CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE

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CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Croissance,
innovation,
transmission,
quels enjeux pour
les entreprises
familiales ?
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
“La grande force des entreprises familiales,
c’est leur esprit de long terme.”
Pierre Dehon, Président du conseil d’administration, Dehon Services
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Table des matières

Page 4                   Page 11                        Page 19                        Page 23
Etat des lieux des       Inscrire la gestion            Professionnalisation           La nouvelle génération
entreprises familiales   quotidienne dans une
                         vision stratégique

                                   Préambule                                                                     3
                                   Etat des lieux des entreprises familiales                                     5
                                      Planifier votre succession en dix étapes clés                              9
                                   Inscrire la gestion quotidienne dans une vision stratégique                  11
                                      Croissance                                                                11
                                      Diversification                                                           12
                                      Développement international                                               12
                                      Innovation et numérique                                                   16
                                      Financer la croissance                                                    16
                                   Gestion du patrimoine familial : lever les tabous                            17
                                   Professionnalisation                                                         19
                                      Gouvernance et gestion des risques                                        21
                                   La nouvelle génération                                                       23
                                      Cinq conseils pour accompagner la nouvelle génération                     24
                                   Regards de six dirigeants d’entreprises familiales                           26
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Préambule                                                                            personnels et professionnels que
                                                                                     représentent le maintien du
                                                                                     management de l’entreprise au sein
                                                                                     de la famille.
                                           La huitième édition de l’étude
                                           Global Family Business est à ce jour      Si les enjeux historiques inhérents à
                                           la plus vaste et la plus complète         ce modèle d’entreprise persistent,
                                           jamais menée par PwC. Plus de             on note cependant une certaine
                                           2800 entreprises dans 50 pays y           évolution. En 2012, la compétence,
                                           ont participé, dans des secteurs          la taille critique et la succession
                                           d’activité aussi divers que               figuraient parmi les thèmes
                                           l’agriculture, le commerce ou             dominants, en d’autres termes les
                                           encore l’industrie. En France, ce         défis quotidiens qui se posent aux
                                           sont près de 40 entreprises               entreprises familiales. Dès 2014,
                                           familiales qui ont été interrogées        l’accent a été porté sur la
                                           dans la chimie, l’habillement, la         professionnalisation de l’entreprise :
                                           distribution ou encore                    améliorer les processus internes et
                                           l’automobile.                             établir une gouvernance robuste, à
                                                                                     la fois pour l’entreprise et pour la
                                           PwC a conduit des entretiens avec         famille. En 2017, le changement est
                                           des sociétés familiales à l’histoire      peut-être plus fondamental. Du
                                           variée : certaines n’existent que         court terme et du tactique au
                                           depuis une génération, tandis que         moyen terme et au stratégique, le
                                           d’autres mesurent leur longévité en       défi se situe entre les deux : disposer
                                           siècles plutôt qu’en années. Cette        d’un plan stratégique reliant
                                           nouvelle édition décrypte les             l’entreprise telle qu’elle est
                                           grandes tendances qui affecteront         aujourd’hui à ce qu’elle pourrait
                                           l’avenir des entreprises familiales :     être demain. C’est ce que nous
                                           les mutations technologiques, la          appellerons le « chaînon
                                           mondialisation ou encore les défis        manquant. »

                                                                                   2016

2 802                 entretiens semi-directifs menés
                                                         40                    Entretiens réalisés         Dans

                                                                                                          50
auprès de décideurs dont l’entreprise affiche                    entreprises   entre
un chiffre d’affaires compris entre 5 millions et plus
d’1 milliard de $
                                                         françaises
                                                         interviewées
                                                                               mai août   et
                                                                                                           pays
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Etat des lieux des entreprises                                                         évaluent le succès de leur entreprise
                                                                                                  à partir de critères plus larges que
           familiales                                                                             ceux du seul profit et de la
                                                                                                  croissance. De même, 55% disent
                                                                                                  prendre des décisions à plus long
                                                                                                  terme et 71% affirment décider
                                                          Les résultats de l’enquête Global       plus rapidement que leurs pairs. De
Entreprises familiales vs. entreprises                    Family Business 2016 nous               nombreux dirigeants ont également
cotées                                                    indiquent qu'en dépit de conditions     cité les avantages d’une
                                                          économiques difficiles et du rythme     communication plus directe, d’une
Culture et valeurs plus fortes                            effréné des changements, les            prise de décision plus rapide et d’un
                                    74%                   entreprises familiales continuent à     véritable esprit d'entreprise.
                                                          être dynamiques, prospères et
Mesure différente du succès                               ambitieuses. Nous observons             Ces constats sont très positifs et le
                                  72%                     qu’elles sont de véritables pivots      fait que l’image générale soit restée
                                                          pour les économies mondiales,           largement cohérente tout au long
Prise de décision plus rapide et plus fluide              offrant stabilité, engagement à long    de la décennie témoigne de la
                                  71%                     terme et responsabilité envers leurs    résilience de ce secteur.
                                                          communautés et leur personnel.
Esprit d’entreprise plus développé                        Mais ce n’est pas tout. L’enquête
                            61%                           révèle aussi que les entreprises         Le paradoxe français
                                                          familiales peuvent être un moteur
Prise de décision à plus long terme                       puissant de changement et                Les entreprises
                       55%                                d'innovation.                            familiales françaises
                                                                                                   affichent une performance plus
Difficultés à recruter et retenir les meilleurs profils   Libérées de la pression trimestrielle    élevée que la moyenne globale :
                                                          de leurs homologues cotées, elles        83% d’entre elles ont vu leur
                   48%
                                                          peuvent investir à long terme et         chiffre d’affaires augmenter
Aptitude au risque                                        donner aux projets le temps dont ils     (contre 64%) tandis que 10%
                                                          ont besoin pour mûrir. C’est un          seulement ont connu un recul de
              40%
                                                          parfait exemple de « capital             leurs résultats.
Accès au capital considéré comme plus difficile           patience » et un véritable
                                                          contrepoids au court-termisme de         Paradoxalement, elles affichent
         32%                                                                                       une moindre confiance en
                                                          nombreuses entreprises à capital
                                                          ouvert.                                  l’avenir : 70% anticipent une
                                                                                                   croissance de leur entreprise au
                                                          Les entreprises familiales en sont       cours des 5 prochaines années,
                                                          fières : 77% des dirigeants              contre 85% au niveau global.
                                                          interrogés cette année estiment          Seules 10% prévoient un
                                                          offrir une certaine stabilité à          développement rapide contre
                                                          l'économie, 74% pensent mieux            15% chez leurs homologues
                                                          s'occuper de leur personnel et 72%       internationales.
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Toutefois, certaines                   mettre en œuvre et communiquer
                                                                             « C’est une grande responsabilité
problématiques perdurent d'une         un plan de transmission solide, et
                                                                             qui ne me quitte jamais, celle d’être
étude à l'autre dans des domaines      le faire le plus tôt possible avant
                                                                             un maillon de la chaîne entre deux
tels que la succession,                la rétrocession.
                                                                             générations. Je me sens totalement
l’adaptation à la mondialisation,
                                                                             responsable de l’entreprise, mais
le numérique ou encore                 Ceci est d’autant plus important
                                                                             en même temps, pas totalement
l'innovation. Malgré                   que pour bien des gens, les enfants
                                                                             propriétaire. On n’est pas
l'extraordinaire longévité de          arrivent désormais plus tard, ce
                                                                             propriétaire d’une entreprise, on
certaines entreprises familiales, la   qui signifie que la génération
                                                                             en est le dépositaire pour une
durée de vie moyenne est de trois      incarnant la relève pourrait ne
                                                                             période donnée. »
générations. Plus précisément,         pas être prête à reprendre les
seules 12% vont si loin, et le         commandes de l’entreprise au
nombre d’entreprises qui               moment où la précédente souhaite      Xavier Biotteau, Président du
dépassent quatre générations           se retirer.                           directoire d’Eram
chute à 3%. Dans certains cas, la
vente est un choix conscient et un     Et pourtant, un peu plus de la
signe de succès. Mais pour             moitié des entreprises familiales
beaucoup, ne pas survivre à la         dans le monde et 13% en France        « La succession, c’est croître et
transition vers la génération          disposent d’un plan de succession.    transmettre. Ma mission, c’est
suivante peut être le signe que        Plus inquiétant encore, ce chiffre    d’arriver au moins au 150ème
l’entreprise familiale n’a pas         n'a guère augmenté ces dernières      anniversaire de l’entreprise en toute
atteint ses objectifs à long terme.    années.                               indépendance. »

Succession : ne pas la planifier
signifie planifier l’échec                                                   Jean Mane, Président du directoire
                                                                             de V. Mane Fils
Le facteur de défaillance potentiel
le plus évident pour l'entreprise
familiale est la gestion de la
succession. La transmission d'une
                                         55%
                                         des entreprises
                                                                             « La transmission est un sujet
génération à l'autre est la pierre                                           sensible, nous avons mis en place
                                         familiales disposent d’un plan
d’achoppement de ce modèle                                                   une organisation très smart,
                                         de succession.
d'entreprise.                                                                adaptée et alignée. A mes yeux, on
                                                                             ne peut transmettre que par le
Chaque entreprise familiale doit                                             talent. »
pouvoir concilier les aspects
personnel et professionnel,              En France,                          Godefroy de Bentzmann,

                                                 13%
sachant que la gestion de la
                                                                             co-président de Devoteam
succession peut placer ces deux
                                         seules
dimensions en conflit direct et
                                         ont engagé un processus de
faire courir des risques tant à la       transmission.
famille qu’à l'entreprise.
Inversement, une transmission
bien gérée constitue un atout pour
l'entreprise. Elle lui permet de se
réinventer en réponse à
l'évolution de la situation
économique et de trouver une
nouvelle énergie au service de sa
croissance, de sa diversification et
de sa professionnalisation. Pour
agir efficacement, les entreprises
familiales doivent élaborer,
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Les entreprises familiales peuvent
être fières de leur capacité à
penser en générations plutôt qu’en
années ou même en mois.
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Comme le souligne François
Antarieu, associé PwC : « planifier      Focus sur les plans de succession
et anticiper la succession est encore
plus critique lorsque certains
                                                                      Plan de succession pour
membres de la famille travaillent                                     la totalité des dirigeants de l’entreprise
dans l'entreprise et d'autres non.
Dans de nombreux cas, des                                                    16%
questions comme la propriété et les
droits qui en découlent n’ont
probablement pas été discutés ni
même envisagés, ce qui signifie que
                                                 55%                  Plan de succession pour la majorité des
                                                                      dirigeants de l’entreprise

                                                                               18%
les différentes parties prenantes
élaborent des hypothèses diverses                                     Plan de succession pour un nombre
sur l’avenir de l’entreprise. Dans ces                                restreint de dirigeants
circonstances, nous passons              des entreprises familiales               21%
beaucoup de temps avec des               ont un plan de succession
membres de la famille pour avancer       pour un ou plusieurs de      Absence de plan de succession
d'une manière équitable. Cela peut       leurs dirigeants
prévenir les conflits et aider la        (53% en 2014)                                                 43%
famille à aborder l’avenir plus
unie. »

Le chaînon manquant

Les résultats de l’enquête 2016 et
l’expérience de PwC auprès des
dirigeants d’entreprises familiales
laissent apparaître que les défis
posés par la gestion de la relève
sont le reflet d'un problème
beaucoup plus vaste. A juste titre,
les entreprises familiales sont
fières de leur vision à long terme
et de leur capacité à penser en
générations plutôt qu’en années
ou même en mois. À l'autre
extrémité du spectre, les
dirigeants d’entreprises familiales
excellent à faire face aux
problèmes concrets qui se posent
au quotidien. Le défi se situe entre
les deux : établir un plan
stratégique qui relie la situation
présente de l'entreprise à sa vision
à long terme, en d’autres termes
combler le chaînon manquant.
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Planifier votre succession en dix étapes clés

 Vous êtes… dirigeant                                           Vous êtes… actionnaire

1. Acquérir une expérience à côté de l’entreprise              1. Commencez tôt
   familiale                                                      Il est essentiel d’engager le processus de transmission
   Les révolutions technologiques rendent la gestion              dès que possible. Toutes les parties prenantes doivent
   d’une entreprise chaque jour plus complexe, il est             savoir à quoi s'attendre, en connaître la nature et les
   donc essentiel que le management d’une entreprise              échéances, afin d’éviter les malentendus, les non-dits
   familiale bénéficie d’une d'expérience solide et               et les tensions sources de conflits internes. Ceci est
   diversifiée.                                                   particulièrement important pour les membres de la
   Notre conseil : cette dimension doit être intégrée             famille qui sont amenés à occuper des fonctions
   dans le parcours de carrière du futur dirigeant                dirigeantes.
   pour lui permettre d’acquérir les compétences                  Notre conseil : il est toujours préférable de transférer
   spécifiques dont l'entreprise familiale a besoin.              le capital de l’entreprise pendant que la génération
                                                                  actuelle est aux commandes.
2. Élaborer un plan stratégique à moyen terme
   La nouvelle génération considère souvent la                 2. Communiquez, communiquez, communiquez…
   succession comme une opportunité de moderniser                 Les décisions ne doivent pas être dictées par le
   l'entreprise. Il est important que ces changements             détenteur de l’entreprise.
   s’inscrivent dans le cadre d’objectifs de long terme.          Notre conseil : discutez de l’avenir de l’entreprise
   Notre conseil : disposer d’un plan stratégique élaboré         dans le cadre de procédures de consultation et de
   conjointement par la génération actuelle et la                 discussion. Quiconque ayant un intérêt dans l'avenir
   suivante avec la consultation de tous les                      de l’entreprise doit pouvoir intervenir.
   actionnaires.
                                                               3. Informez-vous
3. Élargir le processus de décisions                               Selon les circonstances et votre environnement
   L'entreprise familiale se transmettant d'une                   réglementaire, certaines approches peuvent soulever
   génération à l'autre, il est important de créer une            des difficultés irréversibles si elles sont découvertes
   structure organisationnelle qui ne repose pas sur un           trop tard.
   seul individu.                                                 Notre conseil : assurez-vous de bien connaître les
   Notre conseil : les décisions doivent être prises              incidences juridiques et fiscales des plans de
   collectivement et se baser sur des informations et sur         succession que vous mettez en place.
   une préparation anticipée de longue date.
                                                               4. Investissez dans la formation
4. Renforcer le rôle du conseil d’administration                  Posséder et diriger une entreprise familiale exige
    Le conseil d’administration doit jouer un rôle clé            des compétences spécifiques.
    dans le processus de succession et veiller à n’attribuer      Notre conseil : assurez-vous que tous les détenteurs
    aux membres de la famille que des postes pour                 du capital de l’entreprise, actuels et futurs, soient
    lesquels ils sont pleinement qualifiés.                       formés pour devenir des actionnaires
    Notre conseil : devenir membre du conseil                     professionnels et compétents.
    d’administration permet aussi à la génération
    sortante de poursuivre sa contribution.                    5. Diversifiez votre patrimoine
                                                                  Si la génération sortante est totalement
5. Préciser le rôle de la génération sortante                     dépendante de l'entreprise pour son revenu, ce
    La génération aux commandes doit avoir une idée               phénomène peut imposer une pression
    claire de ce qu’elle fera après la succession afin            disproportionnée à l’entreprise. Cette génération
    d’éviter les malentendus ou toute tentation                   peut également avoir plus de mal à lâcher prise si
    d'interférer.                                                 son mode de vie est en jeu.
    Notre conseil : choisir de jouer un rôle au sein de la        Notre conseil : construisez-vous très tôt un
    communauté peut être à la fois utile et gratifiant.           patrimoine indépendant de l'entreprise familiale.
CROISSANCE, INNOVATION, TRANSMISSION, QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES FAMILIALES ? - PWC FRANCE
Programmer sa succession est le
moyen le plus efficace pour combler
le chaînon manquant. S’il est
important d’assurer la continuité          69%             des dirigeants affirment que stratégie
                                           familiale et commerciale sont alignées mais nos
de l’entreprise, l’impact d’une telle
planification est bien plus large.         observations suggèrent un écart entre perception et réalité
Anticiper sa succession est
indispensable pour que les objectifs
des actionnaires, de la famille et du
management soient parfaitement          Les multiples facettes de la transmission
alignés à moyen et à long terme. Si
69% des dirigeants interrogés
estiment que stratégie commerciale      La situation des entreprises familiales françaises reflète celle
et familiale sont en phase,             de leurs homologues étrangères : seules 13% (contre 15% au global)
l’observation issue de l’expérience     possèdent un plan de succession robuste et communiqué à leur
terrain laisse entendre que cette       entourage. 43% des dirigeants actuels prévoient de transférer le
perception ne repose parfois que sur    management de leur entreprise à la génération suivante et 80% des
le propriétaire de l’entreprise.        entreprises familiales comptent un ou plusieurs membres de la nouvelle
                                        génération au sein de leurs effectifs, un taux largement supérieur à la
Planifier sa succession est donc un     moyenne mondiale (69%). Un cinquième des dirigeants envisagent de
élément clé.                            ne transmettre que le capital tandis que 10% projettent de vendre et
Sans une vision claire de l’avenir      20% n’ont pas pris de décision.
pour l’entreprise et pour la famille,   En marge des problématiques de succession, 80% des entreprises
il sera très difficile de choisir le    interrogées en France affirment que famille et stratégie sont totalement
meilleur leader, d’identifier les       alignées. Seules 7% admettent des divergences. 87% des entreprises
qualités et les compétences dont il     familiales en France ont néanmoins mis en place un mécanisme pour
devra faire preuve. En d'autres         gérer les conflits, ce qui révèle que les entreprises familiales
termes, planification stratégique et    reconnaissent le besoin de minimiser les risques dans ce domaine.
planification de la succession sont
inextricablement liées. Les
conclusions de l’étude Global
Family Business attestent que peu
d'entreprises familiales abordent la
succession de manière structurée ou
bien la considèrent comme un
exercice ponctuel axé davantage sur
le « qui » que sur le « comment ». En
réalité, ces décisions s’inscrivent
dans un continuum et doivent être
constamment revues et ajustées au
fur et à mesure de l’évolution de la
stratégie de l'entreprise.
Inscrire la gestion quotidienne dans une vision
stratégique
                                      Croissance
Des entreprises françaises                                                    « Aujourd’hui, les marques doivent
tournées vers                         Les enquêtes Global Family              devenir globales. Nous mettons
l’international                       Business menées depuis 2012 ont         l’accent sur le développement
                                      révélé qu’entre 12 et 15% des           international et sur la façon dont
                                      dirigeants interviewés                  notre offre peut évoluer. Notre
87% des entreprises familiales        envisageaient de se développer de       objectif est de multiplier les points
françaises exportent leurs            façon offensive au cours des 5          de vente en parvenant au même
produits et services. Ce taux, plus   années suivantes. Si certaines          « ramp-up » à l’étranger qu’en
élevé que la moyenne mondiale         entreprises y sont parvenues, notre     France. Pour parvenir à accélérer le
(67%), pourrait bien évoluer          expérience porte à croire que peu       développement, tout l’enjeu est la
encore. 90% des entreprises           d’entre elles seront en mesure          décentralisation des décisions. Il
interrogées envisagent en effet       d’atteindre ces objectifs de            faut connaître le marché local, les
d’exporter au cours des 5             croissance très ambitieux. A cet        meilleurs emplacements, ou encore
prochaines années, faisant            égard, nous avons identifié un          savoir négocier les loyers. »
passer la part du chiffres            certain nombre de freins : certaines
d’affaires à l’international de 38    entreprises éprouvent des difficultés
à 43%. Dans leur choix de                                                     Laurent Milchior, co-gérant
                                      à identifier ou à développer les        d’ETAM
nouveaux marchés à conquérir,         compétences nécessaires tandis que
les entreprises familiales            d'autres sont entravées par un
françaises ont à l’esprit plusieurs   déficit de financement ou               « Il y a une quinzaine d’années,
considérations clés : la stabilité    paralysées par des conflits             85% de notre chiffre d’affaires était
économique et politique, la taille    familiaux qui absorbent le temps et     réalisé en France. Nous avons opéré
et le potentiel de croissance du      l’énergie de la famille et les          un repositionnement profond de
pays ciblé.                           conduisent au repli.                    notre activité à l’international.
                                                                              Désormais 50% est réalisé à
                                                                              l’étranger avec un challenge à

 25%
 du chiffre d’affaires
                                                                              la clé : être capables de livrer des
                                                                              groupes qui ont fait migrer leur
                                                                              production en fonction de leurs
 des entreprises                                                              décisions stratégiques. Pour des
 familiales mondiales                                                         sociétés familiales comme les
 est réalisé à l’export                                                       nôtres, c’est à la fois difficile et
                                                                              porteur d’opportunités. »

                                                                              Pierre Dehon, Président du conseil
                                                                              d’administration de Dehon Services
Diversification                           Quelque chose retient ces

Autre thème clé : la diversification.
                                          entreprises. Cette pièce manquante
                                          est un plan stratégique solide.            Pour  64%
                                                                                     des entreprises
Plus de 50% des dirigeants
                                                                                     familiales, l’innovation
interviewés prévoient de s’engager        Innovation et numérique
                                                                                     est le plus grand défi des cinq
dans une nouvelle activité
                                                                                     prochaines années
entrepreneuriale alors qu’un 1/3          Les trois quarts des entreprises
des entreprises familiales opère sur      interrogées jugent « important » ou
un seul secteur d’activité et sur son     « très important » de développer
marché intérieur. Ce phénomène de         l’innovation. Pour 64% d’entre           « L’innovation est clé. Dans notre
mono-activité peut exposer                elles, la nécessité d'innover de façon   activité, il y a une forte attrition
l'entreprise à un risque certain. En      continue est le plus grand défi des      produit. Il est donc indispensable
effet, 72% estiment qu’elles auront       cinq prochaines années.                  d’innover pour progresser. Pour
le même périmètre d’activité et le                                                 nous, ce n’est pas forcément un défi
même portefeuille dans cinq ans,          Les entreprises familiales ont           franco-français. On s’est beaucoup
tandis que 53% affirment que              d’ailleurs de nombreux atouts pour       internationalisés. On essaye d’être
diversifier n’est pas critique.           innover. Au fil des enquêtes, elles      global sans être trop psychorigide.
                                          affirment leur capacité à se             Le parfum qui plaît, c’est au contact
Développement international               réinventer à chaque nouvelle             du consommateur que l’on va
                                          génération : 57% nous l’ont confié       pouvoir l’élaborer le mieux. Notre
A l’international, le scénario est très   cette année, une proportion en forte     R&D est répartie dans 40 centres.
similaire. De nombreuses                  progression lorsqu’on la compare         Nous avons des comités
entreprises familiales parviennent        aux 47% de 2012.                         d’innovation et des correspondants
à se développer à l’export. D’après                                                dans toutes les régions du monde
les dernières enquêtes, elles ont         Certaines entreprises comme la           chargés de la disséminer. En
réalisé environ un quart de leurs         société Mane dans le Sud-Est de la       matière d’innovation, nous sommes
ventes à l'étranger, tout en              France constituent d'excellents          plutôt centrifuges que centripètes. »
affirmant que leurs exportations          modèles d’innovation. Toutefois,
augmenteraient d'un tiers au cours        nous avons rencontré d'autres
                                                                                   Jean Mane, dirigeant de V. Mane et
des cinq prochaines années.               exemples d’entreprises familiales
                                                                                   Fils
Toutefois, d’une étude à l'autre, le      qui éprouvent des difficultés à se
chiffre d’affaires à l’international      transformer et qui ont encore du
reste stable (25%). De la même            mal à innover. C'est aussi un
manière, en 2012, 67% ont déclaré         constat largement répandu chez les
exporter et 74% envisageaient de le       dirigeants qui n’appartiennent pas
faire à horizon cinq ans. Mais            à la famille actionnaire de
quatre ans plus tard, les chiffres        l’entreprise et chez les cadres
demeurent quasiment les mêmes.            supérieurs recrutés à l'extérieur.
De nombreux facteurs expliquent ce        Quant à la nouvelle génération, elle
phénomène : un déficit de                 considère l’innovation comme un
compétences et d'expérience à             véritable défi pour la réussite future
l’international, l'appréhension des       de l'entreprise, tout en
risques géopolitiques jusqu’à des         reconnaissant qu'elle a souvent du
préoccupations plus récentes              mal à imposer le changement.
comme l’impact du Brexit.

Le message est clair : qu'il s'agisse
de croissance, de diversification ou
d'internationalisation, les
ambitions des entreprises familiales
restent fortes mais ne parviennent
pas à s’accomplir pleinement.
Pourquoi l’innovation est-elle        l'entreprise devra développer ou
une gageure pour une entreprise       intégrer pour préparer l'avenir.
familiale ? L’une des                 Sans eux, les entreprises auront
explications tient peut-être en un    du mal à identifier comment, où
mot : la compétence. Cette            et dans quels domaines innover.
notion revient au fil des études
comme un enjeu majeur et de
nombreux dirigeants interviewés         Défis majeurs à 12 mois
avouent leurs difficultés à attirer
et à retenir les bons profils.

Il est toutefois difficile
d'identifier les talents adéquats
sans un plan stratégique clair
qui définisse l’orientation de
l'entreprise et puisse déterminer
le profil de compétences et
l'expérience nécessaires pour
parvenir à ces objectifs.
Exprimer le défi uniquement en
termes de déficit de compétences       Conditions de   Recrutement   Réglementation/ Concurrence Taux de change
                                         marché         de profils     législation
pourrait masquer le véritable
                                                         qualifiés
problème. Ceci est
particulièrement pertinent
lorsqu'il s'agit d'innovation.
                                        Défis majeurs à 5 ans
Numérique : une question de
stratégie et de compétences

Au regard du rythme des
bouleversements actuels,
l’émergence des nouvelles
technologies et des modèles
économiques en rupture, toutes
les entreprises doivent se
montrer capables de réfléchir
au-delà des exigences
immédiates de la gestion
quotidienne. Elles doivent
développer une vision claire de
leur marché dans deux, cinq ou            Innovation        Conquête et        Concurrence        Situation
dix ans : comprendre les                 permanente         rétention des                        économique
                                                               talents                            générale
dynamiques de changement,
identifier les secteurs
vulnérables aux ruptures
technologiques et la façon dont
les tendances mondiales comme
l'évolution démographique
affectent le marché. Ces
diagnostics seront déterminants
dans l'élaboration du plan
stratégique. Ils permettront de
définir quelles compétences
L’anticipation est souvent              assurer la productivité de ces         familiales sont moins ouvertes aux
l’apanage des grandes sociétés          investissements.                       nouvelles idées et que seuls 40%
cotées. Les entreprises familiales ne                                          pensent qu'elles sont prêtes à
disposent pas toujours des              Cette année, seuls 7% des              prendre plus de risques.
ressources nécessaires pour             dirigeants interviewés ont cité le
répondre à cet enjeu. Elles devront     numérique comme le défi majeur         Autre constat révélateur : une
néanmoins développer une vision à       des douze prochains mois. Les          entreprise sur quatre seulement
moyen terme, notamment face à           évolutions technologiques ne           affirme se sentir vulnérable face
des questions comme l’intégration       figurent qu’à la cinquième place des   aux bouleversements numériques,
du digital et des nouvelles             priorités. C'est une véritable         tandis que seules 54% en ont déjà
technologies qui nécessitent des        préoccupation, surtout lorsqu'un       discuté en conseil d’administration.
investissements très significatifs et   tiers des dirigeants interrogés
les compétences adéquates pour          estiment que les entreprises

                                                                Pour innover, les entreprises doivent
                                                                être capables de developer une vision
                                                                claire de leur marché à 2, 5 ou 10 ans.
Comme nous l’évoquons plus loin,
                                        Numérique : des consciences          « L’évolution dans la manière de
le numérique est un domaine dans
                                        qui restent à éveiller               consommer favorise le digital. Nous
lequel la nouvelle génération
                                                                             croyons beaucoup au cross-canal,
pourrait avoir un rôle important à
                                                                             nous rénovons certains magasins
jouer. La majorité de ses membres a
                                                                             pour leur donner un aspect plus
grandi avec les nouvelles
                                        63% des entreprises familiales       « showroom ». Le digital permet
technologies et souhaite les utiliser
                                        françaises ont compris les           aussi de jouer l’interactivité. Par
quand elle sera aux commandes. Là
                                        bénéfices qu’elles peuvent tirer     exemple, certaines de nos marques
encore, un paradoxe se fait jour.
                                        du numérique. Si ce taux est         offrent la possibilité
59% de la génération actuelle
                                        légèrement supérieur à la            d’individualiser ses chaussures en
estiment comprendre les bénéfices
                                        moyenne globale (59%), elles         usine en choisissant ses
du numérique alors qu’au sein de la
                                        sont souvent en retrait en termes    composants. Grâce à l’imprimante
relève, 37% affirment éprouver des
                                        de maturité digitale. 20% ne         3D, nous développons la capacité à
difficultés à faire comprendre
                                        savent pas ce qu’elles feront dans   personnaliser son talon à clipper en
l'importance du numérique à leur
                                        ce domaine. Elles sont également     1 heure. Nous devons pouvoir
entreprise. Cette proportion s’élève
                                        moins nombreuses que leurs           mettre à la disposition du client ce
à 43% dans les petites entreprises
                                        homologues étrangères à juger        qu’il veut, tout le temps. Pour nous,
familiales.
                                        que le digital imprègne leur         un modèle gagnant, c’est une
                                        culture et qu’elles ont une          entreprise qui s’équipe. »
                                        stratégie adaptée à l’ère
                                        numérique. Toutefois, pour 67%
                                        d’entre elles, la transformation     Xavier Biotteau, Président du
                                        digitale est à l’ordre du jour du    directoire d’Eram
                                        comité exécutif.

                                                                             « Le digital est incontournable pour
                                                                             l’avenir : les clients veulent pouvoir
                                                                             disposer d’informations en temps
                                                                             réel. Nous nous sommes clairement
                                                                             engagés dans cette voie. Nous avons
                                                                             développé une App sur la gestion
                                                                             des fluides de substitution primée
                                                                             en Grande-Bretagne. Elle a
                                                                             beaucoup de succès avec 80 000
                                                                             téléchargements. Pour nous, c’est
                                                                             une priorité. »

                                                                             Pierre Dehon, Président du conseil
                                                                             d’administration de Dehon services
Financer la croissance                 n’étant soit pas disponibles, soit         qui impacte fortement les
                                       trop coûteuses. Là encore, une             actionnaires de l’entreprise,
Financer la croissance est un défi     stratégie solide permettra aux             nécessitant une communication
permanent pour une entreprise          entreprises familiales de remplir          particulièrement claire au sein de
familiale. Les conclusions de          leurs objectifs de croissance en les       la famille.
l’enquête Global Family Business       aidant à déterminer si elles
2016 révèlent que 76% des              disposent de la structure                  Les entreprises familiales doivent
entreprises interrogées envisagent     capitalistique appropriée et d'un          aussi se poser la question de leur
de croître significativement et        accès aux financements                     capacité à libérer davantage de
affirment qu'elles devront compter,    indispensables.                            capitaux pour leurs investissements
en partie, sur leur propre capital.                                               futurs via l’optimisation de leurs
Certaines ont sans doute fait ce       L’importance de l’alignement entre         besoins en fonds de roulement.
choix volontairement, préférant se     la stratégie de l’entreprise et celle de
financer elles-mêmes plutôt que        la famille ne doit pas être sous-          En outre, elles doivent veiller à ce
s'appuyer sur des banques ou des       estimée. La présence de nombreux           que leur source de financement soit
investisseurs extérieurs qui           actionnaires aux besoins et aux            fiable au-delà des changements de
pourraient, en contrepartie, exiger    priorités divergents peuvent affecter      conjoncture, qu’ils soient internes
une certaine prise de contrôle.        tant la volonté que la capacité de         ou proviennent du marché.
                                       l'entreprise à investir dans de
Cependant, utiliser ses fonds          nouvelles activités ou à s’engager
propres ne relève pas toujours d’une   dans des changements profonds.
volonté de l’entreprise. Nombre        Prendre la décision de se financer
d’entre elles sont contraintes         sur le marché des capitaux ou
d'utiliser leurs propres ressources,   rechercher d'autres investissements
les autres sources de financement      privés est un processus complexe

  Comment les entreprises familiales envisagent-elles de financer
                                                                                   Financer la croissance
  leur croissance ?                                                                en France
                    Sources de financement externe 78%

                                                                                   78% des entreprises familiales
                                                                                   anticipant une croissance de leur
                                                                                   activité de plus de 10% affirment
                                                                                   vouloir s’appuyer sur un
                                                                                   financement externe. 1/3 des
                                                                                   dirigeants interrogés estiment
                                                                                   que les entreprises familiales ont
                                                                                   plus difficilement accès au
                                                                                   capital que les autres.

   Fonds propres     Prêts        Marchés         Dette          Autre
                   bancaires     financiers
Gestion du patrimoine familial :
lever les tabous

                                       Georges Morisson-Couderc
                                       Avocat associé

La transmission de patrimoine d’une génération à              attachés à l’activité qu’ils ont construite ou développée.
l’autre pose de nombreuses questions au sein de la            En passant outre la dimension émotionnelle, il peut
famille. Lorsque nous intervenons auprès d’une                être essentiel de prendre en considération les moyens
famille, nous découvrons souvent que celle-ci ne              qui permettraient de libérer des actifs au bénéfice de
communique pas régulièrement sur la gestion des               la famille, qu’il s’agisse d’une cession partielle de
actifs familiaux. Il subsiste, en effet, une sorte de tabou   l’entreprise, d’une recapitalisation ou même de prêts
selon lequel les questions liées au patrimoine ne             bancaires.
peuvent pas être abordées. Ceci conduit inévitablement
à des attentes et à des visions divergentes de leurs          De nombreuses familles considèrent qu’elles
droits chez les différents membres de la famille, avec        obtiendront de leur entreprise des rendements
pour corollaire des conflits potentiels.                      supérieurs à tout autre placement. Cela se vérifie
                                                              souvent mais diversifier son patrimoine est tout aussi
Lancer un processus de discussion au sein de la famille       essentiel pour assurer des rendements stables à long
n’est pas aisé et nécessite une grande détermination.         terme. Nous constatons régulièrement que les
Cela contribue néanmoins à créer les conditions d’une         actionnaires évoluent sur ce point à l’approche de la
harmonie entre ses membres, favorise les liens et             retraite et lorsqu’ils évaluent le revenu nécessaire pour
facilite la transmission de l’entreprise.                     financer le train de vie dont ils souhaitent bénéficier.
                                                              C’est aussi le moment idéal pour envisager toutes les
De nombreuses familles investissent sur le long terme         options, dans le contexte d’un plan de succession
car, à l’opposé de nombre de sociétés cotées, elles ne        efficace, et réussir la transmission du patrimoine aux
sont pas assujetties à des stratégies de court-terme.         nouvelles générations.
Lorsque des entreprises familiales choisissent de
diversifier leurs portefeuilles, elles ne diversifient pas
nécessairement les activités, ce qui accroît leur
exposition au risque.

Qu’il s’agisse de révolutions technologiques,
d’instabilité réglementaire ou encore de risque
politique, les éléments qui échappent à la prévision
sont nombreux. Dans cette perspective, le maître mot
est de répartir le risque, principe fondamental que peu
d’entreprises familiales appliquent à leur propre
investissement. Souvent pour des raisons affectives, les
actionnaires familiaux se montrent naturellement
Elaborer la feuille de route           moitié estime avoir une stratégie        de route et le font généralement
stratégique                            adaptée à l’ère numérique, alors         très bien. Le défi, c’est tout
                                       que d’autres affirment ne pas            d’abord de l’établir.
Les conclusions de la Global Family    disposer des compétences                 De nombreuses entreprises
Business révèlent que la capacité à    nécessaires pour conduire un projet      familiales disposent de plans
faire preuve d’anticipation            de transformation. Certaines             spécifiques mais sans stratégie
stratégique est le chaînon             entreprises familiales choisissent       d’ensemble pour les relier. Selon
manquant qui permettrait aux           d’éluder les difficultés par crainte     moi, il est indispensable d’avoir une
entreprises familiales d’être encore   que la solution n’engendre plus de       stratégie claire qui couvre
plus performantes et de réaliser       problèmes qu’elle ne pourrait en         l’ensemble des fonctions de
pleinement leur potentiel.             résoudre. D’autres affirment             l’entreprise et qui soit alignée sur
                                       disposer d’un business plan mais ne      les objectifs de la famille. Cela doit
Si certaines entreprises parviennent   se sont pas dotées de plans              commencer par une vision partagée
à développer une vision stratégique,   stratégiques.                            des objectifs et des valeurs qui vont
de nombreuses autres sont prises                                                ensuite guider les processus de prise
entre le quotidien et le poids des     François Antarieu, associé PwC,          de décision. Sans ces deux
attentes intergénérationnelles.        illustre cet enjeu : « les entreprises   dimensions, la planification
Certaines entreprises familiales ont   familiales excellent à mettre en         stratégique sera inefficace. »
une conscience aigüe du défi qui       œuvre un plan stratégique. Elles
leur est posé. Par exemple, seule la   ont la capacité à suivre une feuille
Professionnalisation                                                          professionnalisation en instituant
                                                                              des mécanismes tels que le pacte
                                                                              d’actionnaires, la tenue régulière de
                                                                              conseils de famille ou encore la mise
                                     En 2014, l’enquête Global Family         en œuvre de dispositions en cas
« Depuis quelques années, nous       Business avait pour thème                d’incapacité du dirigeant.
faisons monter en puissance le       principal la professionnalisation de
management en lui confiant les       l’entreprise familiale. Les              Le recrutement de cadres issus de
opérations. L’entreprise tourne      conclusions de l’enquête 2016            l’externe est une autre voie de
opérationnellement au quotidien      révèlent que si de réels progrès ont     professionnalisation. Elle revêt une
sans nous. Nous avons repositionné   été accomplis, il reste encore           importance accrue et un certain
notre fonction à un niveau plus      beaucoup à faire.                        caractère d’urgence face au besoin
stratégique qui recouvre les                                                  de disposer d’une stratégie robuste.
acquisitions, les alliances, en un   L’un des défis qui se posent aux
mot, la vision de l’avenir de        entreprises familiales est celui de la   Plus largement, une répartition
l’entreprise. »                      professionnalisation de leur mode        plus claire des rôles et des
                                     de fonctionnement via                    responsabilités libère du temps et de
Godefroy de Bentzmann,               l’instauration de process plus           l’espace pour permettre à l’équipe
co-président de Devoteam             rigoureux, d’une gouvernance             dirigeante de penser et planifier
                                     claire et de l’apport de talents         l’avenir de l’entreprise en termes
                                     extérieurs : 43% des dirigeants          plus stratégiques.
                                     interrogés affirment que la
                                     professionnalisation de leur
                                     entreprise est une priorité pour les
                                     cinq ans à venir.

                                     L’entreprise familiale présente une
                                     facette différente des autres
                                     entreprises cotées : la famille elle-
                                                                                Dans  65%
                                                                                des entreprises
                                     même, avec pour corollaire, des            familiales, des membres
                                                                                extérieurs à la famille
                                     questions plus difficiles à aborder,
                                                                                participent au conseil
                                     plus personnelles, plus complexes et
                                                                                d’administration
                                     présentant un risque vital si les
                                     choses n’évoluent pas dans le bon
                                     sens. Souvent « les entreprises
                                                                               Ce chiffre s’élève
                                     familiales échouent pour des
                                                                               à 70% dans les
                                     raisons familiales. »
                                                                               entreprises françaises
                                     Les conclusions de l’étude 2016
                                     démontrent que les entreprises
                                     familiales ont poursuivi la mise en
                                     place de processus de
Professionnaliser le rôle du               toute entreprise familiale. Pour          qui craignent de se tromper. Ce
dirigeant                                  atteindre sa pleine maturité, une         phénomène est d’autant plus vrai
                                           entreprise doit pouvoir compter sur       parmi ceux qui n’ont pas de plans
Lors de nos précédentes enquêtes,          un conseil d’administration               établis en la matière. De même,
nous avons évoqué la valeur                composé de personnalités solides et       attirer les meilleurs profils et
ajoutée que représente un directeur        d’expérience, dotées d’une vision et      assurer une parfaite adéquation
général issu de l’externe et les           de points de vue indépendants et          avec l’entreprise peut être difficile
questions que cela pose, pour la           objectifs. » Un conseil                   car les administrateurs non
famille et pour l’intéressé. Certains      d’administration qui fonctionne           exécutifs potentiels doivent
d’entre eux apprécient la possibilité      bien peut apporter une valeur-            comprendre la dynamique de
de prendre des décisions                   ajoutée forte à une entreprise            l’activité familiale et la complexité
rapidement et l’autonomie qu’offre         familiale sur de nombreux sujets          des relations au sein de la famille.
le modèle d’entreprise familiale.          depuis l’investissement des actifs et
                                           des profits de l’entreprise, jusqu’à la

                                                                                       79%
Les directeurs généraux interrogés         modération des discussions autour
cette année ont largement exprimé les      de la fixation du niveau de                                  des
difficultés qu’ils rencontrent. Les        dividendes.                                 entreprises dont le
familles étant parfois réticentes à                                                    chiffre d’affaires est
abandonner leur contrôle, ces              Dans ce contexte, il est intéressant        supérieur à 100 millions $
derniers peuvent voir leurs jugements      de constater que 73% des
outrepassés. A cet égard, le nombre
de dirigeants externes qui se disent
exclus du processus de décision
                                           entreprises familiales souhaitant
                                           s’engager dans une phase de
                                           croissance dynamique affirment
                                                                                       75%             des sociétés
                                                                                       ayant atteint au moins la
stratégique est particulièrement           s’appuyer sur des administrateurs           quatrième génération
significatif.                              non exécutifs, extérieurs à la              emploient des compétences
                                           famille. Les entreprises familiales         extérieures à la famille
Autre observation : ces dirigeants         ont besoin d’un conseil
venus de l’externe sont souvent
appelés à devenir médiateurs
                                           d’administration à la fois capable
                                           de s’interroger sur les prises de           73%
                                                                                       entreprises en
                                                                                                      des
officieux entre les différents             décisions et en phase avec la vision
                                                                                       croissance s’appuient
membres de la famille, ce qui peut         et les valeurs de l’entreprise.             sur des administrateurs non
nuire aux relations de travail et les                                                  exécutifs
détourner de leur rôle premier : le        Alors que chaque entreprise
développement de l’entreprise. De          familiale souhaitera intégrer des
nombreux managers de talent sont,          administrateurs qui lui
dans les faits, écartés des rôles clés     correspondent, toutes exprimeront
dans les entreprises familiales            des besoins différents lorsqu’il s’agit
précisément pour cette raison.             de constituer leur conseil
                                           d’administration. Certains
L’apport des talents extérieurs            dirigeants peuvent être réticents à
                                           abandonner un peu de contrôle ou
On constate que les entreprises            à partager des informations
familiales les plus importantes et         confidentielles avec
les plus anciennes sont aussi les          « l’extérieur », même s’il s‘agit
plus susceptibles d’accueillir des         d’administrateurs. D’autres
talents extérieurs : c’est le cas pour     s’inquiètent des coûts ou éprouvent
79% des entreprises dont le chiffre        des difficultés à imaginer la valeur-
d’affaires est supérieur à 100             ajoutée des réunions du conseil
millions $ et pour 75% des sociétés        d’administration. Le processus de
ayant atteint au moins la                  sélection d’administrateurs
quatrième génération.                      extérieurs soulève également de
Comme le fait observer François            réelles inquiétudes chez les
Antarieu : « c’est le défi qui se pose à   dirigeants d’entreprises familiales
Gouvernance et gestion des risques

                                      Françoise Bergé
                                      Associée Business Assurance Services

Au cours des premières années de l’entreprise, sa gestion est souvent liée à
des processus informels centrés autour du dirigeant. Cette organisation
fonctionne très bien tant que la propriété et la gestion de l’entreprise
restent concentrées entre les mains de quelques personnes, appartenant au
cercle familial ou à son entourage proche. Lorsque l’entreprise grandit et
que le nombre de parties prenantes, avec des intérêts différents ou
contradictoires, augmente, des mécanismes doivent être mis en place pour
que tous les points de vue soient pris en compte. Ceci est d’autant plus
nécessaire si la famille décide de coter l’entreprise. Celle-ci doit alors
mettre en place une gouvernance transparente pour garantir aux
investisseurs que le conseil d’administration et la direction la gèrent avec
rigueur. Ce qui conduit au point suivant. La gestion des risques.

L’univers des risques auxquels doit faire face une entreprise familiale n’est
pas aussi complexe que celui d’une multinationale. L’entreprise, quelle que
soit sa taille gère ses risques. Toutefois, lorsqu’elle grandit, cette dernière
doit mettre en place un dispositif de gouvernance et de management des
risques structuré et adapté pour permettre au conseil d’administration et
à la direction générale de définir un cadre clair dans lequel l’entreprise
doit s’inscrire pour gérer ses risques. Malheureusement, celle-ci est parfois
pensée après coup et considérée comme partie prenante du processus de
normalisation. La mise en place de mécanismes de gestion et de
gouvernance des risques doit accompagner le développement de
l’entreprise. Il ne s’agit pas seulement de les gérer avec efficacité, mais
aussi, et c’est tout l’enjeu, de savoir quels risques prendre et à quel
moment.
« Alors que chaque entreprise familiale
    souhaitera intégrer des administrateurs
    qui lui correspondent, toutes exprimeront
    des besoins différents au moment de
    constituer leur conseil d’administration. »

Pour répondre à la perspective de       activité. Un administrateur non          efficace jusqu’à son suivi.
professionnalisation, le rôle du        exécutif devra accompagner le            Un plan stratégique abouti sera
conseil d’administration est            conseil d’administration en faisant      également précieux pour recruter
primordial. Il doit non seulement       la preuve d’une expérience               d’autres administrateurs non
pousser l’entreprise à concevoir un     significative en matière de              exécutifs, en identifiant les zones de
plan stratégique mais aussi l’inciter   stratégie, depuis l’élaboration de la    croissance et de diversification
à s’interroger sur les grandes          vision, l’évaluation des scénarios, la   possibles qui nécessiteraient
tendances qui peuvent affecter son      conception d’un plan réaliste et         d’intégrer des profils spécifiques.

Conseil d’administration, quelle contribution ?

De nombreuses entreprises familiales ne tirent pas le meilleur parti de leur conseil d’administration. Or, un
conseil d’administration efficace joue un rôle bien plus important que celui de simple « zone tampon » ou
d’instance de discussion. Voici quelques domaines dans lesquels un conseil d’administration à la fois solide et
objectif peut faire réellement la différence.

•   Aider le dirigeant à distinguer les besoins réels de l’entreprise et la volonté de la famille
•   Ouvrir de nouvelles perspectives, apporter une expérience utile et donner accès à des réseaux influents
•   Permettre au dirigeant de dépasser le tactique et le quotidien
•   Assurer la responsabilité et la transparence dans l’entreprise
•   Aider à mieux gérer les risques
•   Apporter de l’objectivité, de l’indépendance et un point de vue extérieur
•   Soutenir et conseiller en matière de succession du dirigeant
•   Faciliter la transition vers la nouvelle génération
•   Être un « lieu sûr » pour les discussions difficiles
•   Planifier et conseiller en matière de stratégies de sortie
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