Les marques hôtelières au coeur des débats Hotel branding at the heart of discussions
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26 Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 Global Lodging Forum 2012 Les marques hôtelières a Hotel branding at the h Plus de 550 participants français et internationaux se sont retrouvés le 12 et le 13 mars dernier au Bristol Paris pour engager une réflexion sur le modèle économique qui doit permettre à l’industrie hôtelière de s’adapter aux nou- veaux environnements. Six tables rondes thématiques et un Forum stratégique ont rassemblé une quarantaine de dirigeants des groupes hôteliers autour des concepts hôteliers, des relations avec les partenaires de la distribution, du développement, des ressources humaines… et du marketing hôtelier. Tous les intervenants à un moment ou un autre sont revenus sur la nécessité de s’appuyer sur des marques hôtelières mieux identifiées et mieux recon- nues, condition première d’une protection du modèle économique actuel et fer de lance d’une nouvelle offensive de développement. Passer du statut de simple enseigne à celui de véritable marque est le défi majeur à relever par les groupes hôteliers, en ayant conscience que les moyens restent limités. HTR 200 .Avril April 2012
Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 27
es au coeur des débats
e heart of discussions
More than 550 French and international participants gathered last March 12
and 13 at the Bristol Paris to think about which economic model will allow
the hotel industry to adapt to new environments. Six thematic round tables
and a strategy Forum brought together forty or so executive directors of hotel
groups to discuss hotel concepts, relations with partners for distribution, de-
velopment and human resources, … and hotel marketing.
At one point or another each participant returned to the need for support
from better identified and better recognized hotel brands, the first condition
for protecting the current economic model and a spearhead for new growth.
Growing from simple brand to a veritable label is the major challenge for ho-
tel groups, particularly considering the limited resources available for doing
so.
HTR 200 .Avril April 2012
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Quel modèle économique pour répondre
aux nouveaux environnements ?
Is there a relevant economic model for
managing new environments?
Georges PANAYOTIS en ligne veulent récupérer dans leur filet tous les
clients qui ont pris l’habitude de choisir et de ré-
server sur Internet. Les groupes hôteliers sont en
train de s’allier pour présenter un front commun.
Mais une grande partie de l’hôtellerie indépen-
dante est aujourd’hui totalement dépendante de
ce canal de distribution». (...)
«L’e-Réputation est un autre sujet de polémique
qui a animé nos débats l’an passé. L’apparition
des sites communautaires a complètement
dévoyé la notion de relation client qui n’aurait
jamais du échapper aux hôteliers. Si les sites de
notation ou de commentaires ont pris une telle
importance, c’est qu’il y avait quelque chose de
brisé dans le couple hôtelier-clientèle, comme un
manque de confiance réciproque. Ces dernières
années, on a eu le sentiment que les hôteliers ne a new generation of tools has developed in pa-
voulaient pas trop entendre ce que les clients rallel. Online travel agencies have invited them-
avaient de désagréable à leur dire. Devant un selves into the landscape with the firm intention
évident manque d’écoute, les clients ont été to do more than simply fill the gaps. By inves-
«Où est passé le développement hôtelier sur
s’épancher ailleurs, pour le meilleur comme ting billions of dollars in communications and
notre continent ? L’Europe hôtelière est entrée
pour le pire. L’envie de s’exprimer est devenue purchases of keywords, online booking services
depuis longtemps dans la catégorie des pays
un moyen de pression, parfois de vengeance… want to capture all the clients who have got used
«matures», une façon élégante de parler des
avec tous les excès que l’on connaît aujourd’hui. to choosing and booking online. Hotel groups
marchés difficiles. Voilà des années, que l’Eu-
Une fois encore, l’environnement a changé. La are currently joining forces to present a common
rope est au centre d’une restructuration qui fait
parole est plus libre et il faut l’accepter pour réta- front. But a large share of the independent hotel
émerger une nouvelle offre en remplacement
blir une véritable gestion de la relation client». supply is now totally dependant on this distribu-
d’établissements qui ne correspondent plus aux
tion channel.” (...)
attentes du marché. Aujourd’hui, la restructu-
“What happened to hotel development on our “The e-reputation is another polemic that enli-
ration a pris une dangereuse orientation. Elle
continent? The Europe of the hospitality in- vened debates last year. The emergence of social
conduit à la disparition pure et simple de capa-
dustry has long since entered the category of media completely abused the notion of custo-
cités d’hébergement, accélérée par la crise. L’arri-
“mature” countries, an elegant way of referring mer relations that should never have escaped
vée sur le marché de nouveaux établissements,
to difficult markets. For years, Europe has been the hoteliers’ grasp. If rating and commentary
en constructions neuves ou en conversions, se
the center of restructuring that has made a new websites have gained such importance, it is be-
rétrécit chaque année. Les investisseurs et les
supply emerge to replace properties that no lon- cause there was a rupture in the hotelier-clien-
promoteurs se plaignent de la difficulté de faire
ger correspond to market expectations. Today, tele couple, like a lack of mutual confidence. In
sortir de nouveaux projets». (...)
this restructuring has taken a dangerous turn. It recent years, there was a feeling that hoteliers
«Les groupes hôteliers ont très longtemps été
is leading to the pure and simple disappearance didn’t want to hear clients’ complaints. Faced
convaincus qu’ils maîtrisaient leur commercia-
of capacities of accommodations, which has with an obvious unwillingness to listen, clients
lisation car ils contrôlaient à la fois l’inventaire
been accelerated by the crisis. The arrival of new shared their thoughts elsewhere, for better or
des chambres et les canaux de vente. Mais une
properties on the market through new construc- for worse. Their expression became a means of
nouvelle génération d’outils s’est développée en
tions and conversions, shrinks each year. Inves- putting pressure on hotels and even of taking
parallèle. Les agences de voyages en ligne se sont
tors and promoters complain about the difficul- vengeance… with all the over exuberance that
invitées dans le paysage avec la ferme intention
ties encountered to produce new projects.” (...) we know today. Once again, the environment has
de ne pas faire de la figuration. En investissant
“Hotel groups were been convinced that they changed. Speech is freer and it must be accepted
des milliards de dollars en communication et en
had control over their sales because they control- in order to reestablish any real management of
achats de mots clés, les centrales de réservation
led both room inventory and sales channels. But customer relations.”
HTR 200 .Avril April 2012
Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 29
- Keynote Speaker -
Challenges & Opportunities:
What danger and fortune await hoteliers
in 2012?
The current President of the British Hospitality Association served as groups like Stakis Hotels Plc., Grand Metropolitan Plc., and
President of Hilton International until its integration into Hilton Ladbrokes, he was asked to join the board of directors of real estate
Hotels Corporation in 2006. Sir David Michels, 64, retired from the investors such as London & Capita and also Strategic Hotels and
hotel industry in 2007, but remained present nonetheless. Before he Resorts, Jumeirah Hotels, or retailers such as Marks and Spencer. He
took control of Hilton’s International interests, he was UK General was also at the head of Easy Jet for a few months. His peers chose
Manager and Global Marketing Director for the group. Thanks to his him to preside over the British Hospitality Association and he was
40 years of solid experience which he acquired while at the head of recently elected president of the new Institute of Hospitality.
Sir David MICHELS than ever before (along with the funds, venture an alarm call on time, a big smile, and maybe
capitalists, and well funds, and the banks own descent food. Nothing has changed. No one
recovery divisions) will begin over this period to picks a hotel for its gym nor its design, quirki-
restructure, sell, or part sell a large number of ness, travel points internet connection or colour
these assets, not at knock-down prices as in the scheme. Before deciding, clients count first on
90’s ; but instead, far more sophisticated vehicles the six prime reasons, and only after that, will the
will be engineered with longer-term horizons in new fads and innovations count for anything."
mind.
Has the hotel world been overwhelmed by
Financiarization of the industy the power of the online travel agent?
“The City and/or Walls Street decided rightly or “The internet is just another booking medium...
wrongly that big hotel companies shouldn’t be indeed the most important one. There is no fun-
property companies they should be management damental difference between internet and fax
companies so you got a higher share price if you and telephone. There are just as many people
sold your real estate. That City-born philosophy staying in hotels as before. It needs marketing
has made hotel groups safer, but in my opinion, too just as much as the other intermediaries. Be-
much weaker because they no longer have any cause Coca-Cola, for example, is such a strong
of the profit that goes into the originality for product they can impose margins on supermar-
owning a hotel which is to make a turn on the ket retailers limiting margins. We are not sugges-
Why do hoteliers increasingly not own hotels bricks and mortar.” ting that anybody pay 30 to 35% commission to
“A hotel is now an operating retail business with some of the OTA’s. In theory, they don’t supply
an income and a profit, and the bricks of the Capex has been underestimated any service hoteliers aren’t capable of supplying
hotel itself is a separate real estate investment. “Capex is vitally important to our industry. Tra- by themselves. As much as 40% of our turno-
Once materially linked, they are not umbilicaly ditionally, with some variation, 4% of turnover is ver goes to somebody else, when you take into
so. The skills in managing both are entirely dif- kept in a suspense account for capex every year considerations commissions, VAT, and credit
ferent, and the bridge between both sides is far for the refurbishment of the hotel. I suggest that card charges."
from perfect. In Europe, the asset management for most hotels this is an insufficient amount of
industry is still in its infancy. Asset Managers will money and an insufficient basis to go forward; About the strength of hotel marketing
play a growing role where hotels with over one and even where it is sufficient, it is indeed so "There are only six truly worldwide groups and
hundred bedrooms are concerned, and over the rarely spent, and even more rarely spent wisely. these companies control each year an increasing
next ten years, in my view, will become in their Because we only seriously refurbish our hotels amount of rooms…. As now an outside obser-
own right, a real force in this industry.” every seven to ten years hoteliers’ definition by ver, I challenge these groups to explain their
experience is highly limited and it is rarely the brand strategy. Marriot now have I believe 15
Critical situation of hotel owners same team who take on the job the next time brands and Hilton has 14. I’m never sure if this
“The state of the economy at least in Europe is around." multiplicity of names is for the sake of the cus-
worrying. Will this year see some of the hotels tomer to get around local competition or exclusi-
and hotel groups that are on the very edge of New innovations: do they matter? vity agreements or because the marketing depart-
insolvency, or indeed in some cases, already over “In the more than 2,000 years hotels have been ments have got completely out of control."
it, get sorted out? I believe the next 18 months around, there hasn’t been a single innovation or
will be very exciting, for while most of Europe invention that has in any way materially chan- "We are blessed with a smarter, younger and bet-
has not really seen a sign of recovery, it does ged hotels themselves or the main buying moti- ter educated workforce. However, we use them
seem that things are no longer declining and vations of our clients in any material way. Our to fill in forms and wash dishes. Do we sit down
the banks or default institutions that have been clients’ main priorities, in 1889 and now remain: these graduates to see if there is a new way to
hanging on to these distressed assets longer location, service, cleanliness, a comfortable bed, manage the industry?"
HTR 200 .Avril April 2012
30 Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 Sur quoi repose l’insolente performance du segment économique hôtelier ? Sur quoi repose l’insolente performance du segment économique hôtelier ? Paul Christian Georges Janmaat Recoing Sampeur Managing Director, Managing Director, President, Qbic Hotels Ltd DMH - Balladins B&B Hotels Nous devons arrêter Les clients sont de La standardisation de penser que les plus en plus sou- n’existe plus. Nous hôtels économiques cieux de nouvelles avons appris à rester se limitent à des prix technologies, mais cohérent sur les restreints. La localisation marque aussi la nous devons nous assurer que les prix fondamentaux de la marque en adaptant différence pour les hôtels économiques. correspondent au marché. l’architecture, y compris en conversion. We should avoid thinking that budget Clients are now increasingly anxious to Standardization doesn’t exist anymore. We hotels are limited to restrictive pricing. find new technology everywhere, and we have learned to remain coherent on the Location makes a difference even in need to see if the costs correspond to the fundamentals of the brand by adapting budget hotels market. architecture, for conversions too. Peter Verhoeven Olivier Vialle General Director, Accor Germany Partner of the Strategic Comittee, PWC Les clients sont informés par Internet et par- Un client hôtelier du segment économique tagent leur opinion. Le comportement des n’est pas différent des autres. Le principal clients est plutôt propice aux changements changement que nous remarquons chez les fréquents dans les marques. Il faut donc consommateurs est justement le passage innover en permanence mais tout en sachant d’un comportement basé sur le prix à un rester à l’intérieur du bon calcul économique comportement basé sur la valeur Clients are informed by Internet and share their opinions with A guest from the economy sector is the same as a guest from any each other. The behaviour of clients is favorable to the frequent sector. Obviously, since it’s the economy sector, price is the most changing whithin brands. We should therefore permanently inno- important factor when comparing brands, but this is not where vate , all whilestaying within a proper economic equation. you make the difference between brands. HTR 200 .Avril April 2012
Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 31
La bataille de la distribution hôtelière
prend-elle une nouvelle dimension ?
Has the battle for hotel distribution
entered a new dimension?
Olivier Cohn Laurence Jean Faivre
General Director, Deblonde- VP of Western &
Best Western Buisson Southern Europe,
Director of Sales & Hilton Worldwide
Nous laissons la Marketing, Choice
liberté à nos hôtels de Le site de réservations
choisir leurs canaux Si Expedia reste un en ligne que nous
de distribution, mais site incontournable avons créé avec cinq
tant que nous n’arriverons pas à avoir des pour la distribution, autres groupes, RoomKey.com, apporte
conditions intéressantes, nous ne signe- si on n’y prend pas garde, c’est comme une solution pour être certain que les
rons pas de partenariats. donner les clés de son hôtel à un tiers. chambres sont vendues au bon prix
We give out hotels the freedom to choose If Expedia is omnipresent for distribu- RoomKey.com, the reservation website
their distribution channels, but as long as tion, and if we are not careful, it’s like that we have created with five other hotel
we don’t have beneficial conditions, we giving the keys to our hotels to a third groups, brings a solution to be sure that
don’t sign partnerships. party. room nights are sold at the right price.
Jean Christopher Georges
Lavergne Michau Panayotis
President of the Senior Director Founder, Chairman
Board, SEH Special Accounts, & CEO, MKG Group
Expedia
Les sites d’agences Toutes ces centrales
de voyages en ligne Si de nouvelles régu- de distribution sont
induisent la confu- lations définissant basées essentielle-
sion dans l’esprit des les bons comporte- ment sur les prix, ce
clients qui souvent pensent être sur le site ments commerciaux se mettent en place dont nous souffrons aujourd’hui car nous
propre de l’hôtel alors qu’ils sont chez un nous les respecterons, mais jusqu’à quel avons trop privilégié le prix plutôt que la
distributeur. niveau cela est il possible ? qualité.
OTA websites bring about a confusion If new regulations that define proper All the Online Travel Agencies are
in the minds of clients that often think business practices are put in place, we will focused mainly on prices, which is bad for
that they are at hotel’s own websites, while respect them, but to what point is this us because we have put too much of an
they’re really at a distributor’s site. possible? ephasis on price rather than quality.
HTR 200 .Avril April 2012
32 Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012
Avec qui peut-on mener le développement
hôtelier des prochaines années ?
With who can be sustained hotel
development in the near future?
Philippe Didier Laurent Valéry
Bijaoui Boidin Bonnefous Grego
VP Business VP Opera- Chief Deve- Partner, Per-
Development, tions, Nor- lopment seus Capital
The Rezidor thern Europe, Officer, B&B Partner
Hotel Group IHG Hotels
En France, sans un engage-
Aujourd’hui les montages Les choses changent en Les projets difficiles ont été ment préalable d’Oseo, les
financiers pour les nouveaux fonction de la géographie abandonnés, mais au bout du banques commerciales ne
hôtels sont plus compliqués. européenne, ce qui est valable compte cela n’a pas vraiment suivent pas. Le choix des
Nous avons recours à des dans le Nord ne l’est pas joué sur le volume global. dossiers s’est restreint.
montages mixed-use. forcement dans le Sud.
Difficult projects have been In France, without an engag-
Today, financial projects for Things change depending on abandoned, but at the end of ment previously accorded by
new hotels are more com- where it is in Europe. What's the day, it really doesn't have Oseo, commercial banks don't
plicated. We are resorting to true in the north is not neces- an effect on global volume. follow. The choice of projects
mixed-use projects. sarily true in the south. is restricted.
Gaël Le Lay Frank Ulla
Director of Hotel Marrenbach Schneider
Investment, Axa CEO, Senior VP, Warwick
Real Estate Oetker Collection International Hotels
Une grande partie Je ne suis pas si Planter un fanion
de notre travail désespéré que cela dans toutes les
consiste désormais à que le financement de grandes villes
analyser les risques nouveaux projets soit rendu plus difficile. d’Europe n’est plus une priorité. Cela ne
pour savoir si nous y allons ou pas. Il y a seulement quelques années, on a vu fait plus de sens financièrement.
des projets assez farfelus arriver.
A large part of our job is now about ana- Having a flagship in every major city in
lysing risks in order to determine whether I am not that upset that financing for new Europe is not a priority. This doesn't
we will be part of a project or not. projects has become more difficult to get. make sense financially.
Only a few year ago, we've seen some
realy outrageous projects take place.
HTR 200 .Avril April 2012
Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 33
- Keynote Speaker -
Les banques vont-elles à nouveau jouer
leur rôle de financeur de l’économie ?
When are banks going to finance the
economy again?
Jean-Paul BETBÈZE nous demande d’aller plus vite en besogne car and mainly a Chinese currency that is too low.»
les choses ne sont pas assez claires et précises». «To overcome the crisis, we must go on a “public
«Nous sommes entrés dans une logique de titri- diet” and do “private exercise”. The “diet” is the
sation, c'est-à-dire de regroupement en packages reduction of public spending by governments
attractifs de créances. Il faut prendre en compte and the “exercise” consists of economic growth
qu’il va être très difficile d’obtenir des finance- in the private sector, with support for companies
ments bancaires classiques aujourd’hui. Il faut so they can increase their profits. The hard part
alors être inventif et voir comment il est possible is that companies wait to the last minute and are
de lancer des emprunts obligataires collectifs. Les not confident in the future so they are not asking
mutualisations de prêts pourraient alors être la for financing for long-term projects.»
solution. Si vous pouvez monter votre propre «We're going to get out of this trouble. It is a
dossier d’emprunt, faites le, mais si vous pouvez question of time. Quite simply, there are ten-
le faire à plusieurs, en vous répartissant la col- sions in the period of reevaluation and we need
lecte des fonds, c’est mieux. Les banques seront to give detailed accounts of what is happening.
sécurisées par un meilleur partage des risques». The worst thing would be to as us to speed the
process up because things are not quite clear and
«With the subprime crisis, we were facing a hid- precise.»
den problem, which affected mainly the credit «We are rationalizing through securitization,
banks were handing out. By opening Pandora's that is to say, consolidating debt in attractive
«Avec la crise des subprimes, nous étions dans box, we realized that no one could pay back. packages. We need to take into account that it
une problématique cachée, qui touchait essentiel- Ever since, we have entered a phase of wides- will be very difficult to obtain conventional bank
lement les encours des banques. En ouvrant la pread deleveraging that gradually affected house- financing today. It must then be inventive and see
boite de Pandore, on s’est rendu compte que per- holds, followed by banks and then governments. how it is possible to launch group bond-loans.
sonne ne pouvait payer. Depuis nous sommes Today, we must find ways to ensure that banks The pooling of loans could then be the solu-
entrés dans une phase de désendettement géné- give out less credit and have the means to bail tion. If you can apply for a loan alone, do it;
ralisé qui a touché progressivement les ménages, out countries. Two things must be done in an but if you can do it with others, and reimburse
les banques et puis les Etats. Aujourd’hui, nous organized manner to avoid panic. The stakes are together, it is better. Banks will feel safer through
devons trouver les moyens nécessaires pour que on the interest rate (to balance the exchange), better risk-sharing.»
les banques fassent moins de crédit et qu’elles
aient les moyens de renflouer les Etats. Deux
choses qui doivent être faites de manière orga-
nisée pour éviter la panique. Le jeu porte sur les
taux d’intérêt pour rééquilibrer les changes et no-
tamment la monnaie chinoise qui est trop faible».
«Pour sortir de la crise, il faut se mettre à la diète
publique et pratiquer la gymnastique privée. La
diète publique étant la réduction des dépenses
des gouvernements et la gymnastique privée
consistant en une croissance économique dans
le secteur privé, avec des soutiens aux entre-
prises pour qu’elles augmentent leurs profits. La
difficulté est que les entreprises sont attentistes,
peu confiantes en l’avenir et peu demandeuses
de crédit».
«Nous allons nous sortir d’affaire. C’est une
question de temps. Simplement des tensions
existent dans la période de remise à plat et il faut
expliquer ce qu’il se passe. Le pire serait que l’on
HTR 200 .Avril April 2012
34 Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012
Le marketing hôtelier a-t-il les moyens
de développer ses marques ?
Does hotel marketing have the means
to support its brands?
Grégoire Olivier Denis Gancel
Champetier Chavy Co-founder,
Chief Marketing International Head W & Cie
Officer, Accor Lifestyle & Luxury
Brands, Hilton Les groupes suppri-
Nous avons pris la Worldwide ment beaucoup plus
décision marketing de marques qu’il n’en
de rassembler nos Si des marques fabu- créent. Plus aucun
enseignes économiques derrière une leuses comme Hermès font du co-bran- groupe au monde n’est capable de gérer
marque source, une logique marketing ding, c’est que les retours sur investisse- des portefeuilles de marques diversifiées.
cohérente mais pas révolutionnaire. Nous ments doivent être puissants. C'est notre Une marque existe si elle est connue,
sommes au Moyen-Age de la marque démarche avec Luxury Manifesto aimée et choisie.
We have taken the marketing decision to Groups are getting rid of many more
bring together our economy brands under If fabulous brands like Hermès are doing brands than they are creating. No Group
an umbrella ; it is a coherent marketing co-branding, it's because return on invest- in the world is capable of managing
logic, but not groundbreaking. We are in ments are pretty impressive; That's our networks of diversified brands. A brand
the middle-ages of brand marketing. strategy with teh Luxury Manifesto. exists if it is known, liked and chosen
Olivier Jacquin Georges Panayotis
Senior VP Sales & Marketing, Carlson & Founder, Chairman & CEO, MKG Group
The Rezidor Hotel Group
A l’origine, il ne fallait pas travailler sur la
Avec trois marques nous nous en sor- marque mais sur l’enseigne. C’est mainte-
tons assez bien. On peut encore créer des nant que les marques sont nécessaires et il
histoires avec notre base de donnée clients, faut les valoriser dans le prix de vente pour
le sponsoring est aussi une bonne solution qu’elles puissent exister. Tout va se jouer sur
pour nos budgets, qui ne représentent que le marché du moyen de gamme, mais nous
2% à 2,5% de commission sur le chiffre d’affaires de nos hôtels. sommes loin d’avoir des marques sur ce secteur là.
With three brands, we are getting by pretty well. We can still build In the begining, we didn't need to work on the brand, but on the
relationships and tell stories with our data base of clients, sponso- sign. Now is the time that brands are necessary and we need to
ring is also a good solution for our budgets, which only represents find their value in their sale price so they can exist. Everything is
2% to 2.5% of the commissions of our hotels' turnover. depending on the midrange market, but we are far from having
brands in that segment.
HTR 200 .Avril April 2012
Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 35
L’hôtellerie de luxe a-t-elle déjoué les
cycles économiques ?
Has the luxury segment broken the
economic cycles?
Eric Boonstoppel Flavio Bucciarelli
COO, LVMH Hotel Management Managing Director Northern France,
Starwood Hotels
Nous sommes sur une excellence tendance
mais les conditions du marché peuvent évo- La clientèle est toujours très sensible au
luer et nous n'avons pas le droit à l'erreur. service, mais elle est plus décontractée. Elle
Les clients exigeants nous tirent vers le haut. ne recherche pas forcément une catégorie
Ils veulent vivre une expérience et une émo- particulière mais une expérience. Avec nos
tion mais ils sont aussi sensibles aux choses différentes marques nous pouvons offrir une expérience diffé-
simples comme la gentillesse et l'authenticité. rente dans une même ville, sans nous canibaliser. 70% de nos
ouvertures futures le seront dans les pays émergents.
We are on an excellent trend, but the market conditions may grow
and there is no margin of error. Demanding clients are pulling us Clientele is very sensitive to service, but it is more relaxed. It
upward. They want to live a memorable experience and they are is not necessarily looking for a specific category, but rather an
also sensitive to simple things, such as kindness and authenticity. experience. With our different brands, we can offer a different
experience in a small town, without beating each other up. 70%of
our future openings are in developing countries.
Didier Le Calvez Rick Harvey Lam
CEO, Le Bristol Paris General Director of Sales, Marketing &
Communication, Sofitel
Aujourd'hui, il n'est pas concevable de faire
un investissement sans un retour financier. Quand on regarde le détail des activités, le
Nous sommes capables de dégager une pro- Moyen-Orient a souffert. Les grandes villes
fitabilité. Il est vrai que dans une entreprise d'Europe se sont bien comportées et l'Asie a
patrimoniale la vision s'inscrit à long terme. aussi très bien marché, ce qui a bien com-
La distinction Palace en France est le petit plus qui a fait la diffé- pensé. 2012 débute bien parce que le calendrier des événements
rence, notamment auprès des agences de voyages internationales. est favorable en début d'année, mais nous nous attendons à une
stabilisation. Je suis confiant dans la réalisation de nos budgets.
Today, it is inconcievable to invest without a financial return. We If you look at the detail in regions, the Middle East suffered. The
are able of getting profitablility. It's true that in a family enterprise, mega cities in Europe did really well. Asia did really well too, so
there is longterm vision. The title of "Palace" in France is the tiny that compensated. 2012 has so far great results because of events
piece of detail that makes the difference, especially to internatio- that shift with the calendar year, so we expect that it will stabilize a
nal travel agencies. little bit. I am really confident that we can make the budget before
the end of the year.
HTR 200 .Avril April 201236 Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012
Comment s’assurer la qualité et la fidélité des
collaborateurs dans un environnement inquiet ?
How can we decrease employee turnover in a
tumultuous environment?
Philippe Attia Evelyne Marc Feller
General Director, Chabrot Director of Training,
Glion Institute Chief Human Kempinski Hotels &
Resources Officer, Resorts
Mon passé d'hôtelier Accor Operations
prouve que nous La fidélité à une entre-
avons instauré un lien Les jeunes ont de prise est encore assez
entre l'industrie et l'énergie même s'ils courante quand on a
notre école. Il est important d'allier l'expé- n'ont pas le même comportement que les le sentiment d'y être écouté et de pouvoir
rience terrain avec le savoir académique. générations anciennes. Nous devons nous y orienter sa carrière à étapes régulières.
apprivoiser les uns les autres.
My experience in the hospitality industry Loyalty to one's company is still rather
proves that we have put a link between the Young people do indeed have energy, common when one feels that a company
industry and our school; it is important even if they don't have the same practices is open to listen to its employees, and
to build a bridge between real experience as older generations. We need to learn can guide a carrer through its steps on a
with academic learning; from each other. regular basis.
Alain Isabelle Henri Magne
Hermelin Kucharski Director of
President, Chief Human Development,
CMH Paris Resources Officer, Vatel Group
B&B Hotels
Nous préparons des Je crois beaucoup à
programmes MBA Il y a un peu un choc la valorisation des
avec des spéciali- de culture, car les acquis de l'expérience
sations en fonction des souhaits des jeunes attendent des carrières rapides. qui est un domaine où les écoles peuvent
entreprises. Les jeunes ne sont pas trop Il faut une transparence dans l'échange apporter un soutien important aux sala-
passionnés par nos métiers. Il faut leur et répondre aux attentes à partir de pro- riés encore dans les entreprises.
transmettre cette passion. messes tenues
We are preparing MBA programmes with There is a bit of a culture choc because I believe very much in the valorization of
focuses depending on what the company young people expect carreers where they experience acquired, which is a domaine
needs. Young people are not too passio- progress quickly. We need to be open where schools can bring important
nate by our carreers.We need to transmitt in our dialogues and meet expectations support to employees who are still in the
this passion. starting from the promises made. companies.
HTR 200 .Avril April 2012Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 37
HTR 200 .Avril April 201238 Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012
Forum stratégique
Strategic forum
Lars Didier Sven Boinet
Backhaus Boidin CEO, Pierre &
VP of Subsidiaries, VP Operations Vacances / Center
Louvre Hotels Northern Europe, Parcs
Group IHG
Il y a une dizaine
Louvre Hotels est un La vente de nos ac- d’années, il n’y avait
groupe qui a gardé tifs était une bonne que deux ou trois
une réelle empathie chose, réalisée au modèles écono-
avec ses investisseurs, car nous sommes bon moment. Nous cherchons désormais miques pour assurer le développement
nous-mêmes propriétaires d’une partie une rentabilité à court terme, mais nos d'un groupe hôtelier. Aujourd'hui, il y en
du parc économique. Nous investissons relations avec les propriétaires posent la a peut-être une dizaine plus spécifiques.
60 millions d’euros dans nos filiales, nous question des garanties que nous pouvons La difficulté consiste à faire co-exister
connaissons donc bien les problématiques apporter. Sur le haut de gamme, la ques- l'ensemble de ces modèles dans une
des investisseurs et nous continuerons de tion se fait sentir et nous pouvons être même entreprise. Cela ne doit pas nous
l’être. Depuis le rachat de Golden Tulip, amenés à remettre de l’argent sur la table. empêcher de nous focaliser essentiel-
nous avons les moyens d’évoluer plus Il y a une réflexion à mener aussi sur nos lement sur le coeur de notre métier. Le
rapidement à l’international via des par- marques, l’erreur du passé était de croire développement durable est un vrai pilier
tenariats intelligents pour accélérer notre que toutes pouvaient être globales. du groupe Pierre&Vacances-Center Parcs,
développement. c'est loin d'être un gadget.
The sale of our real estate is a good thing
Louvre Hotels is a group that has kept a that was done at the right time. We are Ten years ago, there were two or three
real empathy with our investors because now looking for short term profitability, economic models to guarantee the deve-
we are ourselves owners of a portion of but our relationship with owners ask lopment of a hotel group. Today, there
the economic supply. We invest 60 million the question about the guarantees we might be around ten more specific ones.
euros in our subsidiaries, we therefore can bring. In the upscale segment, the The difficulty is to make them coexist
know well the issues our investors have question is well known, and we could be together under the roof of the same
and we continue to be well informed. made to put money on the table again. We company. This should not keep us from
Since the purchase of Golden Tulip, we also need to think about our brands. Our focusing mainly on the core of our busi-
have the means to evolve more rapidly mistake from the past was to think that ness. The sustainable development aspect
internationally via intelligent partnerships everything could be global. of the Pierre&Vacances-Center Parcs
to accelerate our development. Group is a true pillar of the company, not
just a passing trend.
HTR 200 .Avril April 2012Global Lodging Forum 2012 | Global Lodging Forum 2012 39
Yann Caillère Jean Faivre
President & COO, Accor VP of Western & Southern Europe,
Hilton Worldwide
Nous nous dirigeons vers un modèle
hybride qui va s’adapter au marché et aux Hilton a la particularité d’être une entre-
situations locales. Nous restons très «asset prise privée qui n’est pas soumise à la
light» dans le haut de gamme, mais nous ne pression du marché financier. Il est vrai que
nous interdisons pas de créer des filiales sur nous sommes un géant aux Etats-Unis et
les segments économiques en centre-ville encore un nain en Europe, mais la tendance
dans les pays où nous voulons implanter la marque. Il est vrai du développement est fortement inversée et nous pouvons
que nous ne voyons plus trop les banques en matière de déve- développer une stratégie mondiale de nos 10 marques. La force
loppement. Nous nous retrouvons face à pas mal d’investisseurs commerciale du groupe repose beaucoup sur son programme de
différents, fonds ou foncières, auxquels nous apportons une vraie fidélité puisque 40% des réservations dans le monde sont issus
expertise opérationnelle puisque nous gérons en direct plus de du programme Hilton Honors. Aujourd'hui, il faut être particu-
chambres que Hilton et IHG réunis. Notre priorité est désormais lièrement créatifs en matière de contrats et ne pas se contenter
de répartir les risques, géographiquement, et sur les catégories. des simples contrats de management.
We are going towards a hybrid model that is going adapt to the Hilton has the quality of being a private company that is not
market and local situations. We remain very "Asset Light" in the subject to the pressure of the financial market. It's true that we
upscale segment, but we are not completely crossing out the are a giant in the United States, but still a dwarf in Europe, but
creation of subsidiaries in economy segments in city centres in the trend in development is strongly inverted and we can develop
countries where we would like to introduce the brand. It's true a global strategy for out ten brands. The group's sales teams rely
that we don't see banks too much for development. We see many very much on the loyalty programme because 40% of reserva-
different investors, funds or real estate, to whom we bring true tions in the world come from the Hilton HHonors programme.
operational expertise because we directly manage more rooms Today, one needs to be particularly creative when it comes to
than Hilton and IHG combined. Our priority is now to spread the contracts, and one mustn't be satisfied with just simple manage-
risk, geographically, and in different segments. ment contracts.
Jean-Gabriel Pérès Isabelle Rochelandet
President, Mövenpick Hotels & Resorts VP Western Europe, Choice Hotels
Dans le contexte actuel, je dirais que Le modèle de la franchise correspond bien
nous sommes presque en plein nirvana : aux hôteliers qui veulent rester indépen-
Mövenpick est un groupe sans dette, qui ne dants et nous leur offrons cette flexibilité,
pratique pas la franchise et qui se concentre qui se prolonge aussi au niveau des normes
sur une seule marque avec un réseau qui va de chaque marque. En ce moment, ils ont
compter bientôt 100 hôtels. Notre rythme de besoin d’être davantage sécurisés et font
croissance de 15 ouvertures par an nous convient bien, à raison preuve d'exigence sur l'apport d'une marque mais on ne peut pas
de 20% en location et 80% en contrat de management. Il n’y a garantir un partenariat s’il ne se fait pas dans les deux sens. Les
pas de nécessité de changer de modèle, même si je vois bien le résultats les plus efficaces sont ceux obtenus quand les équipes
groupe acheter 5 à 10 hôtels pour l’asseoir plus vite en Asie ou en s’investissent avec nous.
Afrique.
In today's context, I would say that we are almost fully in nir- The franchising model is appropriate for hoteliers that want to
vana: Mövenpick is a group with no debt that doesn't apply the stay independant and we provide them with this flexibility, that
franchising model and that concentrates on a single brand with is also prolonged to the level of each brand's norms. At the
a network that will soon amount to 100 hotels. Our growth pace time being, they need to be more secured and demonstrate the
of 15 openings a year is perfectly fine with us with 20% being demands of a brand , but we cannot guarantee a partnership if it
leases, and 80% being management contracts; There's no need doesn't happen in both directions. The most efficient results are
to change this model, even if I can see the group buying 5 to 10 those obtained when the teams of investors are with us.
hotles so it can spread quicker to Asia or Africa.
HTR 200 .Avril April 2012Vous pouvez aussi lire
