Mémorandum 2019 Service public de Wallonie - PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
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Service public de Wallonie Mémorandum 2019 PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER POUR LA WALLONIE Version du 23/05/2019
SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Table des matières
5 Introduction
6 Contexte
6 Les défis pour la Wallonie
6 … et pour le SPW
7 Enjeux 2020-2025
7 Augmenter l’efficacité et l’efficience
7 Garantir la bonne gouvernance
8 Renforcer la transversalité, la collaboration, le partenariat et la mutualisation
8 Assumer pleinement sa responsabilité sociétale
8 Investir dans le capital humain
8 Positionner la Wallonie dans le monde
9 Propositions 2020-2025
9 1. Usager
10 Poursuivre la stratégie multicanale
12 Simplifier et personnaliser
12 Mesurer la satisfaction
12 Développer la culture de la participation citoyenne
13 2. Organisation
14 Assurer un partenariat politico-administratif clair et univoque
15 Structurer un écosystème collaboratif entre le Gouvernement, le SPW et les UAP
17 Viser une organisation exemplaire en matière de développement durable
18 Une organisation visionnaire et plus forte au niveau international
19 3. Processus & projets
20 Renforcer la gouvernance, la stratégie et le pilotage
21 Poursuivre l’optimisation des processus métiers
21 Renforcer le support à l’ensemble de l’organisation
23 4. Humain
24 Placer le collaborateur au cœur des préoccupations du SPW
25 Donner à la notion d’équipe tout son sens
26 Déployer une organisation attractive et valorisante
27 5. Technologie
28 Développer la stratégie numérique et sa gouvernance
28 Aligner les moyens humains, budgétaires et l’infrastructure IT sur la stratégie
29 Investir dans la donnée
29 Améliorer les outils
31 Annexes
31 Annexe 1 : Lexique
34 Annexe 2 : Liste des UAP
36 Annexe 3 : Pétition « SPW4CLIMATE »
3SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Introduction
Proposer Les leviers proposés sont présentés selon les
5 piliers qui structurent le SPW :
À travers ce document, le Service public de Wal-
lonie (SPW) entend soumettre aux partis chargés
de négocier la prochaine déclaration de politique
régionale ses propositions pour l’administration
wallonne pour les 5 prochaines années, tout en
fixant un cap à 10 ans. USaGER
Une organisation
Construire orientée
usager
En partant du contexte actuel dans lequel il agit,
le SPW a identifié les principaux enjeux qui sont
les siens ainsi que les premiers leviers d’action à
mettre en œuvre. Ils sont présentés dans la suite
du document sans ordre d’importance.
Organisation Processus
Les leviers identifiés constituent ses priorités à
moyen terme et sont pleinement cohérents avec Une organisation Une organisation
la vision à plus long terme - 2030 - vers laquelle cohérente, solidaire composée
et simple de processus
l’organisation se projette. et de projets
Leviers d’action
2020-2025
Humain Technologie
Une organisation Une organisation
irrésistible servie par la
technologie
Situation Vision
actuelle 2030
Élaborées par le comité stratégique, ces pro-
positions ont été alimentées par :
Collaborer
• le rapport d’évaluation du contrat d’administra-
En déposant ces propositions sur la table des né-
tion 2016-2018 ;
gociateurs, le SPW espère qu’elles trouveront un
• les consultations de parties prenantes dans le
écho favorable et seront mises à profit pour défi-
cadre de la préparation du rapport sur la respon-
nir les grandes lignes de la collaboration à venir.
sabilité sociétale du Service public de Wallonie ;
Elles sont de nature à hisser rapidement l’organi-
• les analyses des services de support ;
sation à son meilleur niveau, afin qu’elle délivre de
•o u encore au travers de rencontres et/ou d’ana-
façon moderne et créative les services attendus.
lyses des mémorandums des partenaires privi-
légiés (UWE, syndicats...).
Elles ont enfin été amendées et enrichies par le
middle management.
5PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Contexte
Les défis pour la Wallonie
L’actualité récente montre à quel point les enjeux Avec un territoire dominé par les espaces non
économiques, démocratiques, sociaux et envi- bâtis, la Wallonie possède des atouts indéniables.
ronnementaux sont au cœur des préoccupations Préserver les ressources naturelles, améliorer le
du citoyen. La crise de confiance que traversent cadre de vie des habitants et valoriser ce patri-
nos démocraties questionne le système représen- moine permet d’agir sur un levier décisif pour atti-
tatif et met à mal la crédibilité de nos institutions. rer des habitants, des touristes et des entreprises.
De plus en plus de citoyens sont en attente de
transparence, de participation et d’actions fortes Interconnecté avec les précédents, l’amélioration
pour relever les défis actuels et futurs. de la mobilité constitue un autre défi majeur pour
la Wallonie.
Dans les 10 ans à venir, la population wallonne
devrait augmenter de plus de 100 000 habitants.
La proportion de personnes âgées de plus de … et pour le SPW
67 ans devrait dépasser le seuil de 20 % en 2032.
Dans un contexte de précarisation et d’exclu- L’organisation se situe au cœur d’un paysage ins-
sion croissantes, de nouveaux besoins émergent titutionnel complexe, où la répartition des compé-
en termes de logement, de soins, de formation, tences entre entités a fait l’objet de modifications
d’emploi ou encore de culture… pour tous les ci- successives – et qui pourraient encore intervenir.
toyens. Ce climat de changement permanent, ajouté au
contexte de décroissance budgétaire, demande
Les entreprises, pour exister et se développer, une forte capacité d’adaptation et de réorganisa-
ont besoin d’être compétitives. Pour ce faire, tion. La gestion des ressources humaines, notam-
elles réclament notamment des compétences hu- ment, est également impactée par les réformes
maines en adéquation avec leurs besoins, un cli- qui obligent le SPW à développer une meilleure
mat social apaisé, une gouvernance performante, efficience.
un environnement administratif et légal stable et
simplifié ou encore une transition énergétique or- Par ailleurs, le SPW fait face à des phénomènes
ganisée. d’externalisation de missions de base qui in-
combent à une administration publique. Ces phé-
La numérisation de la société conduit à une ma- nomènes rendent le paysage très complexe pour
jorité d’usagers hyperconnectés, habitués à ne les parties prenantes et fragilisent les missions de
plus attendre et sollicitant un service personnalisé. services publics.
De nouveaux modèles d’affaires se développent ;
l’accélération de l’évolution technologique (5G, En synthèse, le SPW évolue dans un environne-
Intelligence artificielle, Internet des objets, smart ment mouvant, et se doit d’être à l’écoute des
cities…) impacte fortement les attentes et com- tendances de la société pour y apporter, avec
portements individuels et collectifs. agilité et dans la mesure de ses moyens, des ré-
ponses appropriées. Et ce d’autant plus qu’en
La dégradation de l’environnement et les dé- période de mutation, les institutions constituent
règlements climatiques risquent d’affecter très un repère sur lequel, les citoyens, a fortiori les
rapidement tant la qualité de vie que le potentiel plus précaires, comptent pour les accompagner
de développement économique. Pour atteindre au mieux dans les changements à venir.
les 17 Objectifs de développement durable et res-
pecter l’Accord de Paris, la Wallonie doit mieux
protéger la qualité de son environnement naturel
(préservation de la biodiversité en particulier) et
contribuer à la réduction mondiale des émissions
de gaz à effet de serre.
6SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Enjeux
2020-2025
pour le SPW
Augmenter
l’efficacité Garantir la bonne
et l’efficience gouvernance
La satisfaction de ses usagers est la principale Le SPW doit être exemplaire en matière d’éthique
préoccupation d’un service public. L’efficience, et se montrer tout à la fois résilient et agile.
l’efficacité et l’économie sont à rechercher en
permanence pour permettre à la Wallonie de Les missions et les projets du SPW doivent en
poursuivre l’ensemble de ses activités de service premier lieu traduire la déclaration de politique
public au profit du plus grand nombre. régionale.
En cela, les technologies constituent une oppor- Ils doivent également être en cohérence avec la
tunité pour le SPW. S’appuyer sur le numérique vision 20301 en en respectant les principes direc-
(multicanal, intelligence artificielle, sécurité et fia- teurs articulés entre les 5 piliers évoqués ci-avant
bilité de l’information, partage des données…) (Usager, Organisation, Humain, Processus & Pro-
doit permettre de développer une approche in- jets, Technologie). Ces principes doivent diriger
tégrée et prédictive des besoins vis-à-vis de ses le SPW à travers son cycle de vie en toute cir-
usagers : réponses personnalisées, droits auto- constance, indépendamment de son évolution en
matiques, propositions spontanées de services… termes de but, stratégie, secteur d’activités ou de
management.
Orienter les interactions du SPW grâce aux tech-
nologies ne suffit pas. Pour lutter contre la frac- Les règles budgétaires européennes et la 6e ré-
ture numérique, il est nécessaire de conforter et forme de l’État nécessitent un assainissement
renforcer les canaux humains de proximité. des finances publiques de la Wallonie, en vi-
sant une meilleure maîtrise de l’affectation des
ressources et cela tout en soutenant la création
d’emploi, les investissements, le pouvoir d’achat
des citoyens, les politiques climatiques…
Dans ce contexte, la gestion budgétaire et
comptable devra plus que jamais être amélio-
rée et faciliter les prévisions budgétaires à court,
moyen et long terme.
1
Initiée dans le cadre d’une réforme structurelle, le SPW et le Gouvernement se sont lancés conjointement dans l’exercice de fixer
un nouveau cap à l’horizon 2030. Des entreprises et des Unités d’administration publique (UAP) ont été associées à la démarche.
7PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Renforcer la transversalité,
la collaboration, le partena- Investir dans le capital
riat et la mutualisation humain
Pour développer des politiques wallonnes fortes et Malgré toutes les évolutions favorables en ma-
cohérentes, il est nécessaire d’améliorer la trans- tière de professionnalisation de la gestion des
versalité, la collaboration, le partenariat et la mutua- ressources humaines, certains signes montrent
lisation entre le SPW et les Unités d’administration que le système actuel doit encore progresser :
publiques (UAP)2. L’écosystème wallon constitué manque d’attractivité de la fonction publique, dif-
par le Gouvernement, le SPW et les UAP doit être ficulté de recruter et de conserver des talents ;
mieux organisé, grâce à une collaboration et à un émergence de situations de démotivation, d’épui-
partage d’objectifs communs. Il est indispensable sement et de burn-out, perte de repères du ma-
d’éclaircir les rôles et les missions de chacun, de nagement ; augmentation de situations de crises
rendre les missions plus homogènes, ainsi que les psycho-sociales…
dispositifs de gouvernance communs.
Un virage important en matière de gestion des
Il s’avère également essentiel de formaliser un ressources humaines s’impose : en instaurant un
mode de collaboration efficient et constructif entre management humain et innovant et en accor-
l’administration et le Gouvernement, au-delà des dant davantage de place au travail collaboratif.
législatures, des partis politiques et des individus. Les évolutions devront se fonder sur quatre va-
leurs fondamentales :
Moteurs pour l’avenir, les principes directeurs • l’autonomie : en laissant une plus grande place
de Vision 2030 doivent conditionner chaque ac- à la prise d’initiative et à la flexibilité de l’organi-
tion entreprise par le Gouvernement, le SPW et sation du travail ;
les UAP pour trouver des solutions inédites face • la responsabilisation : en fixant des objectifs
aux contraintes futures et permettre à la Wallo- clairs et partagés aux équipes ;
nie de poursuivre de manière efficace et efficiente • la confiance réciproque : en basant les relations
l’ensemble de ses services. interpersonnelles entre collègues et vis-à-vis de
la hiérarchie sur la confiance et le respect mutuel ;
Assumer pleinement • l’exemplarité : en assurant la cohérence entre
les principes directeurs et leur mise en œuvre au
sa responsabilité sociétale niveau de l’organisation, du management et de
l’individu.
Le SPW, fort de ses presque 10 000 agents et de
la diversité de ses activités présentes sur tout le
territoire wallon, doit contribuer à la transition
Positionner la Wallonie
écologique et solidaire en assumant pleine- dans le monde
ment sa responsabilité sociétale et en jouant un
rôle d’exemple en la matière tant en interne qu’à La Wallonie doit bénéficier des bonnes pratiques
l’égard de tous ses usagers. Cela doit constituer qui se développent à l’étranger. Elle doit antici-
une priorité pour le SPW, comme le met en avant per et contribuer activement à l’élaboration des
le mouvement « SPW4CLIMATE »3. décisions à l’échelle européenne, voire internatio-
nale. Pour ce faire, la Wallonie doit participer plus
Le SPW doit également être à l’écoute de ses activement au sein des instances transrégio-
parties prenantes pour prendre en compte leurs nales, européennes et internationales. Il faut
préoccupations. également faire gagner la Wallonie en visibilité,
développer son attractivité et maximiser les re-
Par ailleurs, l’administration devra veiller à déve- tombées économiques.
lopper une expertise forte en matière de partici-
pation citoyenne.
2
Les Unités d’administration publiques wallonnes (UAP) sont visées par l’article 3 du Décret du 15 décembre 2011 « portant or-
ganisation du budget, de la comptabilité et du rapportage des unités d’administration publique wallonnes ». La liste ainsi arrêtée
permet de délimiter le périmètre de collaboration entre les entités à qui la Région a confié l’exercice des compétences lui dévolues.
Dans la suite du texte, l’acronyme UAP vise les Unités d’administration publiques wallonnes hors SPW et cabinets ministériels (liste
en annexe 2).
3
À cet égard, le Comité stratégique relaie la pétition « SPW4CLIMATE » signée par 918 agents du SPW (annexe 3).
8SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Propositions
2020-2025
1. USaGER
Principes directeurs
Une accessibilité des services en adéquation avec les besoins des usagers
La garantie d’une expérience client comparable, peu importe le canal utilisé
Un service inclusif adapté aux différentes catégories d’usagers
Placer les usagers (citoyens, entreprises, secteur Le SPW déploie ses activités et missions dans un
non-marchand, pouvoirs locaux ou fonctionnaire) esprit orienté usagers, en fonction de ses publics
au cœur du Service public de Wallonie est la pré- cibles. Être orienté usager, c’est se mettre à sa
occupation centrale du Comité stratégique, par place : « L’usager… Et si c’était moi ? »
le développement d’une écoute proactive, par
le renforcement de services de proximité, à taille
humaine, proches de nos concitoyens et en lien
direct avec leurs besoins.
9PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Leviers d’actions
Poursuivre la stratégie multicanale
Déployer la stratégie L’objectif poursuivi est, pour le citoyen, d’at-
teindre 70 % d’interactions par le canal digital4.
La vision de la stratégie multicanale du SPW, Cela répondra en effet au souhait5 des publics
actuellement développée pour le citoyen et ini- qui attendent une administration en ligne perfor-
tiée pour les autres publics cibles, vise à améliorer mante et accessible.
la qualité de ses interactions avec les usagers.
Elle s’articule sur 4 canaux : digital, communau- Offrir à l’usager une expérience
taire, humain à distance et humain de proximité digitale optimisée, pérenne
(voir illustration ci-dessous). et conviviale
Cette stratégie s’appuie sur différents projets fon- Le web public wallon continuera sa rationalisa-
damentaux pour le SPW et les UAP. tion (diminution de sites web, harmonisation de
webdesign…). À ce jour, le Comité stratégique
La stratégie multicanale du SPW doit être pour- du SPW, soutenu par le Gouvernement wallon, a
suivie et étendue à d’autres publics cibles que décidé de réduire le nombre des sites web sous
les citoyens (entreprises, pouvoirs locaux, et sec- sa responsabilité de près de 50 % d’ici décembre
teur non-marchand ). 2020 ; il est attendu du nouveau Gouvernement
de soutenir cette réduction et de veiller à utiliser
au maximum le portail wallonie.be ou les portails
thématiques. En parallèle, le processus de dé-
matérialisation des formulaires administratifs se
poursuivra. À ce jour, 266 formulaires ont été dé-
Le Mix canal du modèle recommandé matérialisés.
pour le citoyen à l’horizon 2030 :
2019 : 61,6 % 2019 : 5,4 %
Augmentation significative des interactions Transformation axée sur les interactions
« utiles » pour devenir le canal principal à forte valeur ajoutée ou en
d’interactions et développement de accompagnant des citoyens.
l’espace personnel.
CIBLE 2030 : 10 %
Cible 2030 : 70 %
2019 : 31,5 %
Changement de paradigme : un
rôle principal de proximité avec
une amélioration d’accessibilité
2019 : 1,6 % et un accroissement du périmètre
Utilisation des médias sociaux des réponses.
dans une logique d’information. CIBLE 2030 : 20 %
4
Le canal digital englobe le web et la dimension communautaire : Facebook, Twitter...
5
Étude sur la stratégie multicanale, Acémis, 2016
10SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Projets transversaux
Stratégie multicanale :
citoyens
1718 Espace wallonie Digital
Services (numéro coupole) (maisons du citoyen) (rationalisation du Web)
de 1re ligne
Call Fiscalité Autres Call Franchises
Outil
gestion
des
interactions
Catalogue ABC des démarches (CRM)
Wikiwal Espace perso
Plan de dématérialisation
interface
Référentiel unique d’information
Services
Métiers/DG
métiers
La traçabilité des demandes des usagers au Conforter les canaux humains
SPW est une condition de réussite de « l’orienta- de proximité
tion usager ».
L’ambition est d’offrir à l’usager une porte d’en-
Pour y répondre, le SPW devrait pouvoir, dans une trée unique, via le regroupement des services
perspective à long terme, consolider avec les UAP d’information et de conseil du SPW ainsi que de
la mise en réseau des outils informatiques ou certains UAP. En particulier, il faut tenir compte
dispositifs existants : Mon Espace, le Référentiel de la valeur ajoutée du contact humain pour les
unique d’information... De plus, le SPW contribuera demandes complexes et les usagers qui ren-
à la mise en place de nouveaux outils numériques contrent des difficultés notamment d’ordre nu-
tels que des formulaires proactifs et prédictifs cen- mérique dans l’accomplissement de leurs dé-
trés sur les données des usagers. Le SPW mettra marches. À titre d’exemple, on peut citer le projet
également en œuvre progressivement un outil6 de d’implantation de services fiscalité décentralisés
gestion des interactions usagers, dont l’objectif en Wallonie. La mise en place de ces bureaux
est d’offrir un même niveau de service, quel que satellites sont en attente de l’aboutissement du
soit le canal utilisé. Master plan Immobilier, entrepris par le Gouver-
nement wallon pour identifier les futurs locaux de
Favoriser le recours Charleroi, Mons et Liège. Cela est également un
à un numéro d’appel unique élément-clé afin d’attirer des agents du Fédéral
traitant la reprise de précompte immobilier (PRI).
L’objectif est de renforcer le recours au 1718 Cette approche nécessite d’être développée pour
comme numéro unique dans la communica- les autres publics cibles, notamment les entre-
tion du SPW, là où cela s’indique (sous réserve prises, tout en veillant au meilleur maillage sur le
d’une gestion du flux, de l’existence des outils territoire.
adéquats, et en mesurant les conséquences de
la gratuité pour l’usager) en tenant compte de Les différents leviers d’actions ont pour objectif
la diversité des publics cibles. Cela implique de global la simplification des démarches adminis-
poursuivre la réflexion visant à ne pas multiplier tratives et la personnalisation des services aux
les numéros d’appel, ou d’articuler davantage les usagers.
numéros uniques restants.
6
« Customer Relationship Management » (CRM)
11PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Simplifier et personnaliser
Simplifier les démarches Un autre défi est de développer le concept de
référent unique par public cible, prenant en
Il s’agit de poursuivre et d’intensifier les efforts charge la demande émise par l’usager dans sa
entamés ces dernières années en matière de sim- globalité, pour l’ensemble des directions compo-
plification des démarches (simplification des la sant le SPW.
règlementations, dématérialisation des proces-
sus de traitement des dossiers, application du Mesurer la satisfaction
principe de confiance, élaboration formulaires
intelligents, généralisation de la signature électro- En fonction des moyens disponibles, le Gouver-
nique...) et d’amélioration de la lisibilité des do- nement et l’administration doivent tout d’abord
cuments administratifs pour les usagers internes définir et communiquer les niveaux de qualité
et externes. La structuration de l’information des services offerts aux usagers internes et ex-
de manière claire, pertinente, selon la logique de ternes7.
l’usager et pédagogique, permettra de soutenir
cette dynamique. Le principe d’amélioration continue fait partie in-
tégrante des projets et passe notamment par la
Les usagers pourraient être libérés d’une charge mesure de la satisfaction des usagers, notam-
administrative en automatisant certains droits, ment grâce à des enquêtes, des tests et des pa-
en particulier les demandes d’octroi pour les nels « usagers » des différents publics cibles. La
avantages auxquels ils peuvent prétendre (ex. : satisfaction des usagers, c’est la condition d’une
réduction du précompte immobilier). confiance retrouvée envers l’administration.
Personnaliser les services S’appuyant sur la phase pilote en cours, le SPW
pour tous les usagers généralisera la gestion des plaintes harmonisée
à destination de l’usager, lui permettant d’être in-
Grâce au soutien d’une communication forte et formé du suivi de sa plainte. Le SPW s’appuiera
permanente, le SPW développera encore davan- sur les retours reçus pour améliorer la qualité de
tage une offre proactive de services personna- son service.
lisés à destination des citoyens, des entreprises
et des autres publics cibles, notamment via des En parallèle, l’administration wallonne continuera
permanences spécialisées dans les Espaces à intégrer les recommandations annuelles du
Wallonie devenant de véritables « Maisons du ci- médiateur dans ses projets en vue de renforcer la
toyen ». Cette offre pourra donc être numérique satisfaction du citoyen.
(Guichet unique Entreprises) ainsi que de proximi-
té (Maisons du citoyen). Développer la culture
de la participation citoyenne
Cette offre est basée sur la connaissance des
attentes et besoins de ses usagers. Afin d’affiner De nombreuses initiatives citoyennes voient le
cette connaissance, il faudra aller un pas plus loin jour : budgets participatifs, panels citoyens, dé-
dans la segmentation des publics cibles, de ma- mocratie délégative, tirage au sort de représen-
nière multidimensionnelle : c’est-à-dire par âge, tants, plateformes de consultation citoyenne,
par profession, par localisation géographique, par retransmissions en direct de réunions décision-
communauté d’intérêts. À titre d’exemple, des nelles… La Wallonie prendra des initiatives pour
applications avec géolocalisation seront dévelop- s’inscrire dans ce mouvement en mettant en
pées pour ces différents publics. place des projets participatifs qui encouragent
et structurent la participation citoyenne. Ces in-
Dans le respect de la législation de la vie privée, novations contribueront au renouveau démocra-
les différentes données personnelles fournies tique, grâce par exemple à la consultation et l’im-
par les usagers pourront également être utilisées plication des opérateurs de terrain.
réutilisées pour personnaliser les services offerts.
7
Service level agreement (SLA)
12SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Propositions
2020-2025
2. ORGANISATION
Principes directeurs
Un organe stratégique directeur décisionnaire, solidaire et exemplaire, au niveau du SPW et
de chacune de ses entités
Un cap visionnaire et moderne pour l’ensemble de l’organisation, partagé par le politique et
les UAP
Un organe directeur à l’écoute de l’entièrté de l’organisation
Un partenariat clair et univoque avec l’autorité politique
Une organisation qui encourage une approche intégrée ainsi que la coopération et la complé-
mentarité entre les services
Une organisation structurellement pensée pour faciliter la coordination des services à desti-
nation des usagers avec les partenaires et le réseau d’UAP
13PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Leviers d’actions Adopter un contrat
d’administration 2020-2025
Une organisation cohérente, solidaire, durable
repose sur quatre axes, portés par le Gouverne- La relation entre le Gouvernement et le SPW doit
ment, le SPW et les UAP : reposer sur une base solide : le dialogue, la col-
•u n partenariat politico-administratif clair et uni- laboration et le respect mutuel. La qualité de
voque ; ceux-ci impacte directement le travail des agents
•u n écosystème collaboratif et structuré entre le et par conséquent, la vie des usagers wallons.
Gouvernement, le SPW et les UAP ;
•u ne organisation exemplaire en matière de dé- En vue d’un partenariat politico-administra-
veloppement durable ; tif fructueux, il est primordial que le prochain
•u ne organisation visionnaire et plus forte au ni- contrat d’administration :
veau international. • organise la relation entre le SPW et le Gouver-
nement ;
Assurer un partenariat • constitue un outil de pilotage stratégique ;
politico-administratif • soit établi en cohérence avec les contrats de
gestion des UAP ;
clair et univoque • impulse, structure et organise le programme de
transformation organisationnelle de l’administra-
Mettre en œuvre la Vision 2030 tion ;
• intègre une trajectoire en termes de ressources
Partager une vision commune permet de déve-
humaines et financières, tant pour les projets
lopper une stratégie forte et cohérente pour sou-
que pour les missions du SPW.
tenir les politiques à mener en faveur de la Wallo-
nie. C’est pourquoi, le SPW et le Gouvernement,
Suite à l’expérience du premier contrat d’adminis-
conscients des enjeux et défis qui les attendent,
tration, la structure recommandée par le rapport
ont, avec les UAP, identifié au-delà des législa-
d’évaluation du contrat d’administration 2016-
tures, des partis politiques et des individus, le cap
2018 s’articule avec les missions, selon le modèle
à maintenir pour les traverser. Ce cap, c’est « Vi-
suivant :
sion 2030 »8.
Cette vision doit s’exprimer notamment au travers
du contrat d’administration.
Ressources Suivi GW Échéance
Contrat
PlanIFICATION
d’administration
Objectifs PLURIANNUELLE Négociées et Suivi synthétique Fin du CA
transversaux obtenues au début une fois par an
du CA pour le
SPW
Projets
transversaux
GW/COSTRA Logique transversale
GW Livrets Objectifs métiers ANNUELLE Négociées et Dialogue régulier Fin de législature
missions obtenues durant la sur les projets, via
durée de la le Comité exécutif
législature selon +
les priortés du GW Rapport annuel
Projets métiers GW
Cabinets/DG
Logique métiers
COSTRA Missions CIBLES/PRIORISATION Plan de personnel Suivi synthétique En continu
DPR
et cadre budgétaire une fois par an
Logique missions
8
Deloitte SPW – Vision 2030. Annexe à la note au Gouvernement wallon du 11 avril 2019.
14SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Concrètement, cette structure permet d’établir : • renforcer l’intégration transversale des politiques
•u
ne distinction entre deux logiques : une logique stratégiques impactant plusieurs compétences ;
transversale, axée sur la transformation organi- • améliorer la gouvernance budgétaire et comp-
sationnelle et une logique métier, axée sur la table dans le cadre de la mise en œuvre de la
mise en œuvre de la DPR et son impact sur les réforme WBFin ;
missions du SPW ; • participer aux concertations avec les différents
•u
n recentrage sur les objectifs stratégiques et niveaux de pouvoir ;
opérationnels ; • représenter la Wallonie à l’international ;
•u
ne programmation des projets, révisable an- • contribuer à l’évaluation des politiques pu-
nuellement afin de garantir souplesse et agilité; bliques.
•u
n suivi des projets métiers au sein des comités
exécutifs composés des cabinets de tutelle et Le Gouvernement peut donc compter sur un co-
de son administration fonctionnelle ; mité stratégique qui a pour ambition de nouer
•u
ne planification des ressources humaines et avec lui un partenariat franc et constructif.
financières nécessaires à la mise en œuvre du
contrat d’administration. Structurer un écosystème
collaboratif entre le Gouvernement,
En outre, au-delà des droits et obligations qui
lieront les parties au contrat, il conviendrait que
le SPW et les UAP
l’arrêté qui régit les délégations entre le Gouver-
nement, les Ministres et l’administration soit révi-
Organiser le paysage
sé dans une optique de responsabilisation, de
institutionnel wallon
simplification et d’efficacité du service public.
Aujourd’hui, au gré des différents transferts de
compétences, le SPW et plusieurs opérateurs
Collaborer efficacement wallons se partagent les mêmes compétences,
en remplissant des missions connexes et com-
Le SPW joue un rôle de force de proposition. Il
plémentaires.
est le gardien de l’efficacité et de l’efficience de
la mise en œuvre opérationnelle. Il assure la co-
Dans un souci de bonne gouvernance, il est néces-
hérence des orientations et décisions politiques
saire que le Gouvernement clarifie les rôles et res-
prises. À cet effet, le Gouvernement s’appuie sur
ponsabilités de chacun. Ceci doit déboucher sur
l’expertise du SPW et de ses services pour :
une meilleure articulation entre le SPW et les UAP
•a rticuler la mise en œuvre de la DPR avec les
pour collaborer de manière efficace et efficiente.
missions du service public ;
•g érer des dossiers emblématiques pour la
Pour trouver des solutions inédites face aux
Wallonie ;
contraintes futures et permettre à la Wallonie d’of-
•a ssurer le suivi des sollicitations du Gouverne-
frir de meilleurs services à ses usagers, il faut, dès
ment et des Ministres ;
aujourd’hui, anticiper et :
• fournir les éléments techniques ou d’expertise
• accroître la dynamique transversale et collabo-
utiles aux réponses aux questions parlemen-
rative des partenariats internes, et publics-pu-
taires ;
blics (communautés et régions, pouvoir fédéral,
•é valuer les ressources nécessaires à l’adoption
pouvoirs locaux) ;
des décrets ou arrêtés, afin de s’assurer d’une
• dynamiser le collège des fonctionnaires gé-
mise en œuvre rapide et opérationnelle ;
néraux dirigeants autour d’une stratégie
•c ontribuer à l’élaboration des normes, améliorer
commune, des principes de transversalité, col-
la qualité et la lisibilité des textes juridiques ;
laboration, partenariat et mutualisation tout
• rendre des avis, émettre des propositions ;
particulièrement dans les métiers de stratégie
•a ssurer la communication vers la société, les
organisattionnelle et de support (RH, immobilier,
parties prenantes et les citoyens sur les déci-
mobilier, juridique, informatique…) ;
sions prises et les services offerts par le pouvoir
• revoir le cadre organique du SPW en lien avec
public wallon ;
la vision 2030, en intégrant dans l’analyse les
• v eiller à la cohérence des différentes politiques
missions des UAP.
menées et analyser les interactions des mesures
prises avec les autres politiques ;
15PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Par ailleurs, l’ensemble des opérations de com- Pour chaque compétence un organe de straté-
munication du Gouvernement et de son adminis- gie politique décisionnelle sera mis en place.
tration devront être cohérentes et contribueront Le SPW et les UAP y discuteront, selon une fré-
à renforcer l’identité wallonne, notamment en quence soutenue, avec leur cabinet ministériel
veillant à l’application étendue de la charte gra- des orientations politiques du domaine concerné.
phique. Des articulations seront assurées, s’il échet, entre
les différents domaines en vue d’une cohérence
Mettre en place une gouvernance wallonne.
pour l’écosystème collaboratif
Le SPW et les acteurs de l’écosystème agiront
La Vision 2030 du SPW, approuvée par le Gouver- comme force de proposition, reconnue comme
nement wallon, tend vers le modèle institutionnel telle par le Gouvernement, notamment pour la
illustré ci-dessous. conception et la rédaction de textes législatifs. Ils
informeront le décideur politique de l’état de la ré-
Au sein de chacune des compétences régionales, gion par rapport à une décision, de l’effet anticipé
le SPW et les UAP concernés collaboreront sous de la décision, de la cohérence de celle-ci dans
l’autorité du Ministre compétent tant au stade de l’environnement règlementaire et de la faisabilité
la définition des orientations stratégiques qu’à ce- de sa mise en œuvre.
lui de leur mise en œuvre.
Métier A
GW
ORGANE DE STRATÉGIE POLITIQUE DÉCISONNELLE (du métier A)*
COMPÉTENCES
MINISTÉRIELLES
(du métier A)
SPW UAP1 UAP2 ...
(métier A) (métier A) (métier A)
Gouvernance et pilotage**
Coordination de
l’écosystème A
MÉTIER A
Gouvernance et pilotage métier A
SUPPORT
Stratégie décisionnelle : flux de mise en œuvre des décisions stratégiques pour la Wallonie.
Force de proposition de l’écosystème : flux d’information, de proposition et de prospective.
* Les représentants du SPW et des UAP concernés participent à cet organe de stratégie politique décisionnelle, chacun dans sa capacité
d’information, de force de proposition prospective, de gardien de l’efficacité et de l’efficience de la mise en œuvre opérationnelle et
de gardien de la cohérence des orientations et des décisions.
** La gouvernance et le pilotage du SPW est nécessaire dans ce schéma, pour assurer la cohérence et anticiper et gérer les impacts
inter-métiers d’une stratégie politique prise pour un domaine.
16SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Alors que la stratégie et les orientations sont des installations, cet objectif peut être atteint. Le
définies par l’organe de stratégie politique déci- Gouvernement peut contribuer à donner l’impul-
sionnelle, la mise en œuvre des différents pro- sion nécessaire et consacrer les ressources finan-
grammes et politiques sera orchestrée par les cières et humaines nécessaires pour y parvenir.
membres de l’écosystème d’un domaine donné.
De plus, dans une perspective à moyen terme, il
Le SPW y jouera un rôle central ; il assurera la faut garantir l’investissement dans les bâtiments
coordination des initiatives de l’écosystème et publics en vue d’atteindre des niveaux de perfor-
la cohérence des actions entreprises par chacun. mances énergétiques et environnementales
élevés (regroupements des bâtiments, rénova-
Viser une organisation tion, remplacement des équipements, gestion
exemplaire en matière performante…). La garantie d’un investissement
financier durable devrait être assurée par la créa-
de développement durable tion d’un fonds budgétaire récoltant les recettes
liées à l’optimisation du parc immobilier.
Le Gouvernement reconnait le SPW comme un
acteur fort et engagé dans la transition vers un
Le Gouvernement, le SPW et les UAP doivent col-
développement durable, avec un accent parti-
laborer pour :
culier sur l’énergie, la mobilité, le climat et la bio-
• promouvoir la constitution d’un parc immobi-
diversité.
lier public wallon mutualisé entre le SPW et
les UAP permettant une gestion agile, efficace
Briller par l’exemple
(taux d’occupation) et proactive des besoins de
en incarnant le changement
locaux sur l’ensemble du territoire wallon. Cette
mesure est à articuler avec les nouvelles ma-
Les critères de développement durable doivent
nières de travailler (coworking, télétravail…)… ;
davantage être pris en considération dans les dé-
• dégager des moyens pour gérer des thé-
cisions. Ainsi, il est nécessaire, de manière géné-
matiques immobilières critiques telles que
rale :
l’amiante, le radon, le bruit… ;
•d ’évaluer et de construire les investissements et
• développer l’accessibilité des bâtiments pu-
les projets publics selon les objectifs de durabi-
blics, tant en termes de mobilité que d’acces-
lité environnementale, sociale et économique ;
sibilité PMR.
•d ’intégrer, le plus en amont possible de la prise
de décision, la protection et l’utilisation durable
Renforcer le plan de déplacement
de la biodiversité et la lutte contre les change-
ments climatiques ;
Le SPW doit encourager des déplacements do-
•d ’intégrer des clauses de développement du-
micile-travail qui contribuent à lutter contre la pol-
rable dans les marchés publics passés par le
lution atmosphérique et contre les changements
SPW ;
climatiques. Cela passe notamment par l’usage
•d e doter le SPW d’un référent au sein de chaque
renforcé de nouveaux modes de travail ainsi que
entité, à l’instar des référents bien-être, afin de
par le soutien à des modes de déplacements plus
renforcer la dynamique du développement du-
doux (formules de covoiturage, verdissement de
rable.
la flotte, usage accru des transports en communs,
du vélo…), en articulation avec une stratégie RH
Gérer durablement et immobilière adéquates.
la politique immobilière
Il conviendra également de renforcer le plan de
Réduire significativement la consommation
déplacement en dotant chaque bâtiment admi-
d’énergie des bâtiments publics et diminuer
nistratif du SPW d’une fiche de mobilité, s’ap-
les dépenses publiques, c’est possible ! Avec
puyant sur les données existantes, notamment de
la mise en place d’un suivi régulier et automati-
mobilité et de géolocalisation.
sé des consommations et de contrôles réguliers
17PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Gérer durablement Une organisation visionnaire
la politique mobilière et plus forte au niveau international
Le SPW doit développer une stratégie d’achat Se faire une place
durable : et rayonner à l’international
•a
nalyser les besoins, en insérant des critères
environnementaux, sociaux, éthiques et écono- La Wallonie dispose d’un savoir-faire reconnu et
miques dans les marchés publics et en assurant gagnerait à s’affirmer davantage à l’international.
une gestion durable de la fin de vie des biens Pour ce faire, le SPW, en complémentarité avec
achetés pour encourager l’économie circu- Wallonie-Bruxelles International (WBI) et l’Agence
laire ; Wallonne à l’Exportation et aux Investissements
•m
ettre en œuvre et encourager tous les moyens Étrangers (AWEX), doit devenir un acteur central
de mobilité alternatifs à la voiture « auto-so- pour que la Wallonie :
liste » et renforcer la politique de verdissement • gagne en visibilité sur les scènes transrégio-
de la flotte de véhicules du SPW. nale, européenne et internationale ;
• développe son attractivité ;
Par ailleurs, à l’avenir, la gestion mobilière et im- • occupe une place de choix à l’heure des prises
mobilière doit être davantage optimisée et mu- de décisions, en particulier au niveau européen ;
tualisée pour répondre aux nouveaux besoins • se donne les possibilités d’anticiper et de faire
professionnels et contribuer à un développement face aux nombreux défis qui l’attendent ;
durable. • capte les financements européens ;
• partage les expertises avec d’autres pays ;
Travailler de manière plus participative • soutienne ses usagers sur le plan international.
Face aux enjeux pour le SPW en termes de Renforcer le travail prospectif
responsabilité sociétale, celui-ci doit créer, dé- et visionnaire
velopper et mettre en place des espaces de
consultation, d’innovation, d’écoute, de partage Le SPW renforcera son travail d’analyse pros-
d’informations, de remontée d’idées, de besoins, pective dans les différents métiers du SPW et de
d’attentes des parties prenantes. manière transversale, notamment en collabora-
tion avec l’IWEPS. Des ressources humaines et
Un travail plus participatif doit aussi être mené financières doivent y être consacrées pour mieux
pour contribuer à fédérer les acteurs autour anticiper les enjeux sociétaux futurs.
d’une vision commune.
18SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Propositions
2020-2025
3. processus & projets
Principes directeurs
Des processus et des projets de management soutenant la mission et la vision de l’organisa-
tion
Des processus et des projets métiers qui créent de la valeur de manière efficace et efficiente
Des processus et des projets de support harmonisés et partagés par l’ensemble de l’organi-
sation
Une organisation qui permet une évaluation continue de son fonctionnement
Une organisation qui stimule l’innovation
processus de management
processus processus processus
métiers métiers métiers
processus de support
19PROPOSER, CONSTRUIRE, COLLABORER
POUR LA WALLONIE
Leviers d’actions
Les missions et les activités doivent être intégrées
Améliorer l’efficacité et l’efficience du service à cet alignement stratégique.
public nécessite de se doter d’une vision, puis
de la mettre en œuvre au travers de processus Développer la gestion par projets
et de projets d’optimisation dans une optique
d’harmonisation, de collaboration, d’amélioration La méthodologie de gestion par projets doit être
continue, de maîtrise des activités, de gouvre- poursuivie et amplifiée en interne au sein du SPW.
nance éthique et d’innovation. Cette pratique doit être intégrée dans la relation
entre les cabinets et l’administration.
Le modèle organisationnel du SPW s’articule sur
trois catégories de processus : Une meilleure priorisation des projets nécessite
• le management (gouvernance, stratégie et pi- de :
lotage) ; • mener une analyse d’opportunité et de faisabilité
• le métier qui constitue le corps central ; en amont (disponibilité des ressources…) ;
• le support. • phaser les projets dans des programmes cen-
trés sur les bénéfices pour les usagers ;
Renforcer la gouvernance, • anticiper et reconnaitre rapidement les éventuels
la stratégie et le pilotage échecs.
Le comité stratégique du SPW fixe les orienta- Il s’avère également essentiel de susciter et de
tions stratégiques générales pour l’entièreté de soutenir l’innovation et la créativité.
l’organisation et assure la cohérence du pilotage
des différentes entités du SPW. Renforcer le rôle du PMO
Ensuite, un comité de direction propre à chaque Le rôle du Project Management Office (PMO)
entité du SPW assure le relais entre la stratégie doit être soutenu et renforcé au sein de chaque
d’ensemble et sa mise en œuvre au niveau du entité du SPW, pour :
métier. • assurer un reporting harmonisé, tant en interne
que pour les cabinets ;
Les processus de management fixent le cadre • assurer une coordination et une mutualisation
pour établir les différents processus métiers et des méthodes, outils, formations et marchés de
support. service ;
• accompagner les chefs de projets au plus près
Unifier la vision de leur réalité de métier ;
• mettre en œuvre la nouvelle solution logicielle
S’appuyant sur la déclaration de politique régio- ergonomique de gestion de plans, de porte-
nale (DPR), le prochain contrat d’administration feuilles, de programmes et de projets.
doit fixer le cap de l’action commune du Gouver-
nement et de son administration. De même, les Le PMO du SPW assure une veille en matière de
plans d’administration des organismes d’inté- pratiques innovantes et organise une commu-
rêt public (OIP) doivent être cohérents avec cette nauté des PMO des entités du SPW pour notam-
vision. ment échanger sur les bonnes pratiques.
L’implication de l’administration dans l’élabo- Finaliser la création
ration, le suivi, la coordination et l’évaluation des du service commun d’audit
plans du Gouvernement permet le renforcement
de la cohérence, de l’adéquation aux attentes des La finalisation du service commun d’audit entre
usagers et de la lisibilité de l’action publique. la Wallonie et la Fédération Wallonie Bruxelles per-
mettra de s’assurer de la maîtrise interne et de
Il s’avère également indispensable de procéder à diminuer la survenance des risques identifiés. Ce
un alignement stratégique interne solide entre service commun sera doté des ressources néces-
le contrat d’administration, les lettres de mission, saires à la réalisation de ses missions et permettra
les contrats d’objectifs et les plans de direction. de mutualiser les ressources et les expertises, pour
une meilleure efficience de notre organisation.
20SERVICE PUBLIC DE WALLONIE
MÉMORANDUM 2019
Poursuivre l’optimisation Renforcer le support
des processus métiers à l’ensemble de l’organisation
Les processus et projets métiers sont mis en Les processus et projets de support fournissent
œuvre afin d’aboutir à la réalisation d’un produit, les ressources aux autres processus notamment
à la concrétisation d’un livrable ou encore à la en matière de ressources humaines (cf. chapitre
prestation d’un service. Les processus métier « Humain »), juridique, budgétaire, logistique, de
seront évalués au moyen d’indicateurs de perfor- maitrise des risques, d’informatique, de commu-
mance, et de la satisfaction des usagers. nication...
Poursuivre l’optimisation Disposer d’une norme simple,
des processus accessible et lisible
La mise en œuvre de la Vision 2030 et la réalisa- Pour qu’elles soient efficaces, les normes doivent
tion des missions doivent s’appuyer sur des pro- être simples et compréhensibles.
cessus optimisés. Cela nécessite :
•u ne autonomie de l’administration dans la ma- L’élaboration de toute norme doit ainsi se fonder
nière de repenser les processus ; sur :
•u ne sensibilisation et une formation à la ges- • une analyse des moyens qui seront nécessaires
tion par processus ; pour sa mise en œuvre ;
•u ne cartographie, une description et une modé- • une réflexion en amont sur les processus im-
lisation des processus existants ; pactés ;
•u ne évaluation des processus et de leurs résul- • une lisibilité de la norme, garantie de transpa-
tats, sur base d’indicateurs ; rence et d’adhésion au travers d’un avis legisa
•u n partage et une exploitation des données et intégrant la légistique, la simplification adminis-
des bonnes pratiques ; trative, le développement durable, le genre...
• le cas échéant des adaptations législatives et
réglementaires. En outre, les normes devront faire l’objet d’une
vulgarisation pour les usagers.
L’amélioration des processus doit également être
axée sur les différents publics cibles en veillant Rationnaliser la commande publique
à simplifier les démarches des usagers. Ce
travail sera mené en priorité pour les subsides L’ensemble du processus de marché public sera
octroyés tant aux entreprises qu’aux pouvoirs lo- simplifié et dématérialisé, de la préparation à
caux, ou encore pour la récupération de diverses l’exécution, y compris par un renforcement des
créances régionales non-fiscales (recouvrement) délégations envers l’administration.
telles que les amendes régionales, les redevances
d’occupation du domaine public, les loyers pour L’activité d’acheteur public au sein du SPW doit
les biens publics mis en location… être professionnalisée dans le cadre d’une mutua-
lisation avec les UAP.
Gérer les crises
La mise en place de l’observatoire de la com-
Il est important d’adopter un processus générique mande publique wallonne se poursuivra pour li-
de gestion et de communication de crise, no- vrer une vue globale de la commande publique au
tamment au travers d’une répartition claire des profit de l’économie wallonne.
rôles entre les acteurs et partenaires.
Réformer la gestion budgétaire
Il est nécessaire de revoir les processus et les
procédures impactant le budget wallon pour les
aligner sur le décret WBFin et sur la comptabilité
publique en partie double, en veillant à promou-
voir une politique de contrôle interne cohérente et
pragmatique.
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