LE MES INTÉGRÉ, L'ATOUT GAGNANT DANS L'ATELIER - Stratégies Logistique
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HORS-SÉRIE
VALUE CHAIN
SOFTWARE
N°13
Juin 2017
© Infor
La Défense – 15 juin 2017
Des APS toujours plus
“avancés” et plus “collaboratifs”
LE MES INTÉGRÉ, L’ATOUT
Hors-Série Value Chain Software n°13 - Juin 2017 - ISSN 1249-2965 - Prix du numéro : 17 e
GAGNANT DANS L’ATELIER
En partenariat avec
@stratlog
strategieslogistique.com
DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER 3
ÉDITO
Se connecter au monde
D
ans le monde connecté d’aujourd’hui, la tionnel : sur une journée, chaque
contribution du système d’information direction SCM bénéficie de consulta-
à la réalisation de vos objectifs supply- tions personnalisées et préétablies
chain s’intensifie. Value Chain Software se veut LE auprès d’éditeurs, d’intégrateurs et de
rendez-vous IT dédié aux responsables / chefs de conseils. Des conférences (détaillées
projets en charge de déployer un système d’infor- en page 4) complètent le dispositif pour faciliter
l’échange d’informations autour des innovations et
mation performant autour des besoins de gestion,
des méthodes novatrices facilitant la performance
d’exécution et de pilotage des flux Temps Réel.
des opérations de gestion, de pilotage et d’exécu-
L’événement entend ainsi faciliter la prise de déci-
tion de la chaîne logistique. C’est aussi l’objectif de
sions des directions supplychain et des chefs de hors-série Stratégies Logistique.
projets IT.
Comme pour tous les événements supplychain Lionel Barbé
de Premium Contact, le principe se veut opéra- Directeur général de Premium Contact
SOMMAIRE
DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE
12 Des APS toujours plus “avancés” et plus
“collaboratifs”
16 Les différents horizon de la planification
18 Mecaplast-Key Plastics : quand
ordonnancement et logistique se rejoignent
20 Le MES intégré : l’atout gagnant dans
l’atelier
4 Les conférences : comment la technologie
bouleverse les usages ?
6 Enquête : « Les entreprises ont une vision
limitée de leur supplychain »
8 Avis d’expert : réussir l’implémentation d’un
© DR
S&OP
u24, allée des Verdiers – 95800 Courdimanche – Tel : 09 612 644 58 – www.strategieslogistique.com
uEditions Presse Pilote – Directeur de la publication : Gilles Solard
Rédaction - Rédacteur en chef : Iwen Layec – Tel : 06 60 55 18 06 – iwen.layec@strategieslogistique.com
u
A participé à ce numéro : Sylvie Druart
uRéalisation : Hélène Fouquet - helenefouquet@icloud.com
uPublicité : Iwen Layec – Tel : 06 60 55 18 06 – iwen.layec@strategieslogistique.com
uTarifs abonnements France (TVA 2,1 % incluse) : 1 an : 6 numéros + accès web : 100 euros TTC -
Etudiants/demandeurs d’emploi : 55 euros TTC sur justificatif. Etranger : nous consulter. Règlement à l’ordre des Editions Presse Pilote –
Pour la CEE, précisez le numéro de TVA Intracommunautaire.
uStratégies Logistique est édité par les Editions Presse Pilote. Principal actionnaire : Gilles Solard – SAS au capital de 5 000 euros – 519 521 363 RCS Pontoise
ISSN 1249-2965 – Imprimé en France : Maqprint
Stratégies Logistique > Hors-série Value Chain Software > Juin 2017
4 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
LES
CONFÉRENCES
Comment la technologie bou
Dans un contexte de numérisation des modes de consommation désormais
multicanaux et mobiles, du besoin de déploiement d’une chaîne collaborative
de tous les acteurs de la chaîne logistique, comment unifier son système
d’information et construire un écosystème performant assurant visibilité,
réactivité temps réel et adaptabilité à tous les niveaux de décision ? Revue de
détails des conférences et ateliers organisés durant l’événement Value Chain
Software qui tenteront de répondre à ces questions.
Digital : les secrets des
supplychains les plus
performantes
Un petit groupe d’entre-
prises pionnières se
détachent de leurs pairs
au travers d’une approche
digitale différente pour leur
supplychain. L’agilité de la
supplychain est devenue
aujourd’hui un enjeu aussi
essentiel que son effica-
cité. Le digital en est un
levier indispensable. Accen-
ture a mené une enquête
auprès de 400 responsables
supplychain dans 14 pays
pour comprendre ce que les
acteurs les plus performants
font de différent autour du
digital dans leur supply-
chain. Ces « pionniers du
digital » se distinguent tats de l’étude, illustrés par de nombreuses parties- fonctionnement et ses avan-
par trois caractéristiques des exemples et les bonnes prenantes mais aussi la tages.
majeures par rapport à pratiques observées dans mise en place en France, Proposé par Eric Lévy-
leurs pairs : aller au-delà l’Industrie. et à travers le monde, de Bencheton, strategist &
de la performance de la Proposé par Stéphane systèmes blockchain autour founder chez Blockchain-
supplychain pour mettre Crosnier, managing director de ces supplychains. Parmi strategists.fr
les technologies digitales au (partner), head of Accenture les bénéfices de son implé-
service de la performance strategy, operations, France mentation figurent une Optimiser son chiffre
globale de l’entreprise, chez Accenture traçabilité améliorée, une d’affaires et sa marge
mettre en œuvre des tech- réduction de la fraude ou par un pilotage
nologies digitales avancées La blockchain de la contrefaçon et une dynamique des
et démontrer une capacité appliquée à la gestion facilitée des trans- approvisionnements
à nouer des partenariats supplychain ferts de propriété en limi- L’utilisation d’outils mathé-
avec de nouveaux acteurs Quels points communs tant les intermédiaires. Eric matiques puissants permet
de l’écosystème digital. aux diamants, au thon, aux Lévy-Bencheton présentera d’analyser, prévoir, simuler
La présentation proposée médicaments, à la viande à travers cet atelier en quoi et optimiser les différents
par Accenture passera en de porc ou au lait ? Des consiste la blockchain appli- scénarios d’approvisionne-
revue les principaux résul- chaînes logistiques avec quée à la supplychain, son ment possibles pour limiter
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies Logistique
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uleverse les usages ?
les ruptures. La démarche un axe temporel. En effet, L’optimisation des client, et améliorer perfor-
proposée par Eurodecision toutes les données chro- stocks, un facteur clé mance et rentabilité. C’est
entend aider les directions nologiques de flux issues dans l’amélioration de ce que Syncron propose
supplychain à piloter leur des différents systèmes de la satisfaction client de découvrir au travers de
organisation, en fonction pilotage de la supplychain Les pièces de rechange cet atelier, avec la partici-
d’une activité fluctuante sont très peu exploitées sont indispensables pour pation exclusive de Mani-
ou saisonnière et tout en ni unifiées. Quoi de mieux assurer la disponibilité et la towoc Cranes, spécialiste
prenant en compte l’effet qu’une solution qui utilisera pérennité des équipements. des solutions de levage pour
stock (fréquences, circuits simultanément le passé Prévoir la demande parmi l’industrie de la construc-
d ’ a p p rov i s i o n n e m e n t ) . pour analyser et améliorer un très grand nombre de tion.
L’atelier sera illustré par le présent ? références, trouver le bon Proposé par Guillaume
des cas clients de la grande Proposé par Simon Pioche, compromis entre dimen- Burtin, manager parts
distribution, spécialisée ou CEO - YODA, éditeur de la sionnement des stocks et analysis & planning chez
non et de la livraison BtoB solution LIVEJOURNEY niveau de service attendu, Manitowoc Cranes et Frank
et BtoC. pouvoir livrer la bonne Wachowiak, sales manager
Proposé par Ronan Atelier Interactif : pièce au bon endroit, au bon France chez Syncron
Bars, Directeur général Comment optimiser moment, sont devenus des n
d’Eurodecision mon transport éléments indispensables IWEN LAYEC
et améliorer ma pour accroître la satisfaction
Le pilotage temporel satisfaction client grâce
des processus, le à une plate-forme
renouveau des outils collaborative ?
SCEM De plus en plus d’entre-
Aujourd’hui, la gestion inté- prises s’interrogent sur la
grée de tous les processus bonne stratégie à adopter
de la supplychain au sein pour choisir et mettre en
d’un même système d’in- place un outil informa-
formation comme les ERP tique de gestion transport.
et WMS, permet à la fonc- Quelles solutions adopter
tion logistique ou supply- et pour répondre à quels
chain d’utiliser un seul outil objectifs ? Au travers d’une
plutôt que de multiplier les présentation interactive,
logiciels. Cependant, cette invitant les participants
gestion est souvent limi- à s’interroger sur leurs
tée sur des compétences propres problématiques,
de pilotage analytique et Shippeo permettra aux
fonctionnel. Les logiciels chargeurs et transporteurs
SCEM (Supply Chain Event présents dans l’assemblée
management) sont peu de déterminer la pertinence
développés et pourtant c’est d’un outil collaboratif pour
peut-être par leurs inter- échanger avec leurs parte-
médiaires que l’innovation naires et optimiser leur
va émerger dans le pilotage gestion transport. L’atelier
global des processus. Les sera animé grâce à une
éditeurs de la solution Live- application en ligne acces-
Journey sont certains que sible par smartphone avec
la nouveauté viendra d’une affichage des résultats en
solution logicielle permet- direct.
tant à l’entreprise d’exploi- Proposé par Lucien Besse,
ter toutes les données de cofondateur et directeur de
la chaîne logistique sous Shippeo
Stratégies Logistique > Hors-série Value Chain Software > Juin 2017
6 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
ENQUÊTE
« Les entreprises ont une vi
de leur supplychain »
La transformation digitale amorcée par de nombreuses entreprises multiplie
les systèmes d’information, tout en renforçant le besoin de pilotage agile tout
au long de la supplychain. Au travers d’un enquête menée auprès d’un panel
de responsables logistiques et supplychain, Qlik fait le point sur le sujet avant
d’en dévoiler les détails lors de l’événement Value Chain Software.
P
lus que jamais, les exploitation de la donnée, basiques ». Cette situation
Quelle est l’importance de
responsables de l’exploitation des données ou pour accompagner la évolue cependant globale-
la logistique et les dans la stratégie globale de transformation des busi- ment de manière positive :
acteurs de la supplychain votre entreprise ? ness models. 48 % jugent leurs capa-
en général ont besoin de Cette prise de conscience cités d’analyse « plutôt
systèmes décisionnels est encore plus vraie dans bonnes », alors qu’ils
dynamiques et réactifs, les grands groupes : dans n’étaient que 32% dans le
pour prendre de décisions les entreprises de plus de baromètre 2015.
basées sur des données 5 000 salariés, 72 % des Il reste tout de même
fiables et complètes. répondants considèrent des progrès à faire dans
La situation observée en l’exploitation des données les outils d’analyse de la
2015 par Qlik, lors de son comme primordiale, contre supplychain, si les entre-
dernier baromètre sur 40 % dans les entreprises prises veulent répondre
Source : Qlik
le pilotage de la supply- de moins de 250 salariés. aux enjeux de trans-
chain, laissait entrevoir formation et améliorer
des marges de progres- 57 % des responsables de la supply- Des capacités d’analyse leur capacité à sourcer,
sion importantes. Où en chain considèrent l’exploitation de la à améliorer produire et délivrer, grâce
sont les entreprises deux donnée comme primordiale Seuls 4 % des répon- à des analyses qui leur
ans plus tard ? Quels sont dants affirment bénéfi- permettent de prendre des
aujourd’hui les usages en menés par Qlik auprès des cier de capacités d’ana- décisions éclairées, dans
termes d’analyse et de fonctions marketing et des lyse avancées. Pour 16 %, des environnements de
reporting ? Quels sont les directions générales l’ont ces capacités sont « très plus en plus mouvants.
objectifs des managers et montré. Les responsables
les apports réels des solu- de la supplychain sont
tions en place ? Ont-ils les aussi de cet avis, puisque Comment jugez-vous les capacités d’analyse de vos solutions
moyens de prendre des 57 % considèrent l’exploi- décisionnelles sur la Supply Chain ?
décisions “data-driven” tation de la donnée comme
dans un monde où tout primordiale, un taux nette-
s’accélère ? C’est ce que ment plus élevé que pour
la société Qlik a souhaité les directions marketing
analyser au travers de ce (41 %), et au même niveau
baromètre. que celui récolté auprès
des directions générales.
La donnée au cœur de Il est vrai que les fonctions
la stratégie logistiques et supplychain
La donnée est au cœur se trouvent au cœur de
Source : Qlik
de la transformation digi- cette stratégie, que ce soit
tale des entreprises, les pour améliorer les proces-
précédents baromètres sus grâce à une meilleure 16% des répondants affirment bénéficier de capacités d’analyse « très basiques ».
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies Logistique
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Conférence Value Chain Software
Qlik est spécialisé en matière d’analyse visuelle. Son portefeuille de
produits répond aux besoins croissants des entreprises, du repor-
ision limitée
ting à l’analyse visuelle en libre-service en passant par l’analyse
guidée, intégrée et personnalisée.
Qlik aide les entreprises à explorer les données et les processus
de la chaîne logistique avec des solutions permettant d’améliorer
la prise de décision et contribuant à optimiser les opérations de la
chaîne logistique. Basées sur la plate-forme d’analyse visuelle, les
solutions Qlik aident les clients à collaborer et à gérer la chaîne lo-
gistique de bout en bout tout en améliorant la visibilité, en réduisant
Les freins au pilotage ce facteur est en progres- les risques et en optimisant les opérations. D’après l’entreprise, les
de la supplychain sion. Enfin, les répondants entreprises peuvent ainsi analyser, visualiser et explorer les rela-
De nombreux facteurs évoquent les prévisions, qui tions entre des sources de données complexes. La chaîne logis-
expliquent la difficulté à manquent de fiabilité. En tique est alors davantage orientée client et connectée. Elle permet
mener des analyses de la revanche, la difficulté à défi- d’améliorer les résultats commerciaux et d’obtenir un véritable
supplychain satisfaisantes. nir des indicateurs partagés avantage concurrentiel.
Le premier frein cité par les par tous et le manque de Durant Value Chain Software, Qlik présentera les résultats détaillés
personnes interrogées est ressources ou de compé- de l’édition 2017 de son baromètre sur le pilotage de la supplychain.
la difficulté à réconcilier des tences sont des freins qui Cette année, un questionnaire en ligne d’une quinzaine de questions
données issues de multiples tendent à diminuer par a été soumis entre le 1er et le 30 avril à un panel de responsables
sources. Ce facteur est rapport à l’édition 2015 du logistiques et supplychain. Plus de 80 réponses ont été récoltées.
même en progression de baromètre. Les difficultés
10 points par rapport au résident plus dans les outils
précédent baromètre, ce qui et les processus de traite- ou de collaborer de manière cette solution ne donne
confirme que les systèmes ment de l’information que agile avec leurs partenaires pas entière satisfaction et
d’informations se multi- dans les facteurs humains. internes et externes. génère des erreurs poten-
plient, créant de plus en Le principal frein à cette tielles et une perte de temps
plus de silos d’informations, Une vision « limitée » amélioration de leur pilo- certaine.
et que les entreprises n’ont Les résultats de ce baro- tage est la multiplication Pourtant, les responsables
pas encore trouvé de solu- mètre 2017 ne montrent des silos de données, et logistique et supplychain
tion à ce problème. pas d’amélioration sensible ce phénomène ne fait que sont conscients du rôle
Deuxième frein cité : des par rapport à la précédente s’amplifier avec le déve- primordial de l’exploitation
outils trop statistiques, édition : les entreprises ont loppement du digital qui des données dans la stra-
peu adaptés aux besoins encore une vision limitée de multiple les modes de tégie de leur entreprise. Et
de la supplychain. Il est leur supplychain, et elles commandes et de livraison des solutions existent pour
clair que les évolutions utilisent encore majoritai- et décuple les sources de améliorer les capacités
vécues par les entreprises rement des solutions de données à analyser. d’analyse et de pilotage.
renforcent le besoin de reporting statiques qui ne Les entreprises contournent Les entreprises qui ont mis
réactivité et de souplesse leur permettent pas d’explo- cette difficulté en ayant en place des outils déci-
dans les analyses. Ici aussi, rer leurs données librement recours à leur tableur, mais sionnels modernes, qui
allient des fonctionnalités
d’exploration des données
Quels sont les principaux freins au pilotage de la Supply Chain ? et d’analyse visuelle et qui
leur permettent d’être auto-
nomes dans l’exploitation de
leurs données en tirent des
avantages indiscutables,
que ce soit en termes de
pilotage de l’exécution de
la supplychain, de respect
des contrats de service,
d’optimisation des flux, de
réactivité en cas d’alerte, ou
encore de collaboration tant
Source : Qlik
en interne qu’en externe. n
ANGÉLICA REYES, DIRECTRICE
De nombreux facteurs expliquent la difficulté à mener des analyses de la supplychain satisfaisantes. MARKETING EUROPE DU SUD, QLIK
Stratégies Logistique > Hors-série Value Chain Software > Juin 2017
8 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
AVIS
D’EXPERT
Réussir l’implémentation
d’un S&OP
Brigitte Kempgens, responsable Supplychain Excellence chez DSM et
Götz-Andreas Kemmner, gérant du cabinet conseil Abels & Kemmner
specialisé dans l’optimisation de la supplychain, proposent des astuces pour
implémenter le « Sales & Operations Planning ».
S
i une entreprise d’une production synchro- assez variable. Une produc- de produits finis ; dans celui
produit à la limite de nisée avec le marché. tion synchronisée avec la d’un produit différencié en
sa capacité, cela va Cette image idyllique n’est demande du marché devient fin de chaîne logistique,
générer des tensions entre aujourd’hui économique- un réel casse-tête. elle constituera un stock
les exigences des ventes et ment pas réalisable. Les de composants avant l’as-
les possibilités de produc- clients et les marchés Cinq stratégies semblage final. Elle aura
tion. La tâche d’un « Sales exigent une disponibilité pour harmoniser donc des coûts d’inven-
& Operations Planning » des produits toujours crois- l’offre et la demande taire élevés et une liquidité
(S&OP) est de mieux balan- sante et des délais de livrai- Pour faire face à ce défi, moindre mais, en contre-
cer ces exigences et de son toujours plus courts. l’entreprise a à sa dispo- partie, elle épargnera les
trouver un compromis entre En outre, la répartition de sition cinq stratégies. coûts liés à la flexibilité de
les limites acceptables de la demande va se faire sur La première consiste à la production. Cet équilibre
chaque département. un éventail de produits augmenter la flexibilité de sert toujours de point de
La représentation idéale plus large, impliquant la production pour pouvoir départ de la stratégie d’op-
d’un flux de production une demande par produit suivre la moindre varia- timisation économique de
moderne se réfère à l’idée moindre et en général tion de la demande du la supplychain.
marché. Cela nécessite Autre possibilité offerte aux
cependant une augmenta- entreprises : la réduction du
Les auteurs tion de la réserve de capa- niveau de service de livrai-
cité de production ou une son ou encore de la dispo-
plus grande flexibilité du nibilité de l’offre. Les stocks
personnel, occasionnant de sécurité explosent une
heures supplémentaires fois que l’on dépasse les
voire augmentation du 95% de service de livrai-
personnel. L’avantage de son. La réduction de cette
cette stratégie est avant disponibilité de chaque
tout un stock réduit tout au demi-pourcent peut réduire
long de la chaîne logistique. les coûts d’inventaire et
Deuxième possibilité, au donc accroître la liquidité.
lieu d’augmenter la flexi- Enfin, il est aussi possible
Brigitte Kempgens Götz-Andreas Kemmner bilité de la supplychain, il d’étendre les délais de
est responsable est gérant de Abels & est aussi possible de se livraison pour réduire les
supplychain pour le Kemmner, bureau de protéger des vagues irré- coûts de la flexibilisation
service d’Excellence conseil spécialisé dans gulières du marché par des de la production. Évidem-
Opérationnelle chez DSM. l’optimisation de la « digues d’inventaires ». ment, ces deux dernières
Royal DSM N.V. est une supplychain. Il est toujours possible de stratégies ne sont pas sans
entreprise de sciences construire un tel rempart conséquence : elles peuvent
internationale, active à un point de découplage engendrer la perte du client
dans les domaines de la
logistique. Dans le cas d’une au profit de la concurrence.
santé, de la nutrition et des
matériaux. production pour stock, l’en- La dernière possibilité
treprise dispose d’un stock consiste à essayer de faire
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies Logistique
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patienter les clients et de D’une part, le marché et
Comment fonctionne un S&OP ?
générer une file d’attente la demande évoluent de
des commandes, à l’image façon différente de celle
de l’industrie automo- prévue par le business plan
bile européenne, qui perd d’origine. Les variations du
cependant des clients à plan de vente liées à celle
cause de délais de livraison des inventaires, l’utilisa-
trop longs. tion de la capacité et des
ressources en personnel
Le S&OP : doivent, elles aussi, être
un savant mélange définies et analysées. C’est
La tâche principale d’un seulement de cette façon
« Sales & Operations Plan- que les bonnes décisions en
ning » réside dans le savant termes d’investissement et
mélange de ces cinq stra- de marketing pourront être
tégies et dans l’équilibre prises. Les variations du
entre l’offre et la demande plan et les actions néces- ment prendre en compte sante lors des lancements
afin d’assurer de façon saires qui en découlent les aspects complexes des et, d’autre part, que les fins
économique l’approvision- font également partie des lancements et des fins de de vie soient synchronisées
nement du marché. Le objectifs poursuivis dans vie de produits, afin, d’une avec la réduction des inven-
« S&OP » doit aussi prendre le processus du « Sales part, que les marchés taires associés.
en considération deux & Operations Planning ». soient approvisionnés à Les contraintes propres à
aspects supplémentaires. Enfin le « S&OP » doit égale- temps et en quantité suffi- chaque entreprise et leur
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10 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
AVIS
D’EXPERT
Préparer un plan d’ensemble relativement
De meilleures prévisions de vente conduisent à une meilleure
performance de la supplychain
de capacité simple et un plan de détail
L’étape suivante consistera au niveau des produits qui
en la préparation d’un plan va mettre en évidence les
de capacité plus ou moins déséquilibres à résoudre.
détaillé. Les restrictions
éventuelles dont il faudra Un plan “réalisable”
tenir compte doivent Quand la capacité ne suffit
intégrer la capacité des pas, il faut regarder quel
lignes de production, les goulot d’étranglement peut
ressources en personnel, être résolu et ce, à quel
la capacité de stockage, la prix et dans quel délai. Il
capacité de transport, les faut aussi analyser quelle
capacités des fournisseurs quantité de produit pour-
et les contraintes possibles rait éventuellement être
en liquidité. Si le plan se transférée vers un autre
fait au niveau des familles site de production. Dans
marché influencent de Se contenter des de produits, il ne pourra la boucle de planification
façon profonde le « S&OP ». données statistiques en général pas prendre en suivante, on vérifiera quelle
C’est la raison pour Par la suite, quand l’entre- compte les données rela- quantité additionnelle de
laquelle il n’existe pas de prise démarre son procédé tives aux stocks ni celles la demande correspond à
processus standard. Même S&OP, elle ne doit pas des commandes en cours l’augmentation de la capa-
si on peut reconnaître les exiger de la part des ventes puisque celles-ci sont cité supplémentaire géné-
mécanismes de base sur des informations au niveau toujours liées à des réfé- rée.
lesquels il s’appuie. des produits en eux-mêmes rences d’articles uniques En parallèle à l’analyse
mais doit se contenter en définis. Un plan basé sur des coûts liés à la possible
Les astuces premier lieu des données les groupes ou familles expansion de la capacité du
pour implémenter statistiques. Les ventes de produits est moins côté de l’offre (supply), les
un « S&OP » doivent fournir des informa- précis mais il a l’avan- ventes (demand) doivent
Avant tout, il s’agit de déve- tions concernant les projets, tage d’être plus clair. Si également évaluer le coût
lopper une sensibilité et les actions promotionnelles le plan de production en des livraisons postposées
une compréhension des ou les variations du marché. termes de capacité se fait et de la réduction éventuelle
points de vue différents au niveau des produits de revenu liée aux pertes de
impliqués. Pour assurer Avec les données statis- (et non des familles), il vente. C’est seulement sur
la qualité des données de tiques et les informa- pourra être affiné sur base la base de ces évaluations
base du S&OP, il est néces- tions des ventes, l’en- des niveaux de stock et du de perte de revenu relati-
saire de mettre au point une treprise peut dès lors carnet des commandes en vement concrètes qu’une
collaboration étroite entre développer un « demand cours. Ce niveau de détail prise de décision dans le
les ventes et le supplychain plan » (« consensus fore- va complexifier le plan de sens d’une augmentation
management. Ce n’est pas cast ») qui pourra en grande capacité. Le fait de séparer ou une délocalisation de la
toujours simple car leurs partie lui servir à élaborer de ces deux niveaux de plani- capacité pourra avoir lieu.
objectifs diffèrent : les façon mécanique un plan de fication (plan d’ensemble En fin de compte, l’équi-
ventes veulent augmenter production synchronisé avec et plan de détail) permettra libre des capacités et des
le chiffre d’affaires alors le marché. Pour autant, ce d’avoir deux points de vue besoins conduit à un plan
que la supplychain va porter plan ne tiendra pas compte distincts avec leurs avan- de la demande révisé qui
une attention particulière des restrictions de capacité tages et leur utilité. Pour sera mis en œuvre avec
aux coûts tout au long de potentielles. Selon que le bien démarrer le proces- les ressources existantes.
la chaîne. Comme point de plan de vente est décliné sus, il faut s’assurer que les Et donc l’aboutissement
départ d’un S&OP, il est en familles de produits ou prévisions statistiques sont du processus S&OP est un
souvent utile d’utiliser les en produits eux-mêmes, une base suffisamment plan « réalisable » basé
prévisions de vente (fore- le plan de production sera objective pour permettre sur les capacités et les
cast). Ces prévisions statis- synchronisé avec le marché aux ventes de simplement ressources disponibles.
tiques pourront être revues lui aussi au niveau des les préciser. La cascade de La comparaison entre la
et ajustées à la hausse ou à familles de produits ou des deux niveaux de planifica- capacité disponible et le
la baisse par les ventes. produits eux-mêmes. tion va proposer un plan besoin lié à la demande
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies Logistiqueg PLUS D’INFOS SUR strategieslogistique.com 11
peut mettre en évidence cation. Les changements et accélérer la vitesse le nombre de restrictions
une réserve de capacité. seront plus modérés lors de réaction de la chaîne contraignant la planifica-
Cette capacité libre pourra d’une revue mensuelle. A d ’ a p p ro v i s i o n n e m e n t , tion.
être utilisée pour la fabri- l’autre extrême, la charge on profitera non seule- En analysant le processus
cation de certains produits liée à une revue du proces- ment d’une communica- de planification dans son
au-delà de la demande sus S&OP hebdomadaire tion étroite avec le client ensemble, on s’aperçoit
réelle actuelle générant sera excessive et pourra mais aussi en amont d’une que celui-ci est souvent
éventuellement un excès conduire à une course bonne coordination avec interrompu et ce, par le fait
d’inventaire momentané. poursuite dernière chaque les fournisseurs. Cela que le plan de la demande
Le S&OP doit permettre de variation mineure du devra évidement inclure va simplement disparaître
déterminer les produits qui marché. les fournisseurs clés dans avant la mise à exécution.
auront le plus de chance En cours de mois, il faudra le processus S&OP afin de L’entreprise doit évidem-
d’être écoulés à court suivre de près les variations partager avec eux le plan ment éviter une telle
terme par les ventes et par rapport au plan et si les d’approvisionnement qui rupture dans la chaîne de
quelle capacité leur allouer. seuils définis sont dépassés en découle. la planification. Souvent
Les quantités en excès la planification devra être Le résultat d’un proces- l’origine de ce comporte-
ainsi produites devront se ajustée en conséquence. sus de Sales & Operations ment se situe plus dans
retrouver intégralement La chaîne d’approvisionne- Planning ne s’améliora la mauvaise qualité du
dans le nouveau plan de ment pourra répondre de pas du fait que l’entreprise processus S&OP que dans
ventes et le cas échéant façon beaucoup plus rapide maîtrise toujours mieux un manque de disciple de
générer, par exemple, des et précise, si les données la façon d’éviter les la part du planificateur et
actions promotionnelles. des niveaux d’inventaire contraintes mais bien c’est seulement en amélio-
en temps réel et les résul- par le fait de toujours rant la communication et la
Impliquer les services tats des ventes pris à leur en réduire le nombre et qualité du processus que le
La nature même du proces- source sont directement l’impact. En principe, le planificateur pourra faire
sus S&OP est d’impliquer transmis et utilisés par nombre de contraintes ou confiance aux données
au sein d’une entreprise une une planification centrale. de restrictions est propor- et en tenir compte à part
série de départements avec Pour que les inventaires tionnel à l’effort de plani- entière dans l’élaboration
des conséquences diffé- soient consistants avec la fication mais aussi au coût du S&OP.
rentes (ventes, marketing, planification, le contrôle du des opportunités d’aug- Moins l’entreprise pourra
supplychain management, réapprovisionnement devra menter le chiffre d’affaire compenser les contraintes
production, achats, appro- donc également se faire de ou ceux liés à des pertes de capacité par l’accu-
visionnements, logistique, façon intégrée. potentielles de clients. En mulation d’inventaire,
finances et éventuellement parallèle, la qualité du plan plus augmentera l’impor-
le service d‘engineering). Faire confiance diminuera. Une des tâches tance d’avoir un proces-
Le plus grand défi dans la aux données stratégiques du proces- sus S&OP efficace. Si elle
gestion du Sales & Opera- Pour désengorger le Sales sus de S&OP consiste à réussit à tenir compte des
tions Planning est de trou- & Operations Planning continuellement diminuer « astuces » présentées
ver un compromis « juste ci-dessus, elle aura mis
et réalisable », qui sera en place les bases essen-
accepté par chaque prota- Plus les informations sur la demande clients sont fraîches tielles pour une implémen-
goniste. Un S&OP de qualité et pertinentes, meilleurs seront la flexibilité, les anticipations tation réussie du S&OP. Ce
nécessite nombreuses et l’ajustement du plan qui en découle que ni l’organisation, ni les
discussions au sein de systèmes informatiques ne
l’entreprise, notamment pourront remplacer, c’est
entre le département des la compétence ultime de
ventes et la supplychain. rassembler tous les prota-
Pour réduire la charge de gonistes autour d’une table
travail, certaines entre- et les mener vers une déci-
prises essayent de se limi- sion commune. n
ter à un processus S&OP BRIGITTE KEMPGENS ET
trimestriel, impliquant GÖTZ-ANDREAS KEMMNER
presque inévitablement des
changements importants
à chaque nouvelle planifi-
Stratégies Logistique > Hors-série Value Chain Software > Juin 201712 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
APS
Des APS toujours plus “avancés”
et plus “collaboratifs”
Condamnés à être perpétuellement remis en cause par l’évolution des supplychain
et à être démentis par la réalité au moment même où ils auront été efficaces.
Les outils de prévision sont aujourd’hui en marche vers une intégration étroite
dans des systèmes d’information partageant de plus en plus de données avec les
partenaires économiques de l’entreprise.
© Dynasis
La demande structure une évolution des systèmes APS vers des outils capables de proposer des simulations et mesurer des temps consolidés sur des KPI
financiers et stratégiques à tous les niveaux de l’ordonnancement.
L
es systèmes de pla- nancement de l’appareil Les contraintes à prendre la supplychain placés dans le
nification avancée productif. Les APS ont donc en compte, nécessaire- champ des APS.
(Advanced Planning pour vocation d’être sans ment multiples, sont égale- Ainsi, d’un côté, le nombre
System) sont par nature des cesse plus avancés au risque ment instables en moyenne de références augmente de
logiciels qui doivent évoluer de perdre leur vertu d’aide à période. même que l’internationali-
sans cesse avec l’environ- la décision et toujours mieux Le phénomène évolue sation des flux tandis que le
nement de l’entreprise pour intégrés dans le système glo- aujourd’hui vers des modifica- rythme des changements
laquelle ils ont pour tâche bal d’information afin de pré- tions à plus haute fréquence d’emballages change la donne
primordiale de faire corres- server leur efficacité dans la avec des variabilités diffé- sur les lignes de production.
pondre au plus près l’ordon- prévision opérationnelle. rentes selon les maillons de De l’autre, le cycle de vie des
72 % 88 %
des entreprises ayant mis en place un S&OP se déclarent des entreprises interrogées ont un horizon de projection en
satisfaites ou plutôt satisfaites de leurs processus de cohérence avec les temps de cycle de production
coordination (Enquête KSA et Aslog 2015)
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies Logistiqueg PLUS D’INFOS SUR strategieslogistique.com 13
produits se raccourcit alors
même que leur personnali-
sation se diversifie et que les
consommateurs demandent
toujours plus de rapidité et
d’agilité dans la mise à dispo-
sition des produits.
Et cela ne manque pas d’en-
gendrer quelques belles
gageures logistiques sur la
gestion du niveau des stocks
notamment. Les éditeurs
de logiciels d’APS sont
aujourd’hui en mesure de
caractériser plusieurs évolu-
tions de la demande.
© LB
Le casse-tête La distribution est particulièrement demandeuse de solutions d’APS avancées dans un environnement multicanal.
de l’omnicanal Dans certains secteurs comme le textile, la prévision est rendue encore plus complexe par la succession des
Ainsi Florence Belgacem, collections et des périodes de réassort.
chef de produit supplychain
planning chez FuturMaster sion surprenante, lors d’une pour la distribution omnica- pendant la saison, antici-
observe : « sur des marchés réunion S&OP, par exemple » nal porte bien entendu sur pant par exemple le volume
matures en France, nous indique Gilles Alais, directeur les algorithmes mais égale- des réassorts en fonction
enregistrons beaucoup de de Board France. ment sur les étapes de la des ventes réalisées sur la
demandes pour des solutions Le secteur d’activité le plus construction des prévisions. première installation. Bien
avancées concernant des demandeurs de solutions Ainsi, dans un réseau intégré entendu le problème devient
promotions, des lancements, APS évoluée est probable- de magasins, l’enseigne ne encore plus épineux quand
des analyses financières. Et ment aujourd’hui celui de la s’appuie que sur les données un nombre important de
cela, dans une démarche de distribution dont les systèmes de ses propres ventes pour collections se succèdent dans
standardisation globale et de prévisions ont été consi- réaliser, par exemple, des l’année.
surtout avec une approche dérablement compliqués projections statistiques.
résolument collaborative par l’obligation d’intégrer les Un canal de vente en gros Réduire les encours
avec les fournisseurs, les contraintes de l’omnicanal, un fonctionne différemment. Il dans l’industrie
sous-traitants et les presta- vrai casse-tête. cale son processus sur des « L’objectif est de réagir
taires logistiques. Souvent Denis Vonau, senior consul- prises de commandes, des de plus en plus vite, par
les entreprises disposent tant chez TXT Group explique : typologies de clients gérés rapport aux prévisionnels de
déjà d’APS qui traitent leurs « cela concerne l’ensemble individuellement pour les commandes ou de réajus-
problématiques du moment des fonctions : aussi bien la plus importants et par grou- tement en cours de saison
mais elles veulent harmo- construction budgétaire que pements pour les plus petits. mais également aux ventes
niser leurs pratiques d’un les assortiments pour les Les prévisions se font “à réelles ou aux prévisions,
bout à l’autre de leur supply- canaux de distribution en l’aveugle” et vont s’affiner au afin de très vite remonter les
chain ». La mise en commun remontant vers l’organisa- fur et à mesure de la prise de informations au niveau des
d’outils décisionnels s’accen- tion des cycles de production, commandes. La supplychain APS, de la planification, de
tue : « Il peut être important de planification et de prévi- d’un distributeur textile a elle l’ordonnancement. Les diffé-
de partager un même écran sions des ventes puis vers aussi sa spécificité du fait de rents programmes de plani-
en direct, de commenter ou les nœuds logistiques et les la saisonnalité de ses ventes. fication sont alors modifiés
de mettre à jour un champ, approvisionnements ». L’enjeu est alors de pouvoir en fonction de scénarios ou
poser une question sur un Pour lui, la spécificité des travailler sur l’ensemble du de simulations en corrélation
chiffre d’affaires ou une prévi- solutions mises en œuvre processus hors saison et avec des indicateurs de délai,
48 % 51 %
des entreprises utilisant un best of breed rencontrent des des entreprises rencontrent des problèmes d’implication
problèmes de ventes perdues, ruptures ou excédents de des acteurs dans l’exploitation de leur processus S&OP
stocks
Stratégies Logistique > Hors-série Value Chain Software > Juin 201714 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
APS
niveaux de stocks, coûts… » plus d’intelligence, de perfor-
souligne Denis Vonau. mance et de réactivité aux
Dans l’industrie, la problé- outils » indique Florence
matique de planification n’est Belgacem. La portabilité en
pas d’abord omnicanal, elle cloud est souvent demandée
est multisite. Il s’agit d’être aux éditeurs même si les
plus agile dans l’ordonnance- questions de confidentialité et
ment de gammes de produc- de disponibilité des données
tion éclatées entre différentes continuent d’en rebuter
usines, en passant d’une certaines.
vision par site ou par atelier
à une vision plus globale, Le cloud,
mieux synchronisée avec très demandé !
des encours marchandises La technologie cependant a
réduits entre les sites. Au ses propres limites, celle du
passage, les données et l’opti- coût tout d’abord. « Les clients
misation de ces flux logis- s’attendent à ce que le prix
tiques internes participent à de ces solutions soit moins
l’optimisation de la supply- élevé mais dans la mesure
chain globale. L’autre carac- où l’éditeur prend en charge
téristique de l’industrie est les serveurs, l’infrastructure,
d’initialiser son système de les logiciels, etc., ce n’est pas
planification sur des mailles toujours le cas, même si le
de temps comprises entre le démarrage du service peut
court terme et le long terme. être plus rapide » explique
« Des industries comme Bernard Dolle. Reste que,
l’aérospatial doivent travailler selon Pascal Garsmeur, cette
avec une vision à 10 ans en question du prix ne semble
© DR
gérant des ordres à la jour- pas freiner la demande :
née » constate Bernard Dolle, Dans l’industrie, les questions de planification se posent d’abord en termes « 30 à 40 % de nos nouveaux
responsable avant-vente SCM de gestion globale de plusieurs sites de production, plusieurs ateliers, de clients selon qu’ils se situent
chez Infor. façon à réduire l’encours matières premières. aux États-Unis en Europe,
demandent le mode cloud, ce
Des APS orientés leur garantie de déploiement à deux niveaux : « Un premier qui devient très significatif ».
finance dans l’entreprise. niveau horizontal, va du La seule ombre au tableau
L’ensemble de ces évolutions « La solution devient un outil client jusqu’au fournisseur, est la grande question de la
structure une offre d’APS de pilotage de l’entreprise en le second, au niveau vertical, mobilité posée de plus en
qui intègrent de nouvelles tant que tel dans le sens où est le S&OP en contact avec plus fréquemment par les
fonctions liées notamment tous les plans y sont inclus : la planification détaillée tradi- utilisateurs travaillant sur le
à l’optimisation financière. stratégique, S&OP, produc- tionnelle, les plans de produc- terrain (stylistes, commer-
Florence Belgacem y voit tion, demande, produit et les tion, les prévisions des SKU ciaux, dirigeants…) qui aime-
un signe de maturité des projections financières afin classiques mais également raient pouvoir se connecter
utilisateurs. Denis Vonau d’obtenir une planification avec le budget et la planifica- au dispositif de prévision.
confirme : « La demande intégrée. Dans certains cas, tion stratégique ». « L’APS est un outil complexe
s’oriente clairement vers des les partenaires de la supply- Bien entendu le recours avec un besoin d’analyse et
outils capables de proposer chain peuvent être inclus » permanent à l’état de l’art de réflexion. Les utilisateurs
des simulations, mesurer des souligne Catherine Schmitt- technologique contribue ont besoin de beaucoup de
temps consolidés sur des KPI Weber, consultante asso- fortement à modifier le fonc- données d’utilisation. La
financiers et stratégiques, au ciée du cabinet conseil Oliver tionnement et l’usage des mobilité ne se place pas au
niveau du S&OP ou du master Wight. solutions APS. Le big data, cœur du système, elle est un
planning ». Chez Oliver Wight De son côté, Pascal Gars- l’analyse prédictive et le peu périphérique pour une
on va même jusqu’à distin- meur, chef de produit chez machine learning gagnent utilisation limitée des outils »
guer le S&OP “traditionnel” DynaSys parle “d’Integrated également les outils de plani- conclut Florence Belgacem. n
du S&OP avancé qui intègre Business Planning”. Selon fication.
des projections financières et lui, la notion d’intégration est « Les entreprises demandent SYLVIE DRUART
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies LogistiqueDÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER 23
ÉDITO
Stratégies Logistique > n° 163 > Février/Mars 201716 DÉCOUVRIR PARTAGER-COMPRENDRE APPROFONDIR ACHETER
PLANIFICATION
Les différents horizons
de la planification
La planification est un système organisé s’appuyant sur plusieurs outils de
prévision et d’observation de la réalité des processus qui se succèdent au sein de
la supplychain depuis production jusqu’à la commercialisation. En s’informant
mutuellement, ces outils permettent la prise de décision, les ajustements en
cours de cycle. Le livre blanc de M.E.S Consult rappelle utilement ce que sont les
différents “horizons” de la planification, nous les reprenons ci-dessous.
Le Plan Industriel et Commercial que l’on pourrait définir comme une
(PIC) ou selon la terminologie période pendant laquelle on va pro-
anglo-saxonne S&OP (Sales & duire un même produit de base mais
Operation Planning) potentiellement avec des conditionne-
Le PIC est une vision stratégique à ments différents.
moyen - long terme (12 mois) des vo- Le MES (Manufacturing Execution
lumes de production par produit. Sa System) est aussi une source d’infor-
construction s’appuie sur la connais- mation indirecte pour la planification
sance des volumes de production des © DR
court terme. En effet, l’analyse statis-
années précédentes, sur les estima- tique de la production sur une période
tions des croissances/décroissances Excel serait encore l’outil le plus utilisé par les longue – un cycle de 6 mois à un an –
attendues pour chaque produit ainsi planificateurs notamment dans les PME. Le besoin permet d’ajuster les durées élémen-
que sur la stratégie de l’entreprise croissant de synchronisation des processus taires des opérations de production
quant aux volumes de stockage de devrait imposer des systèmes plus performants. (temps de référence), notamment pour
chaque produit. Il met en évidence, tenir compte des améliorations dans
le cas échéant, la saisonnalité de la capacités globales de production sans l’efficience des outils de production.
demande des produits. Le PIC est contraintes. Néanmoins, il sera tenu
construit au niveau de l’entreprise en compte de réduction de capacités de L’Ordonnancement
considérant des capacités globales de production significatives sur la période L’ordonnancement est une étape qui in-
production théoriques. telles que : tervient pour optimiser les résultats de
- Fermeture du site de production pen- la planification court-terme. Elle s’ap-
Le Plan de Production (PDP) dant plus d’une semaine pour congés puie sur les mêmes informations que
ou selon la terminologie anglo- annuels celle-ci mais s’attache à optimiser l’uti-
saxonne Master Production - Passage en deux équipes jour de lisation des ressources (Equipements,
Scheduling semaine (2x5) pendant les mois d’été Personnel, Matières premières) dans
Le PDP est une vision à court – moyen et en trois équipes (3x7) le reste de les limites de leur disponibilité. L’or-
terme des volumes de production par l’année donnancement réalise l’allocation des
produit (de 1 à 3 mois selon les types ordres de fabrication aux ressources
de production). Il se construit à partir La Planification court terme équipement, en faisant le choix de la
du PIC et est ajusté à partir des infor- La planification court-terme est réali- meilleure séquence de fabrication pour
mations fournies régulièrement par sée pour les quelques jours qui suivent respecter les dates de fin de fabrica-
les équipes commerciales Gestion de (de 1 à 7 jours selon les types de pro- tion tout en respectant les contraintes
la demande (Demand Management) et duction). Il est construit à partir de de production (machines, outils, temps
par le niveau moyen des stocks. Il est plusieurs éléments actualisés quoti- de réglages, opérateurs...). Les per-
typiquement actualisé mensuellement. diennement et le résultat du proces- formances des outils actuels d’ordon-
Le PDP est une source d’information sus consiste en une énumération des nancement (quelques minutes pour un
importante pour la gestion des appro- quantités à produire de chaque produit re-calcul du planning) permettent l’ac-
visionnements. sur la période de référence. Il s’articule tivation de l’ordonnancement plusieurs
Le PDP est généralement construit par dans certaines entreprises autour de fois au cours de la journée lorsque la
site de production en considérant des la notion de campagne de production criticité du processus l’exige.
Hors-série Value Chain Software > Juin 2017 > Stratégies LogistiqueVous pouvez aussi lire
