Crise des "subprimes": des leçons pour l'UBS
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Thème du mois
Crise des «subprimes»: des leçons pour l’UBS
L’UBS a mené de nombreuses en-
quêtes internes visant à analyser
les adaptations nécessaires et à
tirer des leçons de la crise. Elle a
pris de vastes mesures mettant en
œuvre ces enseignements dans les
domaines de la gestion d’entre-
prise et du risque, de la maîtrise
du risque, des fonctions financiè-
res, du financement et de la ges-
tion du bilan, des rémunérations
et de la stratégie. La banque est
certaine que les enseignements
tirés des «subprimes» et les me-
sures déjà mises en place ou en
cours de préparation – de même
que l’épuration du bilan réalisé
grâce à la transaction avec la BNS
Suite à la crise des «subprimes», l’UBS a entrepris une mutation en profondeur. Celle-ci contribuera à rendre à la ban-
et la Confédération – posent les que la confiance des actionnaires, des clients et du public. Photo: UBS
bases d’une reprise durable et
réussie des affaires.
Les leçons que l’UBS aura tirées de la crise marché immobilier américain n’ont pas reçu
des «subprimes» et les mesures qu’elle a l’attention qu’elles méritaient. Ainsi, la direc-
adoptées dans les différents domaines con- tion supérieure n’a pas exigé de présentation
cernés sont présentées dans ce qui suit. globale des positions de l’UBS liées au mar-
ché immobilier lorsque cela aurait été néces-
saire.
Gestion de l’entreprise: des
Des mesures aptes à assurer des structu-
responsabilités et des structures claires
res claires et une répartition nette des res-
Le rapport aux actionnaires (voir enca- ponsabilités au niveau de la direction supé-
dré 1) a notamment révélé que les structures rieure ont été adoptées. La structure des
et principes existants de gestion de l’entre- comités du Conseil d’administration (CA) de
prise n’avaient pas été appliqués de façon co- l’UBS a été modifiée par son président afin
hérente et efficace avant la crise. De plus, la que la direction dispose d’une organisation
planification de la succession au niveau de la claire; sa composition a fait l’objet d’impor-
direction supérieure n’a pas été suivie rigou- tantes modifications. La délimitation nette
reusement. Par conséquent, les opinions ex- des tâches et responsabilités entre le Direc-
primées de manière anticipée par des comi- toire du groupe et le CA ainsi que le renfor-
tés compétents sur les risques que recelait le cement de la fonction de surveillance de ce
dernier par l’intermédiaire de différents co-
mités sont les aspects essentiels de la nouvelle
gouvernance d’entreprise.
Le repositionnement stratégique de la ban-
que a entraîné une modification de son mo-
dèle de direction et la création d’un comité
exécutif dépendant du Directoire du groupe
Steve Hottiger actuel. Ce comité sera chargé de déterminer
Head Group Governmental l’allocation optimale des ressources au sein
Affairs, UBS SA, Zurich
1 www.imf.org/external/french/index.htm. du groupe; il devra aussi définir et vérifier les
26 La Vie économique Revue de politique économique 12-2008
Thème du mois
Graphique 1
Évolution de la régulation financière et principaux événements concernant l’UBS depuis le début de la crise des
«subprimes»
Mesures de stabilisation
du G7,
Principaux Rapport de suivi FSF
Rapport
événements Rapport Rapport sur la
du Forum Rapport du groupe
(politique, régulation) IOSCO stabilité
de stabilité Corrigan
«subprime» financière BNS, Plan TARP
financière (FSF) sur le risque
rapport annuel US
systémique
de la BRI
Événements
Nouvelle organisation
propres à l’UBS Rapport aux stratégique, résumé du Transaction UBS/BNS-CH,
actionnaires plan d’assainissement rapport CFB sur les pertes de
de l’UBS sur les présenté à la CFB l’UBS liées aux «subprimes»
dépréciations
Événements clés
dans la branche Faillite
de Lehman
Brothers
Reprise de
Bear Stearns Fannie & Freddie
sous contrôle
de l’État
02/2008 03/2008 04/2008 05/2008 06/2008 07/2008 08/2008 09/2008 10/2008
Remarque: le graphique en arrière-plan correspond à un indicateur synthétique des tensions Source: UBS / La Vie économique
sur les marchés financiers internationaux. Cet «indice de tension des marchés financiers» comprend
des variables clés, telles que les «spreads» sur CDS pour les banques d’envergure internationale,
les taux d‘intérêt interbancaires et la volatilité des marchés d‘actions.
objectifs de performance des divisions, y échéant au moyen d’une analyse fonda-
compris les paramètres de risque, l’allocation mentale;
Encadré 1 des capitaux et les conditions de refinance- − définiront des limites;
ment. − fixeront des objectifs réalistes adaptés au
Le rapport aux actionnaires
La planification de la succession a été exa- rapport risque/rendement;
Le 21 avril 2008, l’UBS a publié le résumé
minée et améliorée, de telle sorte qu’une so- − apprendront à connaître le bilan de leurs
de son rapport à la Commission fédérale des lution permettant un transfert immédiat des activités commerciales.
banques (CFB) sur ses dépréciations, sous la responsabilités puisse être trouvée, même en
forme d’un rapport aux actionnaires. Ce cas de changement imprévu de la direction Chaque «desk» doit être en mesure de
dernier examine les pertes essuyées par la
banque en relation avec ses activités de supérieure. présenter son bilan (les actifs d’un côté, le
structuration, de négoce et de placement en besoin de financement couvert et non cou-
«Mortgage-Backed Securities» (titres adossés vert de l’autre), ses positions hors bilan et
à des créances hypothécaires) et «Asset- Gestion du risque
son exposition au risque. Il devra également
Backed Securities» américains (titres adossés
à des actifs). Il analyse rétrospectivement les La crise a mis au jour certains problèmes pouvoir expliquer toutes les caractéristiques
principaux motifs de ces pertes, qui ont suc- relatifs aux processus de gestion du risque de son compte de résultat.
cédé aux turbulences massives sur le marché. dans les salles de marché. Citons notamment De nouveaux principes d’allocation du
L’UBS a ensuite transmis à la CFB un plan
le manque d’expérience des responsables, capital ont été développés au niveau du
d’assainissement.
Celui-ci a été élaboré en plusieurs étapes. une réaction insuffisante aux signaux indi- groupe. Des directives permettant une sur-
Dans la première, les motifs et facteurs déci- quant des tensions sur le marché de l’immo- veillance de la performance des divisions in-
sifs identifiés dans le rapport aux actionnai- bilier et des limites de compétences insuf- dividuelles sur une base corrigée du risque
res ont été répartis entre les thèmes suivants:
stratégie, gestion de l’entreprise, gestion du
fisamment précises, qui ont permis la sont venues les compléter.
risque, maîtrise du risque, fonctions finan- constitution de positions très volumineuses Outre l’analyse au niveau du groupe, la
cières, financement et gestion du bilan, sans l’autorisation de la direction supérieure. propension au risque des unités d’affaires in-
rémunération. Les principales mesures adoptées pour remé- dividuelles a été définie et des processus mo-
Chaque motif et chaque facteur ont ensuite
été analysés et les mesures nécessaires ont
dier à ces problèmes visent donc à identifier dulables sont introduits de manière continue
été prises. L’étude a été menée par l’équipe les risques plus tôt et de manière plus ex- suivant l’évolution du marché, afin de con-
qui avait réalisé l’enquête interne mention- haustive, à concevoir des processus d’autori- vertir les objectifs en matière d’acceptation
née dans le rapport. Celle-ci a été secondée sation plus stricts et à fixer des limites indivi- du risque en limites concrètes et autres indi-
par la révision interne du groupe. Elle a éga-
lement fait appel à des conseillers externes, duelles proportionnelles au contexte du cateurs au niveau des affaires.
afin d’assurer un point de vue indépendant marché et au risque accepté par le groupe. Les processus d’autorisation sont amélio-
ainsi que le respect des bonnes pratiques en Au niveau des courtiers («desk»), des prin- rés en permanence afin d’assurer que toutes
vigueur dans le secteur. En fin de compte, le
cipes globaux relatifs aux normes et aux exi- les nouvelles opérations et les ajustements
plan d’action a été minutieusement examiné
par le Conseil d’administration et le Directoire gences de risque ont été définis. Sur la base d’opérations existantes soient répertoriés et
du groupe, qui ont vérifié qu’il apportait une de ces normes, les responsables des «desks»: qu’une concentration en plusieurs étapes soit
réponse exhaustive aux points abordés dans − évalueront les risques extrême, de base et introduite lorsque des risques élevés et des
le rapport aux actionnaires.
individuels («idiosyncratic risks»), le cas initiatives complexes l’exigent. Une procé-
27 La Vie économique Revue de politique économique 12-2008Thème du mois
dure de suivi ultérieur permanent des pro- questions d’évaluation ainsi que la qualité
duits/transactions complexes a été lancée. des informations et des rapports de gestion.
Tous les processus visent à garantir que: Des initiatives diverses ont d’ores et déjà été
− les modèles appropriés soient correcte- introduites ou sont prévues dans les domai-
ment pris en compte dans le processus; nes du contrôle financier et du risque, dont
− les risques identiques liés aux produits et notamment:
aux placements soient traités de la même 1. Les fonctions d’évaluation des risques de
manière (p. ex. octroi de crédit et produits marché et de crédit ont été rapprochées.
synthétiques); Une coordination précise des activités ga-
− les mesures utilisées soient expliquées et rantit l’efficacité du traitement et du con-
puissent être ajustées avec dynamisme trôle du rapport entre risques de marché
pour réagir à une modification du con- et de crédit.
texte de marché; 2. Des équipes sont chargées de gérer les ris-
− le cumul des risques puisse être identifié et ques de portefeuille et de concentration
mieux contrôlé en introduisant des limites entre toutes les activités commerciales au
quant à la durée de détention maximale sein de l’Investment Bank. Leurs structu-
des différentes catégories d’actifs et les po- res ont été modifiées de telle sorte que les
sitions individuelles, tout en tenant compte risques liés aux différentes lignes de pro-
de scénarios de tension spécifiques. duits puissent être évalués et faire l’objet
de rapports et qu’il puisse être tenu comp-
Après un premier examen des limites opé- te de l’influence cumulée des risques de
rationnelles, de nouvelles limites ont été marché et de crédit.
fixées pour les activités commerciales nou- 3. Des améliorations du calcul de la VAR et
velles et existantes. Certaines restrictions des tests de résistance sont prévues. Ces
concernant des activités secondaires ont été derniers sont menés de manière plus dy-
réduites suite à la réorientation de divers do- namique et visent à fournir des évalua-
maines d’activités. À l’avenir, les limites se- tions détaillées des pertes extrêmes possi-
ront ajustées suivant un processus dynami- bles au sein des différents portefeuilles.
que permettant aux différentes unités 4. Des analyses de risque thématiques ou
d’affaires d’en surveiller l’efficacité face aux «deep dive» ont été institutionnalisées
changements des facteurs de risque, du plan pour mieux comprendre les caractéristi-
d’affaires, des résultats financiers actuels et ques détaillées des différents portefeuilles
du contexte de marché. et accorder une importance supérieure
aux risques individuels. De plus, les hypo-
thèses découlant des modèles de maîtrise
Maîtrise du risque
du risque et d’évaluation sont soumises à
La vaste majorité des positions à risque qui un suivi périodique systématique.
ont dû être dépréciées étaient suivies et limi-
tées dans une optique de risque de marché.
Fonctions financières
Le rapport aux actionnaires montre notam-
ment que les processus d’évaluation de ce L’évaluation des produits titrisés et des
risque n’étaient pas suffisamment robustes. positions synthétiques par l’unité d’affaires
On s’est aperçu que certaines variables n’a pas été suffisamment contrôlée durant la
n’étaient pas prises en compte. C’est, par période précédant la crise, une insuffisance
exemple, le cas de la valeur à risque (VAR)1 et imputable aux lacunes des systèmes d’infor-
des tests de résistance qui, s’ils avaient été mation, au manque de clarté des processus et
mieux considérés, auraient révélé que pen- à une répartition peu précise des responsabi-
dant les années précédant la crise, la volatilité lités.
des marchés avait été extraordinairement fai- L’organisation des fonctions financières
ble en comparaison historique. Il régnait une fait actuellement l’objet d’un contrôle. Elle
«confiance élevée à l’égard des modèles», pourra, le cas échéant, être améliorée de fa-
conjuguée à des investissements insuffisants çon à définir clairement les responsabilités
dans l’infrastructure de risque et à un man- relatives à l’ensemble des questions d’évalua-
que de coopération entre les différents do- tion. Une attention particulière est portée à
maines de la maîtrise du risque. En consé- la mise en place d’un «Valuation Risk Appe-
quence, le risque de positions importantes a tite», de critères d’escalade et d’une unifor-
été incorrectement évalué. Les leçons en ma- misation du «reporting».
tière de maîtrise du risque portent sur les as- Les systèmes d’information du management
2 La VAR mesure le risque qu’un portefeuille d’instruments
pects suivants: la structure organisationnelle seront étoffés afin d’assurer l’élaboration à
financiers subit sur le marché. Elle correspond au mon- au sein de la fonction d’évaluation du risque, tous les stades des données clés, comme la
tant de pertes qui ne devrait être dépassé qu’avec une
probabilité donnée sur un horizon temporel déterminé
l’analyse de l’exposition au risque, la procé- performance, les risques qui y sont liés et les
à l’avance. dure d’autorisation liée aux transactions, les informations financières correspondantes, en
28 La Vie économique Revue de politique économique 12-2008Thème du mois
En raison de la crise financière, de plus en plus
d’investisseurs ont eu peur de confier leurs af-
faires aux banques d’investissement: le mythe
de Wall Street a sombré. La crise des «subpri-
mes» s’est ensuite propagée à la terre entière.
En illustration: vue de New York et «Ground
Zero».
Photo:UBS
mettant l’accent sur les informations néces- ment levés à court terme. Différentes mesu-
saires à une prise de décision efficace. Il con- res sont déjà en cours d’application ou envi-
vient, par ailleurs, de suivre l’évolution finan- sagées pour traiter ces problèmes. Au niveau
cière ajustée du risque pour tous les groupes du groupe lui-même comme à celui de l’In-
de produits. Les fonctions financières accor- vestment Bank (IB), l’UBS a fixé des limites
deront davantage d’importance à l’analyse du en ce qui concerne la croissance du bilan et
compte de résultat, en prenant en considéra- les actifs pondérés en fonction des risques. Il
tion tous les aspects liés à la performance et est prévu d’affiner encore le mode de «repor-
au risque, afin de s’assurer que la qualité des ting» destiné à contrôler l’utilisation du bi-
revenus apparaisse clairement. lan.
Les processus permettant de s’assurer que
les portefeuilles de «trading» sont soumis, en
Rémunérations
temps utile, à des tests d’évaluation indépen-
dants et pertinents seront contrôlés, et révisés
si nécessaire. Ces mesures devraient débou- La structure des rémunérations est sou-
cher sur une meilleure qualité des informa- vent perçue comme une des principales cau-
tions relatives aux risques financiers géné- ses des événements actuels dans les marchés
rés par l’emploi de modèles et sur une financiers. Le 17 novembre 2008, l’UBS a
meilleure documentation de la fiabilité des présenté les principes de son nouveau mo-
tests de prix. De plus, elles garantiront une dèle de rémunération, axé sur le long terme,
agrégation claire des positions non contrô- qui récompensera la création effective de va-
lées. leur et réagira de façon sensible aux risques
des affaires. En accord avec les standards de
la gouvernance d’entreprise, le président du
Financement et gestion bilantaire
Conseil d’administration ne sera plus intégré
Avant le début de la crise financière, dans les programmes de rémunération varia-
les entités d’affaires de l’UBS avaient la possi- ble. Dès 2009, il ne percevra plus que des ho-
bilité de se refinancer sur la base des princi- noraires fixes en espèces et un nombre arrêté
pes de l’époque, selon les prix applicables à d’actions bloquées durant quatre ans. Pour
l’UBS en tant que groupe. Le modèle de fi- l’ensemble des autres dirigeants, des éléments
nancement ne faisait pas assez de différence variables continueront de constituer une
entre placements liquides et illiquides; de partie importante de leur rémunération; ils
plus, une attention insuffisante était portée à dépendront néanmoins de critères de perfor-
l’horizon de placement. Dans ces conditions, mance clairs basés sur la création de valeur
les courtiers étaient en mesure de conserver ajoutée sans prise de risques inconsidérés.
des positions illiquides à long terme et de les Les résultats d’exercice à long terme, une plus
financer par le biais de fonds avantageuse- grande prise de conscience des risques en-
29 La Vie économique Revue de politique économique 12-2008Thème du mois
courus, la concentration sur la profitabilité et analyse dans l’étude indépendante qu’elle a
la création de valeur ajoutée pour les action- publiée en octobre 2008.
naires sont les piliers sur lesquels reposera le
nouveau modèle de rémunération. Plus spé-
Une stratégie axée sur une croissance
cifiquement, cela veut dire que dès 2009, la
durable
rémunération variable en espèces pour le Di-
rectoire du Groupe reposera sur un système Une fois la mise en œuvre des mesures
de bonus/malus («Cash Balance Plan»), ce bien engagée, l’UBS a annoncé en août une
qui signifie que dans le cas de mauvais résul- nouvelle stratégie qui lui donne une grande
tats d’exercice, un malus réduira la rémuné- souplesse en termes de développement et vise
ration variable en espèces bloquée des années à lui permettre de sortir renforcée de la crise
précédentes. La composante en actions de la actuelle. Les trois groupes d’affaires devien-
rémunération variable sera aussi attribuée à nent autonomes, la marque UBS étant con-
titre provisoire et le nombre final de titres ne servée. Ils obtiennent une plus grande liberté
deviendra la propriété des cadres dirigeants opérationnelle et davantage de responsabilité
qu’au bout de trois ans. Ce nombre dépend propre. À l’avenir, les unités d’affaires, en
de deux critères en matière de performance: particulier au niveau de l’Investment Bank,
la rentabilité économique – autrement dit le se concentreront davantage encore sur les ac-
rendement de l’actif par rapport au coût du tivités liées à la clientèle.
capital – et le rendement total pour les ac- La rémunération de la direction comme
tionnaires, qui sera confronté à la perfor- celle des collaborateurs sera en règle géné-
mance relative de la concurrence. Même rale directement liée aux résultats de leurs
après l’allocation des actions, les cadres diri- unités d’affaires respectives. Cette mesure fa-
geants sont obligés de les garder durant une vorise la recherche d’une augmentation des
plus longue période. performances et de la création de valeur
Dans les années suivantes, les divers élé- ajoutée, dans un cadre strict et mesuré en
ments qui composent le nouveau modèle et matière de risques, ce qui doit permettre de
sa philosophie seront appliqués à d’autres redonner à chacune des unités d’affaires une
postes clefs. L’UBS est convaincue que ce bonne structure risque/rendement.
modèle, en association avec le contrôle d’ac- Le travail de collaboration entre les diffé-
cès aux ressources financières, l’imposition rentes unités d’affaires sera poursuivi dans
de limites aux risques ainsi que la révision l’intérêt de la clientèle et de la capacité béné-
des produits et du processus d’autorisation, ficiaire et ce, dans le cadre d’accords clairs en
permettra un virage dans la culture d’entre- matière d’échange de services, de participa-
prise: ainsi seront récompensés ceux qui gé- tion au résultat et de conventions de référen-
nèrent de bons résultats sur plusieurs années ce aux conditions du marché.
sans prendre de risques inconsidérés. Cette nouvelle structure favorisera une
plus grande transparence au niveau des sour-
ces de création de valeur au sein du groupe
Poursuivre l’application du plan
UBS. Elle s’accompagnera, en outre, de nor-
S’agissant de la poursuite du programme, mes renforcées en matière d’allocation du
des étapes ont été définies pour tous les do- capital et supprimera les subventions trans-
maines dans lesquels des améliorations sont versales entre les différentes unités d’affaires.
nécessaires, des délais stricts ont été arrêtés et Dans le cadre de cette nouvelle structure, la
les responsabilités ont été établies pour les direction n’est récompensée qu’en cas de
différentes mesures. Naturellement, il n’est création de valeur durable.
pas possible de tout obtenir du jour au len- La transaction avec la BNS et la Confédé-
demain. L’amélioration de la qualité des don- ration a épuré le bilan et des leçons ont été
nées, par exemple, de même que le perfec- tirées de la crise des «subprimes». L’UBS est,
tionnement de l’architecture du système de dès lors, convaincue d’avoir retrouvé les ba-
l’Investment Bank sont des processus conti- ses d’une réussite commerciale durable grâce
nus de longue haleine tandis que d’autres aux mesures déjà prises ou qui seront bientôt
problèmes peuvent être traités plus rapide- mises en œuvre.
ment. L’un dans l’autre, de nombreux points,
notamment dans les domaines de la direc-
tion de l’entreprise et de la maîtrise des ris-
ques, ont déjà été tranchés; quand ce n’est
pas encore le cas, une représentation claire
des changements nécessaires a tout au moins
été définie. La Commission fédérale des ban-
ques (CFB) a confirmé la qualité de cette
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