La Mobilisation des ressources humaines pour l'innovation à l'épreuve du temps - Grand Forum des Stratégies d'Innovation
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Grand Forum des Stratégies d’Innovation
Paris, 22 mars 2016
La Mobilisation des ressources humaines
pour l’innovation… à l’épreuve du temps
Formation à la Direction de l’Innovation
Remise des certifications
de la promotion 2015/2016
Préparation et perfectionnement à la Direction de l’Innovation
Promotion 2015-2016
Apprendre ensemble, mailler les expériences des entreprise leaders
Participants : 45 cadres de 30 entreprises
Formations à l’excellence en innovation et progrès humain
Cette formation professionnelle à la Direction
de l’Innovation a comporté cinq composantes
Certification
complémentaires : de réussite au programme
- Etude de l’état de l’art international dans la
réalisation des différentes missions des
directions de l’innovation. « Formation à la fonction
de Directeur de l’Innovation »
- Benchmark des meilleures pratiques d’inno-
vation chez les leaders mondiaux.
- Rencontre des Directeurs de l’Innovation
d’entreprises de référence lors de grands forums
d’échanges sur les enjeux et pratiques actuelles
d’innovation.
- Retours d’expériences partagés entre les
Promotion 2015-2016
directions d’innovation des entreprises
participant à la formation, permettant
d’optimiser leurs propres démarches
d’innovation. Pour cette promotion 2015-2016,
les échanges de retour de pratique se sont faits
entre les entreprises Airbus, Total, Sanofi-
Pasteur, Owen Corning, Engie, Virbac, SNCF,
ARaymond, Transdev, Harmonie Mutuelle,
Sopra Steria, Bouygues Construction, Technip,
Groupe Caisse des Dépôts, Altarea Cogedim,
SGMAP, GRDF, Groupe Atlantic, Thales
Alenia Space, Groupe Rocher, Groupe La
Poste, Air France KLM, Expanscience, Veolia. Responsable de la formation
- Réalisation d’un mémoire validé traitant de la
capacité de conception - réalisation de projets
Professeur Marc Giget
d’innovations.
Responsable de la formation : Marc Giget, ex Professeur
Titulaire de la Chaire d’Economie et Gestion de la
Technologie et de l’Innovation au Conservatoire
National des Arts et Métiers, Directeur Scientifique de
l’Institut Européen de Stratégies Créatives et Paris, le 20 mars 2016
d’Innovation et du Club de Paris des Directeurs de
l’Innovation, membre de l’Académie des Technologies. Centre de formation N° DA 11 75 42187 75 à la préfecture IDF
La formation professionnelle à la Direction de l’Innovation comporte cinq composantes complémentaires : - Etude de l’état de l’art international dans la réalisation des différentes missions des directions de l’innovation. - Benchmark des meilleures pratiques d’innovation chez les leaders mondiaux. - Rencontre des Directeurs de l’Innovation d’entreprises de référence lors de grands forums d’échanges sur les enjeux et pratiques actuelles d’innovation. - Retours d’expériences partagés entre les directions d’innovation des entreprises participant à la formation, permettant d’optimiser leurs propres démarches d’innovation.. - Réalisation d’un mémoire validé traitant de la capacité de conception - réalisation de projets d’innovations.
Grand Forum des Stratégies d’Innovation
Paris, 22 mars 2016
La Mobilisation des ressources humaines
pour l’innovation… à l’épreuve du temps
Le risque de passer d’un NIH à l’autre : du Not Invened Here au Nothing Invented Here ? Pour garder l’initiative, maitriser son futur et son autonomie stratégique, animer l’écosystème d’innovation par un puissant réseau interne dans un contexte RH difficile L’enjeu d’une culture partagée de l’innovation et d’une très large participation des salariés à la démarche d’innovation de l’entreprise
Idéalement : toute l’entreprise étant concernée, toute l’entreprise est impliquée Grande richesse des projets Participation à la conception + rapidité de mise en œuvre
Yet the most
innovation
campaigns were
attracting
nearly 180 ideas
Innovation campaigns
were attracting
less than 20 ideas each
before the change
in approach,
1,200 employees invited to participate
on 2 500 employees
in more than 20 countries worldwidePour les grands groupes européens les plus performants, l’implication des employés est la variable clef interne de dynamisation de l’innovation
A Silicon Valley aussi l’évolution est aussi à l’implication plus forte des employée dans l’innovation
- Réseau relais d’innovation structuré dans l’entreprise
Evolution du réseau interne
d’innovation d’Apple
Apple’s Internal Innovation Network
« Inventeurs »
489 988 1881
Liaisons entre inventeurs
1597 2961 5800
Brevets déposés
409 1121 2096InnovaGO, InnovUP, Bibspace… de nombreux outils et démarches ont été mis en place pour renforcer la dynamique d’innovation au sein du Groupe et encourager l’expression d’idées par les employés. Ils jouent un rôle essentiel dans le déploiement de ces actions, et dans l’affirmation de la culture d’innovation.
InnovaGo
112 000 employés dans le monde
Avec la démarche InnovaGO, chacun peut proposer son idée,
spontanément et à tout moment.
L’objectif pour 2020 : susciter et recueillir 100 000 idées de
Progrès et d’Innovation pour 50 462 aujourd’hui.
57 000 employés ont accès à cette démarche pour exprimer leurs
idées innovantes sur les produits, les services, les conditions de
travail, la diversité, les sources d’économies, l’environnement, la
qualité et la sécurité.BibSpace
Le réseau social interne de Michelin compte aujourd’hui
10 000 membres et 400 communautés. Lancé mi-2013,
BibSpace simplifie et accélère :
- les échanges et la coopération
- le partage de bonnes pratiques
- la résolution de problèmes
- l’enrichissement des idées.
Cette nouvelle façon de travailler, adaptée aux organisations
transversales, accompagne l'accélération globale du Groupe.Inno’Up Les challenges d'innovation collaborative « Innov’Up » stimulent la créativité des employés du groupe Michelin pour trouver des idées de nouveaux produits et services. Ces challenges sont initiés par le management d’une entité business sur une problématique ciblée et peuvent faire appel à chacun dans l'entreprise, quel que soit son métier ou son pays.
Les incubateurs Michelin Les incubateurs Michelin accueillent des structures semblables aux start-up qui permettent de développer et tester rapidement des offres et des business models innovants dans le domaine de la mobilité, en dehors du pneumatique. Les idées développées et testées peuvent provenir de la créativité interne des équipes Michelin par des appels à idées (permettant de détecter de véritables intrapreneurs) ou de sources externes.
Création du prix de l’innovation La mise en place d’un prix de l’Innovation Michelin va sceller les engagements pris pour faire de l’innovation un élément incontournable aux yeux de tous. Il sera un grand rendez-vous pour tous les employés du groupe Michelin, valorisant leur contribution, leurs réussites, et leur audace. Mise en place en 2015.
L’INNOVATION AU SERVICE
DE LA RELATIONEn 10 ans, les Decathlon Innovation Awards sont passés d’une réunion de 50
personnes à un événement international associant une vingtaine
de pays et des milliers de personnes
Une soirée Online. Afin de faciliter l’accessibilité à l’évènement et permettre aux salariés et partenaires
du monde entier de le suivre, Decathlon a mis en place une diffusion en ligne. Une interface accessible sur tous
écrans afin de permettre à tous de participer l’évènement et de voter où qu’ils soient.
Le live au Zénith de LilleLe live au Zénith de Lille
The Naval Innovation Network “ A Department of the Navy-wide forum to connect innovators, thought leaders, subject matter experts, mid-level managers and senior leaders to champion, accelerate and promote innovation, through greater collaboration, creativity, experimentation, “intra” preneurship, and diversity of thought”. Mise en place : 2015 – 2017 Sur les 900 000 personnes concernées (Marines, marins, employés civils), passer de quelques centaines de personnes impliquées dans l’innovation à plusieurs centaines de milliers !
The Naval Innovation Network Tous les formats activés, du recueil systématique des propositions aux différents awards, en passant par les grandes campagnes thématiques : - Artificial intelligence / robots - Reducing administrative distractions - Open Ideas forum, - New issues for the coming year - Virtual and simulated environment - Incentives -…
The Naval Innovation Network Par exemple sur le point « innovation incentives », travail surles incentives motivant la « génération Y ». - Reconnaissance publique, dont réseaux sociaux - Accès à des stages de formations haut de gamme - Accès à des formations universitaires - Budgets temps et espaces pour travailler sur ses projets - Meetings avec les leaders - Mise à disposition d’experts - Vouchers pour des conférences et voyages d’exploration
The Naval Innovation Network Tous les outils modernes activés : - démarche design thinking généralisée - prototypage rapide - cellules d’innovation rapide - mise en place de Chief Innovation Officers - dans les unités - « 5 minutes pitchs » - Business angels internes - Fablabs - Forte implication dans l’encadrement -…
MindSh@re project Finmeccanica fuels its progress in technological innovation by maintaining constant interaction between the various internal and external stakeholders who make up our ‘ecosystem’ of innovation. At Finmeccanica, the innovation process is based on a central coordination of an ‘internal federation’ of laboratories, skills and the competencies of its people spread across its various industrial locations, as well as on its connection to an external network which includes its relationships with academic and non-academic Innovation stakeholders. The management and development of people dedicated to innovation within Finmeccanica and its network is therefore one of the key engines needed for the development and advancement of our technological expertise, and they are also an important resource for us to be able to achieve a compe- titive advantage. In order to foster the development of people, and to stimulate the right attitude within them to innovate, Finmeccanica has adopted several innovative tools and processes which help create a culture of innovation that involves all resources, not just technical ones. One of these is the MindSh@re project, which is our internal network of technology experts; another is the Innovation Award.
“Be an Innovator” program
Almost fifty percent of CU*Answer employees
have attended a “Be an Innovator” lunch- Recueil d’idées
d’innovation
- continu
- annuelLes groupes allemands restent la référence du recueil systématique des propositions d’innovations de leurs salariés (5/10 propositions /employé/ an) Employees’ ideas add value at DHL « In 10 Years, our employees have submitted a total of 1.5 million suggestions for improvement, which have resulted in savings of €1.4 billion.”
© Venturi j’ai une idée, tu as une idée, il ou elle a une idée, nous avons un projet
De l’individu au groupe dans l’émission et le traitement des idées
Première étape :
Formalisation Seconde étape :
individuelle Enrichissement et fertilisation croisée de toutes
les propositions en petits groupes
6 idées 4 idées
7 idées
QuickTime™ et un décompresseur
Photo - JPEG sont requis pour visualiser
3 idées cette image.
Toutes les
QuickTime™ et un décompresseur
Photo - JPEG sont requis pour visualiser
propositions sont
cette image.
fertilisées par
le groupe
De nouvelles propositions
interviennent lors de l’atelierAnother key to avoiding silly solutions: Getting test users into the room as early as possible, to vet the work even though it’s necessarily very rough.
Participants come up with ideas silently and independently; only after everyone is finished do they get to post them up. In the process, the design sprints avoid two of the toxic outcomes of brainstorming: Unreasonable solutions and groupthink.
- Innovation days
Innovation Day
Muffler-Plastic GmbHUne « grand messe » très utile pour la cohésion et la dynamique d’innovation de l’entreprise
Over 700 employees + 1200 on line
Un format très prisé par les nouveaux groupes leaders chinois
An Innovation Day dedicated to Smart City startups
and innovative projects in Lille- Challenges, concours
EDF encourage les idées porteuses de progrès de ses collaborateurs Les prix EDF Pulse internes : « Des projets audacieux, parfois pionniers » Forte du succès de la première édition, la deuxième saison des prix EDF Pulse internes affiche des ambitions encore plus fortes, en élargissant le périmètre des innovations à tous les métiers du groupe. L’objectif ? Faire prendre conscience aux salariés qu’ils fourmillent d’idées. Cette année, 139 projets proposés par 30 entités du Groupe au travers d’une dizaine de pays ont candidaté. Sur les 30 projets sélectionnés en décembre dernier, treize ont finalement été honorés par un Prix EDF Pulse Ces trophées couronnent l’ingéniosité, l’envie d’entreprendre, les compétences et le goût pour l’innovation des salariés d’EDF.
En 2015, le Prix de l’Innovation VINCI a suscité la participation de 5 600 collaborateurs,
qui ont déposé par équipes 2 212 dossiers, dont 137 ont été primés lors d’une première série
de concours régionaux, puis 14 lors du palmarès final.
+ bon maillage
équipes internes – start-ups externes- Hackathons, bootcamps
PayPal's Job Recruiting Secret: Hackathons
En février dernier, les collaborateurs d’AXA ont eu 48 heures pour innover collectivement et repenser l'expérience client lors du hackathon interne. Retour en vidéo sur cette expérience qui a mobilisé 34 développeurs au sein de 12 équipes pour 3 projets distingués !
Bootcamps : Une vision Innovate
to survive
quelque peu dramatisée
de l’innovationFacebook Bootcamp À l'embauche, les
ingénieurs participent au
"bootcamp“ comparable
aux classes dans
l’armée, qui dure six
semaines (beaucoup de
codes
et assimilation de
la culture facebook .
Tous les deux mois,
les salariés participent à
un "hackathon“: une nuit
entière de
programmation intensive.Procter & Gamble´s
Summer Innovation Bootcamp
UNDP design thinking bootcampWomen from all backgrounds think on innovation
-Fablabs
Développement des Fablabs industriels
Des démarches liées à une plus grande autonomie et responsabilité des salariés
Cette monté de l’implication des salariés dans la dynamique d’innovation va souvent de pair avec une plus grande autonomie donnée aux salariés. employees autonomy, employees freedom, employees engagement, freedom and responsibility culture… Entreprises dites libres ou « libérées » (terme utilisé uniquement en France) visant à une plus grande liberté et/ou autonomie de leurs salariés, qui montrant une efficacité et une capacité d’innovation exceptionnelles liées à cette plus grande liberté/autonomie
L’intérêt d’être leader dans ce domaine pour les projets d’innovation - Large autonomie et initiatives pour les idées et projets - Équipes innovation autonomes
3,35 milliards d’Euros
Dr. Tanja de CA, 12 600 employés,
Eckardt,
650 personnes
Head ofen R&D, 5 350
Innovation brevets !
Management
We don't check off boxes on lists of responsibilities. Instead, we give our employees direction and guidance to
carry out projects independently. The specific steps they take to complete them are up to them.
That freedom is a central element of our leadership culture, and I value it highly.
As Head of Innovation Management, I am responsible for fostering a lively culture of innovation.
My job is to establish networks, identify trends in technology and direct the internal Heraeus Innovation Award
program. Heraeus has a special “spirit” as far as innovation and creativity are concerned.
We are convinced that creativity is a product of teamwork. That is why we promote the close cooperation of
teams wherever and whenever possible.
I experience the special “Heraeus spirit” most often at our development meetings. That is where we test different
ideas together in order to develop new integrated solutions.Core Value : Self-initiative and responsibility We contribute ideas, express our views and execute them properly. Honesty, reliability and predictability We respect and trust each other. Creativity and enthusiasm for innovation We are proud of progressive and customer-oriented solutions. Conscientious treatment of employees We esteem the dignity of the individual at all times. Responsible handling of financial and natural resources We are cost conscious, but prepared to take entrepreneurial risks.
Success through autonomy
La mobilisation des ressources humaines pour l’innovation
à l’épreuve du temps
Témoignages d’entreprises leaders
Keynote - Christine Lagrée
Directrice Transformation et du Digital, Groupe Caisse des Dépôts
Chantal Joie-La Marle
Responsable Innovation & Mass Transit, SNCF Transilien
Denis Gardin
Senior Vice-Président, New Technology Ventures, Airbus Group
Grégoire Boutin
Director Innovation Management Systems, Carlson Wagonlits
Patrick Peureux
R&D, Innovation and Project General Manager, Air France IndustriesAtelier d’échanges d’expériences et de pratiques des participants sur les actions de mobilisation des ressources humaines pour l’innovation
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