Vie au travail Bien etre au travail Climat social

Vie au travail ­ Bien etre au travail ­ Climat
social
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Alerte burn­out : 5 conseils d'Office Team
pour travailler mieux

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   ●   251 lectures

Alerte burn­out
Travailler dur, travailler trop ? Non !
Apprendre à travailler mieux ? Oui !
En France, 1 personne sur 5 se dit « épuisée après une journée de travail ». 3,2 millions d’actifs
seraient même susceptibles de connaître l’épuisement professionnel (enquête Technologia)*.
Comment se protéger de ce mal du siècle tout en restant investi dans son travail et en
conservant sa capacité d’attraction vis­à­vis de son actuel ou futur employeur ?
Office Team, recruteur spécialisé en assistanat, propose 5 conseils pour travailler mieux.
En effet, assumer des charges de travail de plus en plus lourdes n’est une garantie pour prouver
sa valeur au sein de l’entreprise. Etre toujours le premier arrivé et le dernier parti peut
impressionner son manager au début, mais à long terme, cela ne profitera sans doute pas au
bien­être du collaborateur, à sa carrière, ni même à son employeur.
1.       Clarifier son rôle et savoir dire non
Cela peut sembler contraire à la logique, mais l’une des meilleures façons d’augmenter son
efficacité, et donc sa valeur, consiste à clarifier les limites de son rôle.
Proposer son aide sur un projet est une qualité, mais elle peut s’avérer préjudiciable si cela
fatigue ou empêche d’assumer ses propres responsabilités tout en interférant avec sa fonction
principale.
Apprendre à dire non intelligemment en :
∙        informant son manager de tous les projets sur lesquels on travaille, puis déterminer avec
lui ceux qui sont prioritaires. L’objectif est de rendre compte objectivement de sa charge de
travail.
∙        présentant cette discussion comme un effort pour tirer le meilleur parti du temps de
travail, et non comme un moyen pour éviter les tâches que l’on n’apprécierait pas.
2.       Réviser ses objectifs
Seuls les objectifs réalisables sont utiles ! S’ils sont hors de portée ou trop nombreux, le
collaborateur aura l’impression de faire du sur­place, ce qui peut conduire au découragement,
au surmenage et à l’épuisement.
Rédiger la liste de ses objectifs et en discuter avec son manager. Si certains objectifs ne sont
pas réalisables dans le cadre des responsabilités actuelles, il faut les revoir avec son manager.
Cet échange permettra de faire un point pour déterminer une échelle d’importance. Ainsi, telle
mission qui semblait prioritaire s’avérera moins urgente pour le management, facilitant ainsi la
hiérarchisation.
3.       Partager la charge de travail et gérer le temps
En insistant pour tout gérer soi­même, on génère le sentiment d’être davantage un concurrent
qu’un membre de l’équipe. En se chargeant de projets qu’un collègue moins surchargé pourrait
assumer, le collaborateur ne rend service ni à l’équipe, ni à lui­même.
Si cela entre dans la description de poste du collaborateur, il faut évoquer avec le manager les
façons dont il pourrait déléguer ou partager certaines responsabilités. Ce type de discussions
peut aider le manager à maintenir la motivation de chacun tout en maintenant la cohésion des
équipes.
La gestion du temps est également un élément favorisant un meilleur travail. Lorsque l’on vous
demande de gérer une urgence, il faut toujours vérifier auprès de son interlocuteur si un retour

est attendu dans l’heure (c’est une urgence) ou dans la journée ou plus tard. Cette méthode
permet d’optimiser la gestion de l’emploi du temps. Il ne faut pas forcément suspendre toute
activité pour répondre à une sollicitation urgente car certaines peuvent attendre la fin de la
journée ou mieux : tout le monde n’a pas forcément la même définition de l’urgence…
4.      Apprendre à s’arrêter
Attendre d’être complètement épuisé pour prendre des congés fait courir le risque de perdre la
concentration et l’énergie nécessaires pour donner le meilleur de soi­même bien avant
l’approche du départ en vacances. Pour éviter cela, il faut :
∙       programmer ses congés longtemps à l’avance pour anticiper et se reposer vraiment.
Cela permet de prévoir un relais dans l’équipe, de mieux planifier la charge de travail d’un
service et surtout cela évite d’emporter du travail en vacances ou d’être contraint à une réponse
immédiate à des emails et des appels téléphoniques incessants et/ou irréfléchis.
∙       prévoir des pauses pour garder les idées claires.
S’accorder le temps de lever le nez de son travail, d’aller marcher un peu ou de converser
brièvement avec quelqu’un. Mieux vaut prendre du recul sur son travail que de s’acharner
aveuglément sur un projet pour le mener à bien.
∙       se ressourcer quand on n’est pas au bureau. Si l’on ne profite pas de son temps libre, la
journée de travail ne prend jamais vraiment fin et prive de la dose de repos quotidien
indispensable.
5.      Continuer à communiquer
Quand les priorités et les ressources changent, le collaborateur doit s’adapter. S’il ne fait pas
régulièrement le point avec son manager, il faut solliciter un programme de suivi et s’assurer de
la hiérarchisation des tâches selon leur importance pour l’entreprise.
La préservation du bien­être personnel du collaborateur et la satisfaction des attentes de son
employeur sont deux exigences parfois perçues comme incompatibles. Pourtant, dans une
relation de travail saine – donc susceptible de faire avancer la carrière du collaborateur – non
seulement les deux vont de conserve, mais elles dépendent aussi l’une de l’autre.

« Celles et ceux qui sont fiers de se dévouer corps et âme à leurs missions risquent d’éprouver
des difficultés à assimiler que travailler plus n’est pas forcément payant. » explique Gaëlle Marre,
Director d’OfficeTeam . « Les collaborateurs désireux de se surpasser sont les plus recherchés
et les plus sollicités. Mais, en général, les entreprises ne tiennent pas à ce que leurs employés
soient surmenés ou désabusés. Et toutes les organisations veulent que leurs salariés tirent le
meilleur parti du temps de travail pour lequel elles les payent. Apprendre à travailler plus
efficacement peut être une étape cruciale pour devenir un atout encore plus précieux aux yeux
de son employeur. »
  *Enquête Technologia (cabinet spécialisé dans la prévention et l’évaluation des risques
psycho­sociaux) réalisée en ligne du 30 juillet au 20 août 2013 auprès d'un échantillon de 1000
individus représentatifs de la population active occupée française, à partir du panel propriétaire
de Survey Sampling International. Elle a été menée avec la méthode des quotas appliquée aux
variables suivantes : genre, âge, profession et catégorie socioprofessionnelle, secteur
économique, et type d’unité urbaine.

A propos d’OfficeTeam
OfficeTeam est une division de Robert Half International, leader mondial du recrutement
temporaire et permanent spécialisé. OfficeTeam est le spécialiste pour tous les métiers de
l’assistanat spécialisé. Implanté à Paris, La Défense, Versailles, Lyon, Saint­Denis, Massy,
Aix­en­Provence et à Lille, OfficeTeam compte plus de 300 bureaux dans le monde. Pour de
plus amples informations : www.officeteam.fr
OfficeTeam est une marque commerciale du groupe Robert Half International France SAS.
Pour suivre OfficeTeam sur Facebook : http://www.facebook.com/pages/OfficeTeam­France
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    ● burn­out
Societes:
    ● Technologia

Rubriques:
En bref

ThemesRH:
Travail
Santé au travail

75% des cadres travaillent au sein d’une
ambiance de travail détériorée
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   ● 541 lectures
­ Résultats de l’enquête Cadremploi sur le stress au travail –
Paris, le 25 novembre 2013 – La crise et les difficultés économiques continuent de peser sur le
bien­être des cadres qui sont 64% à se déclarer stressés par leur activité professionnelle. C’est
ce que révèle la dernière enquête de Cadremploi, menée auprès de plus de 3 000 personnes.
Ambiance dégradée, troubles de l’humeur, insomnies : les répercussions sont nombreuses.
Pour y remédier, 81% des cadres stressés sont tentés de chercher un nouvel emploi et 36%
envisagent une reconversion.
Ambiance tendue au sein des entreprises françaises
Pour les trois quarts des cadres en poste, l’ambiance au travail s’est détériorée ces derniers
mois, et pour plus de la moitié (57%), cela fait plus d’un an. Ce constat s’accompagne presque
systématiquement d’un sentiment de stress (92% des cadres concernés), permanent dans 81%
des cas. Sans surprise, cette pression est mal vécue par 88% d’entre eux, qui l’expriment par
des troubles de l’humeur (69%), du sommeil (67% sont victimes d’insomnie et 18% de

cauchemars) ou encore par des douleurs physiques (45%). Encore plus préoccupant, 36% des
cadres victimes d’un mauvais stress sont sujets à des crises d’angoisse et 31% à des
dépressions.
Parmi les principales causes de la détérioration du climat au travail, la conjoncture actuelle reste
la 1ère raison évoquée (pour 42% des interrogés). La mauvaise santé économique de
l’entreprise (29%) et la crise que subit leur secteur d’activité (29%), sont également des facteurs
justifiant un changement d’ambiance.
Les relations professionnelles et la qualité de travail se dégradent
Les effets du stress au travail sont nombreux. Pour près de 70% des sondés, les tensions se
répercutent directement sur leurs relations professionnelles. C’est avec les managers directs
que les rapports changent le plus (60%), ainsi qu’avec la Direction Générale (56%). Les relations
entre collègues sont également affectées pour 45% des cadres.
L’altération du bien­être des salariés se fait sentir par ailleurs. 57% des répondants déclarent en
effet être surchargés de travail et faire davantage d’heures supplémentaires. Pour 23%, cette
surcharge d’activité impose de travailler le week­end.
Les cadres misent sur leurs proches et font appel à des professionnels pour évacuer leur stress
Confrontés à cette ambiance morose, les cadres privilégient en premier lieu les conseils de
leurs proches (47%). Le sport est également une soupape appréciée par 41% des sondés, en
particulier chez les hommes. Près d’un cadre sur quatre aurait par ailleurs consulté un
professionnel, qu’il s’agisse d’un psychothérapeute ou d’un coach. Parallèlement, 18% ont
augmenté leur consommation de cigarettes, ou d’alcool (17%).
Le désir de changement reste conséquent. Parmi les cadres stressés et en poste ayant
constaté une ambiance dégradée, 81% se tournent vers la recherche d’un nouvel emploi, tandis
que 36% envisagent une reconversion. Enfin, plus de 25% des 18­30 ans se posent la question
d’un départ à l’étranger.
* Méthodologie :
Etude réalisée par Cadremploi sur un échantillon de 3 061 cadres en poste.
Mode de recueil : les interviews ont été réalisées par le biais de questionnaires auto­administrés
en ligne via un emailing.
Dates de terrain : du 30 octobre au 4 novembre 2013.

À propos de Cadremploi :
CADREMPLOI est le premier site emploi privé pour les cadres et les dirigeants en France.
Véritable média de recrutement, CADREMPLOI met tous les moyens en œuvre pour répondre
aux attentes des cadres en leur offrant les services clés d’une recherche d’emploi réussie :
consultation d’offres d'emploi, dépôt de CV, alertes email, actualités et conseils (newsletter
hebdomadaire, conseils carrières sur les CV, lettre de motivation, entretiens d’embauche, droit
du travail …).
CADREMPLOI, c’est près de 12 000 offres d’emploi actualisées en permanence, 2,1 millions de
CV uniques, plus de 4,6 millions de visites et 23 millions de pages vues par mois*.
 Avec ses applications Iphone, Ipad, Android, blackberry, Nokia, WindowsPhone et sa version M,
CADREMPLOI est n°1 de l’emploi privé sur le mobile**.
* Source Xiti, octobre 2013

** Source OJD, juin 2013
www.cadremploi.fr
Téléchargez les applications mobiles : http://www.cadremploi.fr/mobile/
Twitter : http://twitter.com/cadremploi
Facebook : http://www.facebook.com/Cadremploi
Tags:
    ● Cadres
    ● stress

Rubriques:
Enquêtes

ThemesRH:
Management

Amélioration de la qualité de vie au travail
: les outils matériels au service du
management !
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   ●   1657 lectures

La qualité de vie et le bien­être au travail figurent parmi les principales attentes des salariés en

entreprises. Répondre à ces attentes ne se limite pas à se pencher sur la politique salariale,
encore moins en temps de crise, quand chacun sait qu’il ne doit plus compter sur une hausse
régulière de son salaire. Les employeurs ont encore beaucoup d’efforts à fournir dans ce sens
alors que les outils matériels permettant d’améliorer la qualité de vie au travail ne manquent pas.
Tout d’abord il y a ceux qui permettent d’accroitre l’échange informel entre collaborateurs en
mettant à leur disposition des locaux propices au travail en équipe, aux travaux spécifiques
nécessitant plus de concentration individuelle,… et intégrant bien sûr les risques de sécurité...
Certains outils permettent également d’améliorer l’ergonomie du poste de travail pour préserver
l’intégrité physique des salariés (trouble musculo­squelettiques,…) et enfin la mise en place de
commodités pour simplifier la vie des salariées (conciergerie, crèches d’entreprise, salles de
sport,…) et des avantages en nature (voitures de fonction,…).
Selon un sondage réalisé par TNS Sofres dans le cadre de la 10ième semaine pour la qualité de
vie au travail (juin 2013), les 5 critères ayant un lien avec la qualité de vie au travail les plus
importants sont, par ordre décroissant :
• L'intérêt du travail,
• L'épanouissement dans le travail,
• La conciliation vie privée­vie professionnelle,
• L’environnement physique de travail,
• La reconnaissance des salariés.
Les « services proposés au sein des entreprises » et les « services de bien­être » arrivent en
dernières positions (respectivement 16ième et 17ième). Ce piètre classement ne remet pas
forcément en cause ces services mais indique que les priorités en matière de qualité de vie au
travail sont ailleurs. Cependant, « l’environnement physique de travail » arrive en 4ième position :
les conditions matérielles de travail sont bien perçues comme des éléments clés. Les
investissements de certaines entreprises dans leurs nouveaux locaux (ex : Microsoft, Crédit
Agricole, Bouygues Télécom) attestent que ce critère est de mieux en mieux intégré.
Les 4 autres critères ont au moins deux points communs : ils sont relativement subjectifs même
si les moyens de les quantifier s’améliorent d’année en année et l’influence du mode de
management et du fonctionnement en équipe sur la perception de ces critères par le salarié
sont clés.
En effet, l’intérêt et l’épanouissement au travail dépendent moins de la mission confiée
initialement que de l’autonomie laissée à chacun pour faire évoluer ses prérogatives en fonction
des évolutions de son environnement (exigences clients, organisation interne,…), de ses points
forts et du niveau d’échange au sein de l’équipe.

Le fait de pouvoir concilier vie privée et vie professionnelle nécessite que l'organisation soit prête
à accepter la flexibilité, et qu’elle reste vigilante vis­à­vis des comportements déviants (les
réunions qui démarrent à 19h… et dont on ne connaît pas l’horaire de fin!),…Enfin, la
reconnaissance des salariés passe, entre autres, par un feedback régulier du manager mais
aussi par des échanges entre pairs. Lors d’un atelier que j’ai animé récemment pour une équipe
d’une vingtaine de personnes autour du thème « comment valoriser notre travail ?», j’ai été
agréablement surpris de constater que l’échange entre pairs arrive en première position.
C’est autant de leviers qui dépendent essentiellement d’un maillon de l’organisation : le

management, du manager de proximité aux dirigeants. Vous pouvez proposer les meilleures
conditions matérielles à vos collaborateurs, si le management ne suit pas, la perception du
niveau de qualité de vie au travail par vos collaborateurs aura du mal à s’améliorer. Qui plus est,
la performance de l’équipe ne fera que s’étioler.
Au­delà des outils matériels, qui ont leur importance, la qualité de vie au travail nécessite que le
management développe l’esprit d’équipe autour de plusieurs axes :
 • la confiance entre acteurs : pour que chacun ait la conviction que les intentions des autres
sont bonnes, qu’il est facile de solliciter les autres pour valider une idée, que faire part de ses
doutes n'est pas perçu comme une faiblesse mais comme un acte courageux pour faire
progresser le groupe,...
• la collaboration pour trouver des solutions sans fuir les divergences, développer la capacité à
travailler en groupe, à résoudre les problèmes et à trouver des solutions en équipe­ on a le droit
de se tromper en équipe mais il est dommage de se fourvoyer tout seul !
• l’engagement de tous au service du collectif pour réaliser les actions décidées par l’équipe
et pas uniquement celles qui nous plaisent, poursuivre des objectifs partagés, donner le droit à
l’erreur, éviter la chasse aux sorcières au moindre écueil,...
• la responsabilité de chacun pour que les membres de l’équipe assument leur propre
contribution et « challengent » celle des autres quand elle leur semble aller à l’encontre des
intérêts du groupe,
• le pilotage de la performance en rendant visible les objectifs collectifs, les résultats obtenus,
en célébrant les petites et grandes victoires, en valorisant les apports de chacun.
Si cet état d’esprit prévaut au sein de l’entreprise, les outils matériels sont un excellent moyen de
favoriser et la qualité de vie au travail et de fait la performance d’équipe. Le confort matériel ne
suffit pas à la qualité de vie au travail : il faut également adopter les bonnes postures
managériales.
Enfin, il est étonnant que l’étude TNS Sofres n’ait pas proposée la rémunération comme un outil
matériel au service de la qualité de vie au travail : nous sommes un certain nombre à travailler
pour assurer notre train de vie (et celui de notre famille) ! J’ai vu beaucoup d’études qui «
opposent » rémunération et qualité de vie au travail. Il serait intéressant de voir jusqu’à quel point
une augmentation de salaire améliore la perception de la qualité de vie au travail et à partir de
quand elle s’accompagne d’un stress supplémentaire lié aux nouvelles responsabilités dont
hérite l’heureux bénéficiaire…
par Emmanuel Pernod, Directeur associé du cabinet Oryx Conseil.
A propos d’Oryx Conseil

Créé en 1998, Oryx Conseil aide les entreprises à libérer l’énergie collective pour faire de la
performance opérationnelle un avantage concurrentiel :

∙     Accompagner la transformation
∙     Engager et responsabiliser les managers
∙     Révéler et développer les équipes
En mars 2012 Oryx s'est rapproché du cabinet de conseil en organisation et management
NewLoop Consulting accélérant ainsi sa dynamique de croissance.

Pour de plus amples informations : http://www.oryxconseil.com
Biographie
Emmanuel Pernod Directeur ­ Associé d’Oryx Conseils
20 ans de conseil auprès de managers dans le secteur des services (énergie / utilities, banque /
assurance, loisirs, transport, administration & collectivités locales), m’ont convaincu que la
performance se nourrit d’abord d’une dynamique humaine dont les managers doivent être les
moteurs. Encore faut­il leur en laisser le temps, les aider à prendre un peu de recul pour
redonner du sens à leur action, les sortir de leur isolement… et leur fournir quelques
accélérateurs ! Mon thème d’investigation en 2014 : l’impact du digital sur les pratiques
managériales !
Tags:
    ● qualité de vie au travail

Rubriques:
Avis d'experts

ThemesRH:

Axis optimise le bien­être de ses salariés
grâce aux services d’Ambius
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   ●   1255 lectures

Fondé en 1984, Axis communication est un constructeur informatique suédois dominant le
marché de la vidéo sur IP. Son rayonnement mondial couvre 40 pays. La société emploie 1 400
personnes à travers le monde. En 2011, les bureaux français d’Axis font appel aux services
d’Ambius, leader du bien­être en entreprise, afin d’optimiser le lieu de travail des salariés. Le
principe : mettre en place un service prouvant aux employés que l’entreprise se préoccupe de
leur bien­être et ainsi améliorer leurs conditions de travail.
Action : mise en place d’un service de livraison de corbeilles de fruits frais
Axis s’est attaché à mettre en place un service à l’attention de ses salariés afin d‘accroitre leur

bien­être au travail et renforcer la convivialité entre collègues. « Axis Communications est une
société où les valeurs humaines font partie de notre ADN. Un de nos principaux différentiateurs
sur notre marché très concurrencé des nouvelles technologies est la qualité du service client
qu’offre notre équipe à leurs partenaires et clients. Il est donc naturel que notre entreprise
investisse pour le bien­être de ses collaborateurs » explique Coralie Roy, Manager Marketing.
L’entreprise s’est alors tourné vers Ambius pour mettre en place une livraison de corbeilles de
fruits frais hebdomadaire sur le lieu de travail. Une démarche simple, efficace, peu couteuse et
utile. « Notre société est située dans une zone disposant de peu de commerces de proximité,
nos employés n’ont donc pas forcément accès à des produits frais pendant leur journée de
travail. Afin de pallier ce manque, nous avons fait appel à Ambius ». En effet, l’offre se décline
autour d’une collection riche et variée de fruits bios ou conventionnels. Ambius a développé deux
types de formules :
     ●            La formule « Vitalité», qui consiste à mettre en libre­service des paniers de fruits
         à l’accueil, dans les espaces de détente et de restauration de l’entreprise, ou dans tout
         autre lieu de passage.
     ●            Et la formule « Liberté », pour recevoir des « VIP », partenaires, ou clients de
         l’entreprise, célébrer des événements, journées portes­ouvertes ou pour tout autre
         moment de convivialité et temps­forts de l’entreprise.
« Nous avons connu Ambius par des recherches de fournisseurs sur internet ainsi qu’auprès de
sociétés partenaires ». Axis a été séduit par l’offre variée de fruits, leur fraicheur et qualité, ainsi
que la ponctualité du service Ambius. « Leur rapidité et sérieux à répondre à nos demandes
nous ont amenés à essayer leur service, qui nous a ensuite convaincus ».
Résultat : une convivialité et un bien­être présents au sein de l’entreprise
La mise en place du service s’est faite simplement et rapidement. Axis a d’abord testé le service
en récoltant les premiers avis des collaborateurs. Les quantités ont ensuite été adaptées en
fonction des commentaires de ces derniers. Aujourd’hui, les salariés sont satisfaits de la qualité
des produits et ils apprécient d’avoir accès à un encas frais et équilibré durant leur journée de
travail, ce qui fait désormais partie de leur mode de consommation. « La livraison de corbeille de
fruits frais participe activement à rendre l’espace de travail plus convivial ». Un pari gagnant pour
Axis qui a su, grâce au service d’Ambius, renforcer la cohésion et la convivialité au sein de son
équipe française, constituée de 25 personnes.

A propos d’Ambius, les experts de la création d’ambiance :
Ambius, filiale du groupe Rentokil Initial, est le plus grand fournisseur mondial de plantes
naturelles, semi­naturelles et de fleurs pour les environnements commerciaux et de travail. Elle
offre aussi une large gamme de produits et de services incluant la diffusion de fragrance, la
mise en place de tableaux végétaux et de soins de détente qui améliorent le bien­être des
collaborateurs sur le lieu de travail tout en augmentant l’efficacité du salarié et en réduisant
l’absentéisme.
Ambius est implantée dans 17 pays.
Ambius France est dirigée par Franck Chomel de Varagnes. Pour plus d’informations,
connectez­vous sur www.ambius.fr

A propos d’Axis Communications :
En tant que leader du marché de la vidéo sur IP, Axis poursuit son avancée vers un monde plus
sûr, plus sécurisé, plus intelligent ­ en conduisant la convergence de la vidéosurveillance
analogique vers le numérique. Offrant des solutions de vidéo sur IP pour les installations
professionnelles, les produits et solutions Axis sont basés sur une plateforme technologique
innovante et ouverte. Axis regroupe plus de 1000 employés dans 40 sites à travers le monde et
coopère avec des partenaires dans 179 pays. Fondée en 1984, Axis est une société
informatique suédoise listée au NASDAQ de Stockholm OMX sous le titre AXIS. Pour plus
d’informations sur Axis, rendez­vous sur notre site web www.axis.com

Tags:
   ● bien­être
Societes:
   ● Axis
   ● Ambius

Rubriques:
Zoom Entreprise

BNP Paribas ratifie la charte « 15
engagements pour l'équilibre des temps
de vie »
   ●

    ● 418 lectures
Cette charte éditée par le Ministère des droits des femmes vise à assurer l'équilibre vie
professionnelle­vie privée dans les entreprises.
Cette initiative intervient en complément de la Charte de la Parentalité, créée par l'Observatoire
de la Parentalité en Entreprises en 2008, qui encourage le développement de bonnes pratiques
de conciliation dans les entreprises françaises. Selon un sondage mené par l'Ifop en septembre
2013, 56% des Français estiment que leur entreprise ne les aide pas suffisamment à concilier
vie familiale et vie privée. Les femmes sont les plus désavantagées par les pratiques courantes.
Elles sont en effet plus nombreuses que les hommes à demander un aménagement de leurs
horaires et assurent encore 80% des tâches domestiques et familiales, selon la dernière étude
de l'Institut national d'études démographiques (INED).
Ratifiée par les membres du Comité Exécutif de l'entreprise, la charte « 15 engagements pour
l'équilibre des temps de vie » aspire à assurer une souplesse managériale, plus soucieuse des
contraintes personnelles des salariés, et à faciliter les demandes des salariés, femmes et

hommes, qui souhaitent une organisation du travail plus respectueuse de leurs contraintes
personnelles et familiales.
Les 15 engagements s'articulent autour de quatre grandes thématiques : l'exemplarité des
managers, le respect de l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle, l'optimisation des
réunions et le bon usage des e­mails. Parmi ces 15 engagements, on pourra en citer trois
particulièrement emblématiques : éviter de solliciter les collaborateurs le weekend, le soir ou
pendant les congés, planifier les réunions dans la plage 9h­18h, et limiter les envois de mails
hors des heures de bureau ou le weekend.

Rubriques:
Zoom Entreprise

ThemesRH:
Égalité

Chez EMC², la Commission Bien­être
réfléchit et agit…
   ●

    ● 250 lectures
EMC fait parti des entreprises où il fait bon travailler, 7eme au classement Great Place To
Work, elle met place de nombreuses initiatives pour favoriser un meilleur équilibre de ses
collaborateurs, telles que la Commission Bien­être.

Cette commission est composée d’une équipe de collaborateurs volontaires qui planche sur
toutes les pistes et actions qui peuvent améliorer les conditions de travail. Elle s’assure qu’elles
sont en accord avec leurs attentes et bénéfiques à leur développement au sein de l’entreprise.
Les employés d’EMC peuvent faire part de leur ressenti à tout moment et, en parallèle, la
Commission a mis en place plusieurs enquêtes afin de recenser tous les retours des employés.

Les journées Bien­Etre
Une fois par Trimestre, la commission mobilise l’entreprise autour d’une thématique et propose
aussi bien des initiatives concrètes, des ateliers, des animations, des expositions et des
conférences pour informer, réfléchir et créer des synergies entre les 800 collaborateurs
français dans un contexte.

En 2013 EMC a ainsi organisé 4 journées événements autour de la diversité, les bonnes
pratiques de respect mutuel au travail, la ‘Fish Philosophy’ selon laquelle il est possible de

concilier vie personnelle et professionnelle. Ces journées mettent en avant les employés en tant
qu’individus réunis autour de petits­déjeuners, d’ateliers d’impro sur les plateaux, de conférences
avec des universitaires et des philosophes… pour renforcer la cohésion au sein de l’entreprise.
Tags:
    ● bien­être
Societes:
    ● EMC²

Rubriques:
Zoom Entreprise

ThemesRH:
Santé au travail

Climat social : la résignation rageuse
   ●

   ●   665 lectures

ThemesRH:
Dialogue social
Par Jean­Pierre Basilien Michèle Rescourio­Gilabert
Résumé
Exercices d’équilibre

Nous annoncions à l’automne 2012 « un climat social atone »1. Ce qui s’est confirmé. Les
déceptions et mécontentements, les peurs, les frustrations ne pouvaient trouver d’expression
collective : aucune élection en 2013, mais surtout aucune force sociale pour les porter, une
division syndicale sur le fond des dossiers, une intériorisation par les français d’une crise non
pas conjoncturelle, mais structurelle, durable…
On pourrait y ajouter une forme d’habileté politique du Président et du Gouvernement dans la
gestion des dossiers sensibles – malgré de nombreux « couacs » de communication – pour
désamorcer les facteurs de radicalisation de groupes sociaux. La « réforme » des retraites en a
été la parfaite illustration. D’une certaine façon la force du Gouvernement est de bien cerner les
limites à ne pas franchir, quitte à tâtonner, à réajuster, à reculer, toujours à la recherche d’un
fragile équilibre…
« Le pari du dialogue social à la française », d’un changement de méthode, y contribue avec
l’engagement bienveillant de la CFDT dans la bonne fin des négociations et concertations. Bien
entendu les résultats sont « discutés » et le consensus très relatif. Sur de nombreux sujets
(comme sur la loi de sécurisation de l’emploi), il est trop tôt pour s’essayer à un premier bilan et
il ne nous appartient pas d’entrer dans le débat à proprement parler politique, mais plutôt
d’essayer de rapprocher les faits et les effets des dispositifs aux intentions initiales ainsi que de
remettre en perspective les stratégies des acteurs, tous contraints à mesurer leurs marges de
manœuvre limitées.
« Insaisissable » est le mot qui résume le mieux le climat social tel que beaucoup de nos
interlocuteurs essaient de le caractériser. Les autres mots clés sont ceux de « complexités » et
« transitions ». Ces trois mots renvoient à une réalité qui est celle d’une société française qui
depuis 2008 est confrontée brutalement à la nécessité de se projeter dans le monde
d’aujourd’hui au lieu de s’accrocher aux vestiges du passé. Comment se situer dans l’espace
des échanges internationaux ? Comment penser la redéfinition de notre « modèle social » ?
Comment développer la compétitivité et l’innovation pour l’emploi ? Comment dans l’entreprise
redessiner des organisations du travail performantes ? Comment redonner du sens à un
dialogue social institutionnalisé ?
Ça bouge dans l’entreprise, dans la société, dans le champ du droit, mais comment en
analyser les effets sur le climat social ? Le climat social ne peut plus se penser aux
frontières de l’entreprise : il dépend d’abord de faits, de décisions, de transformations
sociétales qui lui sont extérieurs.
Deux lectures de la situation française sont aujourd’hui possibles. Si l’on privilégie le court terme
en se concentrant sur l’impact des mesures prises, on mettra l’accent sur les résistances aux
transformations, la politique des petits pas en matière de réformes, de maîtrise des dépenses
publiques, de réformes fiscales, une « timidité » devant les enjeux, l’exaspération de nombreux
français. Si l’on essaye de sortir de l’enchaînement des micro­événements qui rythment la vie
politique et économique, on peut mettre en avant l’amorce de dynamiques nouvelles et l’on
trouvera des raisons d’espérer dans le développement du dialogue social pragmatique dans les
entreprises, la prise de conscience que seules l’activité et l’entreprise compétitive créent des
emplois durables… Bref qu’on va dans le bon sens.
Cette synthèse développe quelques points clés de notre analyse pour l’année 2013/2014.
1 Cf. Note de conjoncture sociale d’Entreprise&Personnel : « L’austérité aujourd’hui, l’emploi

demain ? » ­ octobre 2012. n° 307

1. Une reprise économique hésitante et
précaire, insuffisante pour relancer
l’emploi
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Depuis quelques années nous insistons sur cette réalité : l’évolution de la situation économique
et ses conséquences sur l’emploi et donc sur différentes composantes des comptes sociaux,
mais aussi sur le pouvoir d’achat est un facteur déterminant dans l’analyse du climat social.
Nous ne développons pas dans ce résumé différentes dimensions du contexte, en particulier le
retour d’une croissance trop faible pour faire repartir l’emploi, et un budget 2014 sous
surveillance de la Commission européenne, où les marges de manœuvre sont pratiquement
nulles.
Le point saillant en 2013/2014 est l’importance prise par le moral des entrepreneurs : rien ne
bougera sur le plan de l’emploi si la situation économique des entreprises ne s’améliore pas. La
confiance des entrepreneurs dans la politique menée est plus importante aujourd’hui
que les degrés d’adhésions des acteurs syndicaux.

Les rapports complexes de l’exécutif aux
« mondes de l’entreprise »
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Depuis l’automne 2012 on pourrait multiplier les déclarations d’intention positives du pouvoir à
l’égard du monde des entreprises, petites et grandes1 et quelques gestes à ses yeux importants
pour donner du crédit à ses intentions. Compétitivité et coûts du travail ne sont plus des
mots tabous à gauche. Et c’est important de le souligner après des décennies d’idéologie : le
Président ne réussira pas son pari sur l’emploi sans des entreprises confiantes dans leur
développement futur en France, et il le dit.
Le Président de la République est­il pour autant devenu « le Président de patrons » comme
l’affirmait de façon polémique la Une de Libération du 10 septembre ? Cette interprétation est
avancée à gauche pour stigmatiser un virage, une « droitisation » du Président et de son

Gouvernement.
En fait, le seul enjeu dont on peut dire qu’il constitue le fil conducteur de la politique
gouvernementale, c’est l’emploi. Si on peut discuter de la nature des leviers utilisés et de la
politique économique conduite, on ne peut contester l’objectif poursuivi. Avec le choix
économique timidement assumé, celui d’une politique de l’offre. Elle passe par la compétitivité
des entreprises.
L’avenir politique du Président est très probablement lié à un rebond de notre économie et une
amélioration sensible de la situation sur le marché du travail dont on lui attribuera une partie du
mérite, à tort ou à raison. Rien n’est possible sans les entreprises, et par conséquent sans leurs
dirigeants. Si le discours politique est très orienté vers les PME et les entreprises intermédiaires,
la réussite des grandes entreprises globales est tout aussi importante.
Alors Président des patrons ? A tout le moins soulignons la volonté de créer un climat favorable
pour les entreprises. Mais là aussi c’est une posture qu’en France un Président « de gauche »
peut difficilement assumer sans donner aussitôt des gages, par le biais de quelques mesures
donnant le sentiment de contrebalancer la ligne générale, à destination de la gauche de sa
majorité. D’où là encore un exercice d’équilibre difficile. Autrement dit le Gouvernement est
soucieux de donner aux entreprises un cadre (y compris fiscal) favorable, mais ne peut pas trop
le dire, ni aller trop loin. Et les patrons n’ont pas non plus intérêt à le reconnaitre, à la fois pour ne
pas donner d’arguments à gauche et continuer à peser dans des négociations discrètes sur la
compétitivité, la fuite des talents, le coût du travail, les 35h…
Pour autant les mesures ne convainquent pas les entrepreneurs, loin de là2. On peut même
parler d’exaspération de nombre d’entre eux devant l’instabilité des règles fiscales malgré les
engagements (les tâtonnements et l’improvisation de la taxe sur l’excédent brut puis net
d’exploitation par exemple), le sentiment d’un pas en avant pour un demi en arrière, des
promesses vagues sur les charges… Il y a là un problème de cohérence, donc de crédibilité.
La confusion dans les représentations de la politique menée l’emporte, donnant le
sentiment d’un entre­deux, de l’absence d’un vrai choix. Au risque aussi d’en rester à
des demi­mesures, insuffisantes pour produire un effet sensible dans l’économie réelle,
et pourtant politiquement exposées. Le Gouvernement peut légitimement ressentir un
sentiment d’ingratitude par rapport aux risques politiques qu’il prend. Les entreprises ont­elles le
sentiment de ne pas être comprises réellement : trop peu, trop tard, deux pas en avant pour un
en arrière ? Beaucoup de chefs d’entreprises doivent partager l’opinion de Denis Kessler3 : « le
Gouvernement sous­estime la gravité de la situation en France ».
Le Président dit avoir besoin des entreprises, mais n’a pas su (encore ?) les convaincre. Un
échec qui serait majeur si la confiance tant recherchée avec les acteurs économiques,
condition de la reprise des investissements, n’était pas au rendez­vous.
1 Cf. déclaration du Président de la République en visite chez Bolloré
2 Cf. le regroupement à Lyon le 8 octobre de plus de 1 000 chefs d’entreprise à l’initiative du
Medef et de la CGPME.
3 Denis Kessler (PDG de Scor). Les Echos du 30 septembre

Emplois « sécurisés », premiers accords,
premiers impacts
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C’est dans le contexte économique et d’emploi que nous venons de décrire qu’il faut
comprendre les effets attendus de la loi du 14 juin 2013. Les dispositifs sur la sécurisation de
l’emploi constituent le centre du texte. Un cadre juridique a été apporté aux accords de maintien
de l’emploi. Maintenir un maximum d’emplois plutôt que de licencier en période de crise
en signant des accords « défensifs », tel est l’enjeu des prochains trimestres.
Il est difficile de tirer des conclusions après seulement 4 mois d’application de la loi mais
rappelons que ce type d’accord, contrairement aux idées reçues, existait bien avant l’introduction
du dispositif dans le code du Travail. A titre d’exemple, le 26 juillet 2012 était signé l’accord
Sevelnord « sur l’adaptation des conditions de travail, la pérennisation des emplois et le
développement de Selvenord ». En janvier 2013, chez Plastic Omnium Composites, un accord
pour « renouer avec une activité poids lourds compétitive ». Sans oublier l’accord Renault signé
en mars 2013 « contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social
en France ».
Depuis juillet 2013 quelques accords « maintien dans l’emploi » ont été signés dans le cadre de
la nouvelle réglementation.
Les premiers enseignements de tous ces accords peuvent se résumer en trois points :
     1.           Tout d’abord les leviers activés pour la compétitivité se regroupent en 4
         types de mesures
La recherche d’une flexibilité de l’emploi (mobilité intersites, gestion anticipée de l’emploi, gestion
de l’intérim et/ou sous­traitance)
La souplesse organisationnelle (recherche de la polyvalence, « recherche de l’efficacité du
collectif »)
Des actions sur le temps de travail effectif (remise en cause de jours RTT, de fractionnement
des congés payés, de jours d’ancienneté… et redéfinition des durées annuelles de travail,
annualisation…).
Une maîtrise de l’évolution des rémunérations (gel des rémunérations, renoncement à des
primes, renégociations d’accord d’intéressement)
A travers ces leviers, les entreprises revoient des processus majeurs de leur politique RH (le
temps de travail, les rémunérations, la gestion de l’emploi).
     1.           Lors de la négociation de ce type d’accord, la contrepartie de l’activation de
         ces leviers est le projet industriel et économique de l’entreprise. La question de la
         performance économique de l’entreprise est posée avec les partenaires sociaux mais
         aussi auprès des salariés : il est essentiel de partager toutes les données qui conduisent

à ces options.
    2.          Un changement de posture des organisations syndicales assez nouveau du fait
        des enjeux majeurs pour les entreprises et leurs salariés. Elles s’engagent dans la
        signature d’accords qui actent ce qu‘en d’autres temps on aurait qualifié de
        reculs sociaux. Certaines directions n’hésitent pas dans certains cas à organiser des
        référendums parallèles ou sondages auprès des salariés pour soit pousser les
        organisations syndicales à s’engager, soit être sûres que les salariés comprennent et
        adhèrent au projet.
On revoit apparaître dans la régulation sociale de l’entreprise la recherche de la participation
directe des salariés qui depuis de nombreuses années était tombée dans l’oubli. Les
organisations syndicales de terrain ne s’engagent que si elles ressentent le soutien des
salariés. Elles doivent bien comprendre les enjeux et pour ceci être bien informées et formées
aux questions économiques. Mais il faut du temps pour aboutir à un diagnostic réellement
partagé. Un dialogue social continu dans l’entreprise favorise les engagements de part et d’autre
lorsque l’urgence le justifie et évite les incompréhensions. La construction de la confiance ne
s’improvise pas.
Mais il est parfois difficile dans les entreprises de trouver un compromis avec un accord
majoritaire. A l’exemple des enjeux évoqués par le Premier Ministre sur l’éventuelle absence
d’accord chez Alcatel Lucent1 : « s’il n’y a pas d’accord majoritaire…le plan social ne sera pas
agréé puisque la loi donne à l’Etat la responsabilité de le faire ». Menace ? Incitation à trouver
une solution interne ? Les procédures risquent d’être encore plus difficiles à mener pour les
DRH.
1 Les Echos, 16 juin 2013 : « L’épreuve de vérité pour la loi sur l’emploi de Leïla de Comarmond

2. Dialogue social, la fin de l’état de grâce
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Nous l’analysions l’année dernière, le Gouvernement concevait l’avancée dans les réformes par
un dialogue social constructif et intense avec les partenaires sociaux. La Grande Conférence
sociale de juillet 2012 marquait le point de départ symbolique de cette volonté politique. Qu’en
est­il une année après ? La version « bis » de la Conférence sociale de 2013 a été plus
laborieuse que celle de 2012, au point que FO puisse titrer « La conférence sociale retient
l’ennui »…1 Le processus de concertation sur la réforme des retraites a été conduit en
respectant scrupuleusement toutes les étapes annoncées, de façon courtoise. Mais sur le fond
avec très peu de possibilités pour tous ceux qui ne se retrouvaient pas dans les orientations
précises données à la réforme d’explorer des pistes alternatives. Ce n’était pas l’objectif et
beaucoup de propositions n’ont pas eu de réponses.
Le débat est très encadré, réduit à une consultation. Une des fonctions de ces processus est de
donner une légitimité par la démarche elle­même aux décisions finales, en ayant donné le

sentiment que les syndicats de salariés2 et patronaux pouvaient peser jusqu’au bout sur les
arbitrages. L’annonce dans la foulée par le Premier Ministre, des décisions avec documents à
l’appui le mardi, après avoir déclaré le dimanche que « rien n’était décidé », appartient à cette
forme si française de la mise en scène du dialogue social. Grande Conférence sociale, feuilles
de route, négociation sur la formation professionnelle, la convention d’assurance chômage, les
dossiers de la représentativité patronale, du financement des partenaires sociaux : autant de
dossiers lourds pour l’année 2013/2014, sur fond de divisions syndicales.
1 FO Hebdo n° 3081
2 A noter que tous ont été reçus y compris l’UNSA, Solidaires et la FSU.

La question fondamentale de l’élaboration
de la norme sociale
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Rappelons­nous les propos de François Hollande pendant la compagne électorale qui pour
défendre son contrat génération affirmait devant des responsables syndicaux1 vouloir «
redonner tout leur rôle aux corps intermédiaires, syndicats en tête » et franchir un nouveau cap
entre démocratie sociale et démocratie politique en garantissant dans la constitution « une
autonomie normative aux partenaires sociaux » ou « la négociation légiférante » (Jean
Emmanuel Ray)2. Mais le monde syndical n’est pas unanime sur ce point et ce débat ressuscite
des clivages marqués entre les syndicats réformistes (CFDT, CFTC, CGC/CFE, UNSA) et les
syndicats plus orientés sur les rapports de force (FO, CGT). La transposition de l’ANI du 11
janvier 2013 sur la sécurisation de l’emploi en loi a permis de réaffirmer les différentes positions.
Thierry Lepaon et Jean­Claude Mailly devant les parlementaires ont réaffirmé qu’au nom de la
démocratie politique « ce sont eux qui faisaient la loi et en seraient politiquement responsables »
alors que Laurent Berger ou Laurence Parisot, au nom aussi de la démocratie sociale,
demandaient que le projet soit adopté, amendé à sa seule marge. Stéphane Lardy3, pour FO,
dans un bulletin Emploi spécial de juin 2013 a clairement expliqué les raisons de l’opposition de
FO au texte proposé. Il voit la « consécration de la régulation sociale » au niveau de l’entreprise,
le basculement vers un « droit du travail autonome » où « l’accord collectif majoritaire à 50 %,
forcément légitime, doit prévaloir sur toute autre forme de création de la norme ». Pour FO, il
s’agit là d’un processus de dérégulation où « la question des rapports sociaux en est réduite à
un dialogue social qui se suffit à lui­même, en faisant des salariés des petits auto­entrepreneurs
qui supporte le risque de l’entreprise et des organisations syndicales qui… seraient
condamnées à la logique sacrificielle ».
La CFDT, la CFE­CGC et la CFTC s’engagent sur une direction que ne veulent pas suivre FO et
la CGT. Par exemple, la signature du livre, passé relativement inaperçu, avec le Medef, la
CGPME et l’UPA, Réinventer la croissance est un plaidoyer pour une « nouvelle gouvernance