Qu'est-ce que l'Innovation radicale ?
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Qu’est-ce que l’Innovation radicale ?
Même si Albert Einstein énonce simplement « qu’inventer c’est copier à côté », il
est souvent bien difficile de construire une organisation capable d’inventer
efficacement les produits de demain.
C’est aussi complexe car, contrairement à l’invention vue comme la concrétisation
d’une idée créative, l’innovation, pour exister, intègre la prise en compte du besoin
du marché préalablement identifié. A titre d’exemple, on a tous oublié que
l’inventeur de l’ampoule électrique à incandescence en 1838 est l’Écossais James
Bowman Lindsay. Il ne protège pas son invention et ne développe pas la
technologie au-delà du prototype. Thomas Edison, lui, a innové en 1879 en
commercialisant cette trouvaille qui, avec la diffusion de l’électricité, va
révolutionner la vie quotidienne de l’humanité.
L’innovation se doit donc d’être créatrice de valeur pour l’entreprise qui la met en
œuvre. Pour cela l’innovation est à considérer comme un processus qui doit être
organisé et qui va conduire à la mise en œuvre de produits ou services nouveaux
ou améliorés. Innovation de rupture, radicale, disruptive, incrémentale, adjacente,
majeure, stratégique, participative, ouverte, révolutionnaire… et même frugale,
autant de qualificatifs qui viennent catégoriser et segmenter les activités relatives
aux processus d’innovation que l’on rencontre au sein des entreprises.
Qu'est-ce que l'innovation radicale au sein de votre entreprise ? Lorsque nous
avons posé cette simple question aux participants à notre étude, nous avons pu
percevoir la complexité d’apporter une définition claire et partagée au sein des
entreprises quant aux terminologies relatives à l’innovation.
Nombre de répondants font tout d’abord exclusivement référence au principe de
couvrir de nouveaux besoins pour le client :
« Il s'agit de répondre à un besoin non couvert ou à un nouveau besoin de façon
inédite »
« Une nouvelle offre complète, produit, service, circuit qui entraine/satisfait un
nouvel usage consommateur »
« Une nouvelle catégorie produit qui a un impact sur la vie de ses clients (façon
de se transporter, façon de manger, façon de travailler, ...) »
« Adresser un besoin existant / latent de façon nouvelle »
« L’innovation radicale doit être portée par les usages et amener l'entreprise à
concevoir le ou les produits pour y répondre »
« Une rupture par rapport aux solutions existantes que ce soit un produit
complet ou une partie du produit »
« Une façon très différente de remplir un besoin client, ou une innovation qui
va profondément changer une composante d'un produit pour le Client »
Pour d’autres, l’innovation radicale se caractérise plus par un caractère de nouveauté technique : « Travailler de nouveaux usages en lien avec les attendus consommateurs et évolutions scientifiques et technologiques » « De nouvelles techno pour de nouveaux usages sur un marché connu » « Une innovation remettant en question l'identité de l'objet aussi bien sur la technique, que les usages, l'écosystème, les fonctions » « Un produit ou gamme de produit, industrialisé, breveté, apportant une solution technique unique à une problématique » « Une innovation produit ou service qui vient changer les pratiques de nos end- users en utilisant de nouvelles technologies sur cette nouvelle application » Enfin certains abordent également la notion de création de nouveaux marchés d’offre de valeur : « Une innovation qui rompt l'ordre établi : nouvelle expérience utilisateur, nouveau procédé industriel, nouveau business model » « Il s'agit de rupture techno, liée ou pas à un nouveau business model, et / ou nouveau circuit de distribution par exemple » « La capacité à offrir des produits ou services éventuellement loin de notre cœur de métier historique, en utilisant cependant une légitimité sectorielle ou liée à notre mission première » « La capacité à développer des solutions produit ou service qui modifient la chaine de valeur ou le business model permettant d'obtenir un avantage concurrentiel fort et pérenne » Aussi, nous avons choisi dans le cadre de cette étude de nous intéresser aux activités d’innovation radicale visant à apporter aux produits de nouvelles fonctionnalités et ceci à deux niveaux : nouvelles technologies et/ou nouveaux marchés. Une nouvelle fonctionnalité est alors apportée pour répondre à de nouvelles attentes mises en œuvre par de nouveaux usages. Pour apporter un positionnement clair des différentes activités d’innovation nous pouvons nous référer à la matrice d'Ansoff, initialement développée pour classer et expliquer les différentes stratégies de croissance pour une entreprise. Nous avons ainsi pu croiser le positionnement du produit futur sur son marché (existant jusqu’à la création d’un nouveau business model) et les évolutions techniques, qu’elles soient technologiques sur des fonctions principales ou liées au procédé d’élaboration du produit.
Sont identifiés par cette approche, trois grandes typologies d’innovation et nous en
déduisons six activités types.
1. L’Innovation de base, consiste à gérer au mieux les gammes existantes pour
assurer le renouvellement de produits sur le marché. Il s’agit pour la plupart
du temps de personnalisations de produits au sein d’une gamme existante.
Nous parlerons de « Maintenance de gamme » si technologie et process
évoluent peu et « d’Amélioration Continue » si la technologie change.
2. L’Innovation adjacente, concerne l’introduction de nouvelles gammes de
produits sur un marché existant. On va ainsi parler de « Nouvelles
générations » si technologie et process évoluent peu et de « Produits
dérivés » si la technologie change.
3. L’Innovation radicale, consiste à faire émerger de nouveaux business model
(produits nouveaux sur le marché). « L’Innovation incrémentale » se
caractérise par l’utilisation de technologie et process qui évoluent peu.
« L’Innovation de rupture » se traduit alors par une évolution
technologique forte, de nature à générer un avantage concurrentiel majeur
pour l’entreprise.
Dans les 3 pages qui suivent, nous avons tenté d’imager les différentes typologies
d’innovation par des exemples de produits récemment lancés. Bien entendu, cette
classification ne résulte que d’une appréciation qualitative qui peut être soumise à
critique. Au-delà d’une définition scientifique absolue, l’intérêt de ce type de
modèle réside bien plus dans les débats qu’il génère au sein des Comités Innovation
de chaque entreprise dans le but d’établir un portfolio équilibré.
Innovation de Base
Maintenance de gamme
L'OR
« Me too » basé sur les capsules Nespresso
Développement de la gamme de saveurs
: la technologie est adaptée sur un
des capsules adaptables sur les machines
nouveau produit de la gamme
à café Nespresso
COCA-COLA
Mise à jour des recettes pour s'adapter aux
Expansion de la gamme actuelle des sodas,
évolutions du marché, soit sur ses produits
et plus récemment création d'un nouveau
existants, soit en complétant sa gamme de
produit à mélanger avec des alcools pour
nouveaux produits
faire des cocktails
L'OREAL PARIS
Une offre qui vient compléter la gamme
Le Revitalift Filler permet, grâce à son
actuelle avec l'adaptation de la
sérum revolumisant hyaluronique, de
technologie
repulper la peau et de combler les rides
Amélioration continue
APPLE
Amélioration de l'Apple Watch avec la série La Watch 5 est le résultat de l'ajout de
5 intégrant la fonctionnalité ECG, nouvelles technologies sur un produit
permettant de contrôler son rythme existant
cardiaque à tout moment
CRISTALLINE
Evolution de la bouteille avec un bouchon Evolution du produit en lui faisant
solidaire qui ne se retrouvera pas dans la bénéficier d'un nouveau bouchon lui
nature, économie de matière plastique sur permettant de se démarquer sur le marché
la bouteille et son bouchon
ROOMBA Les nouvelles technologies viennent
Les nouveaux aspirateurs iRobot s'adapter sur les nouvelles générations, ce
proposent de nouvelles fonctionnalités qui permet de développer la gamme : à
innovantes, récemment avec le vidage chacun son aspirateur robot selon le
automatique du robot besoin
Innovation Adjacente
Nouvelles générations
SOAPBOTTLE Cette innovation n'est pas révolutionnaire
Lorsque le flacon est vide, il est possible de en ce qui concerne sa "technologie" mais
consommer la bouteille (faite de savon). présente une nouvelle gamme de produits
Fini les gaspillages : 0 déchets ! distincte de celle de ses concurrents
DECATHLON
La technique utilisée ici a été adaptée afin
Technologie composée de 4 couches
d'obtenir de nouvelles caractéristiques, ce
permettant de garantir une température
qui a permis à DECATHLON de lancer une
moindre sous la tente ainsi qu’une
nouvelle gamme de produits
meilleure obscurité
Evolution des produits d'une génération à
APPLE
la suivante en y apportant toujours de
A chaque nouvel iPhone ses nouvelles
nouvelles caractéristiques techniques et
fonctionnalités
en augmentant ses performances
Dérivés
SAMSUNG Mise au point d'une nouvelle technologie
Nouvelle gamme disposant d’un écran (avec son écran souple et sa charnière), ce
pliable promettant de nouvelles qui lui permet de lancer une nouvelle
expériences : un smartphone compact gamme, sans pour autant créer un
disposant d’un très grand écran nouveau business model
Mise au point d'une nouvelle technologie
DYSON
de filtration et de répartition de l'air, ce qui
Permet de purifier, de ventiler et de
lui a permis de lancer une nouvelle gamme
chauffer l’air intérieur de façon homogène
et de se différencier de ses concurrents
HUAWEI x GENTLE MONSTER
Des lunettes connectées permettant de Evolution technologique insérée sur un
profiter de nos contenus audio et de nouvel objet qui devient connecté : une
passer les appels en toute discrétion, nouvelle gamme de produits est née
mains libres
Innovation Radicale
Innovation incrémentale
DECATHLON Pas de recours à une technologie
Rend plus accessible la pratique du révolutionnaire mais une adaptation qui a
snorkeling avec un masque couvrant permis d'ouvrir les portes à un nouveau
l’intégralité du visage et un système de business model : une petite révolution
respiration naturel (bouche & nez) dans le milieu
KOHLER
Un miroir derrière lequel se cache un écran Pas d'évolution technologique de dernier
personnalisable permettant de s'informer, cri sur cet objet mais des associations
de lire les vidéos/audios, de passer ses inédites qui créent un nouveau business
achats, d'éviter la buée, d'ajuster la model
lumière et même de se voir!
NIKE
La ZoomX VaporlyNEXT100% : la chaussure Pas de grande révolution sur les matériaux
la plus rapide du marché. Sa composition utilisés mais un usage différent qui permet
et sa fine plaque de carbone offre une d'attirer une nouvelle clientèle à la
sensation de propulsion qui permet à son recherche de performances extrêmes
utilisateur d'accélérer le rythme
Innovation rupture
MICHELIN Utilisation d'une toute nouvelle
Le 1 e pneu sans air et donc increvable. technologie qui permettra
Cette technologie permet également un potentiellement de révolutionner le milieu
meilleur amortissement des véhicules des pneumatiques: sortie 2024, à suivre!
URGONIGHT
Ce produit est le résultat de recherches
Entraîner son cerveau à mieux dormir, c'est
neuroscientifiques sur le Neurofeedback.
maintenant possible! Ce casque permet,
En rendant cette technique accessible
en quelques minutes par jour, d'analyser
depuis chez soi, un nouveau business
les ondes cérébrales afin de générer un
model a pu voir le jour
entraînement personnalisé
ENERGOUS
La recherche sur les ondes a permis de
WattUp, le premier vrai chargeur sans fil et
mettre au point ce nouveau moyen de
sans contact. Il permet la recharge des
recharge qui pourrait bien révolutionner
appareils d'une pièce en transformant
les milieux domestiques, office et
l'électricité en ondes radio, puis
industriels
réceptionées et converties en électricité
Pour disposer d’un portefeuille d’opportunités de nature à apporter de la
Effort croissance à l’entreprise, il est primordial de viser un équilibre entre ces différentes
activités d’innovation. Ne viser, par exemple, de ne promouvoir que les activités
d’innovation radicale à tout prix serait une erreur majeure du fait du niveau de
10%
risque élevé. Par exemple, lorsqu’ils ont vu un GPS pour la première fois, la plupart
des utilisateurs, satisfaits de leurs cartes routières, ne voyaient pas l’intérêt d’en
20% acheter un. C’est l’objet des start-ups, avec l’objectif premier de « valoriser
auprès » de grandes entreprises des concepts nouveaux. N’oublions pas que 75%
de start-ups ne génèrent pas le moindre profit à leurs investisseurs… et que 50%
70% d’entre elles ont disparu après 4 ans…
Il faut donc chercher à équilibrer les deux principaux bassins d’innovation. Le
Innovation de base portefeuille de projets stratégiques doit ainsi comprendre les innovations (Base et
Innovation adjacente
Adjacente) qui vont permettre d’assurer l’expansion de l’activité actuelle ou a
minima de la stabiliser. Par ailleurs il conviendra de construire un modèle
Innovation radicale
d’innovation radicale (Incrémentale et Rupture) efficace pour faire émerger de
nouveaux axes de croissance pour l’entreprise.
Même s’il n’y a pas de vérités absolues, il reste couramment admis que près de 70%
de l’effort (ressources et budgets) doit être consacrée à l’innovation de base, 20%
à l’innovation adjacente et 10% seulement aux activités transformationnelles. C’est
ce que Larry Page, co-fondateur de Google, nomme le golden ratio 70/20/10. Aussi,
au sein de Google, 10% des ressources sont consacrées à des efforts de
transformations liés à de nouvelles offres.
Cependant, il est aussi maintenant prouvé que l’effort consenti à l’innovation
Profits
radicale, du fait de l’avantage concurrentiel généré, est de nature à couvrir 70% des
profits alors que la contribution de l’innovation de base se limite à 10% et
10% l’innovation adjacente à 20%.
20% Comment établir rapidement un système d’innovation viable qui repose sur un bon
équilibre des différents types d’activités ? C’est la question à laquelle nous
tenterons d’apporter une réponse par cette étude.
70%
Il s’agit notamment de faire de l’innovation radicale, ou innovation de croissance,
une fonction centrale de l’entreprise qui opère de manière cohérente et adaptée
aux enjeux stratégiques de l’entreprise. C’est le premier axe de notre étude relatif
Innovation de base aux pratiques de Gouvernance de l’innovation. Il est relatif à la stratégie établie et
Innovation adjacente sa déclinaison en politique d’innovation pour que les idées d’innovation soient
Innovation radicale celles qui correspondent le mieux aux priorités stratégiques.
Par ailleurs, les grandes idées restent bien souvent prisonnières des cerveaux des
collaborateurs et les bonnes initiatives prennent toujours trop de temps à émerger.
C’est pourquoi, le deuxième axe de l’étude questionne les Organisations mises en
place pour supporter les activités relatives aux innovations radicales.
Peu d’entreprises innovent de manière ordonnée et fiable, les grandes avancées
résultent bien souvent d’une bonne dose de chance ou d’initiatives individuelles de
visionnaires. Sur le troisième axe, nous nous intéresserons aux conditions de
création de Processus d’innovation ordonnés et gérés précisément.
Parce que les efforts destinés à stimuler la créativité (brainstorming, hackathons,
« L’innovation Fablab, …) restent souvent des tentatives infructueuses quant à leur impact sur
systématique l’innovation, nous évaluerons finalement dans l’étude le niveau de mise en œuvre
requiert la volonté de des principaux Outils supports aux activités d’innovation.
considérer le
changement comme Le parti pris de cette étude est d’identifier le groupe que nous avons nommé
une opportunité » « Champions » parmi les entreprises répondantes sur la base de leur déclaration de
résultats obtenus et de maturité dans leurs pratiques.
Peter Drucker
Par la comparaison de leurs réponses apportées relativement aux autres
entreprises nous essaierons d’identifier les principaux critères qui pourraient, étant
donné leur caractère différentiant, expliquer leur réussite et ceci sur les 4 axes :
Gouvernance / Organisation / Processus et Outils.
Fort heureusement, parmi les 50 entreprises répondantes, les « champions »
existent et peuvent fournir des idées et des exemples à ceux qui souhaitent
progresser.
Et si l’on doit mettre en évidence un premier facteur clé de succès, ce serait avant
tout pour ces entreprises la volonté affichée et matérialisée des Directions
Générales et un engagement sans faille dans une politique d’innovation claire et
partagée avec leurs équipes, sans oublier bien entendu l’allocation des moyens
nécessaires à l’action !
Stéphane Fugier-Garrel
KLMANAGEMENT
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