux outils de
Nouveaux services 33% recrutement en sont quelques exemples.
Le big data et le conseil RH sont deux marchés de croissance majeurs
Application 27%
sur lesquels les entreprises de travail temporaire peuvent se position-
Publicité en ligne 26% ner en leur qualité de spécialistes du recrutement. C’est pourquoi, en
matière de planification des projets de déploiement numérique, les
Prix bas 23%
administrateurs tentent d’utiliser les nouvelles possibilités tech-
Parrainage/bienfaisance 18% niques en vue de récupérer des informations sur le marché.
Visites de salons 13%
16Classement des principaux objectifs poursuivis
avec les projets de transition numérique pour les 5.2. État de la transition numérique chez
services de l’emploi selon l’avis des administrateurs
Valeurs d’échelle 4 & 5 réunies les prestataires des services de l’emploi
Nombre d’observations:
de 117 à 122 selon les variables Dans un marché du travail complexe, la symbiose humain-machine
s’inscrit déjà dans la réalité des entreprises de travail temporaire.
0% 20% 40% 60% 80% 100% L’importance du contact personnel et la recherche du candidat le
Améliorer la valeur ajoutée du service mieux approprié pour pourvoir un poste vacant nécessitent de faire
82%
pour les entreprises locataires appel à des conseillers en personnel dont le rôle d’auditeur, de coach
Améliorer l’efficacité des processus internes 80% et de prestataire est presque impossible à automatiser. Pour autant,
les conseillers en personnel bénéficient largement des avantages de
Améliorer la valeur ajoutée du service
75%
pour les travailleurs temporaires l’outil informatique dans l’accomplissement de leur travail quotidien.
Services numériques complémentaires 72%
Ainsi, les systèmes de paiement de salaires prennent en compte toute
la complexité du marché du travail suisse et l’intégralité des CCT
Informations sur le marché 66% étendues. Il est impossible aujourd’hui, avec la plupart des logiciels
utilisés dans la branche, d’imprimer un contrat de travail qui ne soit
Nouveaux services numériques 51%
pas conforme au droit du travail suisse.
Transformation du modèle économique 33% La synergie entre humain et machine se retrouve dans les réponses
des administrateurs concernant l’état de la transition numérique.
Pour 60% des entreprises, les saisies manuelles dans l’ordinateur
Importance des différents objectifs poursuivis avec sont souvent nécessaires. Le contact personnel avec les entreprises
les projets de transition numérique pour les services locataires et avec les travailleurs temporaires revêt une importance
de l’emploi selon l’avis des administrateurs
Nombre d’observations:
majeure dans 95% des cas. Du côté des infrastructures numériques,
de 117 à 122 selon les variables les différents systèmes logiciels sont interconnectés chez 58% des
entreprises de travail temporaire. Dans une entreprise sur deux, les
1 2 3 4 5 processus clés sont largement automatisés.
très faible très forte
S’agissant de l’évaluation des données, le tableau est mitigé. Alors que
Mise à disposition de nouveaux services
les affaires courantes sont déjà contrôlées en temps réel dans 60% des
Nouveaux services numériques 7% 16% 26% 29% 22% entreprises de travail temporaire, les outils numériques permettant
Services numériques complémentaires 1% 7% 20% 40% 32% d’obtenir un feed-back régulier de la part des collaborateurs et des
Transformation du modèle économique 14% 22% 31% 26% 7% clients ne sont utilisés que par 40% des entreprises.
Informations sur le marché 2% 11% 21% 37% 29%
Amélioration de la qualité des services
Améliorer la valeur ajoutée de la location de 2% 2% 14% 39% 43%
services pour les entreprises locataires
Améliorer la valeur ajoutée de la location de 2% 8% 15% 38% 37%
services pour les travailleurs temporaires
Améliorer l’efficacité des processus internes 0% 8% 12% 26% 54%
17Entreprises membres de swiss 5.3. Raisons de l’échec de projets
staffing ayant mené à bien un
projet de transition numérique
de transition numérique
au cours des 5 dernières années
En cas d’échec, le coût d’un projet de transition numérique en est le
39% Nombre d’observations: 129
principal motif pour 48% des entreprises de travail temporaire. Cela
n’a rien d’étonnant au vu de la forte concurrence qui règne sur le
61%
marché du travail temporaire. La faiblesse des marges freine la mise
en œuvre d’investissements coûteux.
Non Dans presque un cas sur trois, un projet est abandonné parce que les
Oui clients entreprises ou les travailleurs temporaires ne disposent pas
des infrastructures techniques nécessaires à l’utilisation des ser-
vices numériques. Cet échec est également dû en partie à un déficit
Situation des entreprises membres de de réglementation de la part du législateur. La signature électro-
swissstaffing au regard de leur taux nique, les démarches administratives numériques et la possibilité de
d’adoption du numérique, selon l’avis
des administrateurs
s’identifier de manière pratique et efficace sur Internet en sont autant
Nombre d’observations: d’exemples. Mais les défis posés par le passage au numérique peuvent
de 125 à 128 selon les variables
également être inhérents aux entreprises elles-mêmes. Un quart des
projets lancés dans le domaine de la transition numérique se heurtent
1 2 3 4 5 au manque d’équipements techniques ou au défaut de savoir-faire
très faible très fort
en interne. La collaboration avec un partenaire informatique com-
Conversion numérique des processus clés pétent permet de remédier à ce type de problème. La pratique semble
Les processus clés de l’entreprise sont automatisés 5% 14% 32% 32% 17% d’ailleurs valider ce choix, puisque seuls 14% des administrateurs
Les systèmes logiciels sont reliés par des interfaces 6% 13% 22% 28% 31% déclarent avoir dû abandonner un projet parce qu’ils n’avaient pas
Passage au numérique de la procédure de candidature 8% 13% 32% 27% 21% trouvé de partenaire approprié.
Notification des besoins en personnel via une 16% 14% 24% 22% 24% On ne peut pas reprocher aux prestataires des services de l’emploi un
interface informatique
manque de goût pour l’innovation. Seul un administrateur sur dix
La communication d’entreprise numérique joue 6% 15% 28% 30% 21%
renonce à un projet de transition numérique parce qu’il ne trouve pas
un rôle important
d’idée appropriée. Et seulement un sur cinq juge les projets envisagés
Intelligence d’entreprise
non pertinents.
Surveillance des indices commerciaux en temps réel 9% 8% 23% 26% 34%
Feed-back numérique des clients et collaborateurs 10% 22% 25% 19% 24%
concernant le développement de l’entreprise
Activité d’entreprise et promotion des collaborateurs en version analogique
Interventions manuelles souvent requises 2% 17% 21% 45% 15%
Le contact humain joue un rôle important 1% 0% 4% 15% 80%
Développement des compétences numériques 7% 19% 30% 27% 17%
des collaborateurs
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