Génération Telecom - Media - Sports - Dossier spécial
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Génération # 28 > Dossier spécial Telecom - Media - Sports
2 Génération Kurt Salmon # 27
# 28 > Éditorial
Les télécoms, les médias et les filières sportives
face à la remise en cause de leur modèle économique
Voilà deux industries, au cœur du numérique, qui font face à la remise en
cause rapide et douloureuse de leurs business models.
Les opérateurs télécom européens, soumis à la pression des régulateurs, font
Bernard Desprez
face à l’arrivée des géants de l’internet qui captent une part croissante de la
Directeur général France, valeur générée par les réseaux haut débit qu’ils déploient. Opérant sur des
Kurt Salmon marchés matures, sur des géographies en crise, dans un environnement forte-
ment concurrentiel, les opérateurs voient leurs marges s’éroder et doivent
repenser leur approche du marché et leur modèle opérationnel.
De leur côté, les acteurs des médias font face à des situations contrastées : la musique se
restructure et espère un retour à la croissance après une décennie de chute de son chiffre
d’affaires. Sur la télévision, les opérateurs locaux de télévision gratuite et payante sont
confrontés à la fragmentation des audiences avec la multiplication des écrans et vont devoir
se préparer à l’arrivée de la télévision connectée et de la concurrence nouvelle des acteurs
« Over The Top » s’appuyant sur les technologies Internet.
La presse poursuit sa mutation : organisation bimédia des rédactions, réforme du système de
distribution, poursuite de la diversification et recherche de synergies opérationnelles.
Dans l’édition, bien que le basculement se fasse plus lentement en Europe qu’aux Etats-Unis,
le livre numérique va précipiter des restructurations et stimuler l’innovation.
Les filières sportives, de leur côté, subissent le contrecoup de la pression financière sur les
médias, qui sont leurs principaux bailleurs de fonds et doivent s’adapter.
Autant d’enjeux sur lesquels nos équipes ont le privilège de conseiller et d’accompagner nos
clients.
Dans ce numéro de Génération, ces derniers témoignent de ces transformations ; nos équipes,
au cœur de ces projets, font part de leurs expériences et de leur point de vue. Mutualisation
des infrastructures, consolidation des acteurs, mise en place de nouveaux modèles opéra
tionnels mais aussi recherche de nouveaux business models digitaux et réorientation vers les
géographies en croissance (et en particulier l’Afrique) sont à l’agenda des leaders des
industries numériques et au sommaire de ce numéro.
A propos de Kurt Salmon
Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents,
sous une même marque : Kurt Salmon. Nos clients bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de nos 1 400 consultants en stratégie,
organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter
d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre
les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de
leur apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l’excellence dans
l’exécution.
Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MCG Plc - Bourse de Londres).
Pour plus d’informations, www.kurtsalmon.com
Génération Kurt Salmon # 28 3
Génération Kurt Salmon est édité par Kurt Salmon. SAS au capital de 8 491 000 euros. 433 224 847 RCS Nanterre. 159, avenue Charles-de-Gaulle,
92521 Neuilly-sur-Seine Cedex. Tél. standard : 01 55 24 30 00. Président et directeur de la publication : Chiheb Mahjoub. Responsable de la
rédaction : Vincent Chaudel (01 55 24 31 79). Rédactrice en chef : Amandine Solanet (01 55 24 32 64). Mise en page : Valérie Klein, Domino
(01 45 23 09 79). Crédits photo : Fotolia. Impression : Planète Graphique, Le Mesnil-Grémichon, 76160 Saint-Martin-du-Vivier. Parution et dépôt
légal : 2013. Diffusion gratuite. ISSN : 2260-8583.
Imprimé sur papier recyclé.
© 2013 Kurt Salmon - Tous droits réservés - Domino
4 Génération Kurt Salmon # 28
sommaire # 28
Telecom - Media - Sports
Interviews
Stéphane Martin, Directeur Transformation, Performance et Progrès, chez Bouygues Telecom
La mise en œuvre d’une démarche de performance et d’amélioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Marc Feuillée, Président du SPQN (Syndicat de la Presse Quotidienne Nationale) et Directeur Général du Groupe Le Figaro
Transformation digitale de la presse : bilan et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Jean-Noël Tronc, Directeur Général de la Sacem
Retour sur la mutation numérique de l’industrie musicale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Pierre Camou, Président de la Fédération Française de Rugby
Les Assises Nationales du Rugby : une démarche de transformation novatrice et collective
pour poursuivre le développement de l’ensemble du Rugby français . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Retours d’expérience
Quels leviers d’optimisation pour favoriser la nécessaire transformation des opérateurs télécoms
européen ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
La fusion d’entreprise, un exercice particulièrement délicat et sans droit à l’erreur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Marchés émergents, une promesse de croissance pour les opérateurs : le continent africain . . . . . . . . . . . . . 25
Repenser son modèle industriel en temps de crise : l’exemple de la distribution de la presse . . . . . . . . . . . . . 27
La différenciation par l’Expérience Client chez Méditel au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Points de vue
Les opérateurs télécoms confrontés à la nécessité de transformer en profondeur leurs réseaux
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Réseaux sociaux : au-delà du « community management », un nouveau canal
pour le marketing direct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Les contenus « Over The Top » investissent nos télévisions : chronique d’une rupture
que les acteurs traditionnels peuvent devancer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Le NFC Mobile entrera dans nos quotidiens… sur la pointe des pieds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Après l’ebook, les groupes d’édition face à la nécessité de repenser le modèle industriel du livre . . . . . . . . . 43
La nouvelle fabrique de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
ACTUALITéS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Génération Kurt Salmon # 28 5
interviews
Bouygues Telecom
La mise en œuvre d’une démarche
de performance et d’amélioration
continue
Vous dirigez la Direction Transformation, la mise en place d’indicateurs pertinents
Stéphane Martin, Performance et Progrès, pouvez-vous de performance économique et opéra-
Directeur Transformation, nous expliquer dans quel contexte elle tionnelle. Et ce, dès le premier niveau de
Performance et Progrès, a été créée ? management.
chez Bouygues Telecom La Direction Transformation, Performance En complément, nous avons conçu
et Progrès est le fruit d’un programme de une méthode d’amélioration continue
Propos recueillis
par Jérôme Besse transformation lancé en 2009 pour anti- pour aider les managers à réaliser des
et Philippe Pestanes ciper les mutations du marché et l’arrivée analyses de causes suffisamment pro-
d’un nouvel acteur sur le marché de la fondes pour traiter, « pour de vrai », les
téléphonie mobile. zones d‘inefficience et suivre de manière
Lancé en septembre 2009, ce programme plus systématique la mise en place des
s’articulait autour de deux axes majeurs : actions correctives dans leurs domaines
le développement commercial et l’amé- de responsabilité.
lioration de la productivité. Enjeux : Enfin, nous avons développé, en collabo-
assurer un niveau d’EBITDA suffisant pour ration avec la Direction des Ressources
assurer notre développement et faire Humaines, un programme d’accom-
évoluer l’entreprise de manière pérenne pagnement, intitulé « Croissance et
vers une culture de la performance et du Performance », destiné à l’ensemble des
progrès. managers de l’entreprise et visant à ren-
C’est ainsi qu’une réflexion approfondie forcer la culture de performance et de
sur le management de la performance progrès, insistant notamment sur l’impor-
économique a été menée. Il s’agissait de tance des comportements et des rôles
dépasser la simple logique de pilotage managériaux dans la démarche.
budgétaire pour s’orienter vers un pilo- A l’issue d’une phase de conception qui a
tage économique de chaque activité, sur pris fin mi 2010, 60 initiatives concrètes
la base de volumes et de prix unitaires et ont été progressivement transmises à des
porteurs opérationnels pour être mises en
place.
Parcours Etant déjà porteur des démarches
« Lean » et responsable de la conduite
• Diplômé de l’Institut Commercial de Nancy, Stéphane
missions d’organisation au sein de
débute sa carrière en février 1990 en qualité de
Bouygues Telecom, c’est tout naturelle-
consultant en organisation chez Andersen Consulting
ment que les sujets de management de
à Londres puis Paris dans les secteurs des Utilities et
la performance économique et d’amé-
des Télécommunications.
lioration continue m’ont été confiés avec
• Il rejoint Bouygues Telecom en 1995 où il prend suc- l’objectif d’ancrer davantage encore la
cessivement la responsabilité du Service Organisation, culture de performance et de progrès au
puis de la Direction Facturation et Encaissements et sein de l’entreprise. Ceci s’est traduit par
enfin la responsabilité des Achats d’équipements et la création d’un réseau d’une cinquan-
Maîtrise d’Ouvrage Déléguée du réseau en qualité de taine d’acteurs de la performance répartis
Directeur Développement et Projets. dans l’ensemble des métiers et animé par
• En juin 2000, il intègre Dolphin Telecom en tant que une équipe centrale légère.
Directeur des Services Clients puis le Groupe Saur,
opérateur privé de services publics (eau, propreté, Bouygues Telecom a récemment trans-
énergie), en novembre 2001. Il y occupe les postes de formé son organisation, comment votre
Directeur Relation Clients avant de prendre en charge direction a-t-elle évoluée ?
la Direction Métiers, en charge de la performance opé- Dans la foulée d’une réflexion stratégique
rationnelle du Groupe. menée sur le dernier semestre 2011, le
• Il rejoint Bouygues Telecom fin septembre 2009 pour système de management de l’entreprise a
piloter le programme de transformation Oser. Il est été repensé et l’organisation modifiée. En
nommé Directeur Transformation Performance et avril 2012, une organisation plus simple
Progrès en avril 2012. et agile a été mise en place conduisant
notamment à la création de 3 Directions
6 Génération Kurt Salmon # 28
4. Piloter les projets, transverses, com
plexes et/ou critiques, nécessitant,
compte tenu de leur enjeu, de position-
ner des directeurs ou chefs de projets
aguerris ;
5. Développer la culture de la Perfor
mance et du Progrès dans l’entre
prise par l’accompagnement et la mise
à disposition d’outils et de méthodes
d’amélioration continue.
Concrètement, comment travaillent ces
responsables de portefeuilles d’amé-
lioration ? Quels types de services
peuvent-ils proposer aux équipes opé-
rationnelles ?
Aujourd’hui, trois responsables de porte-
feuille d’amélioration ont été nommés :
un premier sur la Direction Foyers &
de Marchés dont l’autonomie a été ren-
Mobiles, un deuxième sur la Direction
forcée ainsi qu’au rapprochement de
Offres fixes, Services et Contenus et un
certaines directions pour gagner en effi-
troisième sur la Direction Entreprises.
cacité.
Ils peuvent s’appuyer sur l’ensemble des
C’est ainsi que m’ont rejoint les direc-
entités de la direction pour remplir leur
teurs et chefs de projets chargés de faire
mission :
l’interface entre les maîtrises d’ouvrage
métiers et la Direction des Systèmes • l’entité « Excellence Opérationnelle »
d’Information. qui mène des missions d’amélioration
de la performance avec une palette
L’objectif ? Garantir une transformation
d’outils et de méthodes éprouvés : le
plus rapide et efficace de l’entreprise par
Lean, les missions d’organisation et la
le rapprochement d’équipes aux compé-
définition de plans de progrès,
tences très complémentaires.
• l’entité « Alignement stratégique », en
Quelles sont aujourd’hui les missions de charge du référentiel des processus
votre direction ? métiers transverses dans un souci per-
Les missions qui m’ont été confiées sont manent de clarté et de simplicité,
aujourd’hui au nombre de cinq : • l’entité « Pilotage des projets de trans-
1. Assurer le pilotage d’un programme formation », qui assure la gestion des
d’économies lancé début 2012 ; grands projets de l’entreprise sur l’en-
2. Dans un rôle d’architecte d’entreprise, semble de leurs composantes (Coûts,
cadrer et assurer l’alignement des Qualité, Délais, Fonctionnalités et
projets majeurs de l’entreprise Valeur),
avec les enjeux stratégiques et les • l’entité en charge du pilotage de notre
contraintes budgétaires de l’entre programme de réduction des coûts,
prise, mission qui consiste à être le qui aide les porteurs d’initiatives à les
garant d’une architecture cohérente et mettre en œuvre et à traiter les risques
optimisée (mutualisation, réutilisation et les éventuelles difficultés,
de briques existantes…) du portefeuille • et enfin, l’entité « Management de la
des projets ; performance transverse », qui recueille
3. Accompagner nos clients internes et analyse l’ensemble des données
dans la construction et la mise en disponibles, y compris au travers de
œuvre de plans d’amélioration benchmarks, pour identifier l’ensemble
des processus critiques dans une des zones de non performance de
logique de bout en bout, mission Bouygues Telecom dans ses grands
pour laquelle j’ai créé des rôles de processus transverses.
responsable de portefeuilles d’amé-
lioration en charge de définir avec les Comment s’est faite l’appropriation
responsables de Directions de Marchés des outils et méthodes que vous avez
les plans d’amélioration nécessaires, déployés et quelle est la perception des
et ce, quelque soit la méthodologie opérationnels aujourd’hui ?
requise (amélioration continue, Lean 6 Il n’y a pas de règle. Certaines directions
Sigma…) ; ont très vite été intéressées et séduites
Génération Kurt Salmon # 28 7interviews
par ces outils et méthodes (la Direction 2. Optimiser nos dépenses pour ce qui
Réseau et la DSI notamment) alors que concerne le Mobile dont l’équilibre
d’autres directions ont eu plus de mal à économique est en train de changer
en voir l’intérêt ou le potentiel. profondément.
De manière générale, les directions qui 3. Installer un nouveau modèle de com-
ont engagé des projets étaient les plus mercialisation avec notre marque
sensibles à l’atteinte de résultats concrets, B&You.
qu’ils se traduisent en gains économiques 4. Enfin, nous devons renforcer nos posi-
directs ou bien en agilité et en qualité. tions dans le monde du Digital.
Avec le recul, voyez-vous des écueils à Quant aux facteurs clés de succès d’une
éviter ? transformation, le pré-requis indispen-
Pour ce qui est de la diffusion de la sable est la prise de conscience de
culture, le principal écueil est de vouloir l’urgence et de la nécessité de se trans-
aller trop vite. Il faut prendre garde à former.
ce que les collaborateurs embarqués L’implication de la Direction Générale est
adhèrent véritablement à la démarche. bien évidement un facteur clé de succès
Une transformation ne se décrète pas. Il déterminant. Implication qui doit se tra-
faut accepter de prendre du temps. duire par un affichage clair et régulier des
priorités de l’entreprise à l’ensemble des
> qui facilite le travail, il est crucial de
donner du sens à l’action et de s’assurer
Concernant les méthodes, et notam- que chacun a bien compris comment il
ment le Lean 6 Sigma, il faut respecter pouvait contribuer, par son action, à la
scrupuleusement la méthode, ne pas la performance globale de l’entreprise.
dévoyer. Au début, nous avons pu avoir Enfin, il ne faut pas hésiter, dans un
trop tendance à privilégier le nombre de marché aussi changeant que le nôtre, à
projets lancés. Bilan : des projets qui ont réajuster le tir. L’alignement stratégique,
eu du mal à aboutir voire même n’ont mené sur la base de cycles courts, nous
jamais correctement démarré. Il faut permet de réviser le cap pour mieux le
donc accepter d’en faire moins mais de tenir.
faire bien.
Enfin, il ne faut pas négliger l’importance Quels sont les grands défis que vous
de l’accompagnement et du coaching. La souhaitez relever dans les années qui
formation des managers ne suffit pas. Il viennent ?
faut coacher et « faire avec » pour que le Le grand défi est celui de la durée. Faire
geste change. En complément, certains en sorte que la démarche devienne natu-
projets Lean réclament, pour obtenir les relle pour l’ensemble des collaborateurs,
gains un accompagnement spécifique qui n’auraient plus besoin d’être stimulés
renforcé. Il faut l’anticiper. dans la recherche d’amélioration de leur
activité.
Quels sont les grands enjeux de trans-
Autrement dit, réussir ce que nous nous
formation que vous identifiez ? Quels
sommes dits en 2009 ; faire évoluer
sont les facteurs clés de succès de la
l’entreprise de manière pérenne vers une
transformation d’une entreprise comme
Bouygues Telecom ? culture de la performance et du progrès.
Au-delà des enjeux classiques auxquels
est confrontée toute entreprise qui se
transforme, Bouygues Telecom doit
relever quatre principaux défis. En savoir plus :
Jérôme Besse,
1. Relever le défi d’industrialisation de jerome.besse@kurtsalmon.com,
ses processus lié à la croissance signi Philippe Pestanes,
ficative de notre base sur le Fixe. philippe.pestanes@kurtsalmon.com
8 Génération Kurt Salmon # 28Groupe Le Figaro
Transformation digitale de la presse :
bilan et perspectives
Marc Feuillée, Président du SPQN et Directeur Général du
Groupe Le Figaro, fait un point sur l’évolution du marché de la
presse et analyse les initiatives de transformation entreprises
et à entreprendre par les groupes de presse.
Marc Feuillée,
Président du SPQN (Syndicat
de la Presse Quotidienne Entre 2000 et 2010, la presse, en réparti auprès de plusieurs acteurs. Il a
Nationale) et Directeur France, a perdu 950 M€ (– 9,8 % sur été aspiré pour partie par la télévision
Général du Groupe Le Figaro la période)1 – presse imprimée et qui a cru à travers les offres TNT, mais
presse en ligne. Les groupes de presse surtout par le secteur du numérique
Propos recueillis
ont perdu environ 50 M€ de chiffre et en particulier les portails comme
par Philippe Pestanes
et Guillaume Raoux d’affaire de diffusion (vente d’exem- Google, qui dans le même temps repré-
plaires imprimés et numériques) et sente un volume d’affaire d’à peu près
900 M€ de chiffres d’affaires publi- 1 milliard d’euros en France. Je vois une
citaires presse imprimée et presse concomitance entre le déclin à hauteur
en ligne comprises1. Pour inverser la de 10 % des revenus de notre média et
tendance et survivre à la révolution la montée en puissance d’un acteur qui
numérique, les groupes de presse se est devenu très dominant sur le marché
transforment. de la publicité numérique.
En revanche la presse a stabilisé sa
Comment expliquez-vous la difficulté
des groupes de presse à maintenir leur
diffusion et surtout elle a gagné la
chiffre d’affaire sur leurs deux princi- bataille de l’audience. Jamais les jour
pales sources de revenus (diffusion et naux et les marques de presse n’ont
publicité) ? eu une audience aussi importante.
En 10 ans, la perte de chiffre d’affaire L’audience de nos supports imprimés
de la presse est d’environ 1 mil reste forte puisque 35 millions de fran-
liard d’euros. La perte de chiffre çais déclarent lire la presse chaque
d’affaires de la presse est essentiel jour (tous types de presse confondus),
lement due à la perte de chiffre d’af 22 millions déclarent lire au moins un
faire publicitaire. Ce chiffre d’affaire est quotidien, 27 millions déclarent lire au
moins un magazine.
Sur l’audience numérique, la presse, et
Parcours en particulier la presse quotidienne,
a remporté ses plus gros succès. En
Né le 1er septembre 1962, diplômé de l’Institut politique de Paris et 10 ans la presse s’est imposée sur la
de l’Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC), Monsieur Marc plupart des médias digitaux. Que ce
Feuillée fut contrôleur de gestion à la holding du Groupe Presse soit sur le web, sur le mobile ou sur les
Hachette (1987-1990). tablettes, l’audience des sites de presse
Il rejoignit la SA Groupe Express où il fut contrôleur de gestion puis est particulièrement forte. Sur le web,
directeur de la gestion (1990-1994) et directeur financier de la SA parmi les 10 premiers sites d’actualités,
Groupe Express (1994-1996). on retrouve 7 sites de presse qui repré-
Directeur général adjoint du Groupe LSA et Cie (éditeur de l’heb- sentent 75 % de l’audience cumulée de
domadaire « LSA-Le Journal de la Distribution ») (1997), il devint ces 10 sites (source : Médiamétrie, juin
en 1998 membre du directoire et directeur général adjoint de la SA 2012). On retrouve les sites du Figaro,
Groupe Express. du Monde, du Parisien, du Nouvel
Nommé en 1999 directeur général de la SA Groupe Express, il Observateur, de l’Express, du Point et de
fut parallèlement directeur général du pôle information générale 20 minutes aux côtés des sites d’autres
regroupant les Groupes Express et Expansion – devenu en janvier médias comme celui de TF1, Europe1,
2002 Groupe Express-Expansion (2002-2006). Yahoo News, Orange news et MSN
actualités. Toujours sur le web, parmi
Il est nommé en septembre 2006 président du directoire du Groupe
devenu en 2008 Groupe Express-Roularta.
1. Tous types de presse hors presse
C’est en janvier 2011 qu’il prend la direction générale du Groupe gratuite d’annonces et d’information, presse
Figaro et est élu à la présidence du Syndicat de la Presse Quotidienne hebdomadaire régionale, presse étrangère -
Nationale (SPQN) en juillet 2011. en euros courants - source : DGMIC, enquête
éditeurs, analyse KS
Génération Kurt Salmon # 28 9interviews
les 10 premiers sites d’information éco- développement et au numérique – et
nomiques on retrouve 6 sites de presse. d’autre part, par une augmentation de
L’equipe.fr est le site leader d’informa- la productivité dont le niveau hérité des
tion sportive devant Eurosport, Orange périodes fastes de la presse n’est plus
sport, Dailymotion ou Yahoo Sport. Enfin, aligné avec les impératifs de compétiti-
dans le top 50 des sites, toutes catégo- vité actuels.
ries confondues, on retrouve 9 sites de Parallèlement, plusieurs leviers de valo-
presse, les deux premiers sites étant risation de notre audience doivent être
Google et Facebook. Par ailleurs, un peu approfondis. Sur le plan de la publicité,
plus de 8 millions de « mobinautes » nous devons mieux valoriser nos inven-
consultent la presse depuis leurs mobiles taires, introduire un media planning des
et 1,4 millions d’utilisateurs de tablettes sites de qualité comme les nôtres qui
consultent la presse sur leurs tablettes. sortent de la simple volumétrie et du
L’audience numérique de la presse est ROI et nourrissent les marques, valoriser
donc une audience très grand public et les données clients, et enfin, apprendre à
c’est également une audience nouvelle commercialiser de manière différente à
pour la presse. A titre d’exemple, seul travers notamment les « ad exchange »
25 % de l’audience numérique du Figaro (sorte de bourses où se négocient les
est commune à l’audience de ses jour- espaces publicitaires). Sur le plan de
naux imprimés. la diffusion, nous devons habituer nos
Ce succès d’audience témoigne de la lecteurs à mieux faire la différence entre
capacité de la presse à créer des conte- les contenus gratuits, qui resteront dans
nus qui séduisent de plus en plus de l’offre comme les breaking news, et, des
consommateurs même si leurs modes contenus plus approfondis que nous
de consommation évoluent. devons apprendre à commercialiser.
Cependant, le changement de modèle
> dépendants de distributeurs en situation
de monopole de fait. Sur le web, le trafic
issu des portails et moteurs de recherche
La véritable problématique des
aboutissant sur les sites de presse vient
groupes de presse est une problé
à 93,5 % de Google (le reste venant de
matique de modèle économique. Ces
Yahoo ou Bing). Sur les tablettes, plus de
10 dernières années, nous n’avons pas
90 % des téléchargements de la version
pu valoriser notre audience numérique
pdf de nos journaux sont faits depuis les
dans les conditions dans lesquelles nous
iPAD d’Apple. Dans le domaine du smart-
avions pu historiquement valoriser notre
phone, a émergée une concurrence à
audience « print ». Pour relever le chal-
Apple avec Samsung et Android, qui,
lenge de la monétisation des contenus,
espérons le, ne sera pas remis en cause
les groupes de presse disposent cepen-
avec par les batailles juridiques qui se
dant de deux atouts : l’audience déjà livrent actuellement.
constituée d’une part et la propriété des
contenus qu’ils produisent d’autre part. De plus, ces distributeurs captent l’inté-
gralité de la valeur des contenus qu’ils
Que doivent faire les groupes de presse distribuent, alors même que les groupes
pour recouvrer un modèle économique de presse supportent les coûts néces-
vertueux sur Internet ? saires à la production d’une information
Les groupes de presse disposent de qualité. Tout cela pose un problème à
de deux champs d’actions : mener terme pour le pluralisme et l’originalité
une action sur les coûts, continuer à des créations de contenu.
développer l’audience et apprendre à Ces acteurs sont gigantesques et
la valoriser. leurs centres de décision sont hors de
Nous devons mener une action sur les France : ils sont inaccessibles au lobby
coûts qui passe par un redéploiement des groupes de presse Français, qui sont
des moyens d’une part – moins de frais en fait de grosses PME domestiques.
généraux et de frais industriels tradi- Nous travaillons donc avec les pou-
tionnels et plus de moyens accordés au voirs publics pour mettre en place des
10 Génération Kurt Salmon # 28redirigé sur le site de l’éditeur). C’est un
faux semblant car cette audience n’est
pas monétisable car elle est déjà moné-
tisée par les portails. Il y a donc une piste
pour la création d’un droit voisin, c’est
d’ailleurs la piste du droit d’auteur qui
est utilisée par les allemands dans leur
projet de loi.
Probablement faut-il permettre la
redistribution via une taxation des
objets connectés. L’extraordinaire essor
des ventes d’objets connectés doit per-
mettre d’enrichir la création qui déve-
loppe l’usage de ces objets. Le cinéma,
la musique, l’information développent
l’usage des objets connectés et pour
autant la valeur qui est créée par cette
nouvelle économie est essentiellement
captée par quelques acteurs. Il serait
donc logique de mettre en place des
mécanismes de redistribution.
La TVA, qui est plus élevée sur la presse
en ligne (19,6 %) que sur la presse impri-
mée (2,6 %), nous handicape considé
mécanismes régulateurs. Les acteurs de rablement à un moment où les ventes
l’audiovisuel commencent à se joindre à de presse en ligne se développent et
nous dans ce combat pour plus de régu- peuvent représenter jusqu’à 10 % de nos
lation, comme le feront demain les édi- ventes.
teurs de livre. Je note qu’en Allemagne, Enfin les conditions générales de vente
grand pays de médias, pour la première et plus spécifiquement les paliers tari
fois, les groupes de presse ont réussi à faires imposés par Apple qui est le prin-
faire en sorte que leur gouvernement cipal distributeur de nos offres de presse
élabore une proposition de loi visant à en ligne payante nous handicapent car ils
réglementer l’utilisation des contenus ne sont pas adaptés à nos produits.
de presse par les portails et notamment
Google, et ce malgré le lobbying très Comment voyez-vous évoluer le mar-
agressif de la blogosphère et de Google ché de la presse imprimée dans les 5
lui-même. à 10 années à venir ? Comment les
groupes de presse vont s’adapter et sta-
Le cas de la presse en ligne est un rare
biliser leur économie qui repose encore
cas où la distribution capte l’intégralité aujourd’hui largement sur la presse
de la valeur d’un secteur économique. imprimée ?
La télévision, même en monopole sur
la TV payante, participe au financement La distinction ne se fera plus vraiment
des contenus qu’elle distribue : Canal+ entre « print » et « numérique » mais
participe au financement des films entre contenus payants et contenus
qu’il diffuse. Dans le cinéma, les billets gratuits. Les versions imprimées étant
sont soumis à une taxe qui participe au évidemment des contenus payants, chers
financement des créations cinématogra- et super premiums. Sur les sites Internet
phiques. figureront de plus en plus des offres com-
plémentaires payantes et premium. Il y
Quels sont les mécanismes régulateurs aura une offre breaking news gratuite,
que vous voyez se mettre en place dans que ce soit sur des quotidiens imprimés
les années à venir ? gratuits ou sur Internet, mobile…
La création d’un droit voisin. Les por- La part de la presse imprimée continuera
tails aspirent la totalité de nos conte- de baisser dans les revenus des groupes
nus et les mettent à disposition de de presse au fur et à mesure du dévelop-
leur audience sans demander aucune pement de la presse en ligne. Dans les
autorisation et aucun droit. Ils estiment diffusions des journaux imprimés payants,
que ce droit est rempli par le fait que la part de la vente kiosque déclinera et
cela génère de l’audience sur nos sites la part des abonnements progressera. La
(lorsque l’internaute clique sur un article part des diffusions numériques commen-
présent sur Google Actualités, il est cera à peser véritablement.
Génération Kurt Salmon # 28 11interviews
Tout cela se fera sur la base d’un et résoudre ses problématiques. Ce
outil industriel rénové et mutualisé. n’est pas parce que le Figaro a racheté
Les rédactions s’organiseront autour Ticketac (billetterie spectacle et théâtre
de pôles d’information, « newsrooms » sur Internet) que cela va transformer
ou agences internes qui diffuseront des la logique de travail au sein du Figaro
contenus multisupports. Les régies seront culture et du Figaroscope. Cela peut
multisupports. Des efforts d’organisation participer à un projet global de diversi-
et de productivité permettront une bonne fication des recettes et des profits mais
allocation des moyens et une plus forte en revanche, le problème de modèle éco-
rentabilité. nomique, de valorisation de l’audience et
de productivité ne trouve pas sa solution
Pour tirer la quintessence du multi sup- dans les diversifications. Les groupes de
port, les groupes de presse ne devront- presse doivent transformer leur modèle
ils pas être de plus en plus multimédia, traditionnel. La mode de l’acquisition
la grande partie de leur production étant qui devrait transformer une culture ou
aujourd’hui écrite ? une logique économique est passée. La
De plus en plus, la production numé diversification c’est du développement,
rique des groupes de presse est c’est de la croissance nouvelle, des
hybride. L’information produite par les profits nouveaux, de la complémentarité,
groupes de presse évolue et évoluera : mais la transformation du métier de base
information écrite, base de données, vers l’information numérique disponible
contenu communautaire, image et vidéo. 24/24h sur tous supports – le web, les
mobiles, les tablettes et demain la TV
Quel a été le rôle de la diversification connectée – doit se faire à l’intérieur des
entreprise par les groupes de presse ces
grandes rédactions des journaux.
dernières années ?
Par ailleurs, on est à un moment où
La diversification a toujours fait partie
les groupes de presse tirent les ensei
de la vie des groupes de presse. A titre
gnements des diversifications menées
d’exemple, la diversification dans les
ces dernières années – qu’est ce qui
grands groupes de presse quotidienne
marche/ne marche pas, qu’est ce qui est
représente en moyenne 45 % des revenus.
synergique/pas synergique, qu’est ce qui
On y trouve, par exemple, les suppléments
est rentable/pas rentable – pour faire le
magazines, les événements ou encore
tri dans leurs politiques de développe-
les annonces classées sur Internet : le
ment. Ces dernières années, les acquisi-
groupe Figaro avec Cadremploi et Figaro
tions n’étaient pas véritablement ciblées,
Classifieds, le groupe Axel Springer
il fallait à tout prix réaliser des acquisi-
avec Seloger en France ou Totaljobs au
tions « transformatrices ». Maintenant, les
Royaume Uni, Schibsted avec Leboncoin.
acquisitions sont beaucoup plus ciblées,
Ces diversifications sont très proches on sait ce qui marche, les modèles ren-
finalement de l’activité de base des tabilité sont mieux connus, les équipes
groupes de presse : les quotidiens ont numériques sont plus étoffées et
toujours étaient un maillon important de occupent une place importante dans la
la mise en relation dans l’emploi, l’immo- hiérarchie des groupes, ce qui permet de
bilier, l’automobile. faire des choix plus judicieux.
Que dire des diversifications plus éloi- Quelles vont être les champs de diversi-
gnées du métier de base des groupes fication dans les années à venir ?
de presse qui visaient à appréhender un
nouveau territoire qu’est le numérique ? D’abord le classified, le classified, le clas-
sified. Je pense que le e-Commerce sous
On est à un moment où les groupes de certaines réserves est un bon relais de
presse tirent les enseignements des croissance. Ensuite l’événementiel est aussi
diversifications menées ces dernières un territoire important : séminaires/forma-
années. Tout le monde pensait que ces tions, salons, manifestations sportives.
diversifications étaient transforma
trices du métier de base. La réponse Par ailleurs, les groupes de presse, dans
est non. la recherche d’une taille critique, vont
effectuer des mouvements de consolida-
Le métier de base doit se réformer en lui-
tion en France.
même. Ce n’est pas parce que le groupe
NY Times a racheté about.com que cela En savoir plus :
va transformer son quotidien. Ce n’’est Philippe Pestanes,
pas parce que le groupe Axel Springer a philippe.pestanes@kurtsalmon.com,
acheté aufeminin.com que cela va trans- Guillaume Raoux,
former le Bild (grand quotidien allemand) guillaume.raoux@kurtsalmon.com
12 Génération Kurt Salmon # 28Sacem
Retour sur la mutation numérique
de l’industrie musicale
© Marc Chesneau.
L’industrie de la musique est l’une des premières industries
culturelles à avoir été confrontée à la révolution numérique,
cette dernière ayant engendré une mutation du secteur
toujours à l’œuvre aujourd’hui.
Jean-Noël Tronc,
Directeur Général Ainsi, depuis début 2012, le marché de la musique affiche
de la Sacem encore une chute des ventes physiques (– 13 % entre Q4 2011
Propos recueillis
et Q1 2012)1 pour s’établir au premier trimestre 2012 à
par Sarah Perez 83,1 M€. En contrepartie, on constate une progression des
et Philippe Pestanes ventes de musique dématérialisée, auxquelles s’ajoutent les
abonnements ou produits musicaux financés par la publicité
(+ 23,9 % à 32 M€ au premier trimestre 2012). Mais le chemin
reste encore long pour compenser les pertes de revenus sur
support physique : la croissance du numérique représente la
moitié des pertes du support physique en valeur absolue.
En plus de 10 années, l’industrie de la de financement participatif) font plutôt
musique a contribué à de profondes évo- figure d’exception. Et le retour récent
lutions liées au numérique, notamment de Trent Reznor (Nine Inch Nails) dans
en terme d’accessibilité, de mode de une maison de disque – après avoir été
création, de production ou de diffusion, autoproduit quelques années – en est un
etc. Quelles ont été les principales rup- autre exemple.
tures que vous retenez dans cette trans-
formation profonde du marché ? La seconde, c’est une fragmentation
importante dans tout ce qui concerne la
J’en retiens principalement deux choses. musique. A commencer par la croissance
La première est la possibilité pour tout
importante dans la diversité des réper-
créateur, tout artiste, de diffuser via
toires que nous écoutons. Il y a quelques
Internet ses musiques, ses créations, ce
décennies, les goûts musicaux étaient
qu’on appelle communément le « direct-
relativement stables, limités à quelques
to-fan », ou la désintermédiation. Pour
genres. De nos jours, on écoute de très
autant, le rôle essentiel des grands
nombreux types de musique, du classique
acteurs du métier de la musique pour
à l’électro, en passant par la pop, le rap,
produire les artistes, organiser des tour-
le R’n’B, les musiques du monde… Notre
nées, distribuer les œuvres, sous format
univers musical s’est fortement enrichi.
numérique comme physique, demeure
1. Source : SNEP, chiffre publié pleinement d’actualité. Des artistes Les droits à traiter sont également de
Q1 2012. comme Grégoire (soutenu par un site plus en plus complexes, et les diffusions
de musique explosent. Les œuvres sont
de plus en plus morcelées pour leurs
Parcours droits, par exemple certaines œuvres de
musiques urbaines qui font une carrière
Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’Essec,
internationale et où il peut y avoir des
Jean-Noël Tronc a travaillé pour le Parlement européen, puis chez
Andersen Consulting et au Commissariat général du Plan, avant de dizaines d’ayants-droits concernés. Les
devenir conseiller “nouvelles technologies et société de l’informa- droits perçus sont fréquemment du micro-
tion” du Premier ministre de 1997 à 2002. paiement, quelques millièmes d’euros pour
une écoute en streaming par exemple. Et
Après cinq ans chez France Telecom/Orange (2002-2007) où il fut la prolifération des terminaux numériques
notamment directeur de la stratégie et de la marque, puis directeur multiplie les possibilités d’écoute et de
général d’Orange France, il a été durant trois ans PDG de Canal+ copie pour nous tous. La musique est
Overseas qui regroupe les activités de télévision payante du groupe partout, et sous des formes très diverses.
Canal Plus dans l’Outre-Mer et à l’international, avant de rejoindre
la Sacem en tant que Directeur général, en juin 2012. De nombreux nouveaux business
Il est également Vice-Président du GESAC (groupement européen modèles ont émergé ces dernières
des sociétés d’auteurs). années. Par quels types de business
modèles l’industrie sera-t-elle désormais
Génération Kurt Salmon # 28 13interviews
portée ? Quels impacts ont-ils sur la vous et moi, des téléphones portables à
chaîne de valeur traditionnelle du sec- plus de 500 €, qui du point de vue de la
teur ? Comment les acteurs historiques téléphonie ne sont pas aussi performants
se sont-ils ou doivent-ils s’adapter ? que ce qui se faisait il y a cinq ans (plus
Il existe deux modèles principaux pour fragile, moins d’autonomie…) et dix fois
écouter sa musique en ligne. D’une part, plus chers ? Principalement, parce que
le téléchargement de morceaux (via des nous pouvons y stocker et écouter notre
sites comme Qobuz, Fnac.com ou ITunes musique, y regarder des vidéos et y jouer
etc.) : vous achetez le titre et le conser- aux jeux vidéos.
vez sur vos appareils. Cet achat peut être Et pourtant, les créateurs, artistes, pro-
direct (payé par vous) ou indirectement ducteurs reçoivent quelques euros seu-
payé par la publicité (par exemple sur lement sur ces appareils, au titre de la
Beezik). redevance pour copie privée, et même
D’autre part, l’écoute en continu (dite ces quelques euros, les importateurs de
« streaming ») où vous accédez à des ces matériels trouvent qu’ils sont exces-
titres pour les écouter sans en disposer sifs, et ils font tout leur possible pour
définitivement. Ce sont des modèles détruire le système de la copie privée, en
comme ceux de Spotify, Deezer, mais France et en Europe.
aussi Youtube, les webradios. Là aussi, Le problème est mutatis mutandis le
tous les modèles existent, de l’abonne- même avec les réseaux : pendant des
ment mensuel, au « gratuit » payé par la années, l’usage du web s’est développé
publicité. notamment grâce aux œuvres de l’esprit
qui y circulaient. Il est difficile en effet de
croire que les Français ont massivement
> Et pourtant, aujourd’hui, les fournisseurs
d’accès à Internet, par exemple, ne parti-
cipent pas au financement de la création,
Et puis, il y a l’arrivée de services comme notamment musicale. Il y a là une question
le cloud-computing, qui proposent encore d’équité et de justice qu’il faut traiter.
d’autres modèles économiques.
Donc, l’industrie sera portée, comme çela Malgré les nombreux accords signés
a toujours été le cas, par l’ensemble de avec les principaux diffuseurs de conte-
nus numériques (iTunes, Youtube…), les
ces modèles… et par la permanence des
recettes numériques ne pèsent encore
modes de consommation antérieurs, qui
que 2 % des 820 M€ de droits perçus
continuent d’exister. Par le passé, la radio en France par la SACEM. Comment
n’a pas fait disparaître les disques, la télé- cette dernière peut-elle faire croître
vision n’a pas tué le cinéma. L’histoire des d’avantage ces revenus ? Comment ses
pratiques culturelles est toujours celle homologues Européen et Américains s’y
d’une coexistence des nouveaux modes prennent-ils ?
de consommation avec les plus anciens.
En réalité, les recettes numériques de la
Deux exemples : pour le moment, 70 %
Sacem pèsent plus près de 15 % de ses
de la musique achetée en France (hors
perceptions totales, car la copie privée,
spectacle vivant) l’est encore sur sup-
c’est du numérique, les fournisseurs
ports physiques. Et une étude récente
d’accès à Internet qui distribuent des
de Nielsen aux Etats-Unis cet été, sur les
chaînes de télévision, c’est du numé-
« teens » (les adolescents) montrait que
rique… Et on pourrait même considérer,
ces derniers, contrairement aux idées
avec la diffusion par le câble et satellite,
reçues, achètent plus de musique que
et l’extinction de l’analogique, que toute
leurs parents. C’est bien normal, puisqu’ils
diffusion par la télévision est dorénavant
ont beaucoup plus d’occasions et de
numérique.
moyens technologiques de le faire que
les générations antérieures ! Avec les sociétés de l’Internet, la Sacem
La question centrale est celle de la a plus de 300 contrats. La croissance de
chaîne de valeur, ou plus exactement du ces revenus pour l’avenir tient à trois fac-
partage de valeur entre tous les maillons teurs principaux :
de la chaîne. Pour le moment, pour les • Une politique active de signature de
créateurs et artistes, le compte n’y est licences avec l’ensemble des diffu-
pas. En effet, pourquoi achèterions-nous, seurs de contenus numériques sur
14 Génération Kurt Salmon # 28les réseaux, que la Sacem poursuit économiques numériques que sont les
depuis des années, et sur laquelle nous télécoms, les fabricants de terminaux et
sommes très en pointe – nous avons les plus grands acteurs du web, quels
signé dès 2004 avec Itunes, au lance- qu’ils soient, au financement de la
ment du service en Europe, nous avons création et aux revenus des créateurs.
été les premiers en France à signer
avec YouTube, nous avons des licences Quels sont les enjeux et batailles futures
paneuropéennes avec Spotify et Itunes que l’industrie devra mener dans les
depuis 2009, nous sommes aussi titu- années à venir ? Par quels moyens le
laires du contrat de centralisation d’Uni- secteur de la musique pourra-t-il sortir
versal Music Publishing International de la tenaille dans laquelle il est pris
Ltd pour les usages en ligne. aujourd’hui, entre les opérateurs télé-
coms d’une part, et les équipementiers
• Un vrai développement de l’offre légale internationaux d’autre part, qui captent
en ligne qu’elle soit payante ou gra- une part croissante de la valeur ?
tuite. Le piratage sur Internet a fait
L’une des principales batailles que nous
des ravages en particulier parce qu’il
devrons mener en tant qu’industrie est
perturbe la transition économique vers
d’abord pédagogique : faire comprendre
ces modèles légaux. Heureusement,
que les industries culturelles sont l’avenir
nous avons – pour la musique en tous
du numérique et une force pour l’emploi
cas – passé le plus difficile, même si
et la croissance dans notre pays, et en
beaucoup reste à faire pour consolider
Europe.
les entreprises en ligne.
Depuis plus de 15 ans que la question
• U ne réflexion approfondie sur le du rapport entre industries numériques
partage de la valeur dans l’ensemble et industries culturelles se pose, on en
de la chaîne. Une partie de la valeur revient toujours à cette idée fausse que
générée par la circulation et l’utilisation les premières n’ont qu’à se développer et
des œuvres de l’esprit sur les réseaux, les secondes à s’adapter.
ne revient pas pour le moment
aux créateurs et artistes, qui sont En réalité, les industries créatives, qui
pourtant les premiers maillons de la combinent la création, la production et
chaîne économique, ceux par qui tout la distribution de biens et de services qui
commence, et qui se trouvent aussi sont culturels par nature et protégés par
être les plus faibles économiquement. les droits de propriété intellectuelle, et
En ce qui concerne nos membres, dont la musique fait partie, représentent
auteurs et compositeurs de musique, dans notre pays 1,6 millions d’emplois et
nous avons mené une étude qui montre 7 % du PIB. La plupart de ces emplois ne
que depuis 2003, leurs revenus ont sont d’ailleurs pas délocalisables.
baissé en moyenne de 26 %… alors Le domaine des industries culturelles
même que leurs œuvres sont de plus est le seul où la France (et l’Europe) ont
en plus diffusées, et écoutées. Il faut encore les atouts suffisants pour espérer
donc trouver des solutions pour faire donner naissance à des champions inter-
participer plus les premiers bénéficiaires nationaux du numérique.
Génération Kurt Salmon # 28 15Vous pouvez aussi lire
