Plan Stratégique 2021-2026 - DISTRIBUTION LIMITEE - CDSCA
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DISTRIBUTION LIMITEE
Plan Stratégique
2021-2026
Version 5.1
14 décembre 2021DISTRIBUTION LIMITEE
Etat Editions / Révisions
Version Date Adaptations / Remarques
4 25/11/2021 Présentation au Comité de gestion
5 26/11/2021 Modifications suite aux remarques du COGES. Ajout du plan de
personnel validé durant la réunion du 25/11/2021.
5.1 14/12/2021 Modifications lay-out + petites adaptations tableaux1. Introduction .............................................................................................................................................................................................................5
2 But du plan stratégique 2021-2026 ................................................................................................................................................6
3. Cadre de référence ...........................................................................................................................................................................................6
3.1. Cadre de référence stratégique politique .............................................................................................................................. 6
3.2. Cadre de référence stratégique militaire ................................................................................................................................ 6
4. Horizon 2026: attractivité, visibilité, et durabilité ............................................................................................................8
5. Objectifs.................................................................................................................................................................................................................. 10
5.1. Offre de services correspondant aux besoins de la Défense ................................................................................10
5.1.1. Analyse et Enquête .................................................................................................................................................................... 10
5.1.2. Amélioration continue (PDCA) dans chacune des missions de l’OCASC.................................................... 11
5.2. Accroitre la visibilité: Plan de communication .................................................................................................................12
5.3. Perspective de développement durable ...............................................................................................................................12
5.3.1. Le NWoW ......................................................................................................................................................................................... 12
5.3.2 Le master plan infrastructure des logements .......................................................................................................... 13
5.3.3. Modernisation des applications métiers ...................................................................................................................... 13
5.4. Equilibre financier...................................................................................................................................................................................13
5.5. Perspective du personnel .................................................................................................................................................................14
5.5.1. Stimuler la croissance de chaque employé de l’OCASC....................................................................................... 14
5.5.2. Contribuer à un climat de bien-être au travail.......................................................................................................... 15
5.5.3. Gestion prévisionnelle des compétences .................................................................................................................... 15
6. Développement sous forme de projets dans les différentes directions actuelles......................... 16
6.1. La direction générale sociale .........................................................................................................................................................16
6.1.1. L’aide sociale ................................................................................................................................................................................. 16
6.1.2. Le soutien familial ...................................................................................................................................................................... 18
6.1.3. La direction logistique .............................................................................................................................................................. 21
6.1.4. La direction du personnel ...................................................................................................................................................... 23
6.2. La direction générale commerciale ..........................................................................................................................................26
6.2.1. La direction des vacances ...................................................................................................................................................... 26
6.2.2. La direction Logement ............................................................................................................................................................. 28
6.2.3. La direction travaux ................................................................................................................................................................... 31
6.2.4. La direction informatique ...................................................................................................................................................... 34
6.2.5. La direction financière ............................................................................................................................................................. 37
6.2.6. La direction du service juridique et contentieux ..................................................................................................... 39
6.3. Services et directions directement rattachés à l'AG ...................................................................................................41
6.3.1. Le département des relations publiques ...................................................................................................................... 41
6.3.2. L’audit ................................................................................................................................................................................................ 45
6.3.3. Le conseiller en prévention .................................................................................................................................................. 47
7. Valeurs ....................................................................................................................................................................................................................... 48
8. Quel est l’état des lieux à aujourd’hui ....................................................................................................................................... 48
Annexes............................................................................................................................................................................................................................... 49
Plan Stratégique 2021-2026 3.Plan Stratégique 2021-2026 4.
Plan Stratégique 2021-2026 1. Introduction La loi de création de l’OCASC du 10 avril 1973, modifiée le 27 décembre 2006 décrit les règles de gouvernance de l’organisation. Actuellement et conformément à l’AR du 31 octobre 2019, les tâches fondamentales de l’OCASC sont: - L’aide sociale - Le soutien familial - Le logement - Les avantages sociaux, culturels et promotionnels - Les vacances - Les activités commerciales (ce sujet ne sera pas développé) - L’assurance hospitalisation C’est également dans cet arrêté que sont listés les bénéficiaires de l’OCASC. La troisième lettre de mission, signée le XXXX, précise le cadre de fonctionnement entre la Défense, le comité de gestion et l’OCASC et les fiches annexées comportent les projets à mettre en œuvre pour chaque mission fondamentale de l’OCASC. La composition du conseil de direction a été élargie aux membres du personnel de grade A3 pour la durée du mandat de l’administrateur général. L’équipe de direction est donc composée actuellement de 8 membres. Suite au départ à la pension de plusieurs collaborateurs expérimentés, l’OCASC a réorganisé les services autour de deux directions générales: - La direction générale sociale - La direction générale des affaires commerciales Il s’agit donc de réorganisations générées par la nécessité de réduire le personnel suite aux restrictions budgétaires. Dans l’organigramme actuel, les services de support sont rattachés à une des deux directions. Les services de support Audit, Prévention et Communication sont directement rattachés au fonctionnaire dirigeant. Les services de support ont pour mission de veiller au bon fonctionnement de l’organisation et d’accompagner les services opérationnels au quotidien dans leur communication, la gestion et la répartition des moyens financiers, la gestion des ressources humaines et des salaires, la logistique opérationnelle, la conformité à la législation, le bien-être et la sécurité du personnel et l’informatisation inhérente à une organisation décentralisée et moderne. Plan Stratégique 2021-2026 5.
2. But du plan stratégique 2021-2026
Ce plan stratégique vise principalement à préciser les objectifs stratégiques, à les décliner en
projets concrets et développer l’aspect financier et humain pour parvenir à ces objectifs.
Toutes les initiatives sont liées à l’approbation politique et au dégagement du budget nécessaire.
La mise à jour et le suivi de ce plan stratégique s’effectuent suivant les modalités prévues dans la
troisième lettre de mission.
3. Cadre de référence
3.1. Cadre de référence stratégique politique
Extrait de l’accord de gouvernement fédéral du 30 septembre 2020:
"Le gouvernement se concentrera sur une recapitalisation dans le domaine du personnel pour
rendre la profession militaire plus attractive. Cela devrait conduire à un meilleur recrutement,
une plus grande diversité et une meilleure pyramide des âges. Le bien-être des militaires et de
leur famille fera également l’objet d’une attention particulière."
3.2. Cadre de référence stratégique militaire
L’OCASC est le partenaire privilégié de la Défense pour ce qui concerne le bien-être du
personnel. Les missions de l’OCASC favorisent l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle
et contribuent à l’attractivité du Département:
Extraits du Plan d’entreprise pour la Défense 2021-2024:
Page 4
"Objectif 6: Investir dans la santé, le bien-être et la sécurité à la Défense
Le bien-être est un "enabler " fondamental des capacités de Défense. Il fait partie intégrante de
la manière dont la Défense exécute ses tâches et ses missions. L'organisation continuera à
investir dans un environnement de travail sûr, sain, intègre et agréable, dans le but d’offrir des
conditions de travail optimales pour tout le personnel civil et militaire de la Défense et de pouvoir
les déployer durablement "
Page 11
"(12) statut de vétéran: un statut de vétéran sera créé pour garantir le maintien de la couverture
médicale lorsque les vétérans quittent la Défense, ainsi que pour leur permettre de bénéficier de
certains avantages (Benefits)
Plan Stratégique 2021-2026 6.Page 29
"Les avantages pour le personnel (employee benefits) accordés par l’OCASC au personnel de la
Défense et à leur famille contribuent à l’attractivité du Département. Ils devront donc être pris
en compte lors du développement des mesures destinées à accroître l’attractivité de la Défense
en tant qu’employeur. "
Plan Stratégique 2021-2026 7.4. Horizon 2026: attractivité, visibilité, et durabilité L’OCASC offre des solutions de logements et de garde d’enfants dans des quartiers militaires, favorisant par ce fait l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les centres de vacances ouvrent des possibilités de vacances à prix réduit aux familles et associations de la Défense (ex. Pinocchio). Le service social offre un soutien permanent à la communauté militaire, … Les missions de l’OCASC s’étendent également aux anciens membres du personnel de la Défense, selon les modalités prévues dans l’AR du 31 octobre 2019, article 1 ier. Le plan de recrutement extérieur de la Défense (PED – annexe C) prévoit le recrutement de 11.550 militaires et civils à l’horizon 2024. Les projets de "nouvelle réserve " (PED-objectif 1-4) et le statut de vétéran (PED-objectif 1-12) auront potentiellement pour effet d’augmenter le nombre de bénéficiaires des services de l’OCASC (pensionnés et vétérans), phénomène éventuellement compensé par l’augmentation de la proportion de jeunes recrues qui, traditionnellement, font moins appel aux services de l’OCASC. Il faudra donc rester attentif à cet aspect de la stratégie du personnel de la défense. Une augmentation substantielle du nombre de bénéficiaires aurait un impact sur l’ensemble des missions de l’OCASC. Pour contribuer à renforcer l’attractivité de la carrière à la Défense, l’OCASC doit pouvoir continuer à exercer ses missions, en tenant compte de l’augmentation du nombre de bénéficiaires, et en améliorant de façon continue l’exécution de celles-ci. La stratégie de l’OCASC pour les prochaines 5 années peut se résumer en trois mots: visibilité, attractivité et durabilité. Visibilité: L’OCASC veillera à optimiser la communication interne et externe en accordant une attention particulière à la poursuite de la numérisation et à la mise en œuvre des nouveaux médias. La communication visera à diffuser une image de l’OCASC dynamique et pro-active auprès des différents publics, en particulier les jeunes recrues. Un monitoring des actions prévues au plan de communication sera réalisé. Attractivité: En améliorant ses services de façon continue, l’OCASC s’efforcera de renforcer l’attractivité de la carrière au sein de la Défense. Afin d’objectiver la qualité de l’offre et d’hiérarchiser les besoins de la communauté militaire et des autres bénéficiaires, une enquête sera menée auprès de ceux-ci (septembre 2021). L’attractivité sera améliorée suivant la méthode PDCA (voir point 5.1.2.). Durabilité: L’OCASC mettra en œuvre tout moyen à sa disposition pour assurer la durabilité de ses infrastructures, tant immobilières qu’informatiques, et le bien-être de son personnel, considérant ceux-ci comme les garants du développement de ses missions au bénéfice de la communauté militaire sur le long terme. Plan Stratégique 2021-2026 8.
L'équilibre financier devra être atteint en appliquant les principes suivants:
- les revenus générés par les locations (loyer et revenus vacances) serviront à entretenir le
patrimoine (logement et vacances) et les frais généraux
- les revenus du plan de vente du patrimoine serviront à déployer des solutions de logement
dans les nouveaux quartiers (quartiers du futur)
- les subsides serviront à maintenir / développer les activités du service social et d'aide à la
famille.
Plan Stratégique 2021-2026 9.5. Objectifs
5.1. Offre de services correspondant aux besoins de la Défense
5.1.1. Analyse et Enquête
Une première analyse de l’attractivité des services a été estimée sur base des données
disponibles dans le rapport annuel 2019. Le nombre de bénéficiaires et le résultat budgétaire
ont été retenus comme critères de classement. Un biais important de cette mesure est la
saturation des infrastructures. Le taux d’occupation des logements est de 97-98% et la liste
d’attente est d’environ 80 familles. Ce biais est également présent pour certains des centres
de vacances, dont le taux d’occupation est de 100% en période de congés scolaires.
Deux autres biais sont présents dans cette première analyse:
- certaines missions impliquent un contrat par bénéficiaire (assurance hospitalisation et
accès au web shop) alors que les autres missions mesurent le nombre de dossiers, donc le
nombre de ménages.
- Le résultat budgétaire inclut le subside reçu pour l’aide sociale et le soutien familial, et donc
les ‘pertes’ de ces secteurs sont réduites par rapport aux autres missions qui elles, ne
bénéficient pas de ces subsides.
Le classement des activités en termes de revenus/pertes et nombre de bénéficiaires/dossiers.
On peut néanmoins constater que le service logement est le service qui génère les revenus. Les
autres secteurs étant au mieux à l’équilibre, et même en pertes, et ce, malgré le subside de la
Défense attribué aux crèches et au service social.
Afin de compléter cette première analyse, une enquête de satisfaction et de notoriété sera
lancée auprès des bénéficiaires du 1ier au 30 septembre 2021. Il s’agit de 13 questions destinées
à mesurer la notoriété, la qualité des services et de la communication. L’enquête demande
Plan Stratégique 2021-2026 10.également à nos bénéficiaires de choisir parmi de nouveaux services, lesquels seraient les plus
intéressants pour eux.
L’OCASC ne disposant pas des compétences en interne pour publier ce questionnaire, la
Défense l’a réalisée pour l’OCASC. Il a été diffusé, via le E-news interne de la Défense et via la
propre newsletter de l’OCASC, auprès de tous les bénéficiaires actifs et pensionnés de l’OCASC.
Une fois le transfert de connaissances effectué, l’OCASC pourra réaliser d’autres enquêtes plus
ciblées (par mission).
5.1.2. Amélioration continue (PDCA) dans chacune des missions de l’OCASC
Les missions de l’OCASC sont basées sur la récente refonte de l’AR du 31 octobre 2019. Dans
la troisième lettre de mission, il a été ajouté dans l’article 3:
"L’OCASC s’engage à évaluer de façon permanente sa plus-value aux axes stratégiques qui
concernent le bien-être du personnel de la Défense et de leur famille, le recrutement et la
fidélisation et à proposer les mesures d’ajustement nécessaires de ces tâches dans un objectif
d’amélioration continue. "
En d’autres mots, il s’agit d’une méthode de travail connue sous le nom de PDCA (ou roue de
Deming).
Plus qu'une méthode, l'amélioration continue est un état d'esprit. C'est une démarche
graduelle reposant sur des actions concrètes, simples, peu coûteuses en moyens ou en efforts:
i. Basée sur la conviction que chaque personne peut contribuer au résultat
ii. Basée sur la collaboration entre services et avec la Défense
Plan Stratégique 2021-2026 11.Dans l’optique de l’amélioration continue, les questions et plaintes de nos ayants droits sont
autant d’occasions d’améliorer nos processus et nos services. Un audit approfondi des
plaintes est prévu en 2021.
Objectifs:
Analyse des résultats de l’enquête de satisfaction auprès de nos ayants droits et rédaction
d’un plan d’action pour la communication et les services fin 2021.
Identifier les sources d’amélioration en mettant nos ayants droit au centre de notre
processus d’amélioration continue : mise en place d’une gestion centralisée des données de
nos ayants droit.
5.2. Accroitre la visibilité: Plan de communication
L’objectif d’accroitre la visibilité de l’OCASC s’articule autour de trois axes:
- La mise en œuvre d’une communication via les canaux traditionnels (participation aux portes
ouvertes et activités d’unités, présentation dans les écoles, displays & affiches dans les
quartiers, réunions de préparation à la pension, …)
- Le développement des médias sociaux (FB, Instagram, LinkedIn)
- La digitalisation des programmes afin de toucher le plus grand nombre.
Un plan de communication annuel comporte l’ensemble des actions auxquelles l’OCASC
participe ou initie. Il s’agira de recentrer les actions de communication vers les canaux favoris
des ayants droit, en adaptant éventuellement le canal de communication par groupe d’âge.
La communication doit devenir un projet commun pour l’ensemble de l’organisation.
Objectif:
Lors de l'entretien annuel sur les objectifs, chaque directeur inscrira un objectif de
communication dans son entretien de planification et, si pertinent, dans celui de ses
collaborateurs.
5.3. Perspective de développement durable
La politique de développement durable comporte de nombreux indicateurs, l’OCASC
développera également le volet bien-être au travail (objectif 5.5.2).
5.3.1. Le NWoW
La nouvelle infrastructure de l'état-major de la Défense, où l’OCASC aura son propre bâtiment
(près de la nouvelle crèche d'Evere), formera un quartier nettement plus petit avec des
bâtiments moins gourmands en énergie.
Le rapprochement avec l’état-major de la Défense est le signe de l’importance que la Défense
accorde à l’OCASC.
Ce nouvel environnement de travail, plus compact, exige naturellement une approche
différente de l’organisation du travail. Un plan d’action sera établi, calqué sur celui de l’état-
major de la Défense.
Plan Stratégique 2021-2026 12.5.3.2. Le master plan infrastructure des logements
Pour son patrimoine logements, l’OCASC désire anticiper les règlementations en établissant un
plan ambitieux de réduction de la consommation énergétique et de transfert vers des énergies
renouvelables.
A l’horizon 2050, l’ensemble du patrimoine devra être 100% CO2 neutre. Il s’agira dans un
premier temps d’isoler les logements afin de réduire la consommation, puis de transférer celle-
ci vers des énergies renouvelables. L’OCASC a mandaté la société VEB pour établir son master
plan. Il devra être coordonné avec la Défense pour ce qui concerne la répartition géographique
future des unités (objectif 1.7 – projet HR14) et le recours aux énergies renouvelables
(objectif 4.4 – projet MR7).
5.3.3. Modernisation des applications métiers
Le langage de programmation utilisé dans les applicatifs métiers risque de ne plus être soutenu
par Microsoft. De plus il devient de plus en plus compliqué de recruter des programmeurs
formés à ce langage obsolète.
Pour assurer la continuité de nos services, il sera nécessaire de redévelopper ou faire
redévelopper l’ensemble de nos applications. Les besoins des utilisateurs en termes de
nouvelles fonctionnalités, liées aux besoins des utilisateurs et à la digitalisation croissante,
seront pris en compte.
Objectifs
- Déménagement du siège social de l’OCASC prévu fin 2025, ou début 2026.
- Disposer d’un master plan énergie mi-2022 (horizon 2050)
- Prise en compte des besoins des utilisateurs lors du redéploiement des applications
métiers
5.4. Equilibre financier
Afin de conserver le budget en équilibre, l’OCASC a depuis 2015 réalisé le transfert de moyens
du secteur logement vers les services Aide sociale et Soutien familial. L’OCASC a également mis
en œuvre l’exécution d’un plan de vente de son patrimoine, tel que présenté le 28 novembre
2019 au comité de gestion.
Au vu de l’augmentation prévue au cadre du personnel de la Défense (PED – annexe C), les
secteurs Aide sociale et soutien familial seront éventuellement amenés à renforcer leurs
effectifs.
Plan Stratégique 2021-2026 13.Pour permettre à l’OCASC de réaliser ces missions, le subside accordé par la Défense devra être
progressivement adapté afin de couvrir les charges de personnel relatives aux secteurs Aide
sociale et soutien familial.
Pour couvrir les dépenses engagées en 2021 (projets OASIS et NOH), l’OCASC devra réaliser des
ventes de maisons et terrains pour un montant de 7,5 millions.
Pour réaliser son master plan énergétique et développer de futurs projets de logement dans les
quartiers où les jeunes recrues seraient déployées ou pour le développement de logements dans
les quartiers du futur, il est nécessaire de revoir le plan de vente en coordination avec la Défense,
pour tenir compte de la future répartition géographique de la communauté militaire.
Pour entretenir/rénover le patrimoine logement, deux méthodes d’estimations existent:
- il est considéré que le ratio de 4% de la valeur comptable des biens doit être le montant des
budgets de rénovation et d’investissement.
- Ou environs 500€/m² chaque 10-15 ans
Les deux méthodes produisent à peu de chose près le même résultat, soit un montant de 8-10
millions/an. Ce montant ne pourra être dégagé que si le subside relatif aux secteurs Aide sociale
et soutien à la famille est augmenté. Les ventes de patrimoine permettront quant à elles, de
construire/acquérir de nouveaux logements dans les quartiers où la demande est la plus forte.
Objectifs:
- Analyser les options (financières et de synergies) pour déployer le master plan énergie sur
le patrimoine existant.
- Anticiper l’augmentation du personnel de l’OCASC résultant de l’accroissement prévu au
cadre du personnel de la Défense.
- Réaliser un nouveau plan de vente / Construction (ou achat) en concertation avec MRC&I
- Systématiser la recherche de subsides dans tous les secteurs
- Veiller à ce que les biens de l’OCASC soient assurés et que les sinistres soient remboursés
dans les délais prévus.
- Analyser la possibilité de crowdfunding (auprès des associations de militaires) pour des
projets précis.
5.5. Perspective du personnel
5.5.1. Stimuler la croissance de chaque employé de l’OCASC
L’OCASC croit en la capacité de chacun à se développer et à contribuer à sa mission par ses
connaissances. Le personnel est systématiquement invité à préparer et passer les examens
d’accession lorsque ceux-ci sont organisés.
Un plan de formations conseillées est établi et des objectifs de développement personnel sont
inscrits dans les entretiens de planification. Un trajet spécifique d’e-leadership sera organisé
dans la perspective du NWoW.
Lorsqu’il est envisagé de faire appel à des compétences externes, l’OCASC veillera à ce que ces
compétences soient transmises en interne.
Plan Stratégique 2021-2026 14.5.5.2. Contribuer à un climat de bien-être au travail
L’OCASC développera une approche bien-être au travail, soucieuse de la santé physique et
mentale du personnel. La mise en œuvre de cette approche de bien-être visera à la fois
l’épanouissement professionnel, mais aussi l’amélioration de l’ambiance de travail au sein des
équipes et le renforcement du climat de respect et d’écoute. Elle contribuera aussi à prévenir
les risques psychosociaux, en amont des manifestations aiguës de stress, de violence ou
d’épuisement. Le détail des actions est présenté dans le plan global de prévention et dans le
plan d’action annuel.
5.5.3. Gestion prévisionnelle des compétences
L’OCASC développera une vision proactive de ses besoins en compétences. Cette vision sera
basée sur l’analyse de risque, les prévisions d’augmentation de charge de travail et sur la
mise en place de procédure visant à partager /transférer les compétences. Une attention
particulière sera apportée aux compétences rares.
Plan Stratégique 2021-2026 15.6. Développement sous forme de projets dans les différentes directions actuelles
6.1. La direction générale sociale
6.1.1. L’aide sociale
Mission :
Assistance et information sous forme de soutien administratif, de conseils juridiques, de soutien psychosocial, de conseils aux autorités et de soutien financier. Les
bénéficiaires peuvent à tout moment contacter l’OCASC directement ou par le biais d'un intermédiaire, sous quelque forme que ce soit. Ce soutien ne peut être
apporté qu'avec l'accord des bénéficiaires.
Vision :
Être reconnu comme le point de contact et de référence dans le domaine social, sur la base d'une assistance et d'une expertise de qualité, répondant à un
environnement en mutation.
Les activités sont destinées aux personnes, à leurs familles et aux autorités du secteur de la défense.
Plan Stratégique 2021-2026
16.Plans et projets sous-jacents :
N° Prj. Projet Objectif (état final souhaité) Chef de Supporting Groupe Objectifs
Description Timing projet enablers directeur
DS-S-1 Offrir une médiation Projet pilote pour la Flandre occidentale et 2022 - Gestion 5.1.2
familiale gratuite aux orientale à partir du 01/01/2021 2027 DS-S
bénéficiaires 5.5.1
A étendre à d'autres régions après
évaluation positive Formation d'assistants
sociaux (6) pour devenir des médiateurs
certifiés
DS-S-2 Renforcer et optimiser 2022 - DG H&WB A décider 5.1.2
le soutien aux familles 2027 DE-R
des membres du
personnel en opération
DS-S-3 Préparation à la Organiser les séances d'information en Continu DI-I 5.1.2
retraite tenant compte des directives en vigueur 5.3.1
pour la protection de la santé publique et
en tenant compte des "nouveaux" médias
disponibles.
Après et à la suite de COVID-19, des
groupes plus restreints de participants
et/ou des webinaires (New Way o
Working) seront utilisés.
Achat de nouveaux matériels et logiciels
DS-S-4 Amélioration des Différents processus de travail sont 2022 - Consultation 5.1.2
processus utilisés pour optimiser l'organisation 2027 interne et avec
la Défense
Intégration dans la défense
Accès à l'intranet militaire
DS-S-5 Nouvelle méthode de Le lancement d'un projet sur "l'assistance 2022 - DI-I Groupe de 5.3.1
travail numérique 2025 projet NWoW
Achat de nouveaux matériels et logiciels
DS-S-6 Préparer le 2021 - Soutien 5.3.1
déménagement dans 2027 logistique
le nouveau quartier OCASC et
d'Evere Défense
Plan Stratégique 2021-2026
17.6.1.2. Le soutien familial
Mission:
Organiser les crèches et développer des actions au profit de l’accueil des enfants.
Vision:
Développer un business model soutenable qui fait appel, si possible, aux interventions de Kind en Gezin (K&G), l'Office de la Naissance et de l'Enfance (ONE) et
d’autres partenaires éventuels.
Organiser des crèches et assurer de manière régulière l’accueil, en dehors du milieu familial, d’enfants de 0 à 3 ans.
Offrir un accueil de qualité conformément à ce qui est recommandé par les institutions officielles compétentes en la matière.
Elaborer et appliquer un projet ’accueil enfants pour tous’ via des initiatives propres à l’OCASC et/ou la facilitation de recherche de solutions alternatives en accord
d’une part avec les directives communautaires, et d’autre part en concertation avec le personnel et la clientèle en tenant compte de la situation familiale spécifique
des membres du personnel de la Défense.
Aider les parents à trouver des solutions d’accueil durant les vacances scolaires pour les enfants de 3 à 12 ans.
Assurer une communication et une information permanente auprès de la clientèle potentielle.
Plan Stratégique 2021-2026
18.Projets et planning:
N° Prj. Projet Objectif (résultat souhaité) Project Lead Supporting Steering Group Objectifs PS
Description Timing enablers
DS-C-1 Crèche Etude pour la nouvelle crèche d’Evere 2025 - 2027 Défense pour la MRC&I 5.1.2
Evere Réorganisation - aménagement – (En fonction de réalisation de 5.4
bénéficiaires la fin des l’infrastructure
Détermination du nombre de places travaux) DS-C pour
d’accueil nécessaires l’aménagement et
gestion des
Recherche d’accords avec d’autres enfants
partenaires à un tarif adapté
DS-C-2 Crèches Etude des projets de 2025 - 2027 Défense pour la MRC&I 5.1.2
création/renouvellement des crèches (En fonction de réalisation de 5.4
existantes de Neder-over-Heembeek et la réalisation l’infrastructure
Leopoldsburg, … du nouveau DS-C pour
quartier de la l’aménagement et
Détermination du nombre de places Défense et du gestion des
d’accueil nécessaires New médical enfants
Hub à Neder-
over-
Heembeek et
Léopoldsburg)
DS-C-3 Réseau Examiner les possibilités d’aide aux parents 2021 - 2022 DS-C DS-H 5.1.2
de pour chercher une crèche et intervention Les quartiers 5.4
crèches financière en fonction des moyens militaires visés
financiers disponibles par le projet
(Florennes en
Projet pilote de Point of Contact (‘POC’) à phase de test)
Florennes. Mise en place et suivi d’un
réseau de crèches partenaires =>
collaborateur supplémentaire nécessaire
A étendre à d’autres régions après une
évaluation favorable
Plan Stratégique 2021-2026
19.DS-C-4 Accueil Examiner les possibilités de faciliter un 2022 – 2023 DS-C En collaboration 5.1.2
durant les accueil durant les vacances Enquête avec le service 5.4
vacances (2021) sur ce vacances (DC-V)
Projet pilote de Point of Contact (‘POC’, besoin non
personnel identique que celui du réseau concluante. DS-H
"crèches "). Si intervention financière ou Projet
"réservation de place " par l’OCASC: abandonné.
augmentation du subside
Participation financière des parents qui
s’inscrivent eux-mêmes aux accueils
proposés
A étendre à d’autres régions après une
évaluation favorable
Plan Stratégique 2021-2026
20.6.1.3. La direction logistique
Mission:
La Direction Logistique est responsable, au sein de l’OCASC, d’une prestation de services logistiques de qualité. Elle assure un support direct ou indirect à l’ensemble
du personnel de l’OCASC. Dans des cas exceptionnels, elle peut aussi prester des services pour des personnes extérieures (p.ex. le président du CG, les commissaires
du gouvernement, le personnel de sélection du SELOR). L’efficience, la satisfaction de la clientèle et la fonctionnalité sont les principaux objectifs poursuivis. Il sera
en tout état de cause tenu compte des directives de la hiérarchie.
Vision:
Cette prestation de services est assurée de manière efficace, efficiente et orientée vers le client au moyen de différents services:
Service Achats
Accueil
Service Technique / Transport
Service Secrétariat
Plan Stratégique 2021-2026
21.No Projet Objectif (résultat souhaité) Project Supporting Steering Objectifs
Proj. Lead enablers group PS
Description Timing
DC-L-1 Digitaliser et optimaliser Externalisation du courrier entrant : un 2021 (test) DC-L DC-I 5.3.1
les tâches du secrétariat test est réalisé avec le fournisseur de la
Défense. QUADIENT (IGUANA)
Externalisation du courrier sortant
DC-L-2 Digitaliser et optimaliser Externalisation de l’archivage 2022-2024 DC-L DC-I 5.3.1
l’archivage
DC-L-3 Inventaire mobilier de Effectuer l’inventaire du mobilier 2024 DC-L DC-F 5.3.1
bureau existant pour ensuite le stocker ou le
vendre
Acheter le mobilier nécessaire au
NWOW si nécessaire
DC-L-4 Gérer le parc automobile Leasing véhicules DC-L 5.3
de matière optimale
DC-L-5 Organisation du team Déterminer un Swot 2022 DC-L DE-R 5.1.2
5.5.2
building du conseil de Discuter des valeurs de l’organisation
direction élargi Discuter de la vision
DC-L-5 Organisation de Cahier des charges ou appel à un 2023 DC-L DE-R CODIR 5.2
l’anniversaire de l’OCASC contrat cadre.
Plan Stratégique 2021-2026
22.6.1.4. La direction du personnel
Mission :
L'attraction, l'affectation, la motivation, la récompense et le développement durables du personnel afin de réaliser de manière efficace et efficiente les missions
de la OCASC dans son ensemble et des différents départements individuellement et ce dans le cadre des ressources disponibles.
DS-H a une fonction interne au sein de la OCASC basée sur 3 domaines de travail : gestion, supervision et conseil des différents départements et de la direction
(niveau macro) et du personnel (niveau micro), en plus du département des ressources humaines, dans le cadre de la planification stratégique et de la gestion de
l’OCASC.
Vision :
DS-H vise à créer les lignes directrices et les avantages d'un environnement de travail inspirant et efficace, et à faire en sorte que le travail se poursuive. Le bon
fonctionnement de l’ OCASC et la mise en réseau des différentes institutions et des médias sont facilités.
La consultation est un processus transparent et correct, basé sur les connaissances individuelles et collectives des organisations et des médias. Chaque département
et membre du personnel du OCASC travaille sur des projets communs et individuels et explore différents domaines d'expertise dans lesquels ils peuvent fournir
et créer des services. DS-H crée un cadre dans lequel les professionnels peuvent utiliser leurs talents et apprendre les uns des autres, afin qu'ils soient motivés
pour donner le meilleur d'eux-mêmes chaque jour. Cela facilitera le travail des institutions - et aussi de l’ OCASC.
Dans l'exercice de leurs fonctions, les managers de DS-H s'efforcent de maintenir une approche forte et ouverte aux besoins de leurs collègues. Ils doivent donc
pouvoir compter sur une intégrité fondée sur les principes suivants :
- Fiabilité. Les informations fournies par le personnel sont de la plus haute importance pour qu'elles soient traitées avec soin. Cela nécessite une formation
spécifique pour le personnel de DS-H. La seule façon de s'assurer que vous pouvez le faire est d'utiliser le panneau de contrôle central. Les informations
détaillées sur les personnes et les informations spécifiques sur les personnes de l’ OCASC nous obligent à vous informer et à veiller à ce que ces services soient
fournis. Nous estimons que ces informations sont conformes au GDPR.
- Indépendance. Dans ce contexte, nous nous efforçons de traiter efficacement les affaires et de gérer correctement les procédures. Cela repose avant tout sur
le principe de neutralité et de transparence : toutes les procédures sont toujours accessibles aux médias (intranet, communications). Nous nous engageons à
ce que tous les employés soient traités équitablement, indépendamment de leur poste, de leur grade, de leur sexe, de leur religion, de leurs liens familiaux,
etc. Nous ne prenons pas de position pour ou contre une partie quelconque lorsque nous agissons en tant qu'avocat. Deuxièmement, nous sommes toujours
objectifs : DS-H ne prend pas de décisions basées sur des faits, ni sur des opinions, ni sur des points de vue personnels. C'est le seul moyen de s'assurer que les
procédures sont correctement appliquées.
- Professionnel. Le gestionnaire du DS-H est responsable du suivi de ses tâches et de ses activités, afin de garantir une bonne gestion des dossiers et des
informations. Il possède une certaine expertise dans son domaine, ce qui renforce la qualité du service. Nous savons comment le travail est fait dans
l’organisation et comment il peut être fait. Si un collègue ne peut pas vous aider, contactez un collègue qui le peut.
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23.Nous nous efforçons de garantir l'efficacité de nos services et de les améliorer si nécessaire. Nos procédures peuvent être consultées sur l'intranet, y compris
dans les différents départements. Nous proposons de mettre à jour ces procédures afin que tous les membres de l’ OCASC puissent obtenir les informations
correctes.
- L'accent est mis sur le client. Ce service est essentiel pour tous. Il est donc important pour le membre DS-H d'informer tous ses collègues avec respect et vice
versa. Chaque employé de l’OCASC a des besoins spécifiques et consulte DS-H pour obtenir le soutien nécessaire. Nous offrons un service personnel, transparent
et fiable afin que le contact soit constructif et que les besoins de l'utilisateur soient satisfaits dans la mesure du possible. Le contact avec DS-H doit être réalisée
de la meilleure façon possible.
Plans et projets sous-jacents :
No Projet Objectif (résultat souhaité) Chef Supporting Steering Objectifs
Proj. de enabler group du PS
projet
Description Timing
DS-H- Recrutement dynamique et Déployer les personnes ayant les Continu DS-H Selor, 5.5.3
1 proactif tenant compte des compétences adéquates aux postes et Défense,
nouvelles missions de fonctions nécessaires à la réalisation VDAB,
l’OCASC des (nouveaux) objectifs de l’OCASC en Actiris, Le
temps utile. Forem
DS-H- Stimuler l'image de marque la publication systématique des offres Continu DE-R, Selor 5.2
2 de l'employeur d'emploi sur les réseaux sociaux
DS-H- Mettre davantage l'accent sur Renforcer les compétences nécessaires DS-H OFO, DR 5.5.1
3 le développement du au sein des RH Continu partenaires
personnel basé sur les externes le
compétences Développer une politique stratégique de cas échéant
formation / développer une politique de
formation permanente en tenant compte
de tout nouveau besoin
Attention aux programmes
d'encadrement intermédiaire et de
leadership "e-leadership" (voir aussi
NWoW)
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24.DS-H- Attirer et retenir Analyse des compétences existantes et Audit 5.5.1
4 suffisamment de personnes manquantes.
compétentes dans le Choix de la
département des RH formation/recrutement/recrutement
d'une expertise externe (avec transfert
de compétences)
DS-H- Développer une gestion Optimiser le transfert de connaissances 5.5.1
5 efficace des connaissances Ne pas laisser les connaissances Coopération 5.5.2
spéciales se perdre : analyse des en matière 5.5.3
connaissances existantes et d'audit
manquantes informatique
DS-H- Poursuite de l'optimisation Simplification administrative Coopération 5.1.2
6 des processus RH Numériser les processus RH et les en matière 5.1.3
rendre accessibles en ligne de services
Analyse du processus de projet avec informatiques
l'aide d'un responsable de la qualité avec des
partenaires
informatiques
externes
DS-H- Développement d'un NWoW Travail sans papier, travail flexible, services 5.3.1
7 télétravail, travail différent, travail axé divers
sur les résultats ... OCASC
DS-H- L'introduction d'initiatives Initiatives visant à promouvoir un DR 5.5.2
8 vertes pour promouvoir un équilibre sain entre vie professionnelle Service de
environnement de travail sain et vie privée prévention
Garantir un environnement de travail
Empreva
moderne, accessible et mobile.
participer à des enquêtes sur le bien- BOSA
être et élaborer un plan d'action
DS-H- Examiner la possibilité participer au réseau RH Défense - 5.2
9 d'éventuelles synergies RH BOSA -
avec d'autres institutions autres
FPS/IONs -
...
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25.6.2. La direction générale commerciale
6.2.1. La direction des vacances
Mission :
Encourager, faciliter et organiser des voyages, des séjours de vacances et des activités sportives en Belgique ou à l'étranger.
Vision :
Le maintien du caractère social des séjours dans les centres en Belgique et des vacances de jeunes pour les enfants de tout le personnel de la Défense, avec un
soutien financier pour ces activités.
Un large éventail de produits sociaux, sportifs et culturels provenant de sources commerciales, dont l'impact financier est important. Un effort est également fait
pour offrir une gamme durable et écologiquement saine.
N° Proj. Projet Objectif (résultat souhaité) Chef de Support Steering Objectifs
projet enabler group du PS
Description Timing
DC-V-1 Remplacement des Remplacer les logements 2022 DC-V Défense CODIR 5.1.1
logements dans le centre "inhabitables" par des logements (crowdfunding) 5.4
"mobiles". Il s'agit de Tiny Houses, de DC-F
caravanes résidentielles, ..... Les
centres suivants sont concernés :
Koksijde - Lombardsijde - Spa -
Senonchamps
DC-V-2 Rénover les logements Modernisation des logements DC-V DI-W CODIR 5.1.2
existants dans les centres existants pour améliorer le confort.
si le remplacement n'est En consultation avec un architecte
pas possible
DC-V-3 Numérisation des centres Installer le WIFI dans tous les centres 2022 - DC-V 5.1.2
propres 2024
Situation actuelle : aucune
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26.DC-V-4 Élargir la gamme de Gestion du Club Prince Albert à 2024 OCASC 5.1.2
produits et de services de Bruxelles en ce qui concerne la MRC&I
l'entreprise gestion hôtelière SMC
DC-V-5 Renouveler la gamme de A côté des propres centres, proposer DC-V DE-R 5.1.2
produits nationaux et des produits qui sont rentables en les 5.4
étrangers évaluant en permanence .
L’OCASC suivra également s les
tendances actuelles et futures du
secteur.
DC-V-6 Élargir l'offre de En coopération avec des partenaires DS-C 5.1.1
voyages/camps pour les privés ou avec des partenaires CLIMS Voir aussi 5.1.2
jeunes DS-C-4
(Avantages@Défense)
DC-V-7 Modernisation de la Disposer d'un outil de réservation en 2023 5.1.2
méthode de réservation ligne moderne
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27.6.2.2. La direction Logement
Mission :
Répondre aux besoins spécifiques des bénéficiaires en matière de logement, y compris la location de logements, l'achat et la vente de logements et la gestion des
baux et des loyers/tarifs.
Vision :
La location à l'ayant droit, dans les meilleurs délais, d'un logement adapté à sa famille dans la région où il travaille.
Mettre les informations à la disposition des candidats et des locataires et numériser les procédures.
Préservation du patrimoine grâce à une rénovation complète mettant l'accent sur la préservation climatique et l'efficacité énergétique.
Vente de maisons et de terrains dans des régions où la demande de logements a fortement diminué.
Valorisation du travail des gérants, par une concertation régulière et par l'accroissement de leur autonomie (description de fonction claire, élaboration d'un Service
Level Agreement (SLA), assurance hospitalisation éventuelle, ressources informatiques, etc.)
Construire (ou acheter) des logements là où la demande est constante à long terme (en consultation avec la Défense).
No Projet Objectif (résultat souhaité) Project Supporting Steering Objectifs
Proj. Lead enablers group PS
Description Timing
DI-L-1 Numérisation de la demande pour Connexion avec l'eID 2022 - DC-I 5.1.2
les ayants droit afin que la 2025 5.3.3
demande de location puisse se Transfert des données vers le
faire entièrement en ligne avec programme
transfert des données vers le
Téléchargement de documents
programme de gestion interne
DI-L-2 Mettre à jour les données des Expansion du Registre national 2023-24 DC-I 5.1.2
clients via le Registre national
(nombre d'enfants, changement Lié au projet de base de
de la composition de la famille, données unique et mise en
décès, ...) place d’un service client.
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