PLAN STRATÉGIQUE ET CLINIQUE 2013-2018 - Santé Montérégie
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VOLUME 8, NUMÉRO 5 • novembre 2013
PLAN STRATÉGIQUE
ET CLINIQUE Édition spéciale
à conserver!
2013-2018
• De l’information sur la planification
stratégique et clinique 2013-2018
du CSSS Pierre-Boucher.
• Des détails sur notre nouvelle
plateforme graphique!
CRÉER DES LIENS POUR MIEUX COMMUNIQUER 1
Présents pour l’avenir Voilà le thème qui résume les fondements du Plan stratégique et clinique 2013-2018 du CSSS Pierre-Boucher pour lequel nous avons ensemble, avec nos partenaires, effectué une démarche d’analyse et de consultation et fixé des objectifs de travail prioritaires jusqu’en 2018. C’est d’abord en établissant notre vision d’avenir, c’est-à-dire ce que nous souhaitons devenir comme équipe et comme établissement d’ici 10 à 15 ans, que cette démarche a débuté. Et c’est cette vision, dont vous trouverez le texte en page 3, qui a orienté les axes, les orientations stratégiques et les objectifs organisationnels qui composent maintenant notre plan stratégique et clinique. Pourquoi faire une telle démarche? Outre que c’est une obligation issue de la Loi sur les services de santé et les services sociaux (LSSSS), c’est un outil qui nous permet d’être bien arrimés aux priorités régionales et nationales et aux besoins de santé de notre population. C’est aussi un outil qui unit nos forces autour de la réalisation d’objectifs communs… En un mot, qui permet de savoir où on s’en va! Il faut en convenir, les objectifs que nous nous sommes fixés sont nombreux et ambitieux… ils sont le reflet de notre dynamisme et de notre détermination à offrir les meilleurs soins et services à la population. Nous proposons une vision d’avenir, à travers des objectifs qui permettent à chacun de nous, de déployer nos talents, notre compétence et notre expertise! Pour ce faire, des projets concrets énoncés et actualisés par des équipes de toutes les directions contribueront, d’ici 2018, à l’atteinte de ces objectifs. Ces projets, plusieurs y travaillent déjà, et d’autres s’ajouteront au fil des années pour atteindre les cibles visées en 2018. Avec des indicateurs, nous suivrons notre avancement et traduirons notre bilan et le chemin parcouru dans le rapport annuel de gestion publié en juin de chaque année. Une image renouvelée L’adoption du plan stratégique et clinique marque le début d’un nouveau cycle de gestion. C’est un moment tout désigné pour rafraîchir l’image de marque du CSSS Pierre-Boucher afin qu’elle reflète le mieux possible le dynamisme de notre équipe et notre capacité à toujours aller de l’avant. De nouvelles images et un graphisme renouvelé habilleront graduellement, au cours des prochains mois, notre signature corporative « Créer des liens pour la vie ». C’est le cas, comme vous êtes à même de le constater, de L’info Pierre-Boucher, dont le format et le graphisme ont été révisés et dont vos textes si intéressants sont maintenant imprimés sur du papier 100 % recyclé entièrement fabriqué au Québec. Je vous invite donc, dans les pages qui suivent, à prendre connaissance des grandes lignes de notre plan stratégique et clinique, dont nous pouvons être fiers, ainsi que de quelques éléments composant notre nouvelle signature graphique! Présents pour l’avenir, car c’est maintenant qu’il faut se préparer à relever les défis de demain. Orientés vers l’atteinte d’un plus haut niveau de santé et de bien-être pour la population, c’est dans cette perspective que je convie toutes les équipes à prendre part à l’action! La directrice générale, Louise Potvin, B. Sc. inf., MBA 2 L’INFO PIERRE-BOUCHER - novembre 2013
Notre vision La planification
Grâce à l’expertise de ses équipes et de ses partenaires, le CSSS Pierre-
Boucher se distinguera par ses soins et ses services humains, accessibles
stratégique : pour
et de grande qualité. Digne de confiance et résolument orienté vers la
personne, ses proches, sa collectivité et son environnement, le CSSS
passer des idées à
Pierre-Boucher aura intégré une culture de bienveillance, d’excellence et
d’innovation dans le but ultime d’atteindre le plus haut niveau possible la réalité
de santé et de bien-être pour sa population.
Par Isabelle Gaul, agente de communication
Un exercice de planification stratégique peut paraître ardu, surtout
dans une organisation vaste et complexe comme la nôtre. En fait, il
faut savoir que la planification 2013-2018 s’inscrit dans la continuité des
projets que nous avons sur la table, toujours avec l’objectif d’offrir à
Merci aux collaborateurs notre clientèle les meilleurs soins et services qui soient. Mais avoir une
vision commune est essentiel, de même que prévoir les moyens qui
Pour réaliser le Plan stratégique et clinique 2013-2018, des consultations seront utilisés pour atteindre nos objectifs. Se donner les moyens de
ont été menées auprès de plusieurs groupes et partenaires. Nous tenons nos ambitions! C’est pourquoi se greffent à chacune des orientations
stratégiques des objectifs ainsi que des indicateurs de réussite et des
à les remercier de leur précieuse collaboration.
cibles visant à témoigner de l’atteinte de nos résultats.
CSSS Pierre-Boucher :
Pour nous aider à bien saisir ce
• Conseil d’administration vocabulaire avec lequel nous
• Comité d’orientation stratégique du conseil d’administration sommes peut-être moins familiers,
Ghislain Descôteaux, conseiller
• Comité de coordination de la démarche de la planification stratégique cadre à la performance, peut
• Comité des usagers nous éclairer. Il a accompagné les
• Fondation de l’Hôpital Pierre-Boucher directeurs dans l’élaboration des
projets inscrits au plan stratégique,
• Fondation des centres d’hébergement-Vieux-Longueuil ainsi que les plans d’actions et les
• Fondation du centre d’accueil de Contrecœur cibles s’y rattachant. Pour illustrer
le tout, il fait le parallèle avec la
• Fondation Jeanne-Crevier
construction d’un agrandissement à
• Fondation Lajemmerais un chalet : « J’ai comme objectif de
• Assemblée des partenaires du projet clinique construire une rallonge à mon chalet
et de terminer dans un an. Je me dirais qu’à Noël prochain, j’inviterais
• Comité de direction
ma famille à célébrer dans ma nouvelle rallonge! Ce serait ma cible.
• Gestionnaires C’est ce qui m’indiquerait que j’ai atteint mon objectif. Mais un projet
• Service de l’organisation communautaire de cette envergure se concrétise en plusieurs étapes. Je pourrais me
dire, par exemple, que je dois avoir fait le plan de ma rallonge, obtenu
• Comité médical aviseur
le financement nécessaire, présenter mon projet à la ville et retenir
• Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens les services d’un entrepreneur, etc. Cela pourrait constituer quelques-
• Conseil des infirmières et infirmiers unes des actions à réaliser. Ou encore, je pourrais avoir comme objectif
de construire un bâtiment le plus écologique possible. L’indicateur
• Conseil multidisciplinaire
que je fixerais à ce moment-là pourrait être le pourcentage de matière
• Conseil paraprofessionnel recyclée utilisée pour ma construction. Quant à ma cible, je pourrais
• Représentants locaux des syndicats CSN, AIM-FIQ et APTS choisir d’avoir au moins 60 % de matières recyclées. »
• Représentants de l’Association locale des gestionnaires des Dans le cas du CSSS, l’élaboration d’un plan stratégique et la
établissements de santé et de services sociaux planification quinquennale qui en découle se sont faits en collaboration
avec toutes les directions. Ce sont les directions qui ont déterminé
quels sont les projets en fonction des priorités organisationnelles et
Partenaires :
qui ont établi les moyens pour y arriver, les indicateurs et les cibles
• Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie liées à cet objectif. Par exemple, l’un des objectifs issu du plan est
• Direction de la santé publique de la Montérégie de « diminuer le temps d’attente pour les usagers dans les différents
secteurs d’activités ». Cet objectif, lié à l’orientation 2, « accroître
• Centre de santé et de services sociaux Champlain – Charles-Le Moyne l’accessibilité aux services », concerne plusieurs programmes
• Centre de santé et de services sociaux Richelieu-Yamaska clientèles. Chaque programme a donc inscrit au plan un ou des
projets propres, mais en se fixant comme cible commune de diminuer,
• Centre de santé et de services sociaux Pierre-De Sorel
d’ici 2018, l’attente de 50 %. Une cible ambitieuse, mais réaliste et
• Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et en troubles mesurable. Les indicateurs choisis tiennent compte de notre pouvoir
envahissants du développement de la Montérégie-Est d’action, ils sont réfléchis en fonction de nos connaissances actuelles
• Centre montérégien de réadaptation des choses.
• Centre de réadaptation en dépendance (CRD) Le Virage Ainsi, d’ici 2018, soit la fin de ce plan stratégique, nous pourrons suivre
l’évolution des objectifs et voir au fur et à mesure le niveau d’atteinte
• Institut Nazareth et Louis-Braille
de nos résultats. Le plan stratégique permet donc à tous de travailler
dans la même direction, afin de passer des idées… à la réalité!
CRÉER DES LIENS POUR MIEUX COMMUNIQUER 3
PLAN STRATÉGIQUE ET CLINIQUE 2013-2018 : AXES, ORIENTATIONS STRATÉGIQUES, OBJECTIFS ORGANISATIONNELS
AXES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES OBJECTIFS ORGANISATIONNELS INDICATEURS CIBLES 2018
1. Les relations 1.1. Poursuivre le développement du réseau 1.1.1. Mener à terme les travaux et assurer le suivi des « Projets cliniques » avec les partenaires % des projets cliniques élaborés 100 %
soutenues avec local de services (RLS) % des plans d’action des tables de continuum cliniques révisés/évalués 100 %
la population et 1.1.2. Consolider et développer des partenariats contribuant à assumer pleinement la responsabilité populationnelle du CSSS Nombre d’ententes signées 40
les partenaires 1.1.3. Intensifier les modes d’information et de consultation de la population % actualisation du plan de communication 2013-2018 réalisé 100 %
1.2. Intensifier les interventions de 1.2.1. L’amélioration de la santé et le développement des communautés % des engagements du Plan d’action local (PAL) en santé publique réalisés 80 %
promotion-prévention et de soutien au Nombre de nouvelles activités avec le Département régional de médecine 10
développement local et des générale (DRMG) et les partenaires réalisées
communautés 1.2.2. Poursuivre le développement de l’approche communautaire et l’intégration d’activités spécifiques de promotion et de prévention Nombre d’activités de prévention/promotion réalisées 5/programme-clientèle
au sein des programmes-clientèles
2. L’adaptation et la 2.1. Accroître l’accessibilité aux services 2.1.1. Poursuivre le rapatriement des clientèles du réseau local de services (RLS) Pierre-Boucher actuellement desservies à Montréal Volume d’activités rapatriées 800 hospitalisations,
qualité des soins 7 444 jours/présence en médecine-
et services chirugie (23 lits), 859 soins d’un jour,
13 200 visites cliniques spécialisées
2.1.2. Poursuivre le développement des services de première ligne, consolider la hiérarchisation des services et formaliser les trajectoires convenues Hausse du nombre d’interventions en 1re ligne 5 % par année
Nombre de trajectoires de services définies/révisées 6
2.1.3. Faciliter l’accessibilité aux services et en diminuer les délais d’accès % de conformité aux normes et cibles de l’entente de gestion et d’imputabilité relatives aux 100%
délais d’accès aux soins et services
2.2. Adapter l’offre des soins et des services 2.2.1. Élaborer et actualiser une planification des activités médicales en cohérence avec les orientations de l’établissement Nombre d’activités médicales développées dans le cadre du Plan régional des effectifs 20
aux besoins de la clientèle médicaux (PREM) 11-15
2.2.2. Renforcer l’approche clientèle et la personnalisation des soins et services Nombre de nouveaux projets favorisant l’approche clientèle et services personnalisés 8
2.2.3. Poursuivre l’implantation de l’approche adaptée à la personne âgée (AAPA) % d’activités implantées de l’AAPA en milieu de courte durée 100 %
2.2.4. Développer les approches cliniques adaptées aux clientèles spécifiques Nombre d’approches cliniques révisées et adaptées aux meilleurs pratiques 15
% de ressources intermédiaires (RI) dont l’offre a été révisée/adaptée 100 % (9 sur 9)
2.2.5. Promouvoir l’approche collaborative du « patient partenaire » Nombre de projets intégrant l’approche collaborative du patient partenaire 10
2.2.6. Mettre en place des stratégies d’intervention adaptées aux personnes présentant des maladies chroniques et à Nombre de stratégies d’interventions adaptées/implantées 20
celles ayant des problèmes de santé mentale
2.2.7. Accroître le travail en interdisciplinarité et la collaboration interprofessionnelle Nombre de projets développés et implantés 10
2.2.8. Diminuer les temps d’attente pour les usagers dans les différents secteurs d’activités % d’atteinte du délai fixé selon les secteurs 100 %
Baisse du délai d’attente sur place de l’usager 50 %
2.2.9. Poursuivre le développement et l’adaptation des ressources alternatives à l’hébergement pour les clientèles Nombre de ressources révisées et adaptées 6
2.3. Statuer sur la place de l’établissement 2.3.1. Analyser les impacts, établir des priorités et assurer la réalisation de nouveaux mandats, en tenant compte des compétences Nombre de nouveaux mandats acceptés 5
quant aux mandats émergents distinctives et de la capacité de l’organisation
2.4. Intensifier le développement d’une 2.4.1. Poursuivre l’adaptation des processus de travail de façon à améliorer la qualité et la sécurité des soins et services pour les usagers Nombre de processus de travail révisés et adaptés qui améliorent la qualité et 20
culture de la qualité, de la gestion des la sécurité des soins
risques et de la performance % des pratiques organisationnelles requises (POR) implantées 100 %
2.4.2. Soutenir et assurer de façon intégrée le développement de stratégies d’optimisation dans un souci de performance Nombre de projets LEAN réalisés 20
Nombre de projets d’amélioration de la performance réalisés 15
Valeur des gains réalisés 5M$
2.4.3. Poursuivre le développement d’une gestion intégrée des risques administratifs % de directions conseils – soutien qui intègrent la gestion des risques administratifs 100 %
3. La reconnaissance 3.1. Assurer la disponibilité, la mobilisation 3.1.1. Soutenir la mise en place d’un milieu de travail de qualité et des conditions de pratiques stimulantes, facilitant l’accueil et % de conformité aux normes d’Agrément Canada visant les normes du travail 100 %
des personnes et l’affectation judicieuse des favorisant la satisfaction au travail, contribuant à la fidélisation du personnel ainsi qu’à la gestion des talents et des carrières Nombre d’indicateurs du niveau de mobilisation des employés + élevés que 6 sur 6
œuvrant dans personnes œuvrant dans l’organisation le groupe témoin (sondage du conseil québécois d’agrément (CQA))
l’organisation Nombre de stratégies implantées en lien avec la certification CSSS promoteur de santé 5
3.1.2. Accentuer la recherche et le déploiement de stratégies novatrices et intensives de recrutement Nombre de stratégies novatrices 5
3.1.3. Consolider et développer les compétences contribuant à l’application d’approches favorisant la sécurité, la qualité, la % du budget consacré en formation et développement 1%
continuité, l’humanisation et la personnalisation des soins et services % des employés ayant reçu la formation annuelle sur la sécurité des patients (POR) 100 %
Nombre de programmes de gestion des talents développés 1
3.1.4. Mettre à profit les compétences et les capacités du personnel dans l’organisation du travail Nombre de projets/activités réalisés 40
3.1.5. Consolider l’encadrement professionnel et clinique Nombre de stratégies définies de chaque groupe professionnel 10
3.1.6. Mettre en place des modes de communication adaptés avec le personnel % d’actualisation du plan de communication 2013-2018 du CSSS 100 %
3.1.7. Développer des stratégies d’encadrement, de soutien et de reconnaissance des bénévoles au sein de l’ensemble de l’organisation Nombre d’activités d’encadrement, de soutien et de reconnaissance du travail 3
des bénévoles
3.1.8. Adopter des stratégies facilitant l’accueil des nouveaux médecins et favoriser des conditions de pratiques médicales Nombre de stratégies favorisant les conditions de pratiques médicales stimulantes 25
stimulantes et émergentes
3.1.9. Développer une politique de soutien et de reconnaissance des aidants naturels Nombre de stratégies de reconnaissance et de soutien offerts aux aidants naturels 5
3.2. Soutenir la gestion du changement 3.2.1. Mettre en place un mécanisme de coordination de la gestion des projets organisationnels % de projets organisationnels coordonnés via un mécanisme implanté 100 %
3.2.2. Susciter l’implication et l’engagement de l’ensemble des parties prenantes dans les projets de transformation % du Cadre de référence en gestion de projets implanté 100 %
3.3. Développer une culture de 3.3.1. Favoriser le développement de compétences managériales du personnel d’encadrement et des médecins ayant des Nombre de formations ou activités de développement des compétences managériales 1 /gestionnaire/année
« management stratégique » visant à responsabilités de gestion en s’appuyant sur notre vision et nos engagements Nombre de médecins ayant complété 5 cours de la formation de l’Association médicale 10
faciliter l’exercice des rôles attendus canadienne (AMC)
3.3.2. Adopter des approches favorisant la collaboration médico et clinico-administrative % des projets stratégiques incluant des modes de collaboration médico-administratifs définis 100 %
3.3.3. Formaliser les modes de collaboration entre les directions Taux de satisfaction des directeurs quant aux modes de collaboration ≥ 80 %
3.3.4. Susciter l’émergence de modèles de pratiques novatrices Nombre de nouvelles pratiques de gestion implantées 5
3.4. Valoriser les activités d’enseignement 3.4.1. Intensifier les partenariats avec les maisons d’enseignement Hausse du nombre de milieux de stage 10 %
Hausse du nombre de stagiaires 5%
3.4.2. Diversifier les stratégies de formation Nombre de stratégies de formation mises en place 5
3.4.3. Améliorer les conditions d’accueil et d’intégration des stagiaires Hausse du nombre de stagiaires pour les professions en pénurie 5%
3.4.4. Développer et consolider l’enseignement dans les spécialités médicales selon l’intérêt et la capacité des différents services Nombre de ressources – étudiants, résidents-externes À définir selon les développements
des activités cliniques et de la
disponibilité des espaces
4. Les développements 4.1. Favoriser l’accès aux technologies 4.1.1. Assurer le déploiement des systèmes et des technologies de l’information sur les plans administratif et clinique % de la Planification triennale des projets et activités en ressources informationnelles 100 %
technologiques et (PTPARI) 2013-2018 réalisé
les infrastructures 4.1.2. Assurer une vigie sur l’évaluation des technologies réalisée par des organismes reconnus, et ce, quant à leur pertinence et aux Taux d’implantation d’un mécanisme de veille technologique 100 %
immobilières modalités d’implantation
4.2. Adapter et poursuivre le développement 4.2.1. Concrétiser le projet Développement immobilier de l’Hôpital Pierre-Boucher 2012-2020 (urgence, hospitalisations et services diagnostiques) Étapes d’approbation ministérielles autorisées Dossier d’affaires initiales (DAI) et
des infrastructures immobilières décret d’exécution autorisés
Nombre de projets immobiliers évalués et études de faisabilité réalisées 10
4.2.2. Réaliser les projets de réaménagement visant l’adaptation et l’amélioration des services à la clientèle ainsi que de l’environnement de travail Nombre de projets immobiliers en cours et réalisés 25
% de l’aménagement physique transitoire à la construction de la nouvelle urgence réalisé 100 %
4.2.3. Poursuivre l’intégration, à l’échelle de l’organisation, d’actions visant à rechercher un développement durable et à créer des environnements Exigence du programme Buildings Owners and Managers Association - Building Oui
sains et sécuritaires Environnemental Standards (BOMA BESt) atteinte
4 L’INFO PIERRE-BOUCHER - novembre 2013 CRÉER DES LIENS POUR MIEUX COMMUNIQUER 5
DU NOUVEAU POUR L’IMAGE
DE MARQUE DU CSSS PIERRE-
BOUCHER
L’année 2013 marque l’adoption d’une nouvelle vision, un nouveau plan stratégique et clinique, de nouveaux
objectifs organisationnels et plusieurs nouveaux projets pour le CSSS Pierre-Boucher. À la direction des
communications et des relations publiques, nous avons voulu marquer ce nouveau cycle de gestion par la
modernisation de l’image de marque de notre établissement.
Le défi que nous souhaitions relever : actualiser sans dénaturer, poursuivre et non recommencer, et surtout,
conserver notre signature thématique « Créer des liens pour la vie » qui traduit toujours aussi bien l’esprit qui
règne dans notre organisation.
Le résultat est éloquent : de nouvelles images, une disposition de la thématique plus moderne et une
typographie plus contemporaine, le tout sur un fond ambiant pastel et épuré qui laisse toute la place au sujet
et crée un effet d’apaisement et de quiétude.
C’est avec grand plaisir que nous vous présentons cette image de marque renouvelée que la présente édition
de L’info Pierre-Boucher traduit à merveille!
France Descôteaux
Directrice des communications et des relations publiques
L’IMAGERIE
Pour distinguer les divers champs d’activités de notre établissement, quatre images ont été choisies. Elles représentent des professionnels en interaction
avec des usagers. Sur chacune d’elles, on peut remarquer des regards sincères, une attitude de bienveillance et un environnement réaliste. Ces photos
serviront de base lors de productions imprimées et audiovisuelles. Elles n’excluent cependant pas l’utilisation d’autres photos pour illustrer un service ou un
programme en particulier.
6 L’INFO PIERRE-BOUCHER - novembre 2013
Un nouveau gabarit pour les présentations PowerPoint
L’outil de communication le plus utilisé par les gestionnaires, les employés et les médecins est sans nul doute le PowerPoint. Voici un aperçu de sa nouvelle
version :
Il est possible d’utiliser le logo du CSSS Pierre-Boucher seul, mais aussi accompagné avec le «Créer des liens pour la vie» dont la nouvelle typographie
utilisée s’appelle Muséo.
UNE MISE À NIVEAU PROGRESSIVE
Les nouveaux éléments de l’image de marque seront appliqués progressivement dans les outils de communication utilisés.
Par conséquent, ceux actuellement utilisés, tels que les dépliants, les présentations PowerPoint, les pochettes corporatives, seront actualisés lors
de nouvelles productions ou lorsque les documents en inventaire seront épuisés.
Dès que les modèles, par exemples de PowerPoint ou de couverts de présentation seront prêts, vous en serez informés. Ces nouveaux modèles
seront alors déposés dans le Répertoire public.
CRÉER DES LIENS POUR MIEUX COMMUNIQUER 7
Des outils pour
concrétiser Syntell, un outil informatique pour suivre
l’évolution des projets du plan stratégique
la démarche et clinique
Pour permettre un suivi rigoureux des nombreux projets, l’organisation
Viennent s’accrocher au plan stratégique et clinique des outils utilisera le logiciel Syntell comme de nombreux établissements en
de planification et de suivi sans lesquels le plan stratégique ne Montérégie. Sur une base bi-annuelle, les directions pourront mettre
pourrait se réaliser. Les voici : à jour l’avancement des projets et des tableaux de bord pourront être
extraits pour observer les progrès qui ont été faits.
Le plan d’affaire clinique : l’énoncé de l’offre de services
cliniques et des développements et ajustements souhaités
pour l’avenir
Un plan de communication, pour arrimer nos efforts
plan de communication
Diffusion du plan stratégique
et clinique 2013-2018
Octobre 2013
Pour en savoir plus
Les grands objectifs poursuivis par le plan de communication Pour lire le plan stratégique et clinique dans sa totalité et le dépliant
sont les suivants : synthèse, vous pourrez vous rendre dans la section documentation de
• faire connaître les orientations stratégiques et les objectifs notre site internet (www.santemonteregie.qc.ca/cssspierreboucher) ou le
organisationnels à l’interne et aux partenaires externes; répertoire public du CSSS Pierre-Boucher, dans documents de référence
par direction/DG/planification stratégique. Ils seront disponibles en
• créer un sentiment d’appartenance et une mobilisation autour
décembre 2013.
du plan stratégique et clinique et de la vision d’avenir qu’il
incarne.
CALENDRIER DES PARUTIONS DE L’INFO PIERRE-BOUCHER :
DATE DE PARUTION DATE DE TOMBÉE
16 décembre 2013
Ce bulletin d’information est une réalisation de la Direction des communications 17 févier 2014 17 janvier 2014
et des relations publiques : 14 avril 2014 14 mars 2014
France Descôteaux, directrice 16 juin 2014 16 mai 2014
Lise Houle, agente de communication
Myriam Côté, attachée de direction Envoyez vos textes à Isabelle Gaul par courriel à
Isabelle Gaul, agente de communication isabelle.gaul.cssspb16@ssss.gouv.qc.ca ou par télécopieur au 450 468-8437.
Infographie : Anngraphick inc Vous avez besoin d’aide ?
Merci à toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation et à la diffusion de ce bulletin. Appelez Isabelle Gaul au 450 468-8111, poste 86122.
L’info Pierre-Boucher est un bulletin d’information du CSSS Pierre-Boucher. Ce document est imprimé sur du papier 100 % recyclé fabriqué au
Dépôt légal - Bibliothèque Nationale du Québec, 2013 Québec.
8 L’INFO PIERRE-BOUCHER - novembre 2013
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