Plan stratégique 2022-2025 du CNAC - Synthèse des commentaires Juillet 2021 - FRAS Canada

Plan stratégique 2022-2025
du CNAC
Synthèse des commentaires
Juillet 2021

Plan stratégique 2022-2025 du CNAC –
                                  Synthèse des commentaires

Introduction
Nous avons commencé la rédaction de notre projet de plan stratégique 2022-2025 en octobre 2019
en prenant en considération les faits nouveaux importants à l’échelle canadienne et mondiale qui
ont une incidence sur nos parties prenantes. Au début de 2020, nous avons établi des orientations
stratégiques et des buts en conséquence.

Après avoir tenu compte de l’incidence de la pandémie de COVID-19 sur nos orientations
stratégiques et nos buts, nous avons publié pour commentaires notre projet de plan stratégique
2022-2025 en janvier 2021.

Pour répondre aux faits nouveaux à l’échelle canadienne et mondiale, notamment l’incidence de la
COVID-19, le CNAC a établi les orientations stratégiques suivantes :
•   refléter dans les normes et indications l’utilisation croissante de la technologie par les entités et
    les professionnels en exercice;

•   tenir compte dans les normes et indications de la complexité croissante de l’environnement;
•   fournir des solutions qui correspondent à l’environnement des petites et moyennes entités et qui
    permettent aux professionnels en exercice d’adapter l’application des normes
    proportionnellement à la complexité des éléments de l’entité;

•   suivre l’évolution des besoins d’information des utilisateurs d’états financiers et y réagir;

•   rester attentif aux attentes et à l’évolution de la confiance du public à l’égard de l’audit et y
    réagir;

•   étudier l’effet du travail à distance sur l’application des normes et indications.

Nous avons établi les buts suivants pour refléter nos orientations stratégiques. Ces buts nous
guideront dans l’élaboration de nos plans annuels pour les exercices 2022 à 2025 :
•   surveiller et comprendre les questions nouvelles issues de l’évolution de l’environnement, afin
    de mieux prévoir les sujets de normalisation;

•   dialoguer et collaborer avec les parties prenantes afin de connaître leurs besoins et leurs
    attentes;

•   établir des normes et des indications de grande qualité qui répondent aux besoins et aux
    attentes en évolution des parties prenantes;
•   améliorer les processus et capacités de normalisation du CNAC afin d’élaborer des solutions
    plus rapidement;
•   fournir du soutien pour l’application et la mise en œuvre efficaces des normes et des indications
    afin d’accroître l’uniformité et la qualité dans l’exécution des missions.

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Commentaires reçus
Les parties prenantes ont eu diverses occasions de prendre contact avec nous et de formuler des
commentaires sur notre projet de plan stratégique en utilisant notre plateforme participative en ligne
Tribune.FRASCanada.ca et en participant à une séance de consultation hebdomadaire. Six
séances se sont déroulées sur une période de six semaines, chaque séance abordant un thème
différent. Nous avons fait la promotion de notre projet de plan stratégique auprès de milliers de
parties prenantes dans le bulletin Échos normes, dans un article du magazine ThinkTWENTY20,
dans L’infolettre CPA et dans les médiaux sociaux, notamment sur LinkedIn et Twitter.

Nous avons reçu trois réponses écrites et deux réponses par courriel de la part des parties
prenantes. Au total, 25 personnes ont participé aux séances de consultation, dont 11 ont participé à
plus d’une séance. Le président et le directeur du CNAC étaient tous deux présents à une rencontre
tenue par un groupe de parties prenantes pour discuter du projet de plan stratégique.

Principaux commentaires reçus
et mesures que nous avons prises
Nous avions posé cinq questions dans notre projet de plan stratégique. En outre, durant chaque
séance de consultation, le CNAC a posé des questions plus précises en lien avec le sujet abordé.

Chacune des sections ci-dessous énonce les questions posées et les réponses obtenues, ainsi
qu’une synthèse des commentaires que nous avons reçus et des mesures que nous avons prises.
Raison d’être et mission

 Le projet de plan stratégique énonçait notre raison d’être et notre mission.

Les répondants ont approuvé notre raison d’être et notre mission et n’ont fait aucune suggestion de
changement.

Nous n’avons apporté aucun changement à notre raison d’être ou à notre mission.
Orientations stratégiques

 Nous avons demandé aux parties prenantes si elles appuyaient nos orientations stratégiques.

Dans l’ensemble, les répondants appuyaient nos orientations stratégiques, soulignant qu’elles
étaient toutes pertinentes pour aider la profession à faire face aux enjeux actuels. Les répondants
étaient d’accord pour dire que nos orientations stratégiques nous permettront de traiter
adéquatement les sujets de l’heure et les faits nouveaux dans le contexte actuel.

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En nous fondant sur les commentaires reçus, nous avons conclu que les orientations stratégiques
énoncées dans notre projet de plan stratégique étaient appropriées. Comme les questions liées aux
sujets abordés sont pertinentes et touchent bon nombre de nos parties prenantes, nous comptons
les traiter en priorité au cours des prochaines années.

Certains répondants nous ont suggéré d’accorder la priorité à nos orientations stratégiques. Ils ont
aussi fait remarquer que le projet de plan stratégique n’abordait pas le calendrier des activités
prévues en vue de l’atteinte des buts et objectifs.

Nous reconnaissons que nous devons accorder la priorité à certains objectifs plutôt qu’à d’autres.
En vue de l’atteinte de nos objectifs, nous élaborons des plans annuels qui établissent notamment
l’ordre de priorité des activités, les calendriers et les besoins en ressources. Nos plans annuels sont
publiés sur FRASCanada.ca.

Les répondants se sont demandé si la question de l’environnement de télétravail était suffisamment
importante pour être abordée dans le plan stratégique. Certains ont dit craindre que le fait de faire
allusion à la pandémie dans le plan stratégique, qui porte sur une période de quatre ans, pourrait
rapidement n’être plus d’actualité. Ils ont toutefois reconnu que l’accroissement du télétravail est
susceptible de continuer à long terme, et qu’il faut se pencher sur les défis particuliers auxquels
sont confrontés les professionnels en exercice qui réalisent des missions à distance, notamment
pour ce qui est :
•     d’assurer la direction et la supervision des membres de l’équipe de mission et de procéder à la
      revue de leurs travaux;

•     de faire preuve d’esprit critique dans l’évaluation du caractère suffisant et approprié des
      éléments probants;

•     d’évaluer les contrôles internes.

Afin d’atténuer l’accent mis sur les incidences de la pandémie, nous avons décidé de réduire le
nombre de références à la pandémie et de remplacer, dans le libellé de l’orientation stratégique,
« environnement de télétravail » par « évolution de l’environnement de travail ».
Buts et objectifs

    Nous avons demandé aux répondants s’ils appuyaient les buts et objectifs proposés.

Dans l’ensemble, les répondants appuyaient les buts et objectifs proposés. Cependant, des
répondants ont fait remarquer que les résultats attendus de la réalisation de certains buts et
objectifs n’étaient pas clairement définis dans le projet de plan stratégique, et ont suggéré d’en
inclure une description.

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Nous n’avons pas inclus les résultats attendus dans notre projet de plan stratégique puisqu’ils sont
établis chaque année dans nos plans annuels. La réalisation de notre plan stratégique sera
mesurée en fonction de l’atteinte des objectifs se rattachant à nos activités annuelles.

Les répondants ont également indiqué que la description des objectifs fournissait peu de détails sur
les mesures à prendre, les besoins en ressources et le calendrier de l’atteinte des objectifs. Par
ailleurs, les répondants ont mentionné que nous étions tributaires du calendrier du Conseil des
normes internationales d’audit et d’assurance (International Auditing and Assurance Standards
Board – IAASB) pour l’adoption des normes fondées sur les normes de l’IAASB. Ces répondants
appuyaient notre objectif d’amélioration des processus et capacités de normalisation afin d’élaborer
des solutions plus rapidement. Certains répondants ont fait part de leurs préoccupations au sujet du
fait que les projets de normalisation pouvaient parfois s’étaler sur plusieurs années.

Nous n’avons pas modifié nos buts et objectifs par suite de ces commentaires, mais avons révisé la
section « Reddition de comptes » pour clarifier le processus du CNAC en matière de plans annuels,
de mesure et de rapport. Comme nous l’avons mentionné précédemment, les plans annuels
donnent le détail des activités que nous comptons mener dans la réalisation des buts et objectifs du
plan stratégique.

Un répondant a suggéré que nous travaillions avec les autorités de réglementation en vue
d’accroître la conformité des professionnels en exercice aux normes.

Nous rencontrons régulièrement les autorités de réglementation pour discuter des constatations
découlant des inspections et déterminer la nécessité d’apporter des modifications aux normes.
Ce dialogue continu nous permet de déterminer s’il y a lieu de prendre des mesures à l’égard des
normes ou des indications de mise en œuvre. Nous fournissons également du soutien aux
professionnels en exercice pour l’application des normes de plusieurs façons, notamment en
identifiant les risques liés à la mise en œuvre dans l’élaboration des normes. Ces risques sont
traités dans les indications de mise en œuvre. Cependant, le respect et l’amélioration des taux de
conformité dépassent le cadre de notre mandat de normalisateur.
Autres faits nouveaux non abordés dans le projet de plan stratégique

 Nous avons demandé aux répondants si nous devions prendre en compte d’autres faits
 nouveaux qui ne sont pas abordés dans le projet de plan stratégique.

Les répondants n’ont pas signalé d’autres faits nouveaux à aborder.

Nous n’avons apporté aucune modification sur ce point.

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Autres commentaires

 Nous avons demandé aux répondants s’il y avait d’autres sujets que nous devrions examiner
 avant de finaliser notre plan stratégique.

Certains des commentaires soulevés dans les réponses écrites ou les séances de consultation
portaient sur les projets en cours. Nous tiendrons compte de ces commentaires dans l’élaboration
de nos projets et de nos prochains plans annuels.

Nous n’avons apporté aucune modification à notre projet de plan stratégique sur ce point.

Procédure officielle
Nous avons approuvé notre plan stratégique 2022-2025 à notre réunion de juin 2021.

Le Conseil de surveillance de la normalisation en audit et certification (CSNAC) a examiné nos
activités d’élaboration et de finalisation du plan stratégique. Le CSNAC nous a communiqué ses
commentaires sur notre orientation stratégique et nos priorités et a déterminé que nous avions bien
tenu compte des besoins de toutes les catégories de parties prenantes.

Prochaines étapes
Pour connaître le détail des activités que nous comptons mener durant la première année de notre
plan stratégique, veuillez consulter notre plan annuel 2021-2022.

Comme nous le mentionnons dans notre plan stratégique, nous mesurerons la réalisation de nos
objectifs en définissant dans les plans annuels les activités qui concourent à leur réalisation, en
mesurant annuellement notre performance à l’égard de ces activités et en faisant rapport à ce sujet
ainsi qu’en effectuant régulièrement des évaluations de notre performance afin d’apprécier les
progrès accomplis vers l’atteinte des objectifs énoncés dans notre plan stratégique.

Permanents
Jacqui Kuypers, CPA, CA
Directrice de projets, Conseil des normes d’audit et de certification
+1 416 204 3445
jkuypers@aasbcanada.ca

Chi Ho Ng, CPA, CA
Directeur de projets, Conseil des normes d’audit et de certification
+1 416 204 3443
cng@aasbcanada.ca

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