CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
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Croissance, innovation, transmission, quels enjeux pour les entreprises familiales ?
“La grande force des entreprises familiales, c’est leur esprit de long terme.” Pierre Dehon, Président du conseil d’administration, Dehon Services
Table des matières
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Etat des lieux des Inscrire la gestion Professionnalisation La nouvelle génération
entreprises familiales quotidienne dans une
vision stratégique
Préambule 3
Etat des lieux des entreprises familiales 5
Planifier votre succession en dix étapes clés 9
Inscrire la gestion quotidienne dans une vision stratégique 11
Croissance 11
Diversification 12
Développement international 12
Innovation et numérique 16
Financer la croissance 16
Gestion du patrimoine familial : lever les tabous 17
Professionnalisation 19
Gouvernance et gestion des risques 21
La nouvelle génération 23
Cinq conseils pour accompagner la nouvelle génération 24
Regards de six dirigeants d’entreprises familiales 26
Préambule personnels et professionnels que
représentent le maintien du
management de l’entreprise au sein
de la famille.
La huitième édition de l’étude
Global Family Business est à ce jour Si les enjeux historiques inhérents à
la plus vaste et la plus complète ce modèle d’entreprise persistent,
jamais menée par PwC. Plus de on note cependant une certaine
2800 entreprises dans 50 pays y évolution. En 2012, la compétence,
ont participé, dans des secteurs la taille critique et la succession
d’activité aussi divers que figuraient parmi les thèmes
l’agriculture, le commerce ou dominants, en d’autres termes les
encore l’industrie. En France, ce défis quotidiens qui se posent aux
sont près de 40 entreprises entreprises familiales. Dès 2014,
familiales qui ont été interrogées l’accent a été porté sur la
dans la chimie, l’habillement, la professionnalisation de l’entreprise :
distribution ou encore améliorer les processus internes et
l’automobile. établir une gouvernance robuste, à
la fois pour l’entreprise et pour la
PwC a conduit des entretiens avec famille. En 2017, le changement est
des sociétés familiales à l’histoire peut-être plus fondamental. Du
variée : certaines n’existent que court terme et du tactique au
depuis une génération, tandis que moyen terme et au stratégique, le
d’autres mesurent leur longévité en défi se situe entre les deux : disposer
siècles plutôt qu’en années. Cette d’un plan stratégique reliant
nouvelle édition décrypte les l’entreprise telle qu’elle est
grandes tendances qui affecteront aujourd’hui à ce qu’elle pourrait
l’avenir des entreprises familiales : être demain. C’est ce que nous
les mutations technologiques, la appellerons le « chaînon
mondialisation ou encore les défis manquant. »
2016
2 802 entretiens semi-directifs menés
40 Entretiens réalisés Dans
50
auprès de décideurs dont l’entreprise affiche entreprises entre
un chiffre d’affaires compris entre 5 millions et plus
d’1 milliard de $
françaises
interviewées
mai août et
pays
Etat des lieux des entreprises évaluent le succès de leur entreprise
à partir de critères plus larges que
familiales ceux du seul profit et de la
croissance. De même, 55% disent
prendre des décisions à plus long
terme et 71% affirment décider
Les résultats de l’enquête Global plus rapidement que leurs pairs. De
Entreprises familiales vs. entreprises Family Business 2016 nous nombreux dirigeants ont également
cotées indiquent qu'en dépit de conditions cité les avantages d’une
économiques difficiles et du rythme communication plus directe, d’une
Culture et valeurs plus fortes effréné des changements, les prise de décision plus rapide et d’un
74% entreprises familiales continuent à véritable esprit d'entreprise.
être dynamiques, prospères et
Mesure différente du succès ambitieuses. Nous observons Ces constats sont très positifs et le
72% qu’elles sont de véritables pivots fait que l’image générale soit restée
pour les économies mondiales, largement cohérente tout au long
Prise de décision plus rapide et plus fluide offrant stabilité, engagement à long de la décennie témoigne de la
71% terme et responsabilité envers leurs résilience de ce secteur.
communautés et leur personnel.
Esprit d’entreprise plus développé Mais ce n’est pas tout. L’enquête
61% révèle aussi que les entreprises Le paradoxe français
familiales peuvent être un moteur
Prise de décision à plus long terme puissant de changement et Les entreprises
55% d'innovation. familiales françaises
affichent une performance plus
Difficultés à recruter et retenir les meilleurs profils Libérées de la pression trimestrielle élevée que la moyenne globale :
de leurs homologues cotées, elles 83% d’entre elles ont vu leur
48%
peuvent investir à long terme et chiffre d’affaires augmenter
Aptitude au risque donner aux projets le temps dont ils (contre 64%) tandis que 10%
ont besoin pour mûrir. C’est un seulement ont connu un recul de
40%
parfait exemple de « capital leurs résultats.
Accès au capital considéré comme plus difficile patience » et un véritable
contrepoids au court-termisme de Paradoxalement, elles affichent
32% une moindre confiance en
nombreuses entreprises à capital
ouvert. l’avenir : 70% anticipent une
croissance de leur entreprise au
Les entreprises familiales en sont cours des 5 prochaines années,
fières : 77% des dirigeants contre 85% au niveau global.
interrogés cette année estiment Seules 10% prévoient un
offrir une certaine stabilité à développement rapide contre
l'économie, 74% pensent mieux 15% chez leurs homologues
s'occuper de leur personnel et 72% internationales.
Toutefois, certaines mettre en œuvre et communiquer
« C’est une grande responsabilité
problématiques perdurent d'une un plan de transmission solide, et
qui ne me quitte jamais, celle d’être
étude à l'autre dans des domaines le faire le plus tôt possible avant
un maillon de la chaîne entre deux
tels que la succession, la rétrocession.
générations. Je me sens totalement
l’adaptation à la mondialisation,
responsable de l’entreprise, mais
le numérique ou encore Ceci est d’autant plus important
en même temps, pas totalement
l'innovation. Malgré que pour bien des gens, les enfants
propriétaire. On n’est pas
l'extraordinaire longévité de arrivent désormais plus tard, ce
propriétaire d’une entreprise, on
certaines entreprises familiales, la qui signifie que la génération
en est le dépositaire pour une
durée de vie moyenne est de trois incarnant la relève pourrait ne
période donnée. »
générations. Plus précisément, pas être prête à reprendre les
seules 12% vont si loin, et le commandes de l’entreprise au
nombre d’entreprises qui moment où la précédente souhaite Xavier Biotteau, Président du
dépassent quatre générations se retirer. directoire d’Eram
chute à 3%. Dans certains cas, la
vente est un choix conscient et un Et pourtant, un peu plus de la
signe de succès. Mais pour moitié des entreprises familiales
beaucoup, ne pas survivre à la dans le monde et 13% en France « La succession, c’est croître et
transition vers la génération disposent d’un plan de succession. transmettre. Ma mission, c’est
suivante peut être le signe que Plus inquiétant encore, ce chiffre d’arriver au moins au 150ème
l’entreprise familiale n’a pas n'a guère augmenté ces dernières anniversaire de l’entreprise en toute
atteint ses objectifs à long terme. années. indépendance. »
Succession : ne pas la planifier
signifie planifier l’échec Jean Mane, Président du directoire
de V. Mane Fils
Le facteur de défaillance potentiel
le plus évident pour l'entreprise
familiale est la gestion de la
succession. La transmission d'une
55%
des entreprises
« La transmission est un sujet
génération à l'autre est la pierre sensible, nous avons mis en place
familiales disposent d’un plan
d’achoppement de ce modèle une organisation très smart,
de succession.
d'entreprise. adaptée et alignée. A mes yeux, on
ne peut transmettre que par le
Chaque entreprise familiale doit talent. »
pouvoir concilier les aspects
personnel et professionnel, En France, Godefroy de Bentzmann,
13%
sachant que la gestion de la
co-président de Devoteam
succession peut placer ces deux
seules
dimensions en conflit direct et
ont engagé un processus de
faire courir des risques tant à la transmission.
famille qu’à l'entreprise.
Inversement, une transmission
bien gérée constitue un atout pour
l'entreprise. Elle lui permet de se
réinventer en réponse à
l'évolution de la situation
économique et de trouver une
nouvelle énergie au service de sa
croissance, de sa diversification et
de sa professionnalisation. Pour
agir efficacement, les entreprises
familiales doivent élaborer,
Les entreprises familiales peuvent être fières de leur capacité à penser en générations plutôt qu’en années ou même en mois.
Comme le souligne François
Antarieu, associé PwC : « planifier Focus sur les plans de succession
et anticiper la succession est encore
plus critique lorsque certains
Plan de succession pour
membres de la famille travaillent la totalité des dirigeants de l’entreprise
dans l'entreprise et d'autres non.
Dans de nombreux cas, des 16%
questions comme la propriété et les
droits qui en découlent n’ont
probablement pas été discutés ni
même envisagés, ce qui signifie que
55% Plan de succession pour la majorité des
dirigeants de l’entreprise
18%
les différentes parties prenantes
élaborent des hypothèses diverses Plan de succession pour un nombre
sur l’avenir de l’entreprise. Dans ces restreint de dirigeants
circonstances, nous passons des entreprises familiales 21%
beaucoup de temps avec des ont un plan de succession
membres de la famille pour avancer pour un ou plusieurs de Absence de plan de succession
d'une manière équitable. Cela peut leurs dirigeants
prévenir les conflits et aider la (53% en 2014) 43%
famille à aborder l’avenir plus
unie. »
Le chaînon manquant
Les résultats de l’enquête 2016 et
l’expérience de PwC auprès des
dirigeants d’entreprises familiales
laissent apparaître que les défis
posés par la gestion de la relève
sont le reflet d'un problème
beaucoup plus vaste. A juste titre,
les entreprises familiales sont
fières de leur vision à long terme
et de leur capacité à penser en
générations plutôt qu’en années
ou même en mois. À l'autre
extrémité du spectre, les
dirigeants d’entreprises familiales
excellent à faire face aux
problèmes concrets qui se posent
au quotidien. Le défi se situe entre
les deux : établir un plan
stratégique qui relie la situation
présente de l'entreprise à sa vision
à long terme, en d’autres termes
combler le chaînon manquant.
Planifier votre succession en dix étapes clés
Vous êtes… dirigeant Vous êtes… actionnaire
1. Acquérir une expérience à côté de l’entreprise 1. Commencez tôt
familiale Il est essentiel d’engager le processus de transmission
Les révolutions technologiques rendent la gestion dès que possible. Toutes les parties prenantes doivent
d’une entreprise chaque jour plus complexe, il est savoir à quoi s'attendre, en connaître la nature et les
donc essentiel que le management d’une entreprise échéances, afin d’éviter les malentendus, les non-dits
familiale bénéficie d’une d'expérience solide et et les tensions sources de conflits internes. Ceci est
diversifiée. particulièrement important pour les membres de la
Notre conseil : cette dimension doit être intégrée famille qui sont amenés à occuper des fonctions
dans le parcours de carrière du futur dirigeant dirigeantes.
pour lui permettre d’acquérir les compétences Notre conseil : il est toujours préférable de transférer
spécifiques dont l'entreprise familiale a besoin. le capital de l’entreprise pendant que la génération
actuelle est aux commandes.
2. Élaborer un plan stratégique à moyen terme
La nouvelle génération considère souvent la 2. Communiquez, communiquez, communiquez…
succession comme une opportunité de moderniser Les décisions ne doivent pas être dictées par le
l'entreprise. Il est important que ces changements détenteur de l’entreprise.
s’inscrivent dans le cadre d’objectifs de long terme. Notre conseil : discutez de l’avenir de l’entreprise
Notre conseil : disposer d’un plan stratégique élaboré dans le cadre de procédures de consultation et de
conjointement par la génération actuelle et la discussion. Quiconque ayant un intérêt dans l'avenir
suivante avec la consultation de tous les de l’entreprise doit pouvoir intervenir.
actionnaires.
3. Informez-vous
3. Élargir le processus de décisions Selon les circonstances et votre environnement
L'entreprise familiale se transmettant d'une réglementaire, certaines approches peuvent soulever
génération à l'autre, il est important de créer une des difficultés irréversibles si elles sont découvertes
structure organisationnelle qui ne repose pas sur un trop tard.
seul individu. Notre conseil : assurez-vous de bien connaître les
Notre conseil : les décisions doivent être prises incidences juridiques et fiscales des plans de
collectivement et se baser sur des informations et sur succession que vous mettez en place.
une préparation anticipée de longue date.
4. Investissez dans la formation
4. Renforcer le rôle du conseil d’administration Posséder et diriger une entreprise familiale exige
Le conseil d’administration doit jouer un rôle clé des compétences spécifiques.
dans le processus de succession et veiller à n’attribuer Notre conseil : assurez-vous que tous les détenteurs
aux membres de la famille que des postes pour du capital de l’entreprise, actuels et futurs, soient
lesquels ils sont pleinement qualifiés. formés pour devenir des actionnaires
Notre conseil : devenir membre du conseil professionnels et compétents.
d’administration permet aussi à la génération
sortante de poursuivre sa contribution. 5. Diversifiez votre patrimoine
Si la génération sortante est totalement
5. Préciser le rôle de la génération sortante dépendante de l'entreprise pour son revenu, ce
La génération aux commandes doit avoir une idée phénomène peut imposer une pression
claire de ce qu’elle fera après la succession afin disproportionnée à l’entreprise. Cette génération
d’éviter les malentendus ou toute tentation peut également avoir plus de mal à lâcher prise si
d'interférer. son mode de vie est en jeu.
Notre conseil : choisir de jouer un rôle au sein de la Notre conseil : construisez-vous très tôt un
communauté peut être à la fois utile et gratifiant. patrimoine indépendant de l'entreprise familiale.
Programmer sa succession est le
moyen le plus efficace pour combler
le chaînon manquant. S’il est
important d’assurer la continuité 69% des dirigeants affirment que stratégie
familiale et commerciale sont alignées mais nos
de l’entreprise, l’impact d’une telle
planification est bien plus large. observations suggèrent un écart entre perception et réalité
Anticiper sa succession est
indispensable pour que les objectifs
des actionnaires, de la famille et du
management soient parfaitement Les multiples facettes de la transmission
alignés à moyen et à long terme. Si
69% des dirigeants interrogés
estiment que stratégie commerciale La situation des entreprises familiales françaises reflète celle
et familiale sont en phase, de leurs homologues étrangères : seules 13% (contre 15% au global)
l’observation issue de l’expérience possèdent un plan de succession robuste et communiqué à leur
terrain laisse entendre que cette entourage. 43% des dirigeants actuels prévoient de transférer le
perception ne repose parfois que sur management de leur entreprise à la génération suivante et 80% des
le propriétaire de l’entreprise. entreprises familiales comptent un ou plusieurs membres de la nouvelle
génération au sein de leurs effectifs, un taux largement supérieur à la
Planifier sa succession est donc un moyenne mondiale (69%). Un cinquième des dirigeants envisagent de
élément clé. ne transmettre que le capital tandis que 10% projettent de vendre et
Sans une vision claire de l’avenir 20% n’ont pas pris de décision.
pour l’entreprise et pour la famille, En marge des problématiques de succession, 80% des entreprises
il sera très difficile de choisir le interrogées en France affirment que famille et stratégie sont totalement
meilleur leader, d’identifier les alignées. Seules 7% admettent des divergences. 87% des entreprises
qualités et les compétences dont il familiales en France ont néanmoins mis en place un mécanisme pour
devra faire preuve. En d'autres gérer les conflits, ce qui révèle que les entreprises familiales
termes, planification stratégique et reconnaissent le besoin de minimiser les risques dans ce domaine.
planification de la succession sont
inextricablement liées. Les
conclusions de l’étude Global
Family Business attestent que peu
d'entreprises familiales abordent la
succession de manière structurée ou
bien la considèrent comme un
exercice ponctuel axé davantage sur
le « qui » que sur le « comment ». En
réalité, ces décisions s’inscrivent
dans un continuum et doivent être
constamment revues et ajustées au
fur et à mesure de l’évolution de la
stratégie de l'entreprise.Inscrire la gestion quotidienne dans une vision
stratégique
Croissance
Des entreprises françaises « Aujourd’hui, les marques doivent
tournées vers Les enquêtes Global Family devenir globales. Nous mettons
l’international Business menées depuis 2012 ont l’accent sur le développement
révélé qu’entre 12 et 15% des international et sur la façon dont
dirigeants interviewés notre offre peut évoluer. Notre
87% des entreprises familiales envisageaient de se développer de objectif est de multiplier les points
françaises exportent leurs façon offensive au cours des 5 de vente en parvenant au même
produits et services. Ce taux, plus années suivantes. Si certaines « ramp-up » à l’étranger qu’en
élevé que la moyenne mondiale entreprises y sont parvenues, notre France. Pour parvenir à accélérer le
(67%), pourrait bien évoluer expérience porte à croire que peu développement, tout l’enjeu est la
encore. 90% des entreprises d’entre elles seront en mesure décentralisation des décisions. Il
interrogées envisagent en effet d’atteindre ces objectifs de faut connaître le marché local, les
d’exporter au cours des 5 croissance très ambitieux. A cet meilleurs emplacements, ou encore
prochaines années, faisant égard, nous avons identifié un savoir négocier les loyers. »
passer la part du chiffres certain nombre de freins : certaines
d’affaires à l’international de 38 entreprises éprouvent des difficultés
à 43%. Dans leur choix de Laurent Milchior, co-gérant
à identifier ou à développer les d’ETAM
nouveaux marchés à conquérir, compétences nécessaires tandis que
les entreprises familiales d'autres sont entravées par un
françaises ont à l’esprit plusieurs déficit de financement ou « Il y a une quinzaine d’années,
considérations clés : la stabilité paralysées par des conflits 85% de notre chiffre d’affaires était
économique et politique, la taille familiaux qui absorbent le temps et réalisé en France. Nous avons opéré
et le potentiel de croissance du l’énergie de la famille et les un repositionnement profond de
pays ciblé. conduisent au repli. notre activité à l’international.
Désormais 50% est réalisé à
l’étranger avec un challenge à
25%
du chiffre d’affaires
la clé : être capables de livrer des
groupes qui ont fait migrer leur
production en fonction de leurs
des entreprises décisions stratégiques. Pour des
familiales mondiales sociétés familiales comme les
est réalisé à l’export nôtres, c’est à la fois difficile et
porteur d’opportunités. »
Pierre Dehon, Président du conseil
d’administration de Dehon ServicesDiversification Quelque chose retient ces
Autre thème clé : la diversification.
entreprises. Cette pièce manquante
est un plan stratégique solide. Pour 64%
des entreprises
Plus de 50% des dirigeants
familiales, l’innovation
interviewés prévoient de s’engager Innovation et numérique
est le plus grand défi des cinq
dans une nouvelle activité
prochaines années
entrepreneuriale alors qu’un 1/3 Les trois quarts des entreprises
des entreprises familiales opère sur interrogées jugent « important » ou
un seul secteur d’activité et sur son « très important » de développer
marché intérieur. Ce phénomène de l’innovation. Pour 64% d’entre « L’innovation est clé. Dans notre
mono-activité peut exposer elles, la nécessité d'innover de façon activité, il y a une forte attrition
l'entreprise à un risque certain. En continue est le plus grand défi des produit. Il est donc indispensable
effet, 72% estiment qu’elles auront cinq prochaines années. d’innover pour progresser. Pour
le même périmètre d’activité et le nous, ce n’est pas forcément un défi
même portefeuille dans cinq ans, Les entreprises familiales ont franco-français. On s’est beaucoup
tandis que 53% affirment que d’ailleurs de nombreux atouts pour internationalisés. On essaye d’être
diversifier n’est pas critique. innover. Au fil des enquêtes, elles global sans être trop psychorigide.
affirment leur capacité à se Le parfum qui plaît, c’est au contact
Développement international réinventer à chaque nouvelle du consommateur que l’on va
génération : 57% nous l’ont confié pouvoir l’élaborer le mieux. Notre
A l’international, le scénario est très cette année, une proportion en forte R&D est répartie dans 40 centres.
similaire. De nombreuses progression lorsqu’on la compare Nous avons des comités
entreprises familiales parviennent aux 47% de 2012. d’innovation et des correspondants
à se développer à l’export. D’après dans toutes les régions du monde
les dernières enquêtes, elles ont Certaines entreprises comme la chargés de la disséminer. En
réalisé environ un quart de leurs société Mane dans le Sud-Est de la matière d’innovation, nous sommes
ventes à l'étranger, tout en France constituent d'excellents plutôt centrifuges que centripètes. »
affirmant que leurs exportations modèles d’innovation. Toutefois,
augmenteraient d'un tiers au cours nous avons rencontré d'autres
Jean Mane, dirigeant de V. Mane et
des cinq prochaines années. exemples d’entreprises familiales
Fils
Toutefois, d’une étude à l'autre, le qui éprouvent des difficultés à se
chiffre d’affaires à l’international transformer et qui ont encore du
reste stable (25%). De la même mal à innover. C'est aussi un
manière, en 2012, 67% ont déclaré constat largement répandu chez les
exporter et 74% envisageaient de le dirigeants qui n’appartiennent pas
faire à horizon cinq ans. Mais à la famille actionnaire de
quatre ans plus tard, les chiffres l’entreprise et chez les cadres
demeurent quasiment les mêmes. supérieurs recrutés à l'extérieur.
De nombreux facteurs expliquent ce Quant à la nouvelle génération, elle
phénomène : un déficit de considère l’innovation comme un
compétences et d'expérience à véritable défi pour la réussite future
l’international, l'appréhension des de l'entreprise, tout en
risques géopolitiques jusqu’à des reconnaissant qu'elle a souvent du
préoccupations plus récentes mal à imposer le changement.
comme l’impact du Brexit.
Le message est clair : qu'il s'agisse
de croissance, de diversification ou
d'internationalisation, les
ambitions des entreprises familiales
restent fortes mais ne parviennent
pas à s’accomplir pleinement.Pourquoi l’innovation est-elle l'entreprise devra développer ou
une gageure pour une entreprise intégrer pour préparer l'avenir.
familiale ? L’une des Sans eux, les entreprises auront
explications tient peut-être en un du mal à identifier comment, où
mot : la compétence. Cette et dans quels domaines innover.
notion revient au fil des études
comme un enjeu majeur et de
nombreux dirigeants interviewés Défis majeurs à 12 mois
avouent leurs difficultés à attirer
et à retenir les bons profils.
Il est toutefois difficile
d'identifier les talents adéquats
sans un plan stratégique clair
qui définisse l’orientation de
l'entreprise et puisse déterminer
le profil de compétences et
l'expérience nécessaires pour
parvenir à ces objectifs.
Exprimer le défi uniquement en
termes de déficit de compétences Conditions de Recrutement Réglementation/ Concurrence Taux de change
marché de profils législation
pourrait masquer le véritable
qualifiés
problème. Ceci est
particulièrement pertinent
lorsqu'il s'agit d'innovation.
Défis majeurs à 5 ans
Numérique : une question de
stratégie et de compétences
Au regard du rythme des
bouleversements actuels,
l’émergence des nouvelles
technologies et des modèles
économiques en rupture, toutes
les entreprises doivent se
montrer capables de réfléchir
au-delà des exigences
immédiates de la gestion
quotidienne. Elles doivent
développer une vision claire de
leur marché dans deux, cinq ou Innovation Conquête et Concurrence Situation
dix ans : comprendre les permanente rétention des économique
talents générale
dynamiques de changement,
identifier les secteurs
vulnérables aux ruptures
technologiques et la façon dont
les tendances mondiales comme
l'évolution démographique
affectent le marché. Ces
diagnostics seront déterminants
dans l'élaboration du plan
stratégique. Ils permettront de
définir quelles compétencesL’anticipation est souvent assurer la productivité de ces familiales sont moins ouvertes aux
l’apanage des grandes sociétés investissements. nouvelles idées et que seuls 40%
cotées. Les entreprises familiales ne pensent qu'elles sont prêtes à
disposent pas toujours des Cette année, seuls 7% des prendre plus de risques.
ressources nécessaires pour dirigeants interviewés ont cité le
répondre à cet enjeu. Elles devront numérique comme le défi majeur Autre constat révélateur : une
néanmoins développer une vision à des douze prochains mois. Les entreprise sur quatre seulement
moyen terme, notamment face à évolutions technologiques ne affirme se sentir vulnérable face
des questions comme l’intégration figurent qu’à la cinquième place des aux bouleversements numériques,
du digital et des nouvelles priorités. C'est une véritable tandis que seules 54% en ont déjà
technologies qui nécessitent des préoccupation, surtout lorsqu'un discuté en conseil d’administration.
investissements très significatifs et tiers des dirigeants interrogés
les compétences adéquates pour estiment que les entreprises
Pour innover, les entreprises doivent
être capables de developer une vision
claire de leur marché à 2, 5 ou 10 ans.Comme nous l’évoquons plus loin,
Numérique : des consciences « L’évolution dans la manière de
le numérique est un domaine dans
qui restent à éveiller consommer favorise le digital. Nous
lequel la nouvelle génération
croyons beaucoup au cross-canal,
pourrait avoir un rôle important à
nous rénovons certains magasins
jouer. La majorité de ses membres a
pour leur donner un aspect plus
grandi avec les nouvelles
63% des entreprises familiales « showroom ». Le digital permet
technologies et souhaite les utiliser
françaises ont compris les aussi de jouer l’interactivité. Par
quand elle sera aux commandes. Là
bénéfices qu’elles peuvent tirer exemple, certaines de nos marques
encore, un paradoxe se fait jour.
du numérique. Si ce taux est offrent la possibilité
59% de la génération actuelle
légèrement supérieur à la d’individualiser ses chaussures en
estiment comprendre les bénéfices
moyenne globale (59%), elles usine en choisissant ses
du numérique alors qu’au sein de la
sont souvent en retrait en termes composants. Grâce à l’imprimante
relève, 37% affirment éprouver des
de maturité digitale. 20% ne 3D, nous développons la capacité à
difficultés à faire comprendre
savent pas ce qu’elles feront dans personnaliser son talon à clipper en
l'importance du numérique à leur
ce domaine. Elles sont également 1 heure. Nous devons pouvoir
entreprise. Cette proportion s’élève
moins nombreuses que leurs mettre à la disposition du client ce
à 43% dans les petites entreprises
homologues étrangères à juger qu’il veut, tout le temps. Pour nous,
familiales.
que le digital imprègne leur un modèle gagnant, c’est une
culture et qu’elles ont une entreprise qui s’équipe. »
stratégie adaptée à l’ère
numérique. Toutefois, pour 67%
d’entre elles, la transformation Xavier Biotteau, Président du
digitale est à l’ordre du jour du directoire d’Eram
comité exécutif.
« Le digital est incontournable pour
l’avenir : les clients veulent pouvoir
disposer d’informations en temps
réel. Nous nous sommes clairement
engagés dans cette voie. Nous avons
développé une App sur la gestion
des fluides de substitution primée
en Grande-Bretagne. Elle a
beaucoup de succès avec 80 000
téléchargements. Pour nous, c’est
une priorité. »
Pierre Dehon, Président du conseil
d’administration de Dehon servicesFinancer la croissance n’étant soit pas disponibles, soit qui impacte fortement les
trop coûteuses. Là encore, une actionnaires de l’entreprise,
Financer la croissance est un défi stratégie solide permettra aux nécessitant une communication
permanent pour une entreprise entreprises familiales de remplir particulièrement claire au sein de
familiale. Les conclusions de leurs objectifs de croissance en les la famille.
l’enquête Global Family Business aidant à déterminer si elles
2016 révèlent que 76% des disposent de la structure Les entreprises familiales doivent
entreprises interrogées envisagent capitalistique appropriée et d'un aussi se poser la question de leur
de croître significativement et accès aux financements capacité à libérer davantage de
affirment qu'elles devront compter, indispensables. capitaux pour leurs investissements
en partie, sur leur propre capital. futurs via l’optimisation de leurs
Certaines ont sans doute fait ce L’importance de l’alignement entre besoins en fonds de roulement.
choix volontairement, préférant se la stratégie de l’entreprise et celle de
financer elles-mêmes plutôt que la famille ne doit pas être sous- En outre, elles doivent veiller à ce
s'appuyer sur des banques ou des estimée. La présence de nombreux que leur source de financement soit
investisseurs extérieurs qui actionnaires aux besoins et aux fiable au-delà des changements de
pourraient, en contrepartie, exiger priorités divergents peuvent affecter conjoncture, qu’ils soient internes
une certaine prise de contrôle. tant la volonté que la capacité de ou proviennent du marché.
l'entreprise à investir dans de
Cependant, utiliser ses fonds nouvelles activités ou à s’engager
propres ne relève pas toujours d’une dans des changements profonds.
volonté de l’entreprise. Nombre Prendre la décision de se financer
d’entre elles sont contraintes sur le marché des capitaux ou
d'utiliser leurs propres ressources, rechercher d'autres investissements
les autres sources de financement privés est un processus complexe
Comment les entreprises familiales envisagent-elles de financer
Financer la croissance
leur croissance ? en France
Sources de financement externe 78%
78% des entreprises familiales
anticipant une croissance de leur
activité de plus de 10% affirment
vouloir s’appuyer sur un
financement externe. 1/3 des
dirigeants interrogés estiment
que les entreprises familiales ont
plus difficilement accès au
capital que les autres.
Fonds propres Prêts Marchés Dette Autre
bancaires financiersGestion du patrimoine familial :
lever les tabous
Georges Morisson-Couderc
Avocat associé
La transmission de patrimoine d’une génération à attachés à l’activité qu’ils ont construite ou développée.
l’autre pose de nombreuses questions au sein de la En passant outre la dimension émotionnelle, il peut
famille. Lorsque nous intervenons auprès d’une être essentiel de prendre en considération les moyens
famille, nous découvrons souvent que celle-ci ne qui permettraient de libérer des actifs au bénéfice de
communique pas régulièrement sur la gestion des la famille, qu’il s’agisse d’une cession partielle de
actifs familiaux. Il subsiste, en effet, une sorte de tabou l’entreprise, d’une recapitalisation ou même de prêts
selon lequel les questions liées au patrimoine ne bancaires.
peuvent pas être abordées. Ceci conduit inévitablement
à des attentes et à des visions divergentes de leurs De nombreuses familles considèrent qu’elles
droits chez les différents membres de la famille, avec obtiendront de leur entreprise des rendements
pour corollaire des conflits potentiels. supérieurs à tout autre placement. Cela se vérifie
souvent mais diversifier son patrimoine est tout aussi
Lancer un processus de discussion au sein de la famille essentiel pour assurer des rendements stables à long
n’est pas aisé et nécessite une grande détermination. terme. Nous constatons régulièrement que les
Cela contribue néanmoins à créer les conditions d’une actionnaires évoluent sur ce point à l’approche de la
harmonie entre ses membres, favorise les liens et retraite et lorsqu’ils évaluent le revenu nécessaire pour
facilite la transmission de l’entreprise. financer le train de vie dont ils souhaitent bénéficier.
C’est aussi le moment idéal pour envisager toutes les
De nombreuses familles investissent sur le long terme options, dans le contexte d’un plan de succession
car, à l’opposé de nombre de sociétés cotées, elles ne efficace, et réussir la transmission du patrimoine aux
sont pas assujetties à des stratégies de court-terme. nouvelles générations.
Lorsque des entreprises familiales choisissent de
diversifier leurs portefeuilles, elles ne diversifient pas
nécessairement les activités, ce qui accroît leur
exposition au risque.
Qu’il s’agisse de révolutions technologiques,
d’instabilité réglementaire ou encore de risque
politique, les éléments qui échappent à la prévision
sont nombreux. Dans cette perspective, le maître mot
est de répartir le risque, principe fondamental que peu
d’entreprises familiales appliquent à leur propre
investissement. Souvent pour des raisons affectives, les
actionnaires familiaux se montrent naturellementElaborer la feuille de route moitié estime avoir une stratégie de route et le font généralement
stratégique adaptée à l’ère numérique, alors très bien. Le défi, c’est tout
que d’autres affirment ne pas d’abord de l’établir.
Les conclusions de la Global Family disposer des compétences De nombreuses entreprises
Business révèlent que la capacité à nécessaires pour conduire un projet familiales disposent de plans
faire preuve d’anticipation de transformation. Certaines spécifiques mais sans stratégie
stratégique est le chaînon entreprises familiales choisissent d’ensemble pour les relier. Selon
manquant qui permettrait aux d’éluder les difficultés par crainte moi, il est indispensable d’avoir une
entreprises familiales d’être encore que la solution n’engendre plus de stratégie claire qui couvre
plus performantes et de réaliser problèmes qu’elle ne pourrait en l’ensemble des fonctions de
pleinement leur potentiel. résoudre. D’autres affirment l’entreprise et qui soit alignée sur
disposer d’un business plan mais ne les objectifs de la famille. Cela doit
Si certaines entreprises parviennent se sont pas dotées de plans commencer par une vision partagée
à développer une vision stratégique, stratégiques. des objectifs et des valeurs qui vont
de nombreuses autres sont prises ensuite guider les processus de prise
entre le quotidien et le poids des François Antarieu, associé PwC, de décision. Sans ces deux
attentes intergénérationnelles. illustre cet enjeu : « les entreprises dimensions, la planification
Certaines entreprises familiales ont familiales excellent à mettre en stratégique sera inefficace. »
une conscience aigüe du défi qui œuvre un plan stratégique. Elles
leur est posé. Par exemple, seule la ont la capacité à suivre une feuilleProfessionnalisation professionnalisation en instituant
des mécanismes tels que le pacte
d’actionnaires, la tenue régulière de
conseils de famille ou encore la mise
En 2014, l’enquête Global Family en œuvre de dispositions en cas
« Depuis quelques années, nous Business avait pour thème d’incapacité du dirigeant.
faisons monter en puissance le principal la professionnalisation de
management en lui confiant les l’entreprise familiale. Les Le recrutement de cadres issus de
opérations. L’entreprise tourne conclusions de l’enquête 2016 l’externe est une autre voie de
opérationnellement au quotidien révèlent que si de réels progrès ont professionnalisation. Elle revêt une
sans nous. Nous avons repositionné été accomplis, il reste encore importance accrue et un certain
notre fonction à un niveau plus beaucoup à faire. caractère d’urgence face au besoin
stratégique qui recouvre les de disposer d’une stratégie robuste.
acquisitions, les alliances, en un L’un des défis qui se posent aux
mot, la vision de l’avenir de entreprises familiales est celui de la Plus largement, une répartition
l’entreprise. » professionnalisation de leur mode plus claire des rôles et des
de fonctionnement via responsabilités libère du temps et de
Godefroy de Bentzmann, l’instauration de process plus l’espace pour permettre à l’équipe
co-président de Devoteam rigoureux, d’une gouvernance dirigeante de penser et planifier
claire et de l’apport de talents l’avenir de l’entreprise en termes
extérieurs : 43% des dirigeants plus stratégiques.
interrogés affirment que la
professionnalisation de leur
entreprise est une priorité pour les
cinq ans à venir.
L’entreprise familiale présente une
facette différente des autres
entreprises cotées : la famille elle-
Dans 65%
des entreprises
même, avec pour corollaire, des familiales, des membres
extérieurs à la famille
questions plus difficiles à aborder,
participent au conseil
plus personnelles, plus complexes et
d’administration
présentant un risque vital si les
choses n’évoluent pas dans le bon
sens. Souvent « les entreprises
Ce chiffre s’élève
familiales échouent pour des
à 70% dans les
raisons familiales. »
entreprises françaises
Les conclusions de l’étude 2016
démontrent que les entreprises
familiales ont poursuivi la mise en
place de processus deProfessionnaliser le rôle du toute entreprise familiale. Pour qui craignent de se tromper. Ce
dirigeant atteindre sa pleine maturité, une phénomène est d’autant plus vrai
entreprise doit pouvoir compter sur parmi ceux qui n’ont pas de plans
Lors de nos précédentes enquêtes, un conseil d’administration établis en la matière. De même,
nous avons évoqué la valeur composé de personnalités solides et attirer les meilleurs profils et
ajoutée que représente un directeur d’expérience, dotées d’une vision et assurer une parfaite adéquation
général issu de l’externe et les de points de vue indépendants et avec l’entreprise peut être difficile
questions que cela pose, pour la objectifs. » Un conseil car les administrateurs non
famille et pour l’intéressé. Certains d’administration qui fonctionne exécutifs potentiels doivent
d’entre eux apprécient la possibilité bien peut apporter une valeur- comprendre la dynamique de
de prendre des décisions ajoutée forte à une entreprise l’activité familiale et la complexité
rapidement et l’autonomie qu’offre familiale sur de nombreux sujets des relations au sein de la famille.
le modèle d’entreprise familiale. depuis l’investissement des actifs et
des profits de l’entreprise, jusqu’à la
79%
Les directeurs généraux interrogés modération des discussions autour
cette année ont largement exprimé les de la fixation du niveau de des
difficultés qu’ils rencontrent. Les dividendes. entreprises dont le
familles étant parfois réticentes à chiffre d’affaires est
abandonner leur contrôle, ces Dans ce contexte, il est intéressant supérieur à 100 millions $
derniers peuvent voir leurs jugements de constater que 73% des
outrepassés. A cet égard, le nombre
de dirigeants externes qui se disent
exclus du processus de décision
entreprises familiales souhaitant
s’engager dans une phase de
croissance dynamique affirment
75% des sociétés
ayant atteint au moins la
stratégique est particulièrement s’appuyer sur des administrateurs quatrième génération
significatif. non exécutifs, extérieurs à la emploient des compétences
famille. Les entreprises familiales extérieures à la famille
Autre observation : ces dirigeants ont besoin d’un conseil
venus de l’externe sont souvent
appelés à devenir médiateurs
d’administration à la fois capable
de s’interroger sur les prises de 73%
entreprises en
des
officieux entre les différents décisions et en phase avec la vision
croissance s’appuient
membres de la famille, ce qui peut et les valeurs de l’entreprise. sur des administrateurs non
nuire aux relations de travail et les exécutifs
détourner de leur rôle premier : le Alors que chaque entreprise
développement de l’entreprise. De familiale souhaitera intégrer des
nombreux managers de talent sont, administrateurs qui lui
dans les faits, écartés des rôles clés correspondent, toutes exprimeront
dans les entreprises familiales des besoins différents lorsqu’il s’agit
précisément pour cette raison. de constituer leur conseil
d’administration. Certains
L’apport des talents extérieurs dirigeants peuvent être réticents à
abandonner un peu de contrôle ou
On constate que les entreprises à partager des informations
familiales les plus importantes et confidentielles avec
les plus anciennes sont aussi les « l’extérieur », même s’il s‘agit
plus susceptibles d’accueillir des d’administrateurs. D’autres
talents extérieurs : c’est le cas pour s’inquiètent des coûts ou éprouvent
79% des entreprises dont le chiffre des difficultés à imaginer la valeur-
d’affaires est supérieur à 100 ajoutée des réunions du conseil
millions $ et pour 75% des sociétés d’administration. Le processus de
ayant atteint au moins la sélection d’administrateurs
quatrième génération. extérieurs soulève également de
Comme le fait observer François réelles inquiétudes chez les
Antarieu : « c’est le défi qui se pose à dirigeants d’entreprises familialesGouvernance et gestion des risques
Françoise Bergé
Associée Business Assurance Services
Au cours des premières années de l’entreprise, sa gestion est souvent liée à
des processus informels centrés autour du dirigeant. Cette organisation
fonctionne très bien tant que la propriété et la gestion de l’entreprise
restent concentrées entre les mains de quelques personnes, appartenant au
cercle familial ou à son entourage proche. Lorsque l’entreprise grandit et
que le nombre de parties prenantes, avec des intérêts différents ou
contradictoires, augmente, des mécanismes doivent être mis en place pour
que tous les points de vue soient pris en compte. Ceci est d’autant plus
nécessaire si la famille décide de coter l’entreprise. Celle-ci doit alors
mettre en place une gouvernance transparente pour garantir aux
investisseurs que le conseil d’administration et la direction la gèrent avec
rigueur. Ce qui conduit au point suivant. La gestion des risques.
L’univers des risques auxquels doit faire face une entreprise familiale n’est
pas aussi complexe que celui d’une multinationale. L’entreprise, quelle que
soit sa taille gère ses risques. Toutefois, lorsqu’elle grandit, cette dernière
doit mettre en place un dispositif de gouvernance et de management des
risques structuré et adapté pour permettre au conseil d’administration et
à la direction générale de définir un cadre clair dans lequel l’entreprise
doit s’inscrire pour gérer ses risques. Malheureusement, celle-ci est parfois
pensée après coup et considérée comme partie prenante du processus de
normalisation. La mise en place de mécanismes de gestion et de
gouvernance des risques doit accompagner le développement de
l’entreprise. Il ne s’agit pas seulement de les gérer avec efficacité, mais
aussi, et c’est tout l’enjeu, de savoir quels risques prendre et à quel
moment.« Alors que chaque entreprise familiale
souhaitera intégrer des administrateurs
qui lui correspondent, toutes exprimeront
des besoins différents au moment de
constituer leur conseil d’administration. »
Pour répondre à la perspective de activité. Un administrateur non efficace jusqu’à son suivi.
professionnalisation, le rôle du exécutif devra accompagner le Un plan stratégique abouti sera
conseil d’administration est conseil d’administration en faisant également précieux pour recruter
primordial. Il doit non seulement la preuve d’une expérience d’autres administrateurs non
pousser l’entreprise à concevoir un significative en matière de exécutifs, en identifiant les zones de
plan stratégique mais aussi l’inciter stratégie, depuis l’élaboration de la croissance et de diversification
à s’interroger sur les grandes vision, l’évaluation des scénarios, la possibles qui nécessiteraient
tendances qui peuvent affecter son conception d’un plan réaliste et d’intégrer des profils spécifiques.
Conseil d’administration, quelle contribution ?
De nombreuses entreprises familiales ne tirent pas le meilleur parti de leur conseil d’administration. Or, un
conseil d’administration efficace joue un rôle bien plus important que celui de simple « zone tampon » ou
d’instance de discussion. Voici quelques domaines dans lesquels un conseil d’administration à la fois solide et
objectif peut faire réellement la différence.
• Aider le dirigeant à distinguer les besoins réels de l’entreprise et la volonté de la famille
• Ouvrir de nouvelles perspectives, apporter une expérience utile et donner accès à des réseaux influents
• Permettre au dirigeant de dépasser le tactique et le quotidien
• Assurer la responsabilité et la transparence dans l’entreprise
• Aider à mieux gérer les risques
• Apporter de l’objectivité, de l’indépendance et un point de vue extérieur
• Soutenir et conseiller en matière de succession du dirigeant
• Faciliter la transition vers la nouvelle génération
• Être un « lieu sûr » pour les discussions difficiles
• Planifier et conseiller en matière de stratégies de sortieVous pouvez aussi lire
