REPOUSSER LES FRONTIÈRES - ENTREPRENDRE À L'INTERNATIONAL - NOUVELLE ÉDITION 2016 - ING Belgium
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NOUVELLE ÉDITION 2016
REPOUSSER LES
FRONTIÈRES
ENTREPRENDRE
À L’INTERNATIONAL
AVEC LA COLLABORATION DE
ÉDITEUR RESPONSABLE Stefan Maes, rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles RESPONSABLE DES PUBLICATIONS Stefan Maes RÉDACTION Werner Lapage, Annemie Nolf, Dirk Vandendaele, Johan Van Praet NOS REMERCIEMENTS À Serge Beke, Liesbeth Broeckx, Carole Dembour, Katleen Engelen, François Gilson, Filip Lapeirre, Frédéric Motte, Christopher Turner, Geert Vancronenburg, Françoise Van De Gaer, Olivier Vanden Borre, Pascale Wauters, Peter Wuyts MISE EN PAGE ET PRÉPRESSE Landmarks IMPRESSION Graphius Group 1re édition : octobre 2014 Update + 2e édition : mars 2016 DÉPÔT LÉGAL D/0140/2016/2 Deze brochure is ook verkrijgbaar in het Nederlands Le contenu de cette brochure est disponible sur le site www.feb.be (Publications > Publications gratuites) Les informations contenues dans la présente brochure ont été rassemblées avec le plus grand soin possible par les experts de BDO et d’ING Belgique. Ni BDO et ING Belgique, ni la FEB ne peuvent en aucune manière être tenus pour responsables d’éventuelles informations incomplètes ou erronées contenues dans la brochure. Ni BDO et ING Belgique, ni la FEB ne peuvent en aucun cas être tenus pour responsables d’éventuels dommages directs, indirects, secondaires, économiques ou consécutifs découlant de l’utilisation des informations ou données tirées de la présente publication. Toute reproduction et/ou publication d’un extrait quelconque de cette publication, par des moyens électroniques ou autres, en ce compris les systèmes d’information automatiques, sont interdites sauf autorisation écrite préalable de l’éditeur, à l’exception de brèves citations aux fins de recension.
REPOUSSER LES FRONTIÈRES ENTREPRENDRE À L’INTERNATIONAL
REPOUSSER
LES FRONTIÈRES
Si nos pouvoirs publics veulent favoriser le développement de l’activité
économique, avec toutes les répercussions positives que cela entraîne en termes
de croissance et d’emploi en Belgique, ils doivent d’urgence prendre des mesures
qui permettraient de renforcer la compétitivité, de renforcer l’attractivité de
notre pays et d’améliorer le climat entrepreneurial. Nos entreprises doivent en
effet pouvoir se battre à armes égales et affronter la concurrence sur les marchés
étrangers. Cela va de soi.
Au cours de la décennie écoulée, le commerce international est passé à la vitesse
supérieure. Les échanges commerciaux de biens et de services se sont intensifiés.
Ce n’est plus le marché national, mais le monde qui est le cadre de référence.
Les entreprises qui développent des activités internationales créent une nouvelle
dynamique qui permet de passer à la vitesse supérieure, que ce soit au niveau de
la conception, du développement, de la production ou de la mise sur le marché
des produits et services. De surcroît, il est de plus en plus difficile de réaliser seul
l’ensemble de la chaîne de valeur. Des clusters spécifiques, liés à des segments
d’activités particuliers et regroupant à la fois partenaires (fournisseurs) et
concurrents, émergent de plus en plus souvent. S’insérer dans ces réseaux permet
entre autres de bénéficier d’un vivier de talents, de coûts salariaux plus faibles et
de stimuler l’innovation. Bref, l’entreprise qui veut optimiser son développement
et sa croissance doit regarder au-delà des frontières et être attentive aux
dimensions mondiales du business.
De leur côté, les chefs d’entreprise doivent saisir les opportunités là où elles se
présentent. Le commerce international n’est plus une opportunité facultative
pour bon nombre d’entreprises, mais une condition irréversible pour pouvoir se
développer. Dans le monde tel que nous le connaissons aujourd’hui, en constante
mutation, les entreprises qui veulent survivre doivent sans cesse se réinventer.
Leur devise doit être : ‘Don’t wait for a miracle, make one !’.
2 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESIl n’est cependant pas évident de se tourner vers l’étranger. La route est semée d’embûches.
Parmi celles-ci, on peut citer les formalités administratives, la gestion des risques, la gestion des
ressources humaines, l’accès au financement, sans négliger les différences culturelles à peine
objectivables. Chaque entreprise doit définir la stratégie qui lui convient le mieux : les exportations,
des investissements directs à l’étranger, la collaboration avec des partenaires ... compte tenu de la
distinction fondamentale entre les échanges internationaux de produits et de services. Dans cette
brochure, des experts vous guident et répondent aux nombreuses questions que se pose une
entreprise qui a des ambitions internationales. Tout au long de la brochure, sept chefs d’entreprise
témoignent de leur savoir-faire international et de leur expérience pratique du business
international. Nous espérons qu’ils vous inspireront dans vos projets à l’étranger.
Pieter Timmermans Rik Vandenberghe Hans Wilmots
Administrateur délégué CEO ING Belgique CEO BDO Belgique
de la FEB
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 3REPOUSSER
LES FRONTIÈRES
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS - REPOUSSER LES FRONTIÈRES 2
LA GLOBALISATION, MOTEUR D’INDUSTRIALISATION 6
COMMENT S’ARTICULE CETTE BROCHURE ? 11
CASE EVS Broadcast Equipment
Interaction constante entre marché et innovation 12
01 Une bonne préparation, c’est déjà la moitié du travail 14
CASE Mithra Pharmaceuticals
Faire correspondre le modèle belge au marché local 20
02 Une structure juridique pour l’activité étrangère 22
1. Collaboration avec un partenaire local 23
1.1. Représentation locale 23
1.2. Joint venture 24
2. Présence locale propre 25
2.1. Collaborateur 25
2.2. Bureau (ou ‘branch office’) 25
2.3. Filiale (ou ‘subsidiary’) 26
3. Impact comptable et en termes de technique d’audit 27
03 Entreprendre à l’international : quid de l’aspect fiscal ? 28
1. Principes de base 29
2. C
ollaboration avec un partenaire local 34
3. Présence directe au niveau local 34
3.1. Collaborateur local 34
3.2. Succursale ou antenne 35
3.3. Filiale 36
CASE Jan De Nul Group
La connaissance livresque ne suffit pas 38
04 Travailleurs à l’étranger 40
1. Protection sociale et en droit du travail 41
2. Détachement de travailleurs 413. Application de la législation locale 42
4. Office des régimes particuliers de sécurité sociale 43
5. Statut fiscal du travailleur étranger 43
CASE La Lorraine Bakery Group
Verrouiller les acquis avant de poursuivre la croissance 44
05 Paiements internationaux & cashmanagement 47
1. Espace unique de paiement en euro (SEPA) 48
1.1. Instruments de paiement identiques 48
1.2. N
ouvelles opportunités 48
1.3. Analyse de l’architecture de paiement 48
1.4. Domiciliations SEPA 49
1.5. SEPA, évolutions récentes 50
2. Cashmanagement international 50
CASE TPF
Espagnols en Espagne, Brésiliens au Brésil 52
06 Gestion des risques à l’international 54
1. Le risque commercial 55
2. Le risque politique 56
3. Le risque de fabrication 57
4. Le risque de change 58
5. Le risque administratif 60
6. Le risque économique 60
7. Le risque de transport 61
8. Le risque juridique 61
CASE Cartamundi
L’Apple de l’industrie de la carte à jouer 62
07 Formes et risques du financement 64
CASE Ter Beke
Une expansion en ECE implique davantage
qu’un simple ‘copier/coller’ 68
INTERNET ACCROÎT LES POSSIBILITÉS D’EXPORTATION 73
CONCLUSION 75
BESOIN D’AIDE ET D’INFORMATION ? 76LA GLOBALISATION, MOTEUR
D’INDUSTRIALISATION
L’économie mondiale et le commerce international ont fortement évolué ces
dernières décennies. Le glissement de la richesse est particulièrement marquant.
Auparavant, celle-ci était largement concentrée entre les mains du monde
industrialisé (80% du PIB mondial et 20% seulement pour les pays en croissance et en
développement). On assiste aujourd’hui à un rééquilibrage en faveur de ces derniers,
de l’ordre de 60%-40% respectivement (source : Fonds monétaire international, FMI).
Et les prévisions montrent que cette tendance va se poursuivre dans les prochaines
années. À titre d’exemple, le FMI prévoit qu’en 2020, la part de la Chine dans le PIB
mondial dépassera celle de l’Union européenne ainsi que des Etats-Unis, alors que
l’écart vingt ans plus tôt tournait encore aux alentours des 15% !
PART DANS LE PIB MONDIAL (EN % ; SOURCE : FMI)
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19
19
19
19
19
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20
20
20
20
20
20
Chine Inde Japon Etats-Unis UE
Autre évolution notable : depuis 1980, le commerce mondial, qui constitue un
indicateur de la globalisation de notre économie, a crû deux fois plus vite que
le PIB mondial. Sur ces neuf dernières années, et malgré l’année 2009 qui a subi
de plein fouet l’impact de la crise financière, le commerce mondial de biens a
augmenté de 81%, tandis que celui des services a connu une hausse de 88%,
soit une croissance annuelle de 6,8% et 7,2% respectivement entre 2005 et 2014
(source : UNCTAD, United Nations Conference on Trade and Development).
6 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESEn 2003, l’Allemagne, les États-Unis et le Japon étaient les trois plus grands
exportateurs de biens dans le monde. Une décennie plus tard, le centre de gravité
s’est déplacé : la Chine s’est emparée de la première place et les pays BRIC (Brésil,
Russie, Inde et Chine) sont passés d’une part de marché de 9,8% en 2003 à 18,3%
en 2014, tandis que les pays de l’OCDE (Organisation de coopération et de
développement économiques) connaissaient généralement un recul de leurs parts
de marché à l’exportation de biens.
Tout comme les exportations de biens et services, les investissements directs
étrangers1 (IDE) ont également explosé. Leur stock est passé d’environ 2.000
milliards USD en 1990 à près de 25.000 milliards en 2014. Plus de 55% des flux
d’IDE vont vers des économies en développement (par exemple : Afrique du Sud,
Brésil, Chine, Chili, Argentine, Mexique, Thaïlande…), 41% vers des économies
développées et 4% vers des économies en transition (par exemple : Russie,
Ukraine, Kazakhstan…). En 2014, les premières destinations, représentant 35%
du total, étaient la Chine (128 milliards USD en excluant Hong-Kong) et les Etats-
Unis (92 milliards USD), suivis par le Royaume-Uni (59 milliards USD), Singapour
(55 milliards USD) et le Brésil (49 milliards USD). Ces flux d’investissements directs
étrangers sont issus majoritairement des pays de l’Union européenne, et en
particulier de l’UE-15. Individuellement, si les USA dominent toujours, on assiste
depuis une dizaine d’années à une présence renforcée des économies à fort
potentiel de croissance telles que le Brésil, le Mexique, la Turquie ou encore l’Inde.
Une troisième tendance marquante de la globalisation de l’économie est le fait
que la chaîne de valeur des biens et services soit devenue de plus en plus intégrée
au niveau international. On parle d’ailleurs maintenant de ‘Global value chain’ : un
produit/service passe par quantité de pays (et de continents) avant d’atteindre le
stade fini et d’être proposé sur le marché. Chaque pays contribue à une phase du
cycle de production en fonction de ses atouts. Autrement dit, chaque pays ajoute
de la valeur en fonction des domaines dans lesquels il est compétitif (manufacture
de biens intermédiaires, assemblage final…).
1 L es investissements directs étrangers sont des mouvements internationaux de capitaux réalisés en vue
de créer, développer ou maintenir une filiale à l’étranger et/ou d’exercer le contrôle (ou une influence
significative) sur la gestion d’une entreprise étrangère.
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 7L’internationalisation revêt une importance vitale
Ces développements ont pour conséquence que la concurrence, rendue mondiale,
s’est également accrue. Les entreprises, qu’elles interviennent en amont ou en aval
de cette chaîne de valeur, doivent sans cesse se remettre en question, s’adapter,
se développer et continuer à innover pour rester dans le coup.
Et dans ce contexte, l’internationalisation des activités est devenue de plus en
plus vitale pour une entreprise si elle veut rester compétitive. Ceci est confirmé
par un sondage auprès des dirigeants d’entreprise belges2 : plus de 90% sont
d’accord avec le fait que faire des affaires à l’étranger est d’une importance
stratégique pour leur entreprise ; plus de 95% même estiment que, par rapport à
il y a dix ans, il est encore plus important aujourd’hui pour une entreprise d’être
active à l’international. En bref, le maintien de la compétitivité est l’une des
premières motivations pour développer des activités à l’étranger. Une composante
importante à cet égard est la recherche de l’efficience en termes de coûts, de la
main-d’œuvre et de l’énergie par exemple. Mais la compétitivité va bien au-delà
d’une structure des coûts saine. D’autres aspects sont tout aussi importants. Les
entreprises doivent continuer à innover pour consolider un avantage concurrentiel.
Elles doivent à cet effet pouvoir disposer notamment de main-d’œuvre qualifiée et
d’institutions de recherche de pointe, ainsi que d’espaces et d’infrastructures pour
pouvoir grandir.
Afin de rester compétitif (ou de l’être encore plus), il est nécessaire d’optimiser
le développement de l’entreprise dans une perspective globale. Ainsi, il peut
être plus efficient de réaliser certaines activités ou fonctions de l’entreprise
dans certaines parties du monde. On pense évidemment en premier lieu à la
délocalisation ou à l’externalisation des activités intensives en main-d’œuvre
dans les pays où elle est encore bon marché. Mais le prix n’est pas le seul
facteur déterminant. Certaines régions du monde se profilent de plus en plus
sur des activités à haute valeur ajoutée (par exemple : R&D en Inde). Des
clusters spécifiques, liés à des segments d’activités particuliers et regroupant
à la fois partenaires (fournisseurs) et concurrents, émergent. S’insérer dans ces
réseaux permet entre autres de bénéficier d’un vivier de talents et de stimuler
l’innovation. Notamment pour mieux comprendre et ensuite répondre aux
demandes particulières de chaque région, puisque les goûts et préférences des
consommateurs ne sont pas partout pareils.
2 n mai-juin 2014, la FEB a organisé un sondage auprès des chefs d’entreprise belges. Plus de
E
400 réponses ont été recueillies. Parmi les entreprises répondantes, 52% occupent moins de
50 travailleurs, 27% ont entre 50 et 250 travailleurs, et 21% plus de 250 travailleurs. La répartition
par secteur d’activités est la suivante : 48% dans l’industrie, 40% dans les services et 12% dans le
secteur de la construction.
8 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESLe sondage révèle que la proximité géographique de partenaires intéressants
est particulièrement importante pour le secteur des services ainsi que pour des
petites entreprises : près de 20% de celles-ci la considèrent comme la raison
principale pour développer leurs activités à l’étranger, contre 11% pour les
moyennes entreprises et seulement 4% pour les grandes entreprises. Par contre,
la réduction des coûts représente une plus grande motivation à mesure que la
taille de l’entreprise augmente.
Choisir les marchés porteurs
Pour de nombreuses entreprises belges, la demande interne de biens et services
n’est pas suffisante. Vu la relative petite taille du marché belge, une entreprise
avec des ambitions de croissance doit se tourner vers l’international et apprivoiser
de nouveaux marchés. Le sondage le confirme. Les deux principales raisons qui
ont poussé les chefs d’entreprise à se tourner vers l’international sont d’une part,
la nécessité d’explorer de nouveaux marchés (pour 52% des sondés) et d’autre
part, la saturation du marché belge (16%).
Cependant, les entreprises belges ciblent encore trop les pays voisins. Selon
les chiffres de la Banque nationale de Belgique, les entreprises belges exportent
en majeure partie vers des pays à croissance lente, et en particulier vers la
zone euro, qui se caractérise par une très faible croissance (voir graphique ci-
dessous). Nos principaux marchés d’exportation sont l’Allemagne, la France et
les Pays-Bas, qui représentent plus de 45% de nos exportations. Les entreprises
belges devraient donc aller voir un peu plus loin, par exemple du côté des pays
asiatiques, qui connaissent des taux de croissance bien plus élevés.
CROISSANCE ÉCONOMIQUE EN 2016 (EN % ; SOURCE : PRÉVISION FMI)
8
7
6
5
4
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REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 9Un parcours semé d’embûches
La route vers l’international est semée d’embûches. 60% des entreprises
sondées estiment que de nombreux obstacles freinent toujours leur
ambition internationale. Parmi ces obstacles, l’on note surtout : les formalités
administratives (26%), la gestion des risques (19%), la gestion des ressources
humaines (15%), l’accès au financement (12%) et les différences culturelles (12%).
En étudiant d’un peu plus près les résultats du sondage, on peut épingler
le fait que les formalités administratives arrivent systématiquement en tête
du ‘classement’ des obstacles, quelles que soient la taille ou les activités de
l’entreprise. La gestion des ressources humaines semble être un point d’attention
en particulier pour les entreprises de taille moyenne. Le financement représente
un obstacle d’autant plus important que la taille de l’entreprise est restreinte.
Ceci n’est pas surprenant dans la mesure où les entreprises de grande taille
disposent en général de plus de ressources propres et ont plus facilement accès à
un financement externe. Inversement, la gestion du risque devient plus importante
à mesure que la taille de l’entreprise augmente. On peut y voir sans doute un effet
du volume d’activités ainsi que du nombre de marchés actifs (par exemple, en
matière de risque lié aux taux de change).
De nombreuses difficultés dépendent bien entendu de la manière dont une
entreprise va pénétrer les marchés internationaux, soit par le biais d’exportations,
soit par le biais d’investissements directs à l’étranger. Si elle choisit d’exporter ses
produits, elle devra supporter des coûts fixes (tels que les coûts liés à la recherche
d’un partenaire local), la réglementation en vigueur sur le marché étranger et la
présence de barrières non tarifaires. Elle devra également supporter des coûts
variables, principalement les coûts liés au transport et les barrières tarifaires.
Par contre, si l’entreprise décide d’établir une unité de production ou une filiale
à l’étranger, elle ne devra supporter ‘que’ les coûts fixes liés à l’acquisition ou
la construction de celle-ci, mais ces coûts seront généralement plus élevés que
dans le cas d’exportations. C’est notamment pourquoi la plupart des entreprises
préfèrent tester un marché spécifique par le biais des exportations avant de
déterminer leur stratégie d’entrée.
10 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESatouts de ces instruments
COMMENT S’ARTICULE de paiement.
CETTE BROCHURE ? L’entreprise qui se lance sur un
nouveau marché étranger atter-
Les entreprises belges sont conscientes de l’importance rit sur un terrain inconnu ou moins
stratégique croissante de faire des affaires non seulement avec connu et doit donc évaluer correc-
l’étranger, mais aussi à l’étranger. Entreprendre à l’international tement les risques possibles. Le
comporte de nombreuses facettes dans des domaines divers. chapitre 6 décrit les risques tout
Cette brochure vous offre en 7 chapitres un aperçu et des points en soulignant la nécessité de les
de repère dans cette matière complexe et riche en défis. Nous
maîtriser et en suggérant des
illustrons les principes théoriques par les exemples pratiques,
solutions concrètes. Nous poin-
des témoignages de chefs d’entreprise qui expliquent l’impact
stratégique de leur processus d’internationalisation. tons également quelques do-
maines apparentés, comme le
management de la réputation,
Le premier chapitre souligne à l’entreprise et hypothéquer la responsabilité du fait des pro-
l’importance d’une bonne les avantages liés aux activités duits, la propriété intellectuelle et
préparation et connaissance du étrangères. Le troisième chapitre les contrats internationaux. Que
marché. En effet, le mode de ges- commente les points d’attention l’entreprise limite ses activités in-
tion belge ne peut être appliqué et les risques, mais pointe aussi un ternationales à l’exportation pure
tel quel à l’étranger. De plus, il est certain nombre d’opportunités. ou qu’elle élabore effectivement
préférable de connaître à l’avance une structure propre, elle aura
la réponse à certaines questions Quelle que soit la manière toujours besoin d’un financement
essentielles. Nous énumérons d’aborder le marché étranger, des fonds de roulement ou
les principales d’entre elles. les activités ne peuvent se dé- autres actifs. En fonction des op-
ployer sans personnel. L’entre- portunités ou risques spécifiques,
Un facteur déterminant de la réus- prise qui engage des collabora- il existe de nombreuses formes de
site est la structure juridique choi- teurs à l’étranger doit respecter financement et des solutions sur
sie pour l’activité étrangère. Dans les règles du jeu internationales mesure. Au chapitre 7, quatre ex-
le deuxième chapitre, nous ana- en matière de fiscalité et de droit perts expliquent cette matière.
lysons les diverses possibilités social. Nous les présentons au
depuis la collaboration avec un chapitre 4. La protection du per- Enfin, vu l’importance croissante
partenaire local jusqu’à l’inves- sonnel et le climat social jouent de l’e-commerce dans les affaires
tissement direct à l’étranger aussi un rôle dans ce contexte. (internationales), nous consa-
(collaborateur local, succursale, crons quelques pages à ce thème.
filiale). À chacune ses caractéris- Entreprendre à l’international Quelle est l’influence de l’e-com-
tiques et ses formalités propres. s’accompagne de paiements merce sur l’économie belge ?
internationaux. Le chapitre 5 Les entreprises belges sont-
Le choix de la structure juridique explique entre autres ce elles conscientes de son impact
appropriée a également une qu’est le SEPA (Single Euro sur leur activité, leurs outils inter-
incidence fiscale importante. Payments Area) qui est net sont-ils adaptés à un contexte
Le manque de connaissance devenu la norme en Belgique international et aux moyens
de la réglementation fiscale depuis 2014. Nous vous de communication modernes
internationale peut coûter cher exposons les opportunités et (smartphones, tablettes…) ?
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 11CASE EVS BROADCAST EQUIPMENT
INTERACTION de l’entreprise. La présence d’experts EVS un
peu partout dans le monde est un must pour
CONSTANTE pouvoir répondre au mieux aux exigences des
chaînes de télévision, d’autant plus qu’il s’agit
ENTRE MARCHÉ essentiellement de retransmissions en direct.
ET INNOVATION “Par ailleurs, une interaction constante entre
le marché et nos centres d’innovation est
En 1994, lorsqu’EVS a lancé sa plateforme essentielle. Chaque chaîne, chaque marché,
de diffusion numérique révolutionnaire applique ses propres normes opérationnelles
pour l’industrie télévisuelle, le marché et technologiques. Il nous appartient dès
mondial s’est imposé comme un objectif lors d’identifier et de proposer les chaînons
inévitable. En effet, “la dimension manquants, mais aussi d’être visionnaire et
internationale est inhérente à nos de développer de nouvelles applications qui
solutions et aux marchés dans lesquels permettront aux clients d’enrichir encore plus
nous sommes actifs”, explique la CEO le contenu, en fonction des attentes de plus
Muriel De Lathouwer. en plus spécifiques des téléspectateurs.”
Cet équilibre entre les attentes spécifiques
L’entreprise a véritablement pris son du client et les innovations qu’EVS souhaite
envol à l’occasion des Jeux Olympiques introduire sur le marché permet à la société
d’Atlanta, en 1996. “Nous transmettions de conserver une position unique. “C’est
les images en direct, avec des rediffusions absolument indispensable. Nous avons une
instantanées, pour les toutes dernières vingtaine de bureaux à travers le monde,
caméras de Panasonic.” Ces JO ont marqué en ce compris 4 centres de développement
© EVS
le début d’une nouvelle ère télévisuelle et autres que Liège. Ces derniers nous
ont permis à l’entreprise belge de permettent également de combler le manque
se faire connaître au niveau de personnel qualifié pour des fonctions très
international. Un an plus spécifiques dans notre région d’origine, à
tard, les premières filiales savoir la région liégeoise.”
voyaient le jour aux États-
Unis et à Hong-Kong. Partout dans le monde, le client bénéficie du
même traitement et de la même expérience
CHAÎNONS MANQUANTS EVS. Pour maintenir cette réputation,
Savoir-faire, service et “nous travaillons essentiellement avec des
qualité constante employés locaux, qui connaissent bien la
constituent la force culture et le tissu économique local. Nous
du business model avons également quelques expatriés, et
Muriel De Lathouwer, CEO d’EVS Broadcast Equipment
12 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESce leadership à force d’innovation et de
proximité avec les acteurs de terrain.
Dans un monde globalisé qui évolue
de plus en plus rapidement, il faut
continuellement rester vigilant et anticiper
les changements technologiques et de
business models afin de préserver cette
position de leader.”
“Il ne faut jamais considérer
promouvons depuis un an une plus grande le succès international
mobilité interne, ce qui enrichit les équipes.” comme un acquis. Pour
rester au top, la moitié
INNOVATION de nos investissements
La plateforme d’EVS est pour le moins
en personnel sont dédiés
innovante. “Pour rester leader, la moitié
de nos investissements en personnel sont
à la R&D”
consacrés à la R&D, par le biais de nos
centres d’innovation propres ou de petites
acquisitions.” EVS organise la vente et les
services en fonction des spécificités du EVS Broadcast Equipment
marché, par le biais de filiales propres ou de
partenariats. “Masse critique, coût salarial, Activité : télédiffusion
politique locale… constituent des facteurs Marchés : sport, divertissement,
de décision importants. Ainsi, certains actualité et médias
clients préfèrent sous-traiter l’ensemble de Siège : Liège
leur investissement à un intégrateur, tandis Effectif (2015) : 495 collaborateurs
que d’autres choisissent eux-mêmes leurs Étranger : plus de 95 % du chiffre
d’affaires
différents fournisseurs, mais font appel à une
Chiffre d’affaires (2014) :
société pour le support.”
131,4 millions EUR
20 filiales (dont 5 centres
Dernier conseil pour conclure: “Notre
d’innovation) dans 14 pays
succès s’est en partie construit sur une
à travers le monde
rupture technologique (avec le serveur
www.evs.com
vidéo qui a remplacé les cassettes) et nous
sommes parvenus à développer et garder
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 1301
Une bonne
préparation, c’est déjà
la moitié du travailDepuis dix ans, les BRIC (que
À première vue, l’internationalisation semble attrayante l’Afrique du Sud a rejoint ul-
et très simple. Détrompez-vous, c’est une des stratégies térieurement) sont devenus
commerciales les plus complexes, car elle a un impact des eldorados économiques.
sur tous les aspects de la gestion. De plus, la réussite ne Depuis, les États MINT
dépend pas que de la connaissance des règles du jeu et (Mexique, Indonésie, Nigéria
des habitudes culturelles. Réfléchissez donc mûrement et Turquie) enthousiasment
avant de vous lancer sur un marché étranger. les dirigeants politiques du
monde entier, en raison sur-
tout de leur situation géo-
graphique stratégique. Bref,
La mondialisation s’est intensifiée grâce aux évolutions tech- avec l’émergence des BRIC
nologiques (comme internet) et à l’affaiblissement des en- et des MINT, ‘l’étranger’ est
traves commerciales (songeons par exemple à l’élargisse- devenu littéralement une no-
ment de l’UE à 28 États membres). Le centre de gravité du tion très large qui couvre
pouvoir économique s’est déplacé. La définition classique de pratiquement le ‘reste du
‘l’étranger’ ne se limite plus aujourd’hui aux pays voisins ou, monde’. De plus, le sché-
par extension, à l’UE (région où les entreprises belges sont ma de pensée classique qui
les plus actives selon le sondage de la FEB). distingue, d’une part, les
‘économies occidentales’
et, d’autre part, les ‘pays à
bas salaires’ n’est plus va-
lable. Ainsi l’Inde et la Chine
connaissent des évolutions
technologiques extrême-
ment rapides et rattrapent
l’avance occidentale.
Théâtre du business, ce
monde redessiné crée des
opportunités énormes. Le
sondage de la FEB montre
que quasi tous les chefs
d’entreprise interrogés sont
convaincus de l’importance
stratégique, encore crois-
sante, des transactions inter-
nationales. À première vue,
l’internationalisation semble
attrayante et très simple,
mais c’est une des stratégies
commerciales les plus com-
plexes. Les affaires à l’étran-
ger et en Belgique ont peu
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 15de points communs. Inter-
net regorge de conseils aux
chefs d’entreprise qui se
sont mis en tête de se tour-
ner vers l’étranger. Ceux-ci
se limitent souvent aux dif-
férences culturelles et dans
le domaine des affaires. Or,
la réussite à l’étranger re-
pose sur un bien plus grand
nombre d’éléments que la
connaissance de quelques
règles protocolaires et des
habitudes culturelles.
BELGIQUE ≠ ÉTRANGER
Il est souvent erroné de
considérer que les techniques
de gestion qui réussissent en
Belgique fonctionneront éga-
lement à l’étranger. Dans la
pratique, les entreprises sont
confrontées à des réglemen-
tations locales compliquées,
à des concurrents locaux
forts, à des canaux de distri-
bution complexes, à des dif-
férences culturelles et linguis-
tiques...
Ces défis – ou entraves si
vous préférez – augmentent
à mesure que les affaires
avec l’étranger (exportation)
deviennent des affaires à
l’étranger (investissement
direct à l’étranger). Ainsi, une
entreprise belge peut limiter
son activité internationale à
des transactions de marchan-
dises (par ex. livraisons
à la France, exportations
au Canada) organisées
depuis le siège belge.
16 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESwww.bdo-ibc.com 9
Les formalités (TVA, douane...) et les risques (lire le chapitre ÉTUDE PRÉALABLE
‘Gestion des risques internationaux’) peuvent alors être gérés effi APPROFONDIE
cacement à partir de la Belgique. Mais lorsqu’elle constate que Opter pour une présence
ses produits s’écoulent de mieux en mieux sur le marché français locale à l’étranger néces-
et canadien, cette même entreprise peut décider de s’établir sur site une étude préalable ap-
place. Il va de soi que ce choix revêt une tout autre dimension et profondie. Voici une liste de
a un impact beaucoup plus important sur la gestion. questions que vous devez
vous poser. Attention, elle
La stratégie menée à l’étranger doit être axée sur une expan- n’est pas exhaustive.
sion internationale qui assure à l’entreprise ou au groupe une
croissance rentable tout en garantissant la couverture du profil Quelles sont les principales
de risque le plus étendu. À cet effet, une connaissance appro- considérations qui me
fondie du marché local est essentielle. poussent à investir à
l’étranger (avantages par
L’outil pratique ‘BDO International Business Compass’ rapport à l’exportation/
1.1 OVERVIEW
(www.bdo-ibc.com) vous permet d’évaluer les opportunités From this point of view,
et the IBC isimportation)
a construction that ? aggregates the
three “pillars” of all countries’ economic, political, legal and socio-
entraves
The enBusiness
International matièreCompassd’investissement
(IBC) aims to represent dans
the over-174 cultural
pays sur la base
situations, each of which Qisuelle
made upexpérience
of a bundle of related ai-je
all social and economic development of countries and regions in the indicators. For this, the individual indicators are first subjected to a
de paramètres économiques, politiques, juridiques
form of a single index value. In this way, a ranking of countries is creat-
et socio- de l’internationalisation
standardisation procedure and the standardised values within the
?
culturels.
ed, Il est
in terms of their levelaussi possible
of development. The de
indexcomparer deuxsubcolumns
can thus be used pays entre Existe-t-il
are then used to calculate un partenaire
index averages arithmetically.
as a guide for investment by companies and other organizations with Figure 1 shows the selection of indicators and their distribution across
eux. Consultez
multinational commitments. aussi www.ingcb.com/insights/articles/the-
Accordingly, the IBC provides similar sub-pillars. To obtain the overalllocal ? the results of the subpil-
index value,
view-a-fresh-perspective-on-connected-europe.
ranking possibilities as other indicators like the Human Development Cette
lars’ columns étude Qu’est-ce
are calculated as geometric qui
averages. As détermine
no changes are
Index (HDI) and the Global Competitiveness Index (GCI). A major dif- made with regard to the selection of variables in this update, readers
développe
ference, dein nouvelles
however, lies idées
the extent of the sur notre
IBC’s perspective. mondeare
While complexe
asked to referen mon
to the last year‘s reportchoix deinformation.
for further pays et1 quels
these other indices ultimately focus to particular aspects of country
mutation rapide. avantages offre le pays (ou
development (such as economic, political or social factors), the IBC In the interpretation of the index, the following should be noted:
seeks explicitly to combine all of these different dimensions succinctly. its design is based on the assumptionunethat région
to achievedéterminée)
a high, overall
level of development a country needs to
pour mon entreprise
be internationally competitive in all three ?
Figure 1: Composition of the International Business Compass (IBC) A
pillars.
i-je pris
This follows les
from bons conseils,
the calculation
of the geometric average of pillars’ values:
a badnon value seulement
in one pillar cannot via internet,
readily be
BDO INTERNATIONAL BUSINESS COMPASS compensated
mais aussi by excellent
auprès values d’experts
in other
pillars. As a result, some countries have
habitués
recorded à la matière
a poor performance et
in their over-
all ranking, despite the fact their level of
Economic Political - legal Socio-cultural au pays (autorisations,
development would otherwise suggest a
conditions conditions conditions
highersystème
evaluation. juridique,
– GDP per capita – Political stability – Population growth
– Public debt – Quality of regulation – Unemployment rate financier,
In addition fiscal,
to the overall assurances,
index, the
– Per-capita FDI inflows – Rule of law – Per-capita available data also allows
personnel, countries to be
instances
– Inflation – Corruption control consumption assessed on the basis of specific aspects of
– Business freedom – Trade freedom – Health publiques,
business attractiveness.incitants
A distinctionfiscaux,
can
– Infrastructure – Investment freedom – Education thus be made between the attractiveness
– Total tax rate – Work freedom
subventions, propriété
of a country as a market and its attractive-
– Market potential nessintellectuelle…)
as a production location. Also,? on the
basis of economic theory indicators can be
A i-je les collaborateurs
together corresponding to these
grouped
Market Production location
(avecaspects
component assez(seed’expérience,
Figure 1). These
Attractiveness Attractiveness subindices are generated by calculating
– Population – Total tax rate
de
arithmetic savoir-faire
averages of the et de temps)
standardised
indicator values. The component indices
– Inflation – Infrastructure et les moyens financiers
are updated every year. In this way, the
– Per capita consumption – Market potential
expenditure – Wage costs et techniques
development nécessaires
of a site in terms of investor-
specific characteristics can be assessed in
– Political stability – Rule of law pour gérer et
addition its overall development. soutenir le
– Infrastructure – Work freedom
– Trade freedom – Investment freedom projet étranger ?
Source: HWWI
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 17
BDOStudie19_05_2014_englisch.indd 9 21.05.14 13:15 Comment vais-je structurer ma présence Suis-je conscient des risques complémen-
à l’étranger ? Vais-je opter pour un taires liés aux activités internationales
collaborateur ou un partenaire local, une (risque commercial et économique, risque
succursale, une filiale, une joint venture…? de change, risque de transport...) ?
Quels sont les formalités et coûts liés à la Comment vais-je rapatrier les fonds et les
création, la gestion, la sortie éventuelle bénéfices et est-ce possible sans retenues
de la structure (coûts de création, capital et formalités locales ?
ou autres exigences de financement,
comptabilité, impôts, personnel, Cette brochure examine la plupart des sujets
conseillers, liquidation...) ? précités afin de vous guider dans la concréti-
Comment vais-je financer la structure sation de vos ambitions internationales.
(mix capital/emprunt) et comment Il n’existe pas de réponse globale ou uni-
vais-je organiser les flux d’argent (et dans voque à toutes les questions, mais une
quelle devise) ? bonne préparation, associée à un business
Quel sera le rôle de l’investissement plan motivé et à un suivi précis, est essen-
étranger (production, achat ou vente, tielle à la réussite de vos projets.
distributeur, commissionnaire, agent,
‘liaison-office’, support...) ? Donc, ‘always be prepared’, car un simple
Ai-je analysé le ‘transfer pricing’ faux pas peut vous couler. Faire des affaires en
et les aspects fiscaux liés au transfert Chine est une autre paire de manches qu’en
de fonctions, de risques et de moyens faire en Turquie ou aux Pays-Bas par exemple.
vers l’étranger ?
LES ENTREPRISES FAMILIALES ET L’ÉTRANGER
Les entreprises familiales sont en général plus conservatrices, plus réticentes face au risque et plus
centrées sur le contrôle que les entreprises non familiales. Plusieurs études (et le sondage de la FEB)
montrent que la stratégie d’internationalisation des activités présente souvent d’autres accents dans
les entreprises familiales :
1. Elles s’internationalisent prudemment (avec une plus grande crainte du risque et sur la base
d’une vision à long terme) et plus près de chez elles (plutôt des pays voisins en raison de la
faible distance et de la meilleure connaissance de la langue et des habitudes) ;
2. Elles conservent leur indépendance et mettent moins de moyens à disposition (entre autres
parce qu’elles sont peu disposées à partager la propriété, à renoncer au contrôle et à attirer
du capital à risque) ;
3. Elles s’internationalisent relativement lentement et plus tard (approche plus centrée sur
le marché local et management ayant moins d’expérience internationale).
18 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESCASE MITHRA PHARMACEUTICALS
FAIRE CORRES- différence qui a toute son importance et qui
doit-être prise en compte si l’on désire être en-
PONDRE LE tendu sur un marché que l’on appréhende. “Ce-
lui qui ne comprend pas cela ne pourra jamais
MODÈLE BELGE réussir sur un autre marché que le sien.”
AU MARCHÉ Près de 17 ans après sa création et une entrée
LOCAL remarquée en bourse (plus grande capitalisation
boursière sectorielle sur le marché Euronext de-
“Le modèle top-down dans lequel les puis 10 ans et près de 72,3 millions EUR levés),
géants de la pharmacie imposent leur Mithra est aujourd’hui un acteur de la santé de la
conception sur un marché étranger est femme très prometteur, grâce à un portefeuille
définitivement dépassé”, lance François R&D innovant, basé sur l’estrogène naturel Es-
Fornieri, CEO de la société liégeoise tetrol (E4) et un savoir-faire dans le développe-
Mithra Pharmaceuticals, spécialiste de ment des médicaments à effet prolongé issu de
la santé féminine. Outre le produit ou la technologie des polymères (implants sous-cu-
le service, la stratégie de marché doit tanés, anneaux biocompatibles, dispositifs intra-
se greffer de manière innovante sur la utérins). Mithra est aussi leader du marché de la
© Mithra Pharmaceuticals
culture et les modes de vie locaux. contraception en Belgique, avec près de 47%
de parts de marché et un des leaders sur le mar-
Un simple exemple : dans le domaine du ché des adjudications aux Pays-Bas. “Mais ce
traitement hormonal de substitution de sont de petits marchés dans le secteur pharma-
la ménopause (THS), la tendance en Eu- ceutique. Si nous voulons éviter de disparaître
rope est à la prescription de trai- tôt ou tard, l’internationalisation est la seule op-
tements à base d’hormones tion”, explique Fornieri pour motiver l’expan-
naturelles. Ces produits sion internationale de sa société. Mais cela ne
contiennent des hormones peut se faire sans une base solide, sans ancrage
dérivées de la progesté- local. “Nous devons être en mesure de déve-
rone et de l’œstradiol, qui lopper, produire et commercialiser de manière
sont dépourvues d’effets innovante nos produits de niche, pour ne plus
androgéniques. Au Brésil, dépendre de producteurs qui, au gré de leurs
par contre, la ten- stratégies, font varier les prix, et peuvent nous
dance est à la mettre en difficulté. Si nous voulons continuer à
prescription de exister, nous devons progressivement maîtriser
THS légèrement l’ensemble de nos coûts. Mithra construit ainsi
androgénique. aujourd’hui une plateforme intégrée de R&D
Une subtile et de production à Flémalle. Elle sera à la fois
François Fornieri, CEO de Mithra Pharmaceuticals Liège
20 FEB REPOUSSER LES FRONTIÈRESdédiée à nos efforts de R&D mais aussi ouverte En résumé, Fornieri prend le temps de re-
aux partenariats extérieurs qui souhaitent bé- produire à l’étranger – intelligemment,
néficier de notre technologie pour des pro- en l’adaptant au marché local – le modèle
jets de (co)développement (écosystème phar- éprouvé de Mithra, qui est un succès en Bel-
maceutique). C’est fondamental pour moi. Je gique grâce à son ancrage économique, aca-
ne cherche pas l’aventure pour l’aventure. Je démique et culturel fort. “Ce qui est pos-
souhaite créer, à terme, une structure complè- sible au Brésil ne réussira jamais en Chine ou
tement intégrée capable d’affronter les nou- en Inde.”
veaux défis de ces nouveaux marchés.”
De plus, Fornieri ne se sent pas à l’aise dans
INTÉGRER LOCALEMENT UN MODÈLE un modèle qu’il ne maîtrise pas. “Je veux
ÉPROUVÉ être sûr de mon affaire, avoir confiance dans
Fornieri choisit les marchés étrangers en fonc- la faisabilité et la praticabilité du modus ope-
tion de leur stabilité sociale, économique et randi que nous introduisons.” C’est pourquoi
politique. Pour lui, il est essentiel de com- Fornieri choisit avec soin ses investisseurs et
prendre le marché pour mieux l’appréhender. ses actionnaires. “Rien n’est plus contre-pro-
“L’important est de comprendre la mentali- ductif à terme que des partenaires industriels
té locale et cela passe toujours par une phase qui veulent croître trop vite et négligent dès
de prospection. Nous nous rendons sur le ter- lors des opportunités vraiment valables.
rain, le plus souvent dans le cadre des missions C’est pourquoi je préfère m’entourer de per-
économiques. Nous rencontrons les ‘opinion sonnes qui croient dans la valeur ajoutée du
leaders’, les universités, nous entrons dans les dossier et osent regarder au-delà des chiffres
pharmacies et poussons les portes des Mi- des analystes.”
nistères, des hôpitaux et des cabinets médi-
caux afin de nous familiariser avec les us et
coutumes locaux. Notre philosophie de tra- Mithra Pharmaceuticals
vail, c’est avant tout notre modèle, le ‘Modèle
Mithra’, basé sur les synergies collaboratives et Activité : Pharmacie, leader du marché
les partenariats privés-publics. Nous travaillons belge de la contraception orale
notre approche corporate grâce aux collabo- Quartier général : Liège
rations avec les universités, nous travaillons à la Collaborateurs : 85
sensibilisation des populations locales plus dé- Chiffre d’affaires : 19 millions EUR
favorisées aux questions de la santé féminine, Accords de distribution dans plus de
nous mettons l’accent sur l’accessibilité de nos 16 pays
produits, nous intervenons en tant que société Filiales: Pays-Bas, Brésil, Allemagne,
exportatrice citoyenne dans la vie sportive et France, Grand-duché de Luxembourg
culturelle, avec toujours ‘les femmes’ au cœur www.mithra.com
de nos préoccupations.”
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 2102
Une structure
juridique pour l’activité
étrangèreproblème. En cas d’expérience insuffisante,
Lorsqu’on se rend sur un marché la collaboration avec un partenaire local
étranger, il convient de choisir une peut faciliter le démarrage. Celui-ci
structure juridique appropriée. a généralement un meilleur accès aux
Ce choix est souvent dicté par clients locaux. Sachant que les règles
l’ampleur des activités, la présence diffèrent d’un pays à l’autre, il est important
de collaborateurs et (l’expérience de vérifier au préalable quelle est la forme
des) conditions de travail locales. de collaboration locale (nature des accords
Des facteurs importants sont les conclus et intensité de la collaboration)
coûts, le temps et les formalités la plus indiquée.
nécessaires pour le lancement et la
gestion de la structure étrangère. 1.1. Représentation locale
Pour aborder le marché local, on peut faire
appel à un représentant externe, comme
Les conseils d’un spécialiste ne sont pas un un distributeur, un commissionnaire ou
luxe. En effet, tous les pays n’appliquent pas un agent. Il existe de nombreuses autres
les mêmes concepts. Diverses restrictions formes de collaboration commerciale
peuvent s’appliquer selon la nature des (franchise, concession, licence…) que nous
activités (certaines sont simplement n’aborderons pas dans cette brochure !
interdites), la région où vous développez
votre activité, la forme juridique choisie (une Un distributeur agit en son nom propre
filiale est parfois obligatoire), l’obligation et pour son propre compte vis-à-vis des
d’associer des partenaires locaux au capital clients. Les efforts de l’entreprise belge sur
(des joint ventures sont parfois nécessaires), place en matière de marketing, livraison des
etc. Par ailleurs, il est important d’exploiter marchandises, contacts avec les clients et
toutes les opportunités (souvent régionales) perception des factures sont donc minimes.
en termes de subventions, de zones de
libre-échange... À l’inverse, l’agent (‘disclosed agent’)
agit au nom et pour le compte de son
Dans ce chapitre, nous examinons les donneur d’ordre (‘principal’). Sa tâche
concepts juridiques les plus fréquents pour consiste à négocier avec le client local
la structuration d’une activité à l’étranger. pour favoriser la conclusion de contrats
de vente. Le client connaît donc le donneur
d’ordre (d’où le terme ‘disclosed’). L’agent
reçoit une commission en échange de son
1 COLLABORATION AVEC intervention. Les fonctions et les risques
UN PARTENAIRE LOCAL afférents à l’activité se concentrent surtout
sur le donneur d’ordre. Il faut savoir
La connaissance du marché local est vitale que, dans de nombreux pays, les agents
pour lancer une activité à l’étranger. La commerciaux sont soumis à un statut légal
législation locale peut être extrêmement spécial, assorti de droits et d’obligations
complexe (le Brésil en est un bon exemple) spécifiques.
et la barrière linguistique peut amplifier le
REPOUSSER LES FRONTIÈRES FEB 23Vous pouvez aussi lire
