Dialogue social - Supplément - Épargne salariale, médiation - Interstices médiation
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Supplément
La revue de l’ANDRH
Supplément à la revue Personnel #612 juillet-août 2021
Dialogue social
Actualités Pratique RH
Sortie de crise, Épargne salariale,
représentativité syndicale... médiation...
Décryptage
Dialogue social international...
sommaire
Envie d’aller plus loin ? www.andrh.fr
abonnements@andrh.fr
SUPPLÉMENT
DIALOGUE SOCIAL
4 ACTUALITÉ 22 DÉCRYPTAGE
Covid-19 Négociation collective
Zoom sur la loi relative à la sortie de crise CPF : des accords collectifs pour co‑construire
Représentativité syndicale des projets de formation
La CFDT confirme sa première place dans le privé Évolution du dialogue social
Négociation collective Quelles trajectoires pour le dialogue social ?
Les territoires méconnus de la négociation Grand angle
collective d’entreprise Les RH post-Covid : un dialogue social réinventé
International
8 PRATIQUE RH Quels sont les sujets sur la table des négociations
Épargne salariale au niveau international ?
Et si la clé de la réussite de vos NAO était dans Tendances
l’épargne salariale ? Quelles évolutions du dialogue social
Numérique et dialogue social à l’international ?
Des outils véritablement au service
du dialogue social ? 42 PRESTATAIRES RH
Médiation
« Ma formation de médiateur a changé ma pratique
de DRH »
Dialogue social et compétences
Négocier la GPEC en 2021
Christophe Royer, Murielle Habrard, Marie-Noëlle Lopez,
DRH de SNCF Réseau Maintenance DRH Ayming France co-fondatrice de Newbridges, cabinet de
& Travaux Nord IDF p. 30 conseil spécialisé en relations sociales
p. 14 internationales
p. 36
Supplément de Personnel N° 612, la revue de l’ANDRH. Éditeur : ANDRH (Association nationale des directeurs de ressources humaines), 133 boulevard
Haussmann, 75008 Paris. +33(0) 01 56 88 18 34. Directrice de la publication : Audrey Richard. Cheffe de projet : Anaïs Coulon. Responsables commerciaux :
Michael Sberro -06 60 22 64 32 - michael.sberro@revue-personnel.fr. Pierre-Antoine Lamazerolles - Tél: 01 53 36 37 93 - Mail: pal@revue-personnel.fr. Louisa Hara
- 01 40 09 67 98 - 06 60 25 41 46 - louisa.hara@revue-personnel.fr. Assistante fabrication : Sophie Rigal - Sophie.rigal@ffe.fr (01 53 36 37 85). Conception
éditoriale et graphique : Tema6TM (03 87 69 18 01). Mise en page : Florent Chagnon (06 03 88 16 45). En couverture : © Freepik. N° commission paritaire : 0722 G
81914. ISSN : 0223-5692. Dépôt légal : juillet-août 2021. Impression : ESPACE GRAPHIC - Pol. Ind. Mutilva Baja, c/G nº 11 31192 Mutilva Baja – Navarra - España
(Tel +34 948 23 93 36)
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 3
Actualité
DÉCRYPTAGE. Définitivement adoptée par le Parlement le 27 mai, la loi
n°2021‑689 relative à la gestion de la sortie de crise sanitaire a été validée par le Conseil
constitutionnel le 31 mai et publiée au Journal officiel le 1er juin. Le texte prolonge la mise
en œuvre de diverses mesures dérogatoires adoptées pour faire face au Covid-19.
Covid-19
Zoom sur la loi relative
à la sortie de crise
Par Albéric Tchobli, ANDRH
A
vec la fin de l’état d’urgence l es employeurs peuvent imposer c ertaines possibilités de déroga‑
sanitaire au 31 mai, la loi ou modifier de manière unilatérale tion aux règles relatives au prêt de
instaure un régime tran‑ les dates de certains jours de re- main-d’œuvre à but non lucratif
sitoire du 2 juin au 30 septembre pos, comme les RTT et ceux attri‑ sont reconduites ;
2021. Ainsi, et depuis le 9 juin 2021, bués dans le cadre d’un for‑
l’Etat pourra imposer la présenta‑ fait-jours, dans la limite de dix l es conditions dérogatoires d’exer‑
tion d’un « pass sanitaire » pour ac‑ jours ; cice de leurs missions par les ser-
céder aux grands rassemblements vices de santé au travail (SST)
de plus de 1000 personnes. En de‑ l a possibilité de réunir le CSE et sont prolongées (report de visite
hors de tels rassemblements, nul les autres instances représenta‑ médicale, prescription d’arrêt de
ne pourra imposer la présentation tives du personnel (IRP) à distance travail par le médecin du travail,
de ce pass, précise la loi. A défaut, de manière dérogatoire est main‑ etc.) ;
45 000 euros d’amende et jusqu’à tenue. Ces réunions peuvent être
un mois d’emprisonnement pour‑ organisées par visioconférence l ’application des règles déroga‑
raient être encourus. (au-delà de trois réunions), par toires de calcul du volume ho-
conférence téléphonique, ou à dé‑ raire pris en compte pour déter‑
Concernant les entreprises, le texte faut par messagerie instantanée ; miner l ’indemnité d ’activité
prolonge plusieurs mesures excep‑ partielle dans le cadre des contrats
tionnelles. Celles-ci sont valables l a mise en place d’un référent de mise à disposition conclus avec
jusqu’au 30 septembre 2021, et la « pass sanitaire » et d’une sanc‑ les associations intermédiaires est
liste des mesures exceptionnelles tion d’une année d’emprisonne‑ également maintenue ;
prolongées est la suivante : ment et 45.000 € d’amende en cas
de conservation de ces données ; l a date à partir de laquelle pourront
l es employeurs couverts par un être appliquées les sanctions liées
accord collectif peuvent impo‑ l es entreprises couvertes par un au non-respect des règles rela‑
ser ou modifier les dates de accord peuvent déroger aux règles tives à l’entretien professionnel
congés payés de leurs salariés, relatives à la durée et au renou- est reportée du 1er juillet au 1er oc‑
sachant que le nombre de jours vellement des CDD (contrats de tobre
concernés est limité à huit jours travail à durée déterminée) et des
ouvrables au lieu de six aupara‑ CTT (contrats de travail tempo‑
vant ; raire) ;
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 4
Actualité
DÉCRYPTAGE. Comme tous les quatre ans depuis la réforme de la représentativité
syndicale en 2008, et comme tous les quatre ans, la mesure de l’audience des
organisations syndicales aux niveaux national, interprofessionnel et des branches
professionnelles vient mettre en lumière leur place dans le paysage syndical français.
Représentativité syndicale
La CFDT confirme
sa première place
dans le privé
Par Anaïs Coulon, ANDRH
P
résentés aux partenaires so‑ TPE et des élections aux chambres l ’indépendance ;
ciaux au sein du Haut Conseil départementales d’agriculture, pour l a transparence financière ;
du dialogue social (HCDS) en les salariés de la production agricole. une ancienneté de deux ans dans le
mai dernier, ces résultats confirment champ professionnel et géogra‑
la première place de la CFDT dans le Plus de 5 millions de salariés se sont phique couvrant le niveau de négo‑
privé. exprimés lors de ces scrutins, et plus ciation ;
de 65 000 procès-verbaux d’élections l ’influence
Rappel utile pour comprendre les de CSE ont été pris en compte. C’est les effectifs d’adhérents et les coti‑
enjeux de la mesure de l’audience un résultat constant par rapport à sations.
des organisations syndicales : les or‑ 2017.
ganisations syndicales se doivent de Une dernière phase de contrôle s’en‑
recueillir au moins 8% des suffrages Une variété de critères gagent à présent, à l’issue de laquelle
exprimés pour être considérées « re‑ garantissant la le Haut Conseil du dialogue social
présentatives ». représentativité rendra un avis sur la liste des organi‑
sations syndicales représentatives au
La mesure de l’audience des organi‑ Au-delà d’une audience à plus de 8%, niveau national et interprofessionnel,
sations syndicales se fondent sur les les organisations syndicales doivent puis, au niveau des différentes
résultats des élections sur le cycle satisfaire à d’autres critères pour pou‑ branches. Celles-ci feront ensuite l’ob‑
2017-2020 lors des élections profes‑ voir être représentatives : jet d’arrêtés de représentativité de la
sionnelles, de l’élection syndicale l e respect des valeurs républicaines ; ministre du Travail.
La représentativité des organisations
syndicales ALLER PLUS LOIN :
Au niveau national et interprofessionnel, cinq organisations Les procès-verbaux d’élections
syndicales recueillent au moins 8% : pris en compte dans la mesure
d’audience est consultable sur le site
- CFDT : 26,77% - CFE-CGC : 11,92% www.elections-professionnelles.
- CGT : 22,96% - CFTC : 9,50% travail.gouv.fr.
- FO : 15,24% Ministère du Travail
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 5
Actualité
ANALYSE. La compétitivité sociale n’est plus une simple promesse, mais une possibilité
passant par la négociation collective d’entreprise. Ce champ de négociation est très
large, puisqu’il est défini par la négative, à savoir que ne sont ouverts que les thèmes
ne relevant, ni du bloc 1 (primauté de droit de la branche), ni éventuellement du
bloc 2 (primauté choisie par la branche).
Négociation collective
Les territoires méconnus
de la négociation collective
d’entreprise
S
i l’on met de côté quelques Le territoire méconnu
thèmes spécifiques, la « partie de la paie
dure » de l’exclusion de la pri‑
mauté de l’accord collectif d’entre‑ Une simplicité à trouver
prise ne concerne que les principaux Le traitement des absences en droit
thèmes suivants : social et en paye (rémunération de
S
alaires minima et classifications l’absence, décompte de l’absence
C
ertains thèmes de la durée du dans le compteur d’annualisation,
Arnaud Saint Raymond, travail incidence sur le calcul des heures
Directeur associé
cabinet FIDAL É
galité hommes / femmes supplémentaires) dépend de l’en‑
G
aranties de la protection sociale vironnement des accords collectifs
complémentaire applicables à l’entreprise.
C
ertains thèmes relevant de la san‑
té / sécurité (Bloc 2) Lorsque l’on se trouve confronté à
des questions pratiques (nature de
Et tout le reste est ouvert à la négo‑ l’absence, heures supplémentaires,
ciation collective d’entreprise ! A annualisation et entrée/sortie…), la
l’époque de l’entrée en vigueur des complexité peut surgir, notamment
ordonnances Macron, des exemples en cas de silence des dispositions
très illustratifs avaient été donnés : conventionnelles puisque, dans
Élodie Moroy, indemnité de licenciement prime ce cas, seules des jurisprudences
Avocat associé, d’ancienneté, liste des jours fériés éparses, et, pragmatiquesparfois
cabinet FIDAL
chômés, … difficilement applicables sur le plan
opérationnel, notamment en paye
Force est de constater que cette créa‑ fondent le droit positif.
tivité suscitée n’a eu qu’un succès
relatif. Mais il n’est pas trop tard, de Ces « solutions » prétoriennes sont
nombreux domaines restent ouverts complexes à mettre en œuvre que ce
à une adaptation par accord collectif soit par les éditeurs de logiciel paye,
d’entreprise et le nécessitent particu‑ ou par les interlocuteurs RH/paye en
lièrement. entreprise.
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 6
Actualité
Exemples de terrain turation indue de l’éditeur pour un Pour autant : ne doit-on pas envi‑
Pour les salariés travaillant selon reparamétrage) ; sager une négociation collective
une annualisation du temps de tra‑ L
es pratiques de paye antérieures d’économies pour tenter d’éviter
vail et n'ayant pas travaillé toute la de l’entreprise ne permettent pas une mesure de restructuration éco‑
période (entrée/sortie), le lissage de toujours un retour aisé à l’applica‑ nomique ?
la rémunération (rémunération fixe tion littérale des textes (création
et régulière nonobstant les varia‑ d’un usage) ; Lorsqu’une entreprise anticipe des
tions d’activité) peut soulever des U
n paramétrage décalé du logiciel difficultés, il est tout à fait opportun
difficultés. de gestion des temps et du logiciel de mener la réflexion suivante en
Ces difficultés peuvent se retrouver de paie pour la prise en compte des 3 étapes :
soit à la fin de la période de modu‑ heures réellement travaillées à ré‑ Etape 1 : Audit des coûts sociaux
lation, soit à la rupture du contrat, munérer ; Cette étape consiste à recenser les
où la rémunération peut ne pas cor‑ L
’exposition de la société à diffé‑ coûts sociaux qui pourraient être
respondre pas au nombre d'heures rentes sanctions sur le plan civil adaptés par une négociation col‑
réellement travaillées. (salariales, prise d’acte, Urssaf) et lective d’entreprise : primes, jours
Dans le cas de l'absence pour mala‑ pénal ; fériés, congés payés supplémen‑
die du salarié en annulation, l'inci‑ taires, …
dence sur la rémunération se pose : à Solutions d’anticipations
la fin du mois pour calculer le salaire pratiques Etape 2 : Analyse des coûts so-
mensuel et à la fin de l'année pour Une aide précieuse peut être appor‑ ciaux
régulariser la rémunération en fonc‑ tée par le biais de la négociation col‑ Cela consiste principalement à :
tion de la durée annuelle de travail lective d’entreprise, laquelle permet l es classer en fonction de la ou
réelle de l’intéressé. la mise en place de règles simplifiées leurs sources juridiques,
Les problèmes pratiques relevés et « sur mesure », en intégrant notam‑ d énombrer pour chaque avantage
sont : ment davantage les responsables le nombre de salariés concernés,
Le plafond annuel de la durée du paye en amont des négociations. c hiffrer le coût global en brut char‑
travail et le seuil annuel de déclen‑ Il s’agit de tendre vers un projet gé de chaque avantage,
chement des heures supplémen‑ contenant une quadruple dimension é valuer l’efficacité de chaque avan‑
taires qui peuvent être non- plus prononcée : RH, paye, juridique tage,
conformes au regard de la et éditeur de logiciel. é valuer la symbolique sociale de
difficulté à appréhender les juris‑ chaque avantage.
prudences sur les périodes hautes Si le « terrain de jeu » de la négocia‑
(durée de l’absence évaluée sur la tion collective est large dans le do‑ Etape 3 : Etablissement d’une
base de la durée hebdomadaire maine de la durée du travail (qui a un feuille de route
moyenne) ou basses (calcul sur la impact en paye), il n’est pas exploré Sur ce point, tout est envisageable :
base de la durée réelle de travail) ; de manière totalement optimale. une simple adaptation de l’avantage,
Le nombre d’heures supplémen‑ Investissons-nous dans cette négo‑ une suppression totale, une mesure
taires payées parfois défavorable ciation collective aussi vitale que temporaire ouà durée indétermi‑
aux salariés par rapport aux dispo‑ stratégique. née éventuellement accompagnée
sitions en vigueur ; d’une clause de retour à meilleure
Une fluctuation d’activité parfois Le territoire méconnu des fortune,…
insuffisamment marquée au ni‑ difficultés
veau de l’entreprise mais effective L’objectif est d’aboutir à la conclu‑
par secteurs ; Un équilibre à trouver sion d’un accord collectif permettant
Un cumul d’heures travaillées er‑ La vie d’une entreprise passe par d’alléger les coûts sociaux, pour ne
roné sur le bulletin de paie au fil des hauts et des bas, qui impliquent pas être confronté à des difficultés
des mois de la période de référence des choix difficiles. Dans ce type de économiques. Si cela s’avérait insuf‑
concernée, situations, on pense très souvent à fisant, il reste toujours la possibilité
Un décalage entre l’accord d’entre‑ des outils de réorganisation / res‑ d’avoir recours aux autres outils ju‑
prise prévoyant une gestion de tructuration. Désormais, le choix est ridiques plus lourds de restructura‑
l’impact des absences « en heures assez large : plan de sauvegarde de tions économiques. Mais là encore,
moyennes » et le paramétrage de l’emploi, plan de départ volontaire, n’hésitons pas à les négocier plus
l’éditeur de logiciel paye « en rupture conventionnelle collective largement en utilisant pleinement la
heures réelles », ou inversement (ce ou même accord de performance liberté de la négociation collective
qui peut en outre générer une fac‑ collective. d’entreprise..
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 7
Pratique RH
DÉCRYPTAGE. Le sujet phare des négociations reste souvent les primes et salaires.
Il peut rendre les négociations complexes dans les débats opposant augmentation des
salaires et maîtrise de votre masse salariale. L’épargne salariale peut se révéler un outil
particulièrement efficace pour sortir de l’impasse avec les organisations syndicales
représentatives…. Comment négocier un accord de ce type ? Eléments de réponse avec
Maxime Djelalian, conseil en épargne salariale et retraite, GO ! Epargne Entreprise et
Anne Vanhove, DRH dans l’hôtellerie de luxe.
Épargne salariale
Et si la clé de la réussite
de vos NAO était dans
l’épargne salariale ?
Toutes les entreprises comprenant toutes ses formes est incontour‑
une ou plusieurs organisations nable aujourd’hui et des équipes
syndicales représentatives dans les‑ spécialisées « Compensation &
quelles il y a un CSE sont dans l’obli‑ Benefits Manager » dites « C&B »
gation d’ouvrir au moins une fois n’existent principalement que dans
tous les quatre ans une négociation les grands groupes.
avec les partenaires sociaux, com‑ Dans les entreprises de taille plus
Maxime Djelalian, munément appelée NAO. Les thé‑ modeste ne disposant pas de cette
conseil en épargne matiques sont de 3 ordres : fonction (C&B), le sujet de la rému‑
salariale et retraite, 1 La rémunération (salaires effec‑ nération se limite bien souvent au
GO ! Epargne Entreprise tifs, temps de travail et partage de salaire. Cette approche peut être
la valeur ajoutée dans l’entreprise) un handicap pour ces entreprises
2 L’égalité professionnelle entre dans le cadre du recrutement de
les femmes et les hommes nouveaux talents.
3 Négociation sur la gestion des
E
n plus de permettre, avec emplois et des parcours profession‑ Aborder la thématique de la rému‑
un peu d’ingénierie sociale, nels (pour les entreprises de plus de nération dans son ensemble lors de
d’aborder la rémunération 300 salariés) vos NAO a du sens et peut sortir
dans son ensemble et de réorien‑ Sans surprise, le premier sujet de bien souvent du débat opposant
ter une part du budget dans un négociation demeure les primes et augmentation des salaires vs maî‑
contexte fiscalement et socialement les salaires. trise de votre masse salariale.
plus avantageux, l’épargne salariale Partant de ce constat, ne serait-il pas Pour rappel :
est un vrai moyen de mobiliser ses envisageable d’élargir cette théma‑ es sommes issues d’un accord
L
collaborateurs et collaboratrices et tique en y englobant l’ensemble des d’intéressement et abondement
aligner les intérêts de ces derniers éléments de rémunération différée ? PEE sont exonérées de charges
avec ceux de la direction. Le sujet de la « rémunération » sur sociales (hormis la CSG/CRDS)
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 8
Pratique RH
soit des charges sociales de 9,7% avec la stratégie de l’entreprise. Néanmoins il convient de veiller à
au lieu de 22% Depuis 2017, le ministre de l’Écono‑ ne pas empiler des dispositifs sans
’abondement PEE est exonéré
L mie, des Finances et de la Relance en vérifier la cohérence avec la stra‑
d’impôt sur le revenu (IR) et les Bruno Le Maire formule son souhait tégie de l’entreprise. Plus les outils
sommes issues d’un accord d’inté‑ que 10% du capital des entreprises seront maitrisés par vos partenaires
ressement le sont également si françaises puissent, à terme, être sociaux, plus ils pourront s’en servir
elles sont placées sur un PEE/PE‑ détenus par les salariés. de base d’échange lors de vos pro‑
RECO sinon elles sont fiscalisées Dans ce cadre l’actionnariat salarié chaines négociations.
à l’IR si perception immédiate. propose les avantages suivants :
F
idéliser et motiver vos collabo‑ Pour cela, il faut bien veiller à :
Cet exemple démontre bien qu’avec rateurs en les associant à la straté‑ ormer vos partenaires sociaux,
F
un peu d’ingénierie sociale, il gie de l’entreprise ; aloriser ces dispositifs via la sé‑
V
existe une alternative de réorienta‑ A
ligner les intérêts entre action‑ lection de fournisseurs proposant
tion d’une part du budget dans un naires, dirigeants et partenaires des solutions simples & Pédago‑
contexte fiscalement et socialement sociaux ; giques,
plus avantageux. C
réer un sentiment d’apparte- ommuniquer en interne sur vos
C
nance à un groupe, une entreprise. actions et avantages dont les sala‑
Les dispositifs d’épargne et retraite riés bénéficient au travers du Bul‑
ne sont pas que des régimes d’opti‑ L’actionnariat salarié n’est-il pas le letin Social Individualisé (BSI).
misations fiscales et sociales. moyen de faire converger les parte‑
Tout dispositif avantageux pour les naires sociaux et les directions d’en‑
salariés doit s’inscrire en cohérence treprises vers un projet commun ?
EXEMPLE : DANS LE CADRE D’UNE ENTREPRISE DE MOINS DE 250 SALARIÉS
QUI A UNE ENVELOPPE BUDGÉTAIRE D’AUGMENTATION DES SALAIRES DE 3%
DE LA MASSE SALARIALE :
Mixte salaire Mixte salaire +
Salaire + intéressement abondement PEE
Masse salariale 10 000 000 €
Nombre de salariés 200
Enveloppe budgétaire pour les NAO
3%
en %
Enveloppe budgétaire pour les NAO
300 000 €
en €
% de l'enveloppe budgétaire consacré
100% 66% 66%
aux augmentations de salaire
Charges patronales sur salaire 45%
Enveloppe budgétaire en € consacrée
aux augmentations de salaire 206 897 € 136 552 € 136 552 €
(nette de charges patronales)
% de l'enveloppe budgétaire consacré
34% 34%
aux dispositifs d'épargne
Forfait social 0% 20%
Enveloppe budgétaire consacrée aux
102 000 € 85 000 €
dispositifs d'épargne (en €)
Enveloppe globale à distribuer 206 897 € 238 552 € 221 552 €
Enveloppe globale à distribuer
2,07% 2,39% 2,22%
(en % de la masse salariale)
Enveloppes supplémentaires
+ 15% + 7%
dégagées par les formules mixtes
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 9
Pratique RH
4 QUESTIONS À... ANNE VANHOVE, DRH DANS
L’HÔTELLERIE DE LUXE (500 SALARIÉS).
COMMENT SE PORTE VOTRE AV : Sans surprise, le sujet principal l’hôtellerie ayant une forte popula‑
SECTEUR D’ACTIVITÉ EN 2021 ? des négociations était l’augmentation tion non fiscalisée à l’impôt sur le
Anne Vanhove : Notre secteur a été des salaires. revenu, la perception immédiate de
très sinistré ces dernières années du Une année, face à un contexte écono‑ ces sommes a été très conséquente.
fait des grèves, de la crise des gilets mique difficile, nous avons cherché
jaunes et de la Covid-19. La reprise une alternative à l’augmentation de Pour les allocations retraite ver-
de l’activité est attendue avec impa‑ salaire. Nous avons ainsi proposé aux sées par les régimes obligatoires :
tience même s’il est évident que la délégués syndicaux de distribuer un oumises à la CSG/CRDS, Taxe
S
santé financière des entreprises de supplément d’intéressement. Cela CASA et cotisations assurances
notre secteur est fragile. permettait aux salariés de bénéficier maladie
Il est à noter que, depuis la crise d’une somme intéressante qu’ils pou‑ Suite à cette année particulière, nous
sanitaire, le secteur de l’hôtellerie vaient, à leur guise, percevoir directe‑ nous sommes appropriés ces disposi‑
en France a perdu 100 000 salariés ment ou placer sur un plan d’épargne tifs et, certaines années, nous avons
qui ne souhaitent plus travailler aux conditions fiscalement et socia‑ pu faire des mixtes !
dans cette industrie. Nous sommes lement avantageuses. C’était une
confrontés à une pénurie de talents et solution gagnante pour les salariés AVEZ-VOUS BIEN ÉTÉ
la concurrence est rude pour recruter et l’entreprise. CONSEILLÉE ?
les bons profils. AV : Dans mon cas, l’idée de base
Il a fallu discuter longuement avec venait de notre directeur financier
DE VOTRE EXPÉRIENCE, nos partenaires sociaux qui ont fini qui avait déjà été initié, dans ses ex‑
QUELS SONT VOS PRINCIPAUX par adhérer à notre proposition. périences antérieures, à ces types de
CONSEILS POUR MAÎTRISER Ils ont pu ainsi revenir vers les sala‑ mécanisme.
L'ART DES NÉGOCIATIONS LORS riés avec une solution positive pour Ces mécanismes offrent des solu‑
DE LA NAO ? eux. tions qu’il ne faut pas écarter, bien
AV : De mon point de vue, il est né‑ Bon à savoir : dans le cadre de cette au contraire (ex : le passif social des
cessaire de bien connaître ses par‑ négociation, nous avions réalisé des jours de congés non pris en hôtellerie
tenaires sociaux, avoir un contact simulations concernant des éven‑ est un sujet récurrent). Ils permettent
régulier avec eux en discutant au tuelles pertes de droits à la retraite. aussi de mettre en lumière l’action de
quotidien. Il s’est avéré que, sur 25 ans, l’éven‑ la direction qui propose et anime les
Il faut bien comprendre leurs revendi‑ tuelle perte d’allocation (pour un relations sociales en y intégrant des
cations personnelles qui ne sont pas salarié partant à la retraite à 62 ans) sujets dans l’air du temps (ex : RSE).
forcément celles de leurs centrales était largement compensée par la
syndicales. perception immédiate des sommes De plus, dans le contexte actuel de
Avant chaque round de négociation, mais aussi par le traitement fiscal et pénurie des talents dans notre sec‑
il nécessaire de bien se préparer en social en sortie. teur, il me paraît évident que nous
amont. Cela consiste notamment devons transformer notre politique
à faire des benchmark secteur, des Pour l’intéressement : de rémunération et y intégrer l’en‑
simulations et bien sûr échanger sur es sommes sont soumises à la
L semble des solutions possibles afin
les marges de manœuvres possibles CSG/CRDS (9,7%) contre les d’être le plus attractif possible !
avec la direction générale (DG, DAF). charges sociales sur un salaire Pour terminer, il est selon moi impor‑
(22%). tant d’être bien accompagné par nos
AVEZ-VOUS DÉJÀ UTILISÉ prestataires sur ces dispositifs. Il est
L’ÉPARGNE SALARIALE/ xonération des sommes à l’impôt
E clair que les maîtriser ainsi que la
RETRAITE DANS VOS sur le revenu si placement sur un législation en vigueur relève de la
NÉGOCIATIONS ET COMMENT ? PEE et/ou PERECO. Le secteur de mission quasi impossible !
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 10S’engager
à vos côtés
Santé
Prévoyance
Solidarité
APGIS - Institution de prévoyance agréée par le Ministère chargé de la Sécurité sociale sous le n°930, régie par les
articles L931-1 et suivants du Code de la Sécurité sociale. SIREN N°304 217 904 - Siège social : 12 rue Massue - 94684
VINCENNES cedex - www.apgis.comPratique RH
ANALYSE. Tout comme les outils numériques ont pris une place croissante dans nos vies
au quotidien, leur utilisation s’est massivement déployée dans les entreprises. L’usage du
numérique dans le champ du dialogue social n’est donc pas une nouveauté : la Base de
Données Economique et Sociale (BDES) mise en place en 2013 via la Loi de Sécurisation
de l’Emploi était déjà un premier pas. La crise sanitaire, conduisant au recours au
télétravail imposé et de masse a contribué au déploiement des usages du numérique
pour pallier la distance entre les directions et les représentants du personnel mais aussi
entre les salariés et leurs représentants. Alors quelles sont les forces et les faiblesses
identifiées ?
Numérique et dialogue social
Des outils
véritablement au service
du dialogue social ?
Les forces des outils numériques boration quasi systématique d’un
pour le dialogue social ordre du jour
Attention, ils peuvent également
1 Maintien du contact conduire à l’émergence des « réu‑
Les outils numériques permettent nionites » où les visioconférences
de garder le contact en tout temps s’enchainent notamment lors de
et en tout lieu, notamment compte période de négociation, créant
Chloé Daviot, tenu de la démocratisation du té‑ une surcharge cognitive pour l’en‑
Consultante chez Sextant létravail semble des parties prenantes.
Expertise, Doctorante en Attention au risque de surcharge
sciences de gestion et du de travail et de surcharge men‑ Les faiblesses des outils numé-
management – IAE ISM –
Laboratoire LAREQUOI tale, aux difficultés à distinguer la riques pour le dialogue social
sphère professionnelle et la sphère
privée. 1 Eloignement entre représen-
tants et salariés
2 Gain de temps Les outils numériques éloignent les
Les outils numériques peuvent représentants du personnel du ter‑
faire gagner du temps durant les ré‑ rain et réduisent les échanges avec
unions dès lors qu’ils sont bien uti‑ les salariés contribuant pourtant à
lisés puisqu’ils limitent notamment la remontée des problématiques
les temps de trajet et ont conduit individuelles et/ou collectives. Or,
les organisateurs à mieux préparer ce sont ces échanges qui per‑
les événements en amont via l’éla‑ mettent aux représentants du per‑
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 12Pratique RH
La crise sanitaire a permis de positionner le numérique
comme une opportunité certaine pour le dialogue social,
dès lors que celui-ci n’est pas utilisé comme un substitutif
au dialogue de terrain.»
sonnel de réaliser leurs préroga‑
tives économiques, sociales et QUELLE SOLUTION ?
relatives à la santé et la sécurité. Co-financer une
plateforme sécurisée
comprenant par exemple
QUELLE SOLUTION ? une messagerie instantanée,
Assurer la un espace de stockage pour
communication entre les les accords collectifs et les
salariés et leurs représentants PV d’instance, une FAQ, un
en les autorisant à espace d’affichage syndical…
utiliser les adresses mails
professionnelles des salariés 4 Enjeu de sécurité des données
permettant ainsi de pouvoir La multitude d’outils numériques
diffuser des tracts, des
sondages…
utilisés (réseaux sociaux, télé‑
phones, visioconférences, mes‑
sageries instantanées…) a mis en
2 Moins d’échanges informels exergue la difficulté à assurer la
Les outils numériques contribuent sécurité des données échangées
à la disparition des échanges in‑ et leur confidentialité
formels.
QUELLE SOLUTION ? QUELLE SOLUTION ?
Sensibiliser les salariés
Privilégier a minima
sur le rôle des instances de
l’organisation de réunions
représentation du personnel
en mode hybride, conjuguant
afin de les démystifier
de fait le présentiel et
car il est essentiel de
le distanciel. Il pourrait
renouveler les mandatures
également être envisagé de
permettant d’avoir un
mettre en place un système
CSE dont la composition
de permanence en présentiel
est représentative de la
pour que les salariés
démographie des effectifs.
puissent échanger avec un
représentant du personnel.
La crise sanitaire a permis de posi‑
tionner le numérique comme une
3 Réduction de l’engagement opportunité certaine pour le dia‑
syndical logue social, dès lors que celui-ci
Les instances de représentation du n’est pas utilisé comme un substi‑
personnel ainsi que leurs rôles sont tutif au dialogue de terrain. Ainsi,
peu connus de la majorité des sala‑ il semblerait que le leitmotiv pour
riés. De ce fait, le distanciel peut les mois à venir sera de mobiliser
accroitre ce phénomène ce qui les outils numériques comme des
risque de réduire l’engagement dispositifs complémentaires pour
syndical de nouvelles recrues un dialogue social plus efficient.
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 13Pratique RH
TEMOIGNAGE. La pratique de la médiation se démocratise dans les organisations.
Régulatrice des conflits dans le monde du travail, outil pertinent pour apaiser le climat
social… en quoi consiste concrètement cette pratique ? Retour d’expérience de Christophe
Royer, DRH de SNCF Réseau Maintenance & Travaux Nord IDF, médiateur facilitateur.
Médiation
« Ma formation
de médiateur a changé
ma pratique de DRH »
POURQUOI VOUS ÊTES-VOUS conscience que ce sujet relevait de
FORMÉ SUR LA MÉDIATION EN ma responsabilité.
TANT QUE PROFESSIONNEL J’ai donc choisi de me former pen‑
RH ? dant plusieurs semaines, étalées
Christophe Royer : J’ai été ma‑ sur plusieurs mois, au cours d’une
nager opérationnel avant d’être formation de médiation qui mê‑
DRH et j’ai connu des situations de lait à la fois théorie et pratique. Je
Bio express conflits interpersonnels entre plu‑
sieurs agents. Je m’étais interrogé
suis devenu médiateur apprenti,
accompagné par un médiateur ex‑
Christophe Royer
à l’époque sur la bonne posture à périmenté, et ai par la suite obtenu
Depuis 2009 : adopter pour résoudre ce type de mon agrément.
DRH, SNCF Réseau conflit. Il existe souvent une culture
Maintenance & Travaux de l’esquive, pour éviter de régler COMMENT UTILISEZ-VOUS
Nord IDF des conflits au travail, alors que VOTRE FORMATION DE
2017 – 2019 : les personnes impliquées passent MÉDIATEUR DANS VOTRE
Directeur opérationnel, SNCF en réalité beaucoup de temps et PRATIQUE PROFESSIONNELLE
d’énergie à les supporter. DE DRH ?
2014 – 2017 : CR : Il est important de préciser
Dirigeant d’unité opérationnelle, Lorsque j’ai rejoint la fonction RH qu’un médiateur ne peut pas pra‑
SNCF et que je suis devenu DRH, j’ai été tiquer dans sa propre entité. Dans
mieux sensibilisé à l’obligation de cette démarche, il ne faut en effet
santé et de sécurité de l’employeur. pas avoir de parti-pris dans les
Et les conflits dans une entreprise échanges, et rester neutre, indépen‑
ont des impacts très concrets sur dant et impartial. Je ne fais donc
son organisation : absentéisme, des médiations que dans les entités
souffrance psychologique et phy‑ du groupe SNCF où je ne suis pas
sique des personnes impliquées, DRH, et j’interviens à la demande
non-dits, absence de confiance et d’autres DRH, de dirigeants, de sa‑
donc de performance… J’ai pris lariés… Et ce sont d’autres média‑
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 14Pratique RH
À l’heure actuelle, je réalise environ 6 médiations par an,
et elles peuvent concerner des situations individuelles ou
collectives (jusqu’à une vingtaine de personnes). »
teurs du groupe qui interviennent personnelles, des sanctions dis‑ LA MÉDIATION EST-ELLE
dans mon entité, pour assurer ce ciplinaires voire des plaintes dé‑ UTILE DANS TOUS TYPES DE
besoin de neutralité. posées contre l’entreprise…. Cela CONFLITS ?
permet d’apporter de la recon‑ CR : Cependant, cet outil n’est pas
À l’heure actuelle, je réalise envi‑ naissance, de la compréhension, adapté à toutes les situations et
ron 6 médiations par an, et elles et parfois de rétablir un climat de ne peut pas résoudre tous les pro‑
peuvent concerner des situa‑ confiance entre les personnes im‑ blèmes auxquels sont confrontés
tions individuelles ou collectives pliquées, alors que le climat était les collaborateurs et les organisa‑
( jusqu’à une vingtaine de per‑ plutôt confrontant. Elle permet tions. La médiation repose en effet
sonnes). J’interviens également en finalement d’accueillir des ressen‑ sur un principe d’engagement libre
tant que médiateur indépendant, à tis, qui souvent n’ont pas leur place des parties. Il faut que le cadre, qui
la demande d’autres entreprises. dans l’entreprise et dans ce genre est de la responsabilité du média‑
de contextes, et si possible, de dé‑ teur, soit respecté et accepté. Si le
Si je ne peux pas faire de média‑ samorcer les situations. médiateur perçoit que ce cadre
tion dans mon entité, pour autant
ma formation et mon expérience
ont changé ma pratique de DRH.
Le rôle d’un médiateur est de dé‑
finir un cadre protecteur, qui ne
puisse être transgressé, et d’écou‑
ter sans jugement pour prendre
l’autre en compte. Les situations
d’intervention du DRH sont bien
sûr très variées (notre rôle est par‑
fois de sanctionner le non-respect
des règles, de protéger l’entreprise),
mais les outils du médiateur sont
puissants et complémentaires. Cela
permet, dans les situations qui le
nécessitent, de se détacher de notre
manière de penser ; on garde nos
jugements de DRH et de personne
pour nous.
Ainsi, on ne projette pas ses émo‑
tions sur les autres et on admet que
si un collaborateur agit de telle ma‑
nière, c’est peut-être qu’il ne sait
pas faire autrement. Je suis parfois
étonné des résultats des techniques
de médiateur, dans des situations
impliquant de grandes difficultés
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 15Pratique RH
ne pourra pas être respecté, il doit médiation garantit une meilleure permettront de découvrir cette pra‑
interrompre la démarche. Le mé‑ qualité du climat social : quand tique et de bénéficier d’échanges
diateur a également un devoir de on s’attache à la qualité relation‑ collectifs pour avancer. Il faut éga‑
confidentialité et est donc tenu de nelle dans des collectifs de tra‑ lement que vous ayez une réelle
ne pas préciser aux responsables vail, on améliore la qualité appétence pour ce sujet car la mé‑
de l’entreprise les raisons de l’ar‑ du climat social et du dialogue so‑ diation requiert beaucoup d’éner‑
rêt d’une médiation. Je remarque cial gie et de disponibilité émotion‑
que cette situation peut parfois être nelle !
frustrante pour les professionnels D’autre part, les médiations se
RH ou les managers, car la média‑ décident souvent avec les parte‑
tion est parfois vécue comme l’opé‑ naires syndicaux : ils ont un rôle
ration de la dernière chance. de communication avec les sala‑
riés, et permettent de renforcer la
D’autre part, la médiation ne peut confiance dans cette démarche.
pas se substituer au rôle du mana‑ Ils ne peuvent bien sûr pas enga‑
ger. A travers la médiation, nous ger les salariés, mais sont un relais
mettons parfois en évidence des ca‑
rences managériales, des rôles mal
essentiel. En matière de dialogue
social, il faut bien comprendre que
Les conflits au
définis, des arbitrages non donnés, la médiation n’est pas de la facilita‑ travail, s’ils ne sont
une absence de sens donné à des
décisions qui génèrent un terreau
tion sociale. Quand il y a un conflit
social majeur, la médiation inter‑
pas gérés, sortiront
d’incompréhensions et potentiel‑ personnelle n’est alors plus perti‑ d’une autre manière
lement des conflits. La médiation nente, sauf si les causes du conflit dans l’organisation
n’est pas le remède à tout, mais elle sont interpersonnelles.
met en lumière des difficultés. et joueront à terme
QUELS SONT VOS CONSEILS sur son climat
QUEL EST L’IMPACT DE À DESTINATION DES
LA MÉDIATION SUR LE PROFESSIONNELS RH social….»
CLIMAT SOCIAL D’UNE SOUHAITANT SE FORMER À CE
ORGANISATION ? SUJET ?
CR : Proposer une médiation per‑ CR : Le premier écueil c’est de vou‑
met de gérer le conflit, plutôt que de loir se former à la médiation pour
le déplacer, et de le reporter à plus pratiquer dans son entité. Le mé‑
tard. Les conflits au travail, s’ils diateur se doit d’être neutre. En‑
ne sont pas gérés, sortiront d’une suite, entrez en relation avec des
autre manière dans l’organisation réseaux de médiateurs, qui vous
et joueront à terme sur son climat
social… La médiation permet donc
de l’assainir.
En matière de climat social, la mé‑ La médiation, les grands principes
diation peut agir à deux niveaux :
La médiation curative, qui permet L’impartialité et la neutralité du médiateur, la confidentialité et le
de résoudre des conflits ayant caractère volontaire de l’engagement sont les grands principes de la
déjà éclatés, et qui permet ainsi médiation.
de réduire l’absentéisme, la souf‑
france vécue par les personnes Les étapes d’une médiation
impliquées et d’éviter de plus 1. Introduction et présentation du cadre et des règles de l’échange
grands débordements 2. Présentation du problème par les parties et clarification des
La médiation préventive, qui per‑ préoccupations de chacune
met de créer des espaces de pa‑ 3. Mise en valeur des questions à régler, des sujets d’accord et de
role sur certains sujets dans l’or‑ désaccord et de la suite de la démarche
ganisation et de garantir la 4. Recherche de solutions avec les parties
qualité du lien entre les per‑ 5. Sélection de la solution, en commun
sonnes, dans le temps. Ce type de
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 16Salon - Conférences
Outils et services pour dirigeants
d’entreprises, DRH, responsables
de la Formation et DSI
27ème édition
100% présentiel !
nant
dès mainte
Réservez ge gratuit sur
votre bad rces-humaines.com
ssou
PARIS EXPO solu ns-re
ti o
En parallèle
PORTE DE VERSAILLES
7*- 8 - 9 SEPTEMBRE 2021
* A partir de 14h
Platinum Sponsor
@Solutions_RH Salon Solutions RH -
Le Groupe des professionnels des
Solutions RH
www.solutions-ressources-humaines.comPratique RH
DÉCRYPTAGE. Négocier sur la GPEC, en 2021, peut paraître mission impossible,
compte tenu de la difficulté liée à la Covid-19 de dégager des orientations stratégiques.
Cependant, l’obligation n’a pas disparu. Il semble, par ailleurs, indispensable, pour faire
face aux défis actuels, d’actualiser l’accord de GPEC conclu dans un autre contexte.
Dialogue social et compétences
Négocier la GPEC en 2021
Les entreprises tenues riodicité de cette négociation, sous
de négocier réserve de ne pas dépasser la durée
de quatre ans. À défaut d’un accord
Cette obligation couvre les entre‑ sur ce point, cette périodicité est
prises ou les groupes d’au moins de triennale. Certains ont allongé
300 salariés et les entreprises ou cet intervalle jusqu’à quatre ans,
groupes de dimension communau‑ mais, phénomène récent, d’autres,
taire comportant un établissement compte tenu du contexte écono‑
Marie Hautefort, ou une entreprise de 150 salariés au mique instable, l’ont raccourci.
juriste en droit social moins en France.
Réviser l’accord : une
article publié dans
les Cahier Lamy du DRH
Les entreprises dont l’accord vient obligation ou une
ou est venu à expiration à la fin de opportunité
2020 ou en 2021 n’ont d’autre choix
que de repasser à la table des négo‑ Ainsi que l’impose la loi, la grande
ciations, à moins de décider de pro‑ majorité des accords comporte une
roger l’accord arrivé à terme pour clause de rendez-vous ou de suivi
s’aligner, notamment, sur le plan ou, à défaut, une clause de révi‑
stratégique triennal quand celui-ci sion. Il est fort possible que, face à
a lui-même été prolongé. une crise sanitaire qui se prolonge,
les organisations syndicales de‑
Rappelons que les partenaires so‑ mandent une révision de l’accord,
ciaux ont la faculté de fixer la pé‑ mais il est encore plus probable
Si les entreprises manquent de visibilité, elles ne sont
généralement pas totalement dans un brouillard complet.»
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 18Pratique RH
que ce soient les directions qui en treprises qui ont négocié une pé‑ Donner toute information pré-
prennent l’initiative. En effet, les riodicité plus longue peuvent avoir visible sur l’évolution des postes
mesures qui y figurent peuvent être intérêt à anticiper la consultation Anticiper l’évolution des postes
regardées, aujourd’hui, comme en‑ pour mieux s’ajuster à la situation, est l’exercice préalable auquel se
gageant l’entreprise au-delà de ses et surtout permettre une négocia‑ livrent systématiquement les par‑
moyens. tion plus pertinente de la GPEC. tenaires sociaux. Les métiers sont
répertoriés de manière plus ou
Principale difficulté : Mettre en lumière les doutes et moins précise, selon les accords et
prévoir la suite les certitudes en matière d’em- sont généralement classés en dis‑
ploi tinguant selon leur degré de fragi‑
La difficulté rencontrée plus par‑ Si les entreprises manquent de vi‑ lité (métiers « en développement »,
ticulièrement cette année, c’est de sibilité, elles ne sont généralement « en mutation », « en décroissance »,
faire un diagnostic, non seulement pas totalement dans un brouillard « sensibles ou fragilisés », etc.).
sur la durée de la crise, mais aus‑ complet.
si sur l’impact qu’elle va avoir sur Dans la perspective d’une négocia‑ Identifier les zones d’incerti-
l’activité. Cette analyse préalable tion de la GPEC, les entreprises ont tudes
sous-tendra les pourparlers. intérêt à être le plus transparentes Peu de négociateurs ont le cou‑
possibles. La consultation du CSE rage de reconnaître leur difficulté
Si nécessaire, avancer la sur les orientations stratégiques, re‑ à prévoir l’avenir immédiat. C’est
consultation du CSE sur les produite dans la BDES, doit mettre pourtant une démarche à encou‑
orientations stratégiques en relief aussi bien ce qui est cer‑ rager, car elle ouvre la porte à une
En l’absence d’accord, la consul‑ tain que ce qui est douteux, car politique d’ajustements réguliers
tation sur les orientations straté‑ c’est la meilleure façon d’éclairer et elle évite les engagements qui
giques de l’entreprise est annuelle, les organisations syndicales et de ne pourront pas être tenus sur la
ce qui représente une périodicité leur faire comprendre certaines durée. Elle justifie aussi une entrée
suffisante par rapport aux défis propositions inattendues venant en vigueur échelonnée ou condi‑
posés par l’épidémie. Mais les en‑ de la direction. tionnelle des divers dispositifs
négociés.
Évaluer le bilan du précédent
accord
Les partenaires sociaux ne peuvent
que tirer bénéfice du bilan de ce qui
a été mis en place par le précédent
accord, soit pour prolonger les dis‑
positifs qui ont donné des résultats
satisfaisants soit, au contraire, pour
les écarter.
Négociation « à chaud » : se dé-
marquer du PSE
La GPEC devant être négociée pé‑
riodiquement, les partenaires so‑
ciaux se trouvent parfois à devoir
gérer une situation économique
préoccupante. Mais le recours à
la GPEC peut aussi être un choix,
une ultime tentative d’éviter des li‑
cenciements et/ou d’organiser une
compression d’effectif « indolore ».
Personnel Supplément n°612 - juillet-août 2021 | 19Vous pouvez aussi lire
