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Le parcours professionnel des employés à fort potentiel : maximiser le réservoir de talents au sein des organisations canadiennes
À propos des Centres de recherche Catalyst
Le Centre de recherche Le Centre de Recherche Le Centre de recherche Le Centre de recherche
Catalyst sur l’équité en Catalyst sur les trajectoires Catalyst pour l’avancement Catalyst sur les pratiques
matière de leadership de Carrière s’efforce de l’efficacité du leadership en entreprise conduit
dans le monde des affaires de dévoiler les causes a pour mission d’explorer des recherches visant à
analyse et rassemble des profondes des écarts entre un thème central auquel distinguer les stratégies
données démographiques les sexes, depuis l’école sont confrontés les leaders gagnantes en matière de
concernant le personnel primaire jusqu’aux conseils d’aujourd’hui : comment gestion des employés
et leur impact sur les d’administration, en puiser dans la diversité talentueux par rapport aux
employés, les entreprises, conduisant des recherches des effectifs pour parvenir programmes populaires
les communautés et la qui visent à distinguer les au succès en s’appuyant inefficaces. Il rassemble
société. Le Centre s’attache mythes des faits, à saisir sur des méthodes de prise également des informations
tout particulièrement à quelles sont les véritables de décision et de gestion sur les meilleures
décrire l’impact de la barrières à l’avancement des talents inclusives. Les pratiques. Les conclusions
sous-représentation des des femmes ainsi que recherches conduites par tirées des recherches du
femmes sur la gouvernance des autres groupes sous- le Centre se penchent sur Centre permettent aux
des entreprises et sur les représentés, et enfin à la nature, l’impact et les organisations, grâce à une
équipes dirigeantes, ainsi fournir une base solide pratiques d’un leadership approche stratégique, de
qu’à examiner en quoi pour un développement inclusif. Elles permettent aux créer et de soutenir des
la diversité au sein de la effectif des talents. Les leaders engagés de mieux cultures inclusives tant
direction favorise le succès conclusions des recherches s’approprier leur rôle à titre pour les hommes que pour
en affaires. En analysant les du Centre permettent aux d’agents du changement, les femmes. Le Centre a
écarts dans la représentation entreprises, aux médias, de comprendre comment établi un partenariat avec
et en créant des solutions aux gouvernements et adapter la culture du sa communauté d’experts,
orientées vers les résultats, aux individus d’évaluer les travail dans l’entreprise en un consortium de leaders
les conclusions et les progrès réalisés par les servant de modèles dans les du monde des affaires qui
recommandations du Centre femmes et de développer relations interpersonnelles et contribue aux travaux du
contribuent à la diversité du
des solutions et des en les rendant plus efficaces. Centre et met également
leadership des organisations.
plans d’action pour les Ces recherches leur donnent ces travaux en pratique,
faire progresser vers des également des outils tout en alimentant le
postes de leaders. pour mieux tirer profit des Centre en informations sur
occasions qui se présentent les politiques et pratiques
pour bâtir des systèmes de organisationnelles. Ce
gestion de talents inclusifs. partenariat conduit à la
mise en place de solutions
pratiques et favorise le
changement systémique.
À propos de Catalyst
Fondée en 1962, Catalyst est la plus grande association sans but lucratif consacrée à l’avancement des
femmes et des affaires. Avec des bureaux aux États-Unis, au Canada, en Europe, en Inde et en Australie, et
plus de 600 sociétés membres, Catalyst est une source reconnue de recherche, d’information et de conseil
sur les femmes en milieu du travail. Chaque année, Catalyst récompense des initiatives d’entreprises hors
du commun qui font la promotion de l’avancement des femmes en décernant les prix Catalyst.
2 | Le parcours professionnel des employés à fort potentielLe parcours professionnel des employés à fort potentiel : maximiser le réservoir de talents au sein des organisations canadiennes Anna Beninger Partenaires de recherche : AT&T Inc. General Motors Company Bloomberg Hewlett-Packard Company BMO Financial Group IBM Corporation Cardinal Health, Inc. KeyBank Chevron Corporation Kimberly-Clark Corporation Credit Suisse McDonald’s Corporation Dell Inc. PPL Corporation Deloitte LLP Sodexo Desjardins Group State Street Corporation Deutsche Bank AG UPS EY Catalyst Publication Code: D123 ISBN Number: 0-89584-333-1 Les conclusions, opinions et recommandations énoncées dans les études Catalyst ne proviennent pas des organisations de financement. Elles ne sont pas non plus la responsabilité de celles-ci, ni ne reflètent nécessairement leur opinion. Toute reproduction de cette publication en partie ou en entier est interdite. www.catalyst.org © 2013 Catalyst
DANS LE PRÉSENT RAPPORT
Ce rapport se fonde sur des données recueillies auprès de 1574 employés à fort potentiel au
Canada.1 La recherche démontre que malgré les progrès réalisés au Canada par les femmes dans le monde
du travail au chapitre des expériences, il reste beaucoup de progrès à faire – des progrès qui sont essentiels au
succès en affaires.2 Les sections « À considérer » présentent des conclusions de même que des questions qui
ont pour but d’enrichir les échanges relatifs à l’avancement des employés à fort potentiel.
Les questions posées tout au long de ce rapport intègrent les opinions exprimées par une table ronde de
leaders d’opinion issus des secteurs académique, public et privé au Canada et qui ont été réunis par Catalyst
dans le but de recueillir leurs réactions aux conclusions de ce rapport. En incluant les perspectives de ces
leaders d’opinion, Catalyst cherche à stimuler davantage la discussion relative à la gestion stratégique des
talents à fort potentiel dans les entreprises.
PARMI LES LEADERS D’OPINION :
• Jane Allen, Associée et Chef initiative « Femmes en • Glenn Ives, Chair, Deloitte
de la diversité affaires », Professeure Canada
Deloitte Canada associée en gestion • Marwa Jazi, Chef des
• Elizabeth Beale, Présidente stratégique, Rotman School ressources humaines, Dell
et chef de la direction, of Management, Université Canada
Conseil économique des de Toronto
• David Kim, Chef de la
provinces de l’Atlantique • Graham Donald, Fondateur diversité et de l’inclusion,
• Pinoo Bindhani, Directrice et président, Brainstorm et de la gestion des talents,
exécutive, Bureau de Strategy Group Inc. Dell Inc.
la vice-présidente, • Rubiena Duarte, Chef de • Eric Meerkamper,
Administration et finance, la diversité et d’inclusion Cofondateur et président
Université Ryerson mondiale, Dell Inc. du Centre pour
• Maurice Bitran, boursier en • Martha S. Etherington, l’innovation sociale,
résidence de l’OPS, École Associée responsable Président de la société
de politiques publiques des ressources RIWI
et de gouvernance de humaines, Recherche • Karen Schulman
l’Université de Toronto ; et développement des Dupuis, Responsable
Secrétariat du conseil de affaires, Électronique et des communications
l’emploi et de la prospérité communications, DuPont numériques, MaRS
• Kathryn Cosgrove, Chef Canada Discovery District
de cabinet, bureau du • Morley Gunderson, • Terry Stuart, Chef de
président, Deloitte Canada professeur, Centre des l’innovation, Deloitte
• Beatrix Dart, Vice-doyenne, ressources humaines et des Canada
Programmes exécutifs, relations industrielles, et au
Directrice exécutive, département d’économie,
Université de Toronto
1 | Le parcours professionnel des employés à fort potentielLes organisations potentiel de tous les niveaux, qu’elles deviennent
des employeurs de choix, et soient mieux armées
canadiennes exploitent- pour affronter la concurrence sur les marchés
elles le plein potentiel mondiaux.
des employés les plus Comme leurs collègues des
talentueux? autres régions du monde,3 les
Canadiennes à fort potentiel
Les titulaires de MBA fraîchement diplômés sont confrontées à une inégalité
débarquent chaque année sur le marché du
travail, convoitant des emplois auprès d’une élite quant au salaire4 et au niveau
d’organisations partout dans le monde. Mais ces d’emploi en raison de leur sexe,
employés à fort potentiel ne sont pas les seuls en
lice – les organisations s’affrontent également pour
dès leur premier emploi post-
attirer les meilleurs talents, tant les femmes que MBA
les hommes, espérant les garder pour en faire les
leaders de demain.
• Quel que soit le niveau d’emploi,
Dans ce combat pour s’arracher les talents les les femmes sont significativement
plus brillants et prometteurs, il est essentiel pour désavantagées par rapport aux hommes
les organisations de bien connaître le réservoir des au Canada dès le début de leur carrière.
talents les plus recherchés. Face à un marché qui Les femmes qui travaillent au Canada et
se globalise de plus en plus, les leaders les plus qui occupent un premier poste après
astucieux du monde des affaires sont ceux qui l’obtention de leur MBA gagnent 8167 $
savent comment ajuster les pratiques en gestion de moins5 que les hommes.6
des talents au contexte culturel local – pratiques
dénommées «mondiolocales» – sachant que cela • Les femmes débutent également leur
est essentiel au succès. carrière après avoir terminé le MBA à des
postes moins élevés7 que les hommes.8
Alors qu’à certains égards, les expériences vécues
par les Canadiens les plus talentueux sont similaires ** La majorité des femmes, soit 72 %,
à celles de leurs pairs à l’échelle internationale, on ont débuté leur carrière à des postes
dénote des différences régionales substantielles de débutantes9 , en comparaison
dans les choix de trajectoires de carrières chez des hommes pour lesquels le score
les Canadiens les plus talentueux. Ces différences correspondant est de 58 %.10
ont un impact, tant sur les efforts de recrutement et
** Et cela ne peut s’expliquer par
de rétention des organisations que sur leur habileté
des aspirations différentes. Les
à faire face à la concurrence dans l’économie
conclusions de l’étude vont dans
mondiale. le même sens si on analyse les
résultats pour les femmes et
Le but de ce rapport est d’aider les organisations les hommes aspirant à occuper
qui conduisent leurs activités au Canada à des postes aux échelons de la
comprendre le réservoir des meilleurs talents haute direction ou de PDG.11
dans son contexte régional, afin qu’elles puissent
recruter et retenir des femmes et des hommes à fort
Maximiser le réservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 2Les femmes canadiennes à Les Canadiens talentueux ont
fort potentiel sont moins davantage tendance à faire
nombreuses que les hommes carrière dans un domaine autre
à décrocher des « postes de que celui des affaires15 que les
grande visibilité » susceptibles personnes à fort potentiel des
de propulser leur carrière. autres régions du monde.
• Dans ses recherches antérieures, Catalyst • Les personnes talentueuses qui travaillent
a tenté de déterminer les « facteurs » qui au Canada étaient plus susceptibles
sont susceptibles de créer des écarts entre de travailler dans une organisation qui
les sexes et a défini quelles expériences n’appartient pas au monde des affaires
pourraient modifier les règles du jeu pour immédiatement après l’obtention de leur
les carrières à fort potentiel. Ces facteurs MBA.16
de changement comprennent : se voir
confier des projets à grande visibilité ou ** Les personnes talentueuses au
occuper des postes très importants (p. ex. Canada sont au moins deux fois
travailler sur des projets exigeant d’être plus susceptibles que celles d’autres
responsable des résultats financiers, ou régions de choisir un employeur
pour lesquels on est responsable d’un dans un domaine autre que celui des
affaires après le MBA.17
budget considérable, et obtenir des
missions à l’étranger – lesquels sont tous
xx En outre, les femmes au Canada
associés à l’accélération de l’avancement
ont été au moins deux fois plus
de carrière, tant pour les femmes que pour susceptibles que les hommes
les hommes.12 de choisir un employeur dans
un domaine autre que celui des
• Ces précédentes recherches de Catalyst13 affaires après avoir terminé leur
ont démontré que les hommes talentueux MBA.18
jouissent d’un meilleur accès aux « postes
de grande visibilité » qui propulsent les GRAPHIQUE 1
carrières que les femmes talentueuses. Personnes à fort potentiel choisissant
Et ces conclusions valent tout autant un employeur dans un domaine autre
pour le Canada, où les femmes se voient que celui des affaires pour leur premier
confier moins fréquemment ces rôles et emploi post-MBA
expériences critiques que les hommes.14
Canada
19 %
États-Unis
8%
Europe
Femmes Hommes
Asie
11 %
4% 5%
3%
3 | Le parcours professionnel des employés à fort potentiel• La préférence à l’égard d’un environnement GRAPHIQUE 2
autre que celui des affaires parmi les Personnes à fort potentiel à l’échelle
personnes à fort potentiel travaillant au mondiale qui, à un quelconque moment
Canada croît au fil du temps. donné pendant leur carrière, ont travaillé
pour une organisation qui n’appartient
** Le nombre de personnes à fort
pas au monde des affaires
potentiel qui occupent un poste
dans un domaine autre que celui des
affaires est passé de 11 % au moment
du premier emploi post-MBA à 15 % 30 %
pour l’emploi actuel (2013).
14 %
xx Le taux des départs parmi les
femmes est supérieur à celui
des hommes pour la période
Femmes Hommes
allant jusqu’à 2013 (femmes,
29 % ; hommes, 10 %).19
19 %
** Si l’on considère l’ensemble de leur
carrière, les Canadiens talentueux 10 % 10 %
étaient presque deux fois plus 8%
susceptibles que les personnes à fort
potentiel d’autres régions du monde
d’avoir travaillé pour des employeurs
dans un domaine autre que celui des
affaires à un moment donné après Canada Europe
l’obtention du MBA.20
États-Unis Asie
xx Au Canada, les femmes sont
au moins deux fois plus
susceptibles que les hommes
de choisir une trajectoire autre
que celle des affaires à un
moment donné pendant leur
carrière, qu’elles aient opté
exclusivement ou non, après le
MBA, pour une voie dans un
domaine autre que celui des
affaires.21
Maximiser le réservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 4À CONSIDÉRER : LES CONCLUSIONS SUR LA MONDIOLOCALISATION
POUR LE CANADA – IMPACTS SUR LE RECRUTEMENT D’EMPLOYÉS À
FORT POTENTIEL PAR LES ENTREPRISES
Les responsables canadiens de la gestion des talents devraient tenir compte des comparaisons internationales
qui montrent comment le Canada se situe par rapport à d’autres régions – ses concurrents sur les marchés
internationaux pour le recrutement des meilleurs talents – et ils auraient intérêt à s’en inspirer pour orienter
leurs pratiques dans le contexte local canadien.
• Le gouvernement du Canada a longtemps été • L’enquête annuelle de Catalyst réalisée à
un employeur de choix pour les jeunes, et près partir du classement Financial Post 500 montre
de 25 % d’entre eux considèrent un emploi au que les sociétés de la couronne24 avaient la
sein d’une administration gouvernementale représentation la plus favorable des femmes
comme leur premier choix de carrière, en aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie
grande partie en raison de la sécurité d’emploi tandis que les sociétés ouvertes affichaient
et des avantages généreux offerts par la fonction la représentation la plus basse.25 Le présent
publique.22 rapport conclut de surcroît que les femmes
xx Les entreprises ont toujours fait face à à fort potentiel au Canada sont davantage
des concurrents pour le recrutement de susceptibles que les femmes d’autres pays de
talents, et les secteurs public et privé à but choisir des trajectoires de carrière qui ne sont
non lucratif participent de plus en plus pas liées aux affaires.
à cette compétition. Établissez-vous des xx Comment les recruteurs du milieu des
normes de référence quant aux stratégies affaires doivent-il s’y prendre pour arriver
ou aux résultats, en comparaison avec à embaucher une femme auprès des
d’autres secteurs? employeurs des secteurs autres que celui
• Selon les leaders d’opinion, les individus qui des affaires?
font partie de la génération du millénaire,23 se xx Compte tenu du plus grand succès que
soucient tout particulièrement de trouver un connaissent les employeurs dans un
sens à leur travail. domaine autre que celui des affaires pour
xx Quelle image votre société projette-t-elle attirer les femmes talentueuses et les faire
en tant qu’employeur de choix pour les progresser, dans quelle mesure le fait de
femmes et les hommes talentueux qui recruter des talents féminins auprès de
ont à cœur de laisser leur marque dans le ces employeurs publics peut-il contribuer
monde? aux objectifs des entreprises en matière
d’augmentation de la représentativité des
xx Dans quelle mesure vous faut-il procéder femmes à des postes de cadres?
différemment pour recruter des diplômés
MBA aujourd’hui par rapport au passé? xx Comment les hommes à fort potentiel au
Les leaders d’opinion ont encouragé Canada, qui ont opté pour un parcours
les employeurs interrogés à parler des dans un domaine autre que celui des
initiatives en matière de responsabilité affaires, soutiennent-ils l’argument
sociale, des programmes de promotion de commercial selon lequel il est avantageux
la diversité et de l’empreinte sur le monde de recruter des talents dans un domaine
que pourra laisser le travail des employés. autre que celui des affaires ?
5 | Le parcours professionnel des employés à fort potentielAu-delà du recrutement : xx En outre, les hommes talentueux
au Canada ont bénéficié d’un
comment retenir les plus grand nombre d’occasions
d’acquérir de l’expérience à
meilleurs talents une fois l’international découlant de
leur participation importante à
qu’ils sont à bord des missions à l’étranger sans
pour autant devoir s’expatrier
Pour remporter le combat pour les talents au (hommes, 94 %; femmes,
Canada, les entreprises – et plus particulièrement 79 % ).30
les sociétés – ne peuvent pas se contenter de
recruter les meilleurs candidats. Encore faut-il • De la même manière, les compétences
satisfaire ceux-ci en leur fournissant des occasions en affaires internationales sont moins
de progresser qui permettront aux entreprises développées chez les personnes
talentueuses au Canada 31 qu’elles ne le
de les retenir à l’avenir. Les conclusions d’études
sont chez ces mêmes personnes en Europe
antérieures menées à l’échelle internationale26 sur
et en Asie.32
les employés à fort potentiel ont montré que les
missions internationales font partie des « postes de **Au Canada, les hommes jouissent
haute visibilité » critiques qui propulsent le plus loin de compétences en affaires
et le plus rapidement les carrières des personnes les internationales plus élevées que les
plus douées. femmes.33
xx Les femmes sont
Parmi les meilleurs talents au significativement plus
nombreuses que les hommes au
Canada, davantage de femmes Canada à déclarer ne pas avoir
que d’hommes sont touchées par de connaissances des marchés
de produits internationaux
le taux inférieur d’expériences (femmes, 23 %; hommes, 9 %)34
à l’international – Un écart ou des marchés internationaux
du travail (femmes, 21 %;
qui a des conséquences sur les hommes, 9 %).35
marchés qui se globalisent
• Les personnes à fort potentiel au Canada
se sont vues confier moins de mandats à
l’international27 que les mêmes personnes
situées en Europe et en Asie.28
**Parmi les Canadiens à fort potentiel,
les hommes ont davantage profité
que les femmes d’expériences à
l’international.
xx Les hommes au Canada ont
eu significativement plus
de chances que les femmes
de recevoir des mandats
internationaux (hommes, 29 %;
femmes, 19 %).29
Maximiser le réservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 6GRAPHIQUE 3 GRAPHIQUE 4
Personnes à fort potentiel qui se sont Compétences en affaires internationales
vues confier des mandats à l’international des personnes à fort potentiel
45 % 3,9
3,78
39 %
Compétence
élevée en affaires 3,72
internationales
27 %
23 %
3,18 3,16
Compétence peu
élevée en affaires
internationales
2,8
Canada Europe Canada Europe
États-Unis Asie États-Unis Asie
LES LEADERS D’OPINION PENSENT QUE LE DÉFICIT EN MATIÈRE D’EXPÉRIENCES
À L’INTERNATIONAL PÉNALISE LES ENTREPRISES CANADIENNES
Il est de la plus haute importance de développer le sens actuels et futurs ont besoin d’apprendre sur le terrain,
des affaires internationales chez les cadres, et cela doit à l’étranger, d’en rapporter des idées nouvelles et ainsi
même être une priorité pour les entreprises, compte tenu favoriser la pénétration de ces marchés.
du lien qui existe entre la gestion de la diversité culturelle,
la mobilité des leaders mondiaux et la performance
financière.36 Les leaders d’opinion sont d’avis que les Nous avons reçu des suggestions d’initiatives créatives
Canadiens sont en bonne position pour réussir sur les visant à puiser dans les réseaux mondiaux étendus au
marchés internationaux, compte tenu de la diversité du Canada. Un leader d’opinion a soumis l’idée de recourir au
pays et du grand nombre de personnes possédant plusieurs levier que constituent les réseaux à l’étranger d’immigrants
langues.37 Toutefois, notre étude a montré que les personnes installés au Canada pour créer des relations d’affaires avec
talentueuses au Canada se voient confier moins de mandats les entreprises situées dans leurs pays d’origine.38
internationaux que ces mêmes personnes en Europe et en
Asie.
Pour ce qui est des entreprises dont les activités sont
conduites au Canada, il faudrait s’interroger sérieusement
Les leaders d’opinion ont le sentiment que ce score plus sur ce qui pourrait aider les employeurs à développer des
bas en matière de mandats internationaux constitue une leaders en affaires, tout en répondant simultanément
menace pour les entreprises canadiennes, soulignant que aux défis qu’ils rencontrent sur les marchés mondiaux.
les personnes talentueuses au Canada semblent ne pas être La recherche de Catalyst39 montre qu’une solution
en mesure de développer des compétences interculturelles gagnante, tant pour les employés à fort potentiel, que plus
essentielles. Pour que les entreprises canadiennes soient généralement pour les entreprises canadiennes, consiste
concurrentielles sur la scène internationale, il leur faut à créer des « postes à haute visibilité » et à favoriser les
mieux comprendre les marchés mondiaux. Les leaders expériences à l’international, dans une optique stratégique.
7 | Le parcours professionnel des employés à fort potentielÀ CONSIDÉRER : MOBILISER
LES MEILLEURS TALENTS AU
CANADA POUR DÉVELOPPER DES
COMPÉTENCES INTERNATIONALES Quelques moyens
CHEZ LES CADRES
d’optimiser les
• Comment les missions à l’étranger sont-elles réservoirs de talents des
distribuées stratégiquement à différentes
personnes à fort potentiel pour s’assurer qu’elles
organisations canadiennes
possèdent les compétences clés en affaires
internationales? Le monde des affaires canadien est confronté
à un exode des talents, surtout chez les femmes,
xx Quelles conséquences pour votre réservoir
au profit des organisations dans un domaine autre
de talents peuvent découler du fait que celui des affaires à des niveaux inégalés par
qu’un nombre moins élevé de femmes rapport aux autres régions du monde. Cette
que d’hommes obtient des mandats à tendance a des conséquences significatives pour
l’international? les affaires au pays, car il peut être difficile d’attirer
xx Comment procéder de manière de nouveau des talents qui se sont intégrés
stratégique à la répartition des mandats à d’autres secteurs que celui des affaires. Les
entreprises canadiennes auraient intérêt, dans un
internationaux, en mettant l’accent non
élan de « mondiolocalisation » de souligner leur
seulement sur les exigences techniques,
engagement envers la responsabilité sociale pour
mais en tenant compte également de attirer dès le début de leur carrière des personnes
la planification de la succession et du à fort potentiel pour lesquelles le sens du travail est
développement des compétences en un facteur essentiel de motivation.
gestion?40
• Quels sont les systèmes existant dans votre Une fois qu’elles ont réussi à recruter les meilleurs
organisation permettant de comprendre et de talents, les organisations canadiennes doivent
s’efforcer de créer des occasions d’avancement
valoriser l’éducation et l’expérience acquises
de carrière afin de retenir ces talents. Les meilleurs
dans divers pays étrangers?
talents canadiens n’ont pas autant bénéficié de
xx Une expérience internationale peut missions à l’international – postes de grande
s’acquérir de mille et une façons, y visibilité par excellence – que leurs pairs en
compris avant que la personne talentueuse Europe et en Asie, et leurs compétences en
ne joigne l’entreprise. Dans quelle mesure affaires internationales en ont ainsi souffert. Dans
est-ce que votre organisation valorise un marché mondial de plus en plus concurrentiel,
explicitement l’éducation et l’expérience cela n’a pas seulement eu pour effet de pénaliser
professionnelle acquises à l’étranger? les entreprises canadiennes qui cherchent à retenir
les meilleurs talents, mais a également nui à leur
xx La recherche de Catalyst a montré que compétitivité sur la scène internationale.
les minorités visibles dans le monde de
l’entreprise au Canada se sentent moins Ces conclusions visent à lancer un signal d’alarme
reconnues par leur employeurs pour leur aux organisations canadiennes : il est temps de
éducation et leur expérience acquises passer à l’action.
à l’étranger que pour les diplômes
et expériences obtenus au Canada.41
Quel rôle les entreprises canadiennes
pourraient-elles jouer pour mettre en
place des systèmes de reconnaissance des
études et des expériences professionnelles
étrangères, lesquels serviraient de levier
pour exploiter la riche diversité dont le
pays dispose Maximiser le réservoir de talents au sein des organisations canadiennes | 8
déjà?Notes
1. Les données de ce rapport sont basées sur les réponses 15. Le secteur associatif comprend les administrations
obtenues auprès de 1574 employés à fort potentiel – 28 % publiques, les organisations à but non lucratif et
de femmes, 72 % d’hommes – qui travaillaient au Canada l’éducation.
au moment de l’enquête en 2007, 2010, 2011, et 2013; sont 16. Parmi ceux qui ont choisi de travailler pour un employeur
nés au Canada; sont des citoyens canadiens; ou ont indiqué dans un domaine autre que celui des affaires pour leur
qu’ils considéraient le Canada comme leur « chez-soi ». premier emploi après le MBA, aucune différence statistique
2. RBC Financial Group, The Diversity Advantage: A Case for significative n’a été notée entre ceux qui ont opté pour un
Canada’s 21st Century Economy (2005). emploi au sein d’une administration publique au Canada,
3. Nancy M. Carter et Christine Silva, Pipeline’s Broken en Europe et en Asie (Canada, 60 %; Europe, 75 %; Asie, 83
Promise (Catalyst, 2010). %; États-Unis, 22 %). Seuls les États-Unis affichent un score
4. Les premières analyses sur la rémunération versée après significativement plus faible avec la plus grande proportion
l’obtention d’un MBA excluent toute personne ayant de personnes travaillant dans des associations à but non
indiqué être un travailleur autonome ou travaillant dans lucratif.
une entreprise familiale. La raison de leur exclusion de 17. Les comparaisons sont statistiquement significatives,
ces analyses est que l’on cherche à comprendre ce que pélevé que celui des femmes (hommes=3,35; femmes=2,77;
pRemerciements
S’inscrivant dans le cadre d’une étude Roy, designer graphique, a assuré sa présentation.
longitudinale, ce rapport est le reflet d’un travail Sonia Nikolic, directrice artistique, a supervisé
d’équipe ininterrompu et du dévouement de le processus de conception. Lauren Pasquarella
nombreuses personnes. Grâce au leadership, Daley, PhD, spécialiste de la vérification des faits, a
aux idées et au soutien de la présidente- effectué le contrôle des informations.
directrice générale de Catalyst, Ilene H. Lang,
le développement du projet a pu bénéficier Nous remercions de plus Deborah M. Soon,
d’un appui hors pair. Anna Beninger, associée vice-présidente senior, Stratégie & marketing, et
senior, Recherche, qui était responsable de la Susan Nierenberg, vice-présidente, Marketing et
conceptualisation de l’étude et a conduit des communications corporatives mondiales, pour
analyses de données, est l’auteur du rapport avec leurs conseils stratégiques en matière de diffusion
l’appui de Nancy M. Carter, PhD, vice-présidente aux médias.
senior, Recherche. Christine Silva, directrice senior,
Gestion des talents - cadres chez RBC a aussi joué Nous exprimons finalement notre gratitude à
un rôle clé dans la conceptualisation du rapport. tous les participants à l’étude, pour leur temps
et leur appui soutenu. Ils nous ont aidés à mieux
Nos remerciements vont également à George F. comprendre les expériences de carrière des
Dreher, PhD et Herminia Ibarra, PhD, conseillers personnes à fort potentiel.
académiques de l’étude, qui continuent de nous
prodiguer leurs précieux conseils.
Nous sommes reconnaissants aux nombreux
experts et aux membres de l’équipe Catalyst qui
ont contribué à cette recherche en nous donnant
leur avis et leurs commentaires sur les premières
ébauches. Nancy Hendryx, rédactrice et directrice,
Recherche, a fait la relecture du rapport. Jeannette
11 | Le parcours professionnel des employés à fort potentielConseil d’administration
Président Ellen J. Kullman John B. Veihmeyer Charles O. Holliday, Jr.
Peter Voser Présidente du conseil et chef de Président du conseil et chef de la (2006–2008)
Président et chef de la direction la direction direction Président du conseil et chef de la
Royal Dutch Shell plc DuPont KPMG LLP direction
DuPont
Secrétaire A.G. Lafley Mark Weinberger
Maggie Wilderotter Président du conseil et chef de la Président du conseil et chef de la James S. Turley
Présidente du conseil et chef de direction direction (2009–2013)
la direction The Procter & Gamble Company EY Président du conseil et chef de la
Frontier Communications direction
Corporation Michel Landel Thomas J. Président du conseil et Ernst & Young
Group CEO chef de la direction
Trésorier Sodexo Allstate Insurance Company Administrateurs honoraires
Thomas Falk Tony Comper
Président du conseil et chef de la Ilene H. Lang Historique – anciens présidents du Président du conseil et chef de la
direction Présidente et chef de la direction conseil d’administration direction à la retraite
Kimberly-Clark Corporation Catalyst Thomas C. Mendenhall BMO Financial Group
(1962–1976)
John Bryant Gerald Lema Président Michael J. Critelli
Président et chef de la direction Président du conseil et chef de la Smith College Président du conseil et chef de la
Kellogg Company direction, Japon direction à la retraite
Baxter International Inc. Donald V. Seibert Pitney Bowes Inc.
Ursula M. Burns (1977–1980)
Présidente du conseil et chef de Sheri S. McCoy Président du conseil Thomas J. Engibous
la direction Présidente du conseil et chef de J.C. Penney Company, Inc. Président du conseil et chef de la
Xerox Corporation la direction direction à la retraite
Avon Products, Inc. Lewis H. Young Texas Instruments Incorporated
Ian M. Cook (1981–1984)
Président du conseil et chef de la Liam E. McGee Rédacteur en chef Ann M. Fudge
direction Président du conseil et chef de la Business Week Présidente du conseil et chef de la
Colgate-Palmolive Company direction direction à la retraite
The Hartford Financial Services Charles W. Parry Young & Rubicam Brands
Mary B. Cranston, Esq. Group, Inc. (1985–1986)
Partenaire sénior à la retraite Président du conseil et chef de la Charles O. Holliday, Jr.
Pillsbury Winthrop Shaw Pittman Denise Morrison direction Président du conseil et chef de la
LLP Présidente et chef de la direction Aluminum Company of America direction à la retraite
Campbell Soup Company DuPont
Michael S. Dell Richard E. Heckert
Président du conseil et chef de la Joseph Neubauer (1987–1988) Karen Katen
direction Président du conseil Président du conseil et chef de la Vice-présidente du conseil à la
Dell Inc. ARAMARK direction retraite
E.I. du Pont de Nemours & Pfizer Inc
David B. Dillon Indra K. Nooyi Company
Président du conseil et chef de la Présidente du conseil et chef de Reuben Mark
direction la direction Reuben Mark Président du conseil et chef de la
The Kroger Co. PepsiCo, Inc. (1989–1990) direction à la retraite
Président du conseil et chef de la Colgate-Palmolive Company
Jamie Dimon Kendall J. Powell direction
Président du conseil et chef de la Président du conseil et chef de la Colgate-Palmolive Company Anne M. Mulcahy
direction direction Présidente du conseil et chef de la
JPMorgan Chase & Co. General Mills, Inc. John H. Bryan direction à la retraite
(1991–1995) Xerox Corporation
William A. Downe Stephen S. Rasmussen Président du conseil et chef de la
Chef de la direction Président et chef de la direction direction Barbara Paul Robinson, Esq.
BMO Groupe financier Nationwide Sara Lee Corporation Associée
Debevoise & Plimpton LLP
Joe Echevarria Ian C. Read J. Michael Cook
Président et chef de la direction Président du conseil et chef de la (1996–1997) James S. Turley
Deloitte LLP direction Président du conseil et chef de la Président du conseil et chef de la
Pfizer Inc direction direction à la retraite
Mary Beth Hogan, Esq. Deloitte & Touche LLP Ernst & Young
Coprésidente, Secteur des litiges Stephanie A. Streeter
Debevoise & Plimpton LLP Présidente et chef de la direction John F. Smith, Jr. G. Richard Wagoner, Jr.
Libbey, Inc. (1998–2001) Président du conseil et chef de la
Jeffrey R. Immelt Président du conseil et chef de la direction à la retraite
Président du conseil et chef de la Richard K. Templeton direction General Motors Corporation
direction Président du conseil et chef de la General Motors Corporation
General Electric Company direction
Texas Instruments Incorporated Thomas J. Engibous
Muhtar Kent (2002–2005)
Président du conseil et chef de la Don Thompson Président du conseil et chef de la
direction Président et chef de la direction direction
The Coca-Cola Company McDonald’s Corporation Texas Instruments IncorporatedCATALYST 120 Wall Street, 15th Floor New York, NY 10005 T +1 212 514 7600 F +1 212 514 8470 CATALYST CANADA 8 King Street East, Suite 505 Toronto, Ontario M5C 1B5 T +1 416 815 7600 F +1 416 815 7601 CATALYST EUROPE AG c/o KPMG AG Landis+Gyr-Strasse 1 6300 Zug, Switzerland T +41 (0)44 208 3152 F +41 (0)44 208 3500 CATALYST INDIA WRC B-601, Ivy Tower Vasant Valley Goregaon (E) Mumbai 400 097 T +91 22 3953 0785 CATALYST AUSTRALIA WOMEN RESEARCH AND CONSULTING LIMITED Level 23 525 Collins Street Melbourne VIC 3000 T +61 03 9823 6600 F +61 03 9826 3642 +41-(0)44-208-3500 www.catalyst.org
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