Kingfisher - vision globale
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Kingfisher – vision globale
Kingfisher plc est le premier distributeur européen de produits
d’aménagement de la maison et le troisième mondial avec plus
de 900 magasins dans huit pays en Europe et en Chine.
Notre marché
L’aménagement de la maison est un leurs maisons et leurs jardins; nous créons ainsi Nous saurons nous adapter au plus près des
segment attractif du secteur de la distribution de la valeur ajoutée par le biais du partage du cultures locales tout en tirant parti de nos
qui bénéficie d’une demande constante à savoir, de l’expérience et de la connaissance de atouts uniques que sont la diversité
long terme de logements neufs et d’opérations la clientèle entre nos entreprises déjà bien internationale et notre puissance d’achat
de rénovation fréquentes. Ce secteur profite établies et celles plus récentes. mondiale, afin d’innover plus vite et d’offrir
également de l’internationalisation de nombreux localement les meilleurs prix à nos clients.
produits, favorable à l’approvisionnement global Notre ambition
et aux economies d’échelle. Etre le leader mondial de la distribution locale Nous serons une force de progrès pour nos
de produits d’aménagement de la maison. communautés locales et nous minimiserons
Notre entreprise l’impact de nos activités sur la planète.
Kingfisher est un distributeur de produits Comment ?
d’aménagement de la maison international, En simplifiant la vie des personnes qui Pourquoi ?
qui exploite plus de 900 magasins dans huit souhaitent améliorer leur maison et la rendre Dès lors que nos clients locaux et leurs
pays d’Europe et d’Asie, générant un chiffre plus respectueuse de l’environnement. Cela communautés nous considèreront comme leur
d’affaires de 10,4 milliards £. Chaque semaine, signifie que nous saurons proposer la meilleure marque préférée pour l’aménagement de leur
ce sont plus de six millions de clients qui sont offre de produits et de services innovants et de maison, nous développerons nos activités de
servis en magasin, des amateurs de bricolage haute qualité, adaptée localement aux besoins manière profitable tout en offrant un retour sur
aux professionnels du secteur. Nos 80 000 de nos clients. investissement très attractif pour nos
collaborateurs ont en commun l’enthousiasme actionnaires et des carrières motivantes pour
et la passion d’aider les clients à aménager nos collaborateurs.
Notre équipe dirigeante (de gauche à droite)
Kevin O’Byrne
Directeur Financier du Groupe
Kevin O’Byrne nous a rejoints en octobre 2008, après avoir travaillé
pour DSG International, le groupe de distribution de matériel électrique,
où il occupait le poste de Directeur Financier du Groupe depuis 2004.
Euan Sutherland
Directeur Général, Kingfisher UK & Ireland
Euan Sutherland nous a rejoints en juin 2008 après avoir travaillé pour
AS Watson UK, propriétaire de Superdrug et Savers, où il occupait le
poste de Directeur Général. Il compte à son actif 18 années
d’expérience auprés de sociétés telles que Boots, Mars, Coca-Cola,
Matalan et Dixons Retail.
Philippe Tible
Directeur Général, Kingfisher France
Philippe Tible a été nommé à ce poste en mars 2008, après avoir
passés cinq ans en tant que Directeur Général de Castorama France. Il
occupait auparavant des fonctions de dirigeant auprès du distributeur
en matériel de bricolage, Leroy Merlin, et du distributeur de meubles,
Conforama.
Ian Cheshire
Directeur Général du Groupe
Ian Cheshire a été nommé Directeur Général du Groupe en janvier
2008 après avoir passé 10 ans chez Kingfisher. Auparavant, il dirigeait
les opérations internationales de B&Q UK et de Kingfisher.
Peter Hogsted
Directeur Général, Kingfisher International
Peter Hogsted nous a rejoints en septembre 2008, après avoir passés
13 ans chez IKEA. Il était Directeur Général de IKEA au Royaume-Uni
et Président de opérations en Pologne, République tchèque,
Slovaquie, Irlande et Hongrie.
www.kingfisher.com
Nos principales priorités
Kingfisher a lancé son plan en sept étapes ‘Créer de la valeur’ en 2008
dans le but d’améliorer le retour sur investissements. Nos réalisations
(février 2008 - janvier 2011) et les objectifs pour 2011/12 sont détaillés
ci-dessous.
Réalisations (février 2008 à janvier 2011) Objectifs pour 2011/12
1 Amélioration de la rentabilité de B&Q Magasins Magasins
au Royaume-Uni et en Irlande –– Rénovation de 41 magasins grand format et de 25 –– Rénovation de 9 magasins grand format et de 28
Les mesures de rationalisation mises en œuvre en magasins de format intermédiaire (60 % des magasins magasins de format intermédiaire, ouverture d’un
sont à présent au nouveau format) nouveau magasin
interne ont permis de restaurer la marge
d’exploitation de B&Q à 5,6 % (contre 3,2 % en –– 140 rénovations limitées aux espaces d’exposition –– 7 rénovations limitées aux espaces d’exposition (rayons
2007/08) malgré la faiblesse des marchés tout au (à savoir rayons cuisine, salle de bain et chambre à cuisine, salle de bain et chambre à coucher)
long de la période. B&Q est en passe d’atteindre coucher)
Produits et services
une marge d’exploitation durable de 7 %. Produits et services –– Déploiement à l’échelle nationale d’une nouvelle
–– Introduction de normes plus strictes de gestion des gamme de rangement
magasins (programme « Martini »), 93 % conformes
–– Mise en place de centres de bricolage « You can do it »
–– Lancement à l’échelle nationale de caisses en libre- (Vous pouvez le faire) dans 15 magasins grand format
service
–– Création de 200 vidéo-tutoriels disponibles en magasin
–– 21 000 employés ont reçu des qualifications National et sur diy.com
Vocational (NVQ) ou City & Guilds pour le secteur de
–– Extension à 4 000 employés supplémentaires du
la distribution, couvrant plus de 60 % des effectifs des
programme de formation aux qualifications National
magasins
Vocational (NVQ) ou City & Guilds
–– Lancement à l’échelle nationale du service « Reserve
and Collect » et 12 000 articles désormais livrables à Marges et coûts
domicile en 24 heures sur diy.com –– Augmentation d’environ 15 % des volumes
d’approvisionnement direct
–– Lancement de la marque Cooke & Lewis, qui s’est
établie comme une marque phare de produits pour la –– Ouverture d’un nouveau centre de distribution à
cuisine et la salle de bain Swindon (dans le cadre du projet de réduction des
–– Lancement de nouvelles gammes de produits ou coûts dans la chaîne d’approvisionnement annoncé
élargissement des gammes existantes, et déploiement précédemment)
à l’échelle nationale en cas de succès (gammes de
produits d’entretien automobile et produits d’atelier)
Marges et coûts
–– Amélioration des marges de 300 pb, grâce à
l’optimisation de la distribution, à la réduction des
écarts d’inventaire et à l’accroissement des volumes
d’approvisionnement direct (livraisons en hausse de
30 %)
–– Réduction de 9 jours de la rotation moyenne annuelle
des stocks, grâce notamment à la suppression des «
top stocks »(1)
–– Coûts (frais administratifs et commerciaux) en
pourcentage du chiffre d’affaires maintenus
globalement stables malgré la hausse des coûts
sous-jacents, l’augmentation nette de 3 % de l’espace
commercial et le ralentissement des ventes
(1)
Stocks conservés en magasins au-dessus des linéaires
Informations correctes à la date du 30 avril 2011 www.kingfisher.com
Nos principales priorités
Réalisations (février 2008 à janvier 2011) Objectifs pour 2011/12
2 Capitalisation sur les opportunités du –– Optimisation des synergies avec Screwfix, nouvelle –– Lancement de nouveaux services destinés aux
marché professionnel au Royaume-Uni offre aux professionnels (« TradePoint ») intégrée avec professionnels :
succès dans 124 magasins B&Q. 194 autres magasins
Les ventes aux professionnels se sont élevées à –– Amélioration des formules crédit et assurance
B&Q offrent un service de commande et retrait «
828 millions de £ en 2010/11, contre environ 700 proposées par des tiers pouvant être utilisées dans
TradePoint » fondé sur le principe d’une livraison à J+1
l’ensemble des formats Kingfisher au Royaume-Uni
millions de £ en 2007/08. Plus de 415 000 clients se
–– Finalisation d’un état des lieux de l’ensemble des
sont inscrits dans les comptoirs « TradePoint » et –– Application transactionnelle destinée aux smart
gammes de matériaux de construction en magasin
2,4 millions sont inscrits dans les points de vente phones destinée à faciliter les achats en ligne
pour dynamiser le déploiement de l’offre « TradePoint »
Screwfix. dans les enseignes B&Q –– Livraison des produits volumineux visant à élargir
encore les offres « TradePoint » et Screwfix
–– Ouverture de 69 nouveaux points de vente Screwfix
(portant le total à 162) –– Développement d’une offre de règlement et de
retrait en 15 minutes (« click, pay and collect in
–– Création de comptoirs professionnels spécialisés et
15 minutes ») pour l’ensemble des comptoirs
réservés aux plombiers et électriciens dans 110 points
professionnels Screwfix
de vente Screwfix
–– Ouverture de 20 nouveaux points de vente Screwfix
–– Lancement des catalogues spécialisés « Plumbfix » et «
Electricfix » de vente par correspondance –– Lancement d’un site web à destination des particuliers
(jobsorted.com) et permettant de faciliter la recherche
de chantiers pour les professionnels
–– Lancement de sites web spécialisés pour « Plumbfix »
et pour « Electricfix »
3 Développement de l’ensemble de nos –– Nombre net d’ouvertures : 16, relocalisation de –– Ouverture de 2 nouveaux magasins, 4 relocalisations et
activités en France 3 magasins et 21 magasins rénovés, soit une 2 rénovations, soit une augmentation d’environ 2 % de
augmentation nette de 10 % de l’espace commercial l’espace commercial
Augmentation nette de 10 % de l’espace
commercial et résultats en hausse de 18 % à –– Accélération du processus de modernisation de –– Poursuite du processus de redynamisation des
Castorama : gammes de produits des deux enseignes
devises constantes depuis 2007/08, soutenue par
l’optimisation des achats et l’augmentation des –– 63 % des magasins sont à présent au nouveau –– Lancement du catalogue de poche ‘Le Book’ de Brico
approvisionnements directs. format, contre 42 % en 2007/08 Dépôt
–– Lancement de la campagne de marketing et –– Extension à Brico Dépôt Espagne du programme
produits innovants ‘Do-it-Smart’ visant à faciliter et d’optimisation des achats
à raccourcir les délais des projets d’amélioration de
–– Mise en place de plans d’intéressement communs
l’habitat
à l’ensemble des employés des magasins des deux
–– Amélioration des marges de 260 pb grâce à enseignes incorporant de nouveaux critères de mesure
l’optimisation des achats (couvrant les fournisseurs de la performance opérationnelle (ex. : croissance de la
communs de Castorama et de Brico Dépôt), à la valeur moyenne des opérations)
réduction des écarts d’inventaire et au doublement des
volumes d’approvisionnement direct
4 Poursuite de la croissance en Europe –– Ouverture de 41 nouveaux magasins, dont 17 en –– Ouverture de 16 nouveaux magasins supplémentaires,
de l’Est Pologne, 15 en Turquie et 9 en Russie avec un chiffre 6 en Pologne, 6 en Turquie et 4 en Russie, soit une
d’affaires total en progression de 52 %(2) à 1,6 milliard augmentation d’environ 17 % de l’espace commercial
Augmentation de 59 % de l’espace commercial, de £ (en prenant en compte 100 % du chiffre d’affaires
résultats en hausse de 43 % à devises constantes –– Augmentation de plus de 50 % des volumes
de la joint-venture Koçtas JV)
d’approvisionnement direct en Pologne et en Turquie
depuis 2007/08.
–– Ouverture de nouveaux centres de distribution en
–– Développement d’un nouveau format réduit ‘city store’
Pologne et en Turquie destinés à accroître les volumes
à Moscou (proposant 90 % de la gamme de produits
d’approvisionnement direct et à optimiser les coûts de
actuelle dans 65 % de l’espace commercial)
distribution
(2)
A devises constantes
5 Redressement de B&Q Chine –– Mise en place d’une nouvelle équipe de direction très –– Poursuite de l’essai pilote portant sur le nouveau format
expérimentée
Le programme de repositionnement est sur les rails. –– Poursuite du processus de remaniement des gammes
La perte annuelle, après avoir atteint un point haut –– Nombre de magasins ramené de 63 à 41, dont intégrant des marques propres fournies par le canal de
de 62 millions de £ (2) en 2008/09, a été ramenée à 8 16 magasins ont vu une réduction de leur surface l’approvisionnement direct groupe
commerciale. Sous-location réussie de la totalité de
millions de £. Le Groupe vise le point mort en –– Le Groupe se fixe pour objectif global d’atteindre le
l’espace ainsi libéré
2011/12. seuil de rentabilité, sous réserve que le marché chinois
–– Frais de siège réduits d’environ 30 % grâce notamment de l’amélioration de l’habitat reste stable
à la fermeture d’un bureau régional
(2)
A devises constantes
–– Réaménagement de 16 des magasins restants pour
offrir à la clientèle une expérience plus agréable et
renforcer l’attrait de l’enseigne pour les propriétaires
de logements anciens et les acquéreurs de logements
neufs
–– Redéfinition de 30 % des gammes, qui sont passées
d’un modèle tourné vers le fournisseur à un modèle de
distribution davantage tourné vers la clientèle plus à
l’européenne avec des résultats encourageants
–– Introduction de marques propres fournies par le canal
de l’approvisionnement direct groupe
Informations correctes à la date du 30 avril 2011 www.kingfisher.com
Nos principales priorités
Réalisations (février 2008 à janvier 2011) Objectifs pour 2011/12
6 Développement du sourcing Groupe –– Extension du réseau d’approvisionnement au Brésil, –– Mise en place d’une nouvelle organisation commerciale
à Israël, à la Turquie et au Vietnam, portant à 32 le au niveau du Groupe pour parvenir à un meilleur
Le volume annuel d’approvisionnement direct par nombre de pays d’approvisionnement vers les 10 alignement de nos processus d’approvisionnement,
l’intermédiaire du réseau Kingfisher Sourcing zones d’implantation des magasins du Groupe (25 de développement de marques propres et capacités
Organisation (KSO) atteint désormais 1,3 milliard % des approvisionnements directs provenant de d’innovation
de $, en hausse de plus de 60 % depuis 2007/08. fournisseurs basés hors de Chine)
–– Finalisation de la mise en commun des processus
–– Création d’un catalogue de gammes communes pour de planification et de revu de la gamme entre B&Q
favoriser la mise en commun des approvisionnements Royaume-Uni et Castorama France
au sein du Groupe.
–– Début de lancement de gammes communes au niveau
–– Création de 10 « supermarques » propres au Groupe sous les « supermarques » Blooma, Blyss et
Groupe Kingfisher pour remplacer les marques de Verve
distributeur vendues dans les magasins du Groupe,
–– Investissement dans la mise en place d’une équipe
et dont le nombre s’élève actuellement à plus de
chargée de l’innovation et de la conception afin
150. Ces premières mesures déterminantes visent à
d’étoffer la capacité de création de nouveaux produits
développer des gammes communes destinées à être
commercialisées en Europe dans des emballages –– Augmentation de près de 15 % des volumes
multilingues d’approvisionnements directs à 1,5 milliard de $
7 Réduction du besoin en fonds de –– Réduction annuelle des stocks de 11 jours en moyenne –– A surface constante, maintenir le fonds de roulement
roulement inchangé. Le fonds de roulement total va néanmoins
–– Extension de 51 jours (à 85 jours) du délai de paiement
augmenter en raison de l’impact pénalisant des délais
Fonds de roulement net réduit de plus de 500 moyen sur les approvisionnements directs
de paiement imposés par la loi LME (4) en France et
millions de £ (3) depuis 2007/08 si l’on exclut l’impact des investissements nécessaires dans les nouveaux
négatif d’environ 180 millions de £ de la LME en magasins
France (4) –– Nouvelle extension de 5 jours (à 90 jours) du délai de
paiement moyen sur les approvisionnements directs
Aux taux de change publiés
(3)
LME = loi de modernisation de l’économie :
(4)
raccourcissement des délais de paiement imposé par la Aux taux de change publiés
(3)
législation française, dont l’entrée en vigueur est étalée LME = loi de modernisation de l’économie :
(4)
entre 2009 et 2012 raccourcissement des délais de paiement imposé par la
législation française, dont l’entrée en vigueur est étalée
entre 2009 et 2012
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Créer davantage de valeur - Donner
naissance au leader
En mars 2011, nous avons lancé la deuxième phase de notre stratégie
« Créer de la valeur » dans le but de délivrer une croissance plus rapide
et des rendements supérieurs en travaillant ensemble devenir l’expert
mondial d’un aménagement de l’habitat simplifié pour les clients. Nous
privilégierons trois thèmes:
1. SIMPLICITÉ 2. CONVERGENCE 3. DÉVELOPPEMENT
Nous pensons que nous pouvons stimuler le Avec 50 % de produits communs à travers En devenant les meilleurs à faciliter les travaux
marché dans son ensemble, la progression notre réseau, nous mettrons à profit les de bricolage et en nous dotant d’un cœur de
de notre chiffre d’affaires à périmètre constant économies d’échelle pour accélérer gamme commun, nous serons en mesure
et nos positions concurrentielles en devenant l’innovation, stimuler la demande globale et d’accélérer et d’améliorer notre
l’expert mondial qui saura rendre le bricolage développer notre chiffre d’affaires à périmètre développement, ce qui stimulera notre chiffre
facile. comparable et nos positions commerciales. d’affaires et nos positions commerciales.
Grâce à notre taille, nous rendrons en outre
l’amélioration de l’habitat plus accessible à
nos clients, tout en étoffant nos marges.
Développement organisationnel
Le succès du troisième volet de notre stratégie exige de mener à son terme notre évolution
depuis notre origine de conglomérat jusqu’à un statut de distributeur unifié. Nous avons réalisé
énormément de progrès au cours des dernières années et notre organisation est aujourd’hui
prête à parcourir les dernières étapes de ce voyage qui permettra la libération totale du potentiel
de notre expertise et de notre présence internationale.
Achever notre voyage
Conglomérate Fédération Enterprise intégrée
2010/11
80% flexibilité locale 20% flexibilité locale
Informations correctes à la date du 30 avril 2011 www.kingfisher.com
Notre activité et nos marchés – un aperçu
FRANCE
Contribution aux Résultat opérationel Pays Ménages Taille du Position % Part Progression Enseignes Nombre Espace de Employés
ventes du Groupe (m) marché sur le de estimée du PIB de vente à plein
(£bn) marché marché (%) 2011† magasins‡ (000s sq m) temps*
FRANCE 27 20 1 21 2,3 103 1 060 11 371
102 565 6 768
40% 46%
£4,2bn £348m
ROYAUME-UNI & IRLANDE
Contribution aux Résultat opérationel Pays Ménages Taille du Position % Part Progression Enseignes Nombre Espace de Employés
ventes du Groupe (m) marché sur le de estimée du PIB de vente à plein
(£bn) marché marché (%) 2011† magasins‡ (000s sq m) temps*
UK 27 31 1 14 2,3 357§ 2 576 § 23 547§
179 15 3 286
IRLANDE 1,5 2 - 5 1,0
42% 32%
£4,3bn £243m
International
Contribution aux Résultat opérationel Pays Ménages Taille du Position % Part Progression Enseignes Nombre Espace de Employés
ventes du Groupe (m) marché sur le de estimée du PIB de vente à plein
(£bn) marché marché (%) 2011† magasins‡ (000s sq m) temps*
POLOGNE 15 10 1 11 4,0 64 472 10 192
CHINE 425 36 1 1 9,2 40 333 5 087
ESPAGNE 16 5 2 4 1,2 17 100 872
RUSSIE 53 13 3 2 4,7 17 151 2 671
18% 22% TURQUIE 18 6 1 5 4,8 34 179 3 403
£1.9bn** £171m
TOTAL GROUPE
£10,4bn £762m 913 5 451 67 197
* Employés du Centre Corporatif inclus ‡ Chiffres magasins corrects au 29 octobre 2011
** Le chiffre d’affaires des joint-ventures n’est § Royaume-uni & Irlande Kingfisher détient une participation de 21% chez
pas consolidé Hornbach, groupe avec lequel a été également scellé
† Source : Credit Suisse estimée une alliance stratégique.
Informations correctes à la date du 29 octobre 2011 www.kingfisher.com
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