CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
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“La grande force des entreprises familiales, c’est leur esprit de long terme.” Pierre Dehon, Président du conseil d’administration, Dehon Services
Table des matières Page 4 Page 11 Page 19 Page 23 Etat des lieux des Inscrire la gestion Professionnalisation La nouvelle génération entreprises familiales quotidienne dans une vision stratégique Préambule 3 Etat des lieux des entreprises familiales 5 Planifier votre succession en dix étapes clés 9 Inscrire la gestion quotidienne dans une vision stratégique 11 Croissance 11 Diversification 12 Développement international 12 Innovation et numérique 16 Financer la croissance 16 Gestion du patrimoine familial : lever les tabous 17 Professionnalisation 19 Gouvernance et gestion des risques 21 La nouvelle génération 23 Cinq conseils pour accompagner la nouvelle génération 24 Regards de six dirigeants d’entreprises familiales 26
Préambule personnels et professionnels que représentent le maintien du management de l’entreprise au sein de la famille. La huitième édition de l’étude Global Family Business est à ce jour Si les enjeux historiques inhérents à la plus vaste et la plus complète ce modèle d’entreprise persistent, jamais menée par PwC. Plus de on note cependant une certaine 2800 entreprises dans 50 pays y évolution. En 2012, la compétence, ont participé, dans des secteurs la taille critique et la succession d’activité aussi divers que figuraient parmi les thèmes l’agriculture, le commerce ou dominants, en d’autres termes les encore l’industrie. En France, ce défis quotidiens qui se posent aux sont près de 40 entreprises entreprises familiales. Dès 2014, familiales qui ont été interrogées l’accent a été porté sur la dans la chimie, l’habillement, la professionnalisation de l’entreprise : distribution ou encore améliorer les processus internes et l’automobile. établir une gouvernance robuste, à la fois pour l’entreprise et pour la PwC a conduit des entretiens avec famille. En 2017, le changement est des sociétés familiales à l’histoire peut-être plus fondamental. Du variée : certaines n’existent que court terme et du tactique au depuis une génération, tandis que moyen terme et au stratégique, le d’autres mesurent leur longévité en défi se situe entre les deux : disposer siècles plutôt qu’en années. Cette d’un plan stratégique reliant nouvelle édition décrypte les l’entreprise telle qu’elle est grandes tendances qui affecteront aujourd’hui à ce qu’elle pourrait l’avenir des entreprises familiales : être demain. C’est ce que nous les mutations technologiques, la appellerons le « chaînon mondialisation ou encore les défis manquant. » 2016 2 802 entretiens semi-directifs menés 40 Entretiens réalisés Dans 50 auprès de décideurs dont l’entreprise affiche entreprises entre un chiffre d’affaires compris entre 5 millions et plus d’1 milliard de $ françaises interviewées mai août et pays
Etat des lieux des entreprises évaluent le succès de leur entreprise à partir de critères plus larges que familiales ceux du seul profit et de la croissance. De même, 55% disent prendre des décisions à plus long terme et 71% affirment décider Les résultats de l’enquête Global plus rapidement que leurs pairs. De Entreprises familiales vs. entreprises Family Business 2016 nous nombreux dirigeants ont également cotées indiquent qu'en dépit de conditions cité les avantages d’une économiques difficiles et du rythme communication plus directe, d’une Culture et valeurs plus fortes effréné des changements, les prise de décision plus rapide et d’un 74% entreprises familiales continuent à véritable esprit d'entreprise. être dynamiques, prospères et Mesure différente du succès ambitieuses. Nous observons Ces constats sont très positifs et le 72% qu’elles sont de véritables pivots fait que l’image générale soit restée pour les économies mondiales, largement cohérente tout au long Prise de décision plus rapide et plus fluide offrant stabilité, engagement à long de la décennie témoigne de la 71% terme et responsabilité envers leurs résilience de ce secteur. communautés et leur personnel. Esprit d’entreprise plus développé Mais ce n’est pas tout. L’enquête 61% révèle aussi que les entreprises Le paradoxe français familiales peuvent être un moteur Prise de décision à plus long terme puissant de changement et Les entreprises 55% d'innovation. familiales françaises affichent une performance plus Difficultés à recruter et retenir les meilleurs profils Libérées de la pression trimestrielle élevée que la moyenne globale : de leurs homologues cotées, elles 83% d’entre elles ont vu leur 48% peuvent investir à long terme et chiffre d’affaires augmenter Aptitude au risque donner aux projets le temps dont ils (contre 64%) tandis que 10% ont besoin pour mûrir. C’est un seulement ont connu un recul de 40% parfait exemple de « capital leurs résultats. Accès au capital considéré comme plus difficile patience » et un véritable contrepoids au court-termisme de Paradoxalement, elles affichent 32% une moindre confiance en nombreuses entreprises à capital ouvert. l’avenir : 70% anticipent une croissance de leur entreprise au Les entreprises familiales en sont cours des 5 prochaines années, fières : 77% des dirigeants contre 85% au niveau global. interrogés cette année estiment Seules 10% prévoient un offrir une certaine stabilité à développement rapide contre l'économie, 74% pensent mieux 15% chez leurs homologues s'occuper de leur personnel et 72% internationales.
Toutefois, certaines mettre en œuvre et communiquer « C’est une grande responsabilité problématiques perdurent d'une un plan de transmission solide, et qui ne me quitte jamais, celle d’être étude à l'autre dans des domaines le faire le plus tôt possible avant un maillon de la chaîne entre deux tels que la succession, la rétrocession. générations. Je me sens totalement l’adaptation à la mondialisation, responsable de l’entreprise, mais le numérique ou encore Ceci est d’autant plus important en même temps, pas totalement l'innovation. Malgré que pour bien des gens, les enfants propriétaire. On n’est pas l'extraordinaire longévité de arrivent désormais plus tard, ce propriétaire d’une entreprise, on certaines entreprises familiales, la qui signifie que la génération en est le dépositaire pour une durée de vie moyenne est de trois incarnant la relève pourrait ne période donnée. » générations. Plus précisément, pas être prête à reprendre les seules 12% vont si loin, et le commandes de l’entreprise au nombre d’entreprises qui moment où la précédente souhaite Xavier Biotteau, Président du dépassent quatre générations se retirer. directoire d’Eram chute à 3%. Dans certains cas, la vente est un choix conscient et un Et pourtant, un peu plus de la signe de succès. Mais pour moitié des entreprises familiales beaucoup, ne pas survivre à la dans le monde et 13% en France « La succession, c’est croître et transition vers la génération disposent d’un plan de succession. transmettre. Ma mission, c’est suivante peut être le signe que Plus inquiétant encore, ce chiffre d’arriver au moins au 150ème l’entreprise familiale n’a pas n'a guère augmenté ces dernières anniversaire de l’entreprise en toute atteint ses objectifs à long terme. années. indépendance. » Succession : ne pas la planifier signifie planifier l’échec Jean Mane, Président du directoire de V. Mane Fils Le facteur de défaillance potentiel le plus évident pour l'entreprise familiale est la gestion de la succession. La transmission d'une 55% des entreprises « La transmission est un sujet génération à l'autre est la pierre sensible, nous avons mis en place familiales disposent d’un plan d’achoppement de ce modèle une organisation très smart, de succession. d'entreprise. adaptée et alignée. A mes yeux, on ne peut transmettre que par le Chaque entreprise familiale doit talent. » pouvoir concilier les aspects personnel et professionnel, En France, Godefroy de Bentzmann, 13% sachant que la gestion de la co-président de Devoteam succession peut placer ces deux seules dimensions en conflit direct et ont engagé un processus de faire courir des risques tant à la transmission. famille qu’à l'entreprise. Inversement, une transmission bien gérée constitue un atout pour l'entreprise. Elle lui permet de se réinventer en réponse à l'évolution de la situation économique et de trouver une nouvelle énergie au service de sa croissance, de sa diversification et de sa professionnalisation. Pour agir efficacement, les entreprises familiales doivent élaborer,
Les entreprises familiales peuvent être fières de leur capacité à penser en générations plutôt qu’en années ou même en mois.
Comme le souligne François Antarieu, associé PwC : « planifier Focus sur les plans de succession et anticiper la succession est encore plus critique lorsque certains Plan de succession pour membres de la famille travaillent la totalité des dirigeants de l’entreprise dans l'entreprise et d'autres non. Dans de nombreux cas, des 16% questions comme la propriété et les droits qui en découlent n’ont probablement pas été discutés ni même envisagés, ce qui signifie que 55% Plan de succession pour la majorité des dirigeants de l’entreprise 18% les différentes parties prenantes élaborent des hypothèses diverses Plan de succession pour un nombre sur l’avenir de l’entreprise. Dans ces restreint de dirigeants circonstances, nous passons des entreprises familiales 21% beaucoup de temps avec des ont un plan de succession membres de la famille pour avancer pour un ou plusieurs de Absence de plan de succession d'une manière équitable. Cela peut leurs dirigeants prévenir les conflits et aider la (53% en 2014) 43% famille à aborder l’avenir plus unie. » Le chaînon manquant Les résultats de l’enquête 2016 et l’expérience de PwC auprès des dirigeants d’entreprises familiales laissent apparaître que les défis posés par la gestion de la relève sont le reflet d'un problème beaucoup plus vaste. A juste titre, les entreprises familiales sont fières de leur vision à long terme et de leur capacité à penser en générations plutôt qu’en années ou même en mois. À l'autre extrémité du spectre, les dirigeants d’entreprises familiales excellent à faire face aux problèmes concrets qui se posent au quotidien. Le défi se situe entre les deux : établir un plan stratégique qui relie la situation présente de l'entreprise à sa vision à long terme, en d’autres termes combler le chaînon manquant.
Planifier votre succession en dix étapes clés Vous êtes… dirigeant Vous êtes… actionnaire 1. Acquérir une expérience à côté de l’entreprise 1. Commencez tôt familiale Il est essentiel d’engager le processus de transmission Les révolutions technologiques rendent la gestion dès que possible. Toutes les parties prenantes doivent d’une entreprise chaque jour plus complexe, il est savoir à quoi s'attendre, en connaître la nature et les donc essentiel que le management d’une entreprise échéances, afin d’éviter les malentendus, les non-dits familiale bénéficie d’une d'expérience solide et et les tensions sources de conflits internes. Ceci est diversifiée. particulièrement important pour les membres de la Notre conseil : cette dimension doit être intégrée famille qui sont amenés à occuper des fonctions dans le parcours de carrière du futur dirigeant dirigeantes. pour lui permettre d’acquérir les compétences Notre conseil : il est toujours préférable de transférer spécifiques dont l'entreprise familiale a besoin. le capital de l’entreprise pendant que la génération actuelle est aux commandes. 2. Élaborer un plan stratégique à moyen terme La nouvelle génération considère souvent la 2. Communiquez, communiquez, communiquez… succession comme une opportunité de moderniser Les décisions ne doivent pas être dictées par le l'entreprise. Il est important que ces changements détenteur de l’entreprise. s’inscrivent dans le cadre d’objectifs de long terme. Notre conseil : discutez de l’avenir de l’entreprise Notre conseil : disposer d’un plan stratégique élaboré dans le cadre de procédures de consultation et de conjointement par la génération actuelle et la discussion. Quiconque ayant un intérêt dans l'avenir suivante avec la consultation de tous les de l’entreprise doit pouvoir intervenir. actionnaires. 3. Informez-vous 3. Élargir le processus de décisions Selon les circonstances et votre environnement L'entreprise familiale se transmettant d'une réglementaire, certaines approches peuvent soulever génération à l'autre, il est important de créer une des difficultés irréversibles si elles sont découvertes structure organisationnelle qui ne repose pas sur un trop tard. seul individu. Notre conseil : assurez-vous de bien connaître les Notre conseil : les décisions doivent être prises incidences juridiques et fiscales des plans de collectivement et se baser sur des informations et sur succession que vous mettez en place. une préparation anticipée de longue date. 4. Investissez dans la formation 4. Renforcer le rôle du conseil d’administration Posséder et diriger une entreprise familiale exige Le conseil d’administration doit jouer un rôle clé des compétences spécifiques. dans le processus de succession et veiller à n’attribuer Notre conseil : assurez-vous que tous les détenteurs aux membres de la famille que des postes pour du capital de l’entreprise, actuels et futurs, soient lesquels ils sont pleinement qualifiés. formés pour devenir des actionnaires Notre conseil : devenir membre du conseil professionnels et compétents. d’administration permet aussi à la génération sortante de poursuivre sa contribution. 5. Diversifiez votre patrimoine Si la génération sortante est totalement 5. Préciser le rôle de la génération sortante dépendante de l'entreprise pour son revenu, ce La génération aux commandes doit avoir une idée phénomène peut imposer une pression claire de ce qu’elle fera après la succession afin disproportionnée à l’entreprise. Cette génération d’éviter les malentendus ou toute tentation peut également avoir plus de mal à lâcher prise si d'interférer. son mode de vie est en jeu. Notre conseil : choisir de jouer un rôle au sein de la Notre conseil : construisez-vous très tôt un communauté peut être à la fois utile et gratifiant. patrimoine indépendant de l'entreprise familiale.
Programmer sa succession est le moyen le plus efficace pour combler le chaînon manquant. S’il est important d’assurer la continuité 69% des dirigeants affirment que stratégie familiale et commerciale sont alignées mais nos de l’entreprise, l’impact d’une telle planification est bien plus large. observations suggèrent un écart entre perception et réalité Anticiper sa succession est indispensable pour que les objectifs des actionnaires, de la famille et du management soient parfaitement Les multiples facettes de la transmission alignés à moyen et à long terme. Si 69% des dirigeants interrogés estiment que stratégie commerciale La situation des entreprises familiales françaises reflète celle et familiale sont en phase, de leurs homologues étrangères : seules 13% (contre 15% au global) l’observation issue de l’expérience possèdent un plan de succession robuste et communiqué à leur terrain laisse entendre que cette entourage. 43% des dirigeants actuels prévoient de transférer le perception ne repose parfois que sur management de leur entreprise à la génération suivante et 80% des le propriétaire de l’entreprise. entreprises familiales comptent un ou plusieurs membres de la nouvelle génération au sein de leurs effectifs, un taux largement supérieur à la Planifier sa succession est donc un moyenne mondiale (69%). Un cinquième des dirigeants envisagent de élément clé. ne transmettre que le capital tandis que 10% projettent de vendre et Sans une vision claire de l’avenir 20% n’ont pas pris de décision. pour l’entreprise et pour la famille, En marge des problématiques de succession, 80% des entreprises il sera très difficile de choisir le interrogées en France affirment que famille et stratégie sont totalement meilleur leader, d’identifier les alignées. Seules 7% admettent des divergences. 87% des entreprises qualités et les compétences dont il familiales en France ont néanmoins mis en place un mécanisme pour devra faire preuve. En d'autres gérer les conflits, ce qui révèle que les entreprises familiales termes, planification stratégique et reconnaissent le besoin de minimiser les risques dans ce domaine. planification de la succession sont inextricablement liées. Les conclusions de l’étude Global Family Business attestent que peu d'entreprises familiales abordent la succession de manière structurée ou bien la considèrent comme un exercice ponctuel axé davantage sur le « qui » que sur le « comment ». En réalité, ces décisions s’inscrivent dans un continuum et doivent être constamment revues et ajustées au fur et à mesure de l’évolution de la stratégie de l'entreprise.
Inscrire la gestion quotidienne dans une vision stratégique Croissance Des entreprises françaises « Aujourd’hui, les marques doivent tournées vers Les enquêtes Global Family devenir globales. Nous mettons l’international Business menées depuis 2012 ont l’accent sur le développement révélé qu’entre 12 et 15% des international et sur la façon dont dirigeants interviewés notre offre peut évoluer. Notre 87% des entreprises familiales envisageaient de se développer de objectif est de multiplier les points françaises exportent leurs façon offensive au cours des 5 de vente en parvenant au même produits et services. Ce taux, plus années suivantes. Si certaines « ramp-up » à l’étranger qu’en élevé que la moyenne mondiale entreprises y sont parvenues, notre France. Pour parvenir à accélérer le (67%), pourrait bien évoluer expérience porte à croire que peu développement, tout l’enjeu est la encore. 90% des entreprises d’entre elles seront en mesure décentralisation des décisions. Il interrogées envisagent en effet d’atteindre ces objectifs de faut connaître le marché local, les d’exporter au cours des 5 croissance très ambitieux. A cet meilleurs emplacements, ou encore prochaines années, faisant égard, nous avons identifié un savoir négocier les loyers. » passer la part du chiffres certain nombre de freins : certaines d’affaires à l’international de 38 entreprises éprouvent des difficultés à 43%. Dans leur choix de Laurent Milchior, co-gérant à identifier ou à développer les d’ETAM nouveaux marchés à conquérir, compétences nécessaires tandis que les entreprises familiales d'autres sont entravées par un françaises ont à l’esprit plusieurs déficit de financement ou « Il y a une quinzaine d’années, considérations clés : la stabilité paralysées par des conflits 85% de notre chiffre d’affaires était économique et politique, la taille familiaux qui absorbent le temps et réalisé en France. Nous avons opéré et le potentiel de croissance du l’énergie de la famille et les un repositionnement profond de pays ciblé. conduisent au repli. notre activité à l’international. Désormais 50% est réalisé à l’étranger avec un challenge à 25% du chiffre d’affaires la clé : être capables de livrer des groupes qui ont fait migrer leur production en fonction de leurs des entreprises décisions stratégiques. Pour des familiales mondiales sociétés familiales comme les est réalisé à l’export nôtres, c’est à la fois difficile et porteur d’opportunités. » Pierre Dehon, Président du conseil d’administration de Dehon Services
Diversification Quelque chose retient ces Autre thème clé : la diversification. entreprises. Cette pièce manquante est un plan stratégique solide. Pour 64% des entreprises Plus de 50% des dirigeants familiales, l’innovation interviewés prévoient de s’engager Innovation et numérique est le plus grand défi des cinq dans une nouvelle activité prochaines années entrepreneuriale alors qu’un 1/3 Les trois quarts des entreprises des entreprises familiales opère sur interrogées jugent « important » ou un seul secteur d’activité et sur son « très important » de développer marché intérieur. Ce phénomène de l’innovation. Pour 64% d’entre « L’innovation est clé. Dans notre mono-activité peut exposer elles, la nécessité d'innover de façon activité, il y a une forte attrition l'entreprise à un risque certain. En continue est le plus grand défi des produit. Il est donc indispensable effet, 72% estiment qu’elles auront cinq prochaines années. d’innover pour progresser. Pour le même périmètre d’activité et le nous, ce n’est pas forcément un défi même portefeuille dans cinq ans, Les entreprises familiales ont franco-français. On s’est beaucoup tandis que 53% affirment que d’ailleurs de nombreux atouts pour internationalisés. On essaye d’être diversifier n’est pas critique. innover. Au fil des enquêtes, elles global sans être trop psychorigide. affirment leur capacité à se Le parfum qui plaît, c’est au contact Développement international réinventer à chaque nouvelle du consommateur que l’on va génération : 57% nous l’ont confié pouvoir l’élaborer le mieux. Notre A l’international, le scénario est très cette année, une proportion en forte R&D est répartie dans 40 centres. similaire. De nombreuses progression lorsqu’on la compare Nous avons des comités entreprises familiales parviennent aux 47% de 2012. d’innovation et des correspondants à se développer à l’export. D’après dans toutes les régions du monde les dernières enquêtes, elles ont Certaines entreprises comme la chargés de la disséminer. En réalisé environ un quart de leurs société Mane dans le Sud-Est de la matière d’innovation, nous sommes ventes à l'étranger, tout en France constituent d'excellents plutôt centrifuges que centripètes. » affirmant que leurs exportations modèles d’innovation. Toutefois, augmenteraient d'un tiers au cours nous avons rencontré d'autres Jean Mane, dirigeant de V. Mane et des cinq prochaines années. exemples d’entreprises familiales Fils Toutefois, d’une étude à l'autre, le qui éprouvent des difficultés à se chiffre d’affaires à l’international transformer et qui ont encore du reste stable (25%). De la même mal à innover. C'est aussi un manière, en 2012, 67% ont déclaré constat largement répandu chez les exporter et 74% envisageaient de le dirigeants qui n’appartiennent pas faire à horizon cinq ans. Mais à la famille actionnaire de quatre ans plus tard, les chiffres l’entreprise et chez les cadres demeurent quasiment les mêmes. supérieurs recrutés à l'extérieur. De nombreux facteurs expliquent ce Quant à la nouvelle génération, elle phénomène : un déficit de considère l’innovation comme un compétences et d'expérience à véritable défi pour la réussite future l’international, l'appréhension des de l'entreprise, tout en risques géopolitiques jusqu’à des reconnaissant qu'elle a souvent du préoccupations plus récentes mal à imposer le changement. comme l’impact du Brexit. Le message est clair : qu'il s'agisse de croissance, de diversification ou d'internationalisation, les ambitions des entreprises familiales restent fortes mais ne parviennent pas à s’accomplir pleinement.
Pourquoi l’innovation est-elle l'entreprise devra développer ou une gageure pour une entreprise intégrer pour préparer l'avenir. familiale ? L’une des Sans eux, les entreprises auront explications tient peut-être en un du mal à identifier comment, où mot : la compétence. Cette et dans quels domaines innover. notion revient au fil des études comme un enjeu majeur et de nombreux dirigeants interviewés Défis majeurs à 12 mois avouent leurs difficultés à attirer et à retenir les bons profils. Il est toutefois difficile d'identifier les talents adéquats sans un plan stratégique clair qui définisse l’orientation de l'entreprise et puisse déterminer le profil de compétences et l'expérience nécessaires pour parvenir à ces objectifs. Exprimer le défi uniquement en termes de déficit de compétences Conditions de Recrutement Réglementation/ Concurrence Taux de change marché de profils législation pourrait masquer le véritable qualifiés problème. Ceci est particulièrement pertinent lorsqu'il s'agit d'innovation. Défis majeurs à 5 ans Numérique : une question de stratégie et de compétences Au regard du rythme des bouleversements actuels, l’émergence des nouvelles technologies et des modèles économiques en rupture, toutes les entreprises doivent se montrer capables de réfléchir au-delà des exigences immédiates de la gestion quotidienne. Elles doivent développer une vision claire de leur marché dans deux, cinq ou Innovation Conquête et Concurrence Situation dix ans : comprendre les permanente rétention des économique talents générale dynamiques de changement, identifier les secteurs vulnérables aux ruptures technologiques et la façon dont les tendances mondiales comme l'évolution démographique affectent le marché. Ces diagnostics seront déterminants dans l'élaboration du plan stratégique. Ils permettront de définir quelles compétences
L’anticipation est souvent assurer la productivité de ces familiales sont moins ouvertes aux l’apanage des grandes sociétés investissements. nouvelles idées et que seuls 40% cotées. Les entreprises familiales ne pensent qu'elles sont prêtes à disposent pas toujours des Cette année, seuls 7% des prendre plus de risques. ressources nécessaires pour dirigeants interviewés ont cité le répondre à cet enjeu. Elles devront numérique comme le défi majeur Autre constat révélateur : une néanmoins développer une vision à des douze prochains mois. Les entreprise sur quatre seulement moyen terme, notamment face à évolutions technologiques ne affirme se sentir vulnérable face des questions comme l’intégration figurent qu’à la cinquième place des aux bouleversements numériques, du digital et des nouvelles priorités. C'est une véritable tandis que seules 54% en ont déjà technologies qui nécessitent des préoccupation, surtout lorsqu'un discuté en conseil d’administration. investissements très significatifs et tiers des dirigeants interrogés les compétences adéquates pour estiment que les entreprises Pour innover, les entreprises doivent être capables de developer une vision claire de leur marché à 2, 5 ou 10 ans.
Comme nous l’évoquons plus loin, Numérique : des consciences « L’évolution dans la manière de le numérique est un domaine dans qui restent à éveiller consommer favorise le digital. Nous lequel la nouvelle génération croyons beaucoup au cross-canal, pourrait avoir un rôle important à nous rénovons certains magasins jouer. La majorité de ses membres a pour leur donner un aspect plus grandi avec les nouvelles 63% des entreprises familiales « showroom ». Le digital permet technologies et souhaite les utiliser françaises ont compris les aussi de jouer l’interactivité. Par quand elle sera aux commandes. Là bénéfices qu’elles peuvent tirer exemple, certaines de nos marques encore, un paradoxe se fait jour. du numérique. Si ce taux est offrent la possibilité 59% de la génération actuelle légèrement supérieur à la d’individualiser ses chaussures en estiment comprendre les bénéfices moyenne globale (59%), elles usine en choisissant ses du numérique alors qu’au sein de la sont souvent en retrait en termes composants. Grâce à l’imprimante relève, 37% affirment éprouver des de maturité digitale. 20% ne 3D, nous développons la capacité à difficultés à faire comprendre savent pas ce qu’elles feront dans personnaliser son talon à clipper en l'importance du numérique à leur ce domaine. Elles sont également 1 heure. Nous devons pouvoir entreprise. Cette proportion s’élève moins nombreuses que leurs mettre à la disposition du client ce à 43% dans les petites entreprises homologues étrangères à juger qu’il veut, tout le temps. Pour nous, familiales. que le digital imprègne leur un modèle gagnant, c’est une culture et qu’elles ont une entreprise qui s’équipe. » stratégie adaptée à l’ère numérique. Toutefois, pour 67% d’entre elles, la transformation Xavier Biotteau, Président du digitale est à l’ordre du jour du directoire d’Eram comité exécutif. « Le digital est incontournable pour l’avenir : les clients veulent pouvoir disposer d’informations en temps réel. Nous nous sommes clairement engagés dans cette voie. Nous avons développé une App sur la gestion des fluides de substitution primée en Grande-Bretagne. Elle a beaucoup de succès avec 80 000 téléchargements. Pour nous, c’est une priorité. » Pierre Dehon, Président du conseil d’administration de Dehon services
Financer la croissance n’étant soit pas disponibles, soit qui impacte fortement les trop coûteuses. Là encore, une actionnaires de l’entreprise, Financer la croissance est un défi stratégie solide permettra aux nécessitant une communication permanent pour une entreprise entreprises familiales de remplir particulièrement claire au sein de familiale. Les conclusions de leurs objectifs de croissance en les la famille. l’enquête Global Family Business aidant à déterminer si elles 2016 révèlent que 76% des disposent de la structure Les entreprises familiales doivent entreprises interrogées envisagent capitalistique appropriée et d'un aussi se poser la question de leur de croître significativement et accès aux financements capacité à libérer davantage de affirment qu'elles devront compter, indispensables. capitaux pour leurs investissements en partie, sur leur propre capital. futurs via l’optimisation de leurs Certaines ont sans doute fait ce L’importance de l’alignement entre besoins en fonds de roulement. choix volontairement, préférant se la stratégie de l’entreprise et celle de financer elles-mêmes plutôt que la famille ne doit pas être sous- En outre, elles doivent veiller à ce s'appuyer sur des banques ou des estimée. La présence de nombreux que leur source de financement soit investisseurs extérieurs qui actionnaires aux besoins et aux fiable au-delà des changements de pourraient, en contrepartie, exiger priorités divergents peuvent affecter conjoncture, qu’ils soient internes une certaine prise de contrôle. tant la volonté que la capacité de ou proviennent du marché. l'entreprise à investir dans de Cependant, utiliser ses fonds nouvelles activités ou à s’engager propres ne relève pas toujours d’une dans des changements profonds. volonté de l’entreprise. Nombre Prendre la décision de se financer d’entre elles sont contraintes sur le marché des capitaux ou d'utiliser leurs propres ressources, rechercher d'autres investissements les autres sources de financement privés est un processus complexe Comment les entreprises familiales envisagent-elles de financer Financer la croissance leur croissance ? en France Sources de financement externe 78% 78% des entreprises familiales anticipant une croissance de leur activité de plus de 10% affirment vouloir s’appuyer sur un financement externe. 1/3 des dirigeants interrogés estiment que les entreprises familiales ont plus difficilement accès au capital que les autres. Fonds propres Prêts Marchés Dette Autre bancaires financiers
Gestion du patrimoine familial : lever les tabous Georges Morisson-Couderc Avocat associé La transmission de patrimoine d’une génération à attachés à l’activité qu’ils ont construite ou développée. l’autre pose de nombreuses questions au sein de la En passant outre la dimension émotionnelle, il peut famille. Lorsque nous intervenons auprès d’une être essentiel de prendre en considération les moyens famille, nous découvrons souvent que celle-ci ne qui permettraient de libérer des actifs au bénéfice de communique pas régulièrement sur la gestion des la famille, qu’il s’agisse d’une cession partielle de actifs familiaux. Il subsiste, en effet, une sorte de tabou l’entreprise, d’une recapitalisation ou même de prêts selon lequel les questions liées au patrimoine ne bancaires. peuvent pas être abordées. Ceci conduit inévitablement à des attentes et à des visions divergentes de leurs De nombreuses familles considèrent qu’elles droits chez les différents membres de la famille, avec obtiendront de leur entreprise des rendements pour corollaire des conflits potentiels. supérieurs à tout autre placement. Cela se vérifie souvent mais diversifier son patrimoine est tout aussi Lancer un processus de discussion au sein de la famille essentiel pour assurer des rendements stables à long n’est pas aisé et nécessite une grande détermination. terme. Nous constatons régulièrement que les Cela contribue néanmoins à créer les conditions d’une actionnaires évoluent sur ce point à l’approche de la harmonie entre ses membres, favorise les liens et retraite et lorsqu’ils évaluent le revenu nécessaire pour facilite la transmission de l’entreprise. financer le train de vie dont ils souhaitent bénéficier. C’est aussi le moment idéal pour envisager toutes les De nombreuses familles investissent sur le long terme options, dans le contexte d’un plan de succession car, à l’opposé de nombre de sociétés cotées, elles ne efficace, et réussir la transmission du patrimoine aux sont pas assujetties à des stratégies de court-terme. nouvelles générations. Lorsque des entreprises familiales choisissent de diversifier leurs portefeuilles, elles ne diversifient pas nécessairement les activités, ce qui accroît leur exposition au risque. Qu’il s’agisse de révolutions technologiques, d’instabilité réglementaire ou encore de risque politique, les éléments qui échappent à la prévision sont nombreux. Dans cette perspective, le maître mot est de répartir le risque, principe fondamental que peu d’entreprises familiales appliquent à leur propre investissement. Souvent pour des raisons affectives, les actionnaires familiaux se montrent naturellement
Elaborer la feuille de route moitié estime avoir une stratégie de route et le font généralement stratégique adaptée à l’ère numérique, alors très bien. Le défi, c’est tout que d’autres affirment ne pas d’abord de l’établir. Les conclusions de la Global Family disposer des compétences De nombreuses entreprises Business révèlent que la capacité à nécessaires pour conduire un projet familiales disposent de plans faire preuve d’anticipation de transformation. Certaines spécifiques mais sans stratégie stratégique est le chaînon entreprises familiales choisissent d’ensemble pour les relier. Selon manquant qui permettrait aux d’éluder les difficultés par crainte moi, il est indispensable d’avoir une entreprises familiales d’être encore que la solution n’engendre plus de stratégie claire qui couvre plus performantes et de réaliser problèmes qu’elle ne pourrait en l’ensemble des fonctions de pleinement leur potentiel. résoudre. D’autres affirment l’entreprise et qui soit alignée sur disposer d’un business plan mais ne les objectifs de la famille. Cela doit Si certaines entreprises parviennent se sont pas dotées de plans commencer par une vision partagée à développer une vision stratégique, stratégiques. des objectifs et des valeurs qui vont de nombreuses autres sont prises ensuite guider les processus de prise entre le quotidien et le poids des François Antarieu, associé PwC, de décision. Sans ces deux attentes intergénérationnelles. illustre cet enjeu : « les entreprises dimensions, la planification Certaines entreprises familiales ont familiales excellent à mettre en stratégique sera inefficace. » une conscience aigüe du défi qui œuvre un plan stratégique. Elles leur est posé. Par exemple, seule la ont la capacité à suivre une feuille
Professionnalisation professionnalisation en instituant des mécanismes tels que le pacte d’actionnaires, la tenue régulière de conseils de famille ou encore la mise En 2014, l’enquête Global Family en œuvre de dispositions en cas « Depuis quelques années, nous Business avait pour thème d’incapacité du dirigeant. faisons monter en puissance le principal la professionnalisation de management en lui confiant les l’entreprise familiale. Les Le recrutement de cadres issus de opérations. L’entreprise tourne conclusions de l’enquête 2016 l’externe est une autre voie de opérationnellement au quotidien révèlent que si de réels progrès ont professionnalisation. Elle revêt une sans nous. Nous avons repositionné été accomplis, il reste encore importance accrue et un certain notre fonction à un niveau plus beaucoup à faire. caractère d’urgence face au besoin stratégique qui recouvre les de disposer d’une stratégie robuste. acquisitions, les alliances, en un L’un des défis qui se posent aux mot, la vision de l’avenir de entreprises familiales est celui de la Plus largement, une répartition l’entreprise. » professionnalisation de leur mode plus claire des rôles et des de fonctionnement via responsabilités libère du temps et de Godefroy de Bentzmann, l’instauration de process plus l’espace pour permettre à l’équipe co-président de Devoteam rigoureux, d’une gouvernance dirigeante de penser et planifier claire et de l’apport de talents l’avenir de l’entreprise en termes extérieurs : 43% des dirigeants plus stratégiques. interrogés affirment que la professionnalisation de leur entreprise est une priorité pour les cinq ans à venir. L’entreprise familiale présente une facette différente des autres entreprises cotées : la famille elle- Dans 65% des entreprises même, avec pour corollaire, des familiales, des membres extérieurs à la famille questions plus difficiles à aborder, participent au conseil plus personnelles, plus complexes et d’administration présentant un risque vital si les choses n’évoluent pas dans le bon sens. Souvent « les entreprises Ce chiffre s’élève familiales échouent pour des à 70% dans les raisons familiales. » entreprises françaises Les conclusions de l’étude 2016 démontrent que les entreprises familiales ont poursuivi la mise en place de processus de
Professionnaliser le rôle du toute entreprise familiale. Pour qui craignent de se tromper. Ce dirigeant atteindre sa pleine maturité, une phénomène est d’autant plus vrai entreprise doit pouvoir compter sur parmi ceux qui n’ont pas de plans Lors de nos précédentes enquêtes, un conseil d’administration établis en la matière. De même, nous avons évoqué la valeur composé de personnalités solides et attirer les meilleurs profils et ajoutée que représente un directeur d’expérience, dotées d’une vision et assurer une parfaite adéquation général issu de l’externe et les de points de vue indépendants et avec l’entreprise peut être difficile questions que cela pose, pour la objectifs. » Un conseil car les administrateurs non famille et pour l’intéressé. Certains d’administration qui fonctionne exécutifs potentiels doivent d’entre eux apprécient la possibilité bien peut apporter une valeur- comprendre la dynamique de de prendre des décisions ajoutée forte à une entreprise l’activité familiale et la complexité rapidement et l’autonomie qu’offre familiale sur de nombreux sujets des relations au sein de la famille. le modèle d’entreprise familiale. depuis l’investissement des actifs et des profits de l’entreprise, jusqu’à la 79% Les directeurs généraux interrogés modération des discussions autour cette année ont largement exprimé les de la fixation du niveau de des difficultés qu’ils rencontrent. Les dividendes. entreprises dont le familles étant parfois réticentes à chiffre d’affaires est abandonner leur contrôle, ces Dans ce contexte, il est intéressant supérieur à 100 millions $ derniers peuvent voir leurs jugements de constater que 73% des outrepassés. A cet égard, le nombre de dirigeants externes qui se disent exclus du processus de décision entreprises familiales souhaitant s’engager dans une phase de croissance dynamique affirment 75% des sociétés ayant atteint au moins la stratégique est particulièrement s’appuyer sur des administrateurs quatrième génération significatif. non exécutifs, extérieurs à la emploient des compétences famille. Les entreprises familiales extérieures à la famille Autre observation : ces dirigeants ont besoin d’un conseil venus de l’externe sont souvent appelés à devenir médiateurs d’administration à la fois capable de s’interroger sur les prises de 73% entreprises en des officieux entre les différents décisions et en phase avec la vision croissance s’appuient membres de la famille, ce qui peut et les valeurs de l’entreprise. sur des administrateurs non nuire aux relations de travail et les exécutifs détourner de leur rôle premier : le Alors que chaque entreprise développement de l’entreprise. De familiale souhaitera intégrer des nombreux managers de talent sont, administrateurs qui lui dans les faits, écartés des rôles clés correspondent, toutes exprimeront dans les entreprises familiales des besoins différents lorsqu’il s’agit précisément pour cette raison. de constituer leur conseil d’administration. Certains L’apport des talents extérieurs dirigeants peuvent être réticents à abandonner un peu de contrôle ou On constate que les entreprises à partager des informations familiales les plus importantes et confidentielles avec les plus anciennes sont aussi les « l’extérieur », même s’il s‘agit plus susceptibles d’accueillir des d’administrateurs. D’autres talents extérieurs : c’est le cas pour s’inquiètent des coûts ou éprouvent 79% des entreprises dont le chiffre des difficultés à imaginer la valeur- d’affaires est supérieur à 100 ajoutée des réunions du conseil millions $ et pour 75% des sociétés d’administration. Le processus de ayant atteint au moins la sélection d’administrateurs quatrième génération. extérieurs soulève également de Comme le fait observer François réelles inquiétudes chez les Antarieu : « c’est le défi qui se pose à dirigeants d’entreprises familiales
Gouvernance et gestion des risques Françoise Bergé Associée Business Assurance Services Au cours des premières années de l’entreprise, sa gestion est souvent liée à des processus informels centrés autour du dirigeant. Cette organisation fonctionne très bien tant que la propriété et la gestion de l’entreprise restent concentrées entre les mains de quelques personnes, appartenant au cercle familial ou à son entourage proche. Lorsque l’entreprise grandit et que le nombre de parties prenantes, avec des intérêts différents ou contradictoires, augmente, des mécanismes doivent être mis en place pour que tous les points de vue soient pris en compte. Ceci est d’autant plus nécessaire si la famille décide de coter l’entreprise. Celle-ci doit alors mettre en place une gouvernance transparente pour garantir aux investisseurs que le conseil d’administration et la direction la gèrent avec rigueur. Ce qui conduit au point suivant. La gestion des risques. L’univers des risques auxquels doit faire face une entreprise familiale n’est pas aussi complexe que celui d’une multinationale. L’entreprise, quelle que soit sa taille gère ses risques. Toutefois, lorsqu’elle grandit, cette dernière doit mettre en place un dispositif de gouvernance et de management des risques structuré et adapté pour permettre au conseil d’administration et à la direction générale de définir un cadre clair dans lequel l’entreprise doit s’inscrire pour gérer ses risques. Malheureusement, celle-ci est parfois pensée après coup et considérée comme partie prenante du processus de normalisation. La mise en place de mécanismes de gestion et de gouvernance des risques doit accompagner le développement de l’entreprise. Il ne s’agit pas seulement de les gérer avec efficacité, mais aussi, et c’est tout l’enjeu, de savoir quels risques prendre et à quel moment.
« Alors que chaque entreprise familiale souhaitera intégrer des administrateurs qui lui correspondent, toutes exprimeront des besoins différents au moment de constituer leur conseil d’administration. » Pour répondre à la perspective de activité. Un administrateur non efficace jusqu’à son suivi. professionnalisation, le rôle du exécutif devra accompagner le Un plan stratégique abouti sera conseil d’administration est conseil d’administration en faisant également précieux pour recruter primordial. Il doit non seulement la preuve d’une expérience d’autres administrateurs non pousser l’entreprise à concevoir un significative en matière de exécutifs, en identifiant les zones de plan stratégique mais aussi l’inciter stratégie, depuis l’élaboration de la croissance et de diversification à s’interroger sur les grandes vision, l’évaluation des scénarios, la possibles qui nécessiteraient tendances qui peuvent affecter son conception d’un plan réaliste et d’intégrer des profils spécifiques. Conseil d’administration, quelle contribution ? De nombreuses entreprises familiales ne tirent pas le meilleur parti de leur conseil d’administration. Or, un conseil d’administration efficace joue un rôle bien plus important que celui de simple « zone tampon » ou d’instance de discussion. Voici quelques domaines dans lesquels un conseil d’administration à la fois solide et objectif peut faire réellement la différence. • Aider le dirigeant à distinguer les besoins réels de l’entreprise et la volonté de la famille • Ouvrir de nouvelles perspectives, apporter une expérience utile et donner accès à des réseaux influents • Permettre au dirigeant de dépasser le tactique et le quotidien • Assurer la responsabilité et la transparence dans l’entreprise • Aider à mieux gérer les risques • Apporter de l’objectivité, de l’indépendance et un point de vue extérieur • Soutenir et conseiller en matière de succession du dirigeant • Faciliter la transition vers la nouvelle génération • Être un « lieu sûr » pour les discussions difficiles • Planifier et conseiller en matière de stratégies de sortie
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