Mesurez et optimisez la performance de vos stratégies RH
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Mesurez et optimisez la performance de vos stratégies RH Études de cas : Liez la planification de la main-d’œuvre à vos enjeux d’affaires Sylvie Renaud DP, Planification stratégique des talents Jocelyne Montreuil Directrice, Intégration et efficacité PVP Ressources humaines
Ordre du jour
1 Objectifs poursuivis
2 Présentation Desjardins
3 Mise en contexte
4 Stratégies de gestion des talents
5 Segmentation de la force de travail
6 Choix des indicateurs
7 Conclusion
21 Objectifs poursuivis
Comment répondre à ces questions-clés?
Comment s'assurer d'une stratégie de talents évolutive
intégrée au processus de planification annuelle?
Comment segmenter la force de travail et cerner
les postes critiques?
Quels indicateurs faut-il mettre en place afin de savoir
si la bonne personne se trouve au bon poste?
À titre de professionnel RH faisant écho au besoin d’un partenaire
d’affaire et non à titre de spécialiste de la mesure RH!
3Présentation Desjardins
2 1er groupe financier coopératif du Canada
Quelques 50 000 personnes au service de millions
d’autres
5 106 dirigeants élus
45 219 employés au Canada qui comprennent entre autres :
• plus de 1 300 planificateurs financiers
• 313 conseillers en placement
• près de 6 000 représentants en épargne collective
• 3 000 conseillers en finances personnelles
• 241 conseillers en sécurité financière*
• 232 représentants hypothécaires
• Quelque 900 directeurs de comptes
• 1 324** agents en assurance et 572** experts en sinistres
Source : Données fournies pour le rapport annuel 2013, Mouvement Desjardins
* au 30 novembre 2013
** au 9 décembre 2013
4Présentation Desjardins
2 Le plus important employeur privé au Québec, présent au
Canada et ailleurs
2013 2012
Québec 40 248 40 373
Ontario 2 759 2 639
Autres provinces 2 126 1 840
Hors Canada 86 90
Total 45 219 44 942
Source : Rapport annuel 2013, Mouvement Desjardins (Indicateur 4.10 - Répartition de la main-d’œuvre)
5Présentation Desjardins
2 Statistiques de Desjardins RH - Données au 31 décembre
2013
Main-d’œuvre totale : 45 219
Femmes : 73 % Pourcentage par génération :
Y = 21 % X = 56 % Boomers = 23 %
Employés permanents : 90 %
Ancienneté moyenne : 13 ans
Employés temporaires : 10 %
Taux de roulement : 9,2 %
Employés syndiqués : 21 %
Taux de démissions : 4,7 %
Âge moyen : 42 ans
Taux de départs à la retraite : 3,1 %
Taux de départs involontaires : 1,4 %
6Le contexte
3 Étude de cas ‒ Réseau des caisses
Un directeur général a besoin d’aide pour trouver
et préparer de la relève pour une fonction de gestion.
Les postes en gestion connaissent un taux de roulement
élevé depuis les dernières années (3 ans).
Le temps nécessaire pour pourvoir les postes vacants
varie entre 8 et 18 mois.
Les embauches provenant de l’externe requièrent
une période d’adaptation de plus de 1 an.
La progression de carrière à l’intérieur d’une même unité
d’affaire présente des limites.
Le DG de la caisse désire un bassin de candidats déjà prêt afin de combler
rapidement les postes de gestion vacants
7Le contexte
3 Convenir d’une démarche plus globale de gestion des talents
Travailler sur les bonnes choses, confirmer ou infirmer
les perceptions afin de :
Diminuer les risques de vulnérabilité en termes de postes
et de personnes critiques.
Garder les talents dans Desjardins.
Maintenir la mobilisation des ressources en considérant
leurs intérêts de mobilité.
Assurer la continuité des affaires.
Pas prêt, mais disposé à contribuer à l’analyse de la situation!
8Le contexte
3 Enjeux du marché financier – Les premiers constats
Les tendances PÉNURIE DE MAIN-D’OEUVRE
démographiques Certains employeurs ont + de 100 postes non-comblés
(population en permanence
vieillissante) 42 % de la main-d'œuvre du secteur sont âgés entre 45 et 64 ans
auront un impact
sur la capacité de ABSENCE DE MASSE CRITIQUE
Montréal (du Nombre limité d’employeurs
Québec) à combler Manque de profondeur de la main-d’œuvre
les besoins en
talents dans le FAIBLE CONSERVATION DES TALENTS ÉTRANGERS
domaine de la
+ de 75 % des diplômés de 2e cycle en finance sont des étudiants
finance.
étrangers et 50 % quittent après leurs études
Enjeux d’attraction, de rétention et de développement
de la main-d'œuvre à prévoir
EXEMPLES
Chaque année, 300 planificateurs Tandis que 120 nouveaux spécialistes
financiers prennent leur retraite. entrent dans la profession.
9Comment concevoir une stratégie relative aux
4 talents évolutive et intégrée aux objectifs d’affaires?
Postulats de départ
Concentrer les efforts sur les postes
Quoi?
et les profils prioritaires :
Ambitions Profils recherchés Postes stratégiques
et enjeux pour atteindre les reliés au
actuels et futurs besoins d’affaires « core business ».
Passer d’une gestion par caisse à une gestion
Comment?
régionale.
Les stratégies de gestion des talents doivent profiter aux activités
courantes de la caisse (p. ex. : développement des personnes).
Protéger l’employeur et l’employé en conservant la transparence
et la flexibilité des processus (p. ex. : affichage des postes).
10Comment concevoir une stratégie relative aux
4 talents évolutive et intégrée aux objectifs d’affaires?
Une démarche simple et cohérente …
Préalable : Aligner la démarche sur le processus annuel
d’établissement des objectifs d'affaires et la planification stratégique.
1 Analyser le bassin de talents :
Portrait de la main-d’œuvre (âge, mouvements, retraite, etc.).
Dialogue sur la carrière (intérêts et aspirations).
2 Analyser les postes :
Déterminer les postes critiques et la relève potentielle.
3 Tenir une revue des talents :
Intégration des données de toutes les caisses.
Validation du bassin de talents et des postes stratégiques et critiques.
4 Élaboration d’un plan d’action par caisse et pour la région.
11Comment segmenter les effectifs
5 et déterminer les postes critiques?
Concentrer les efforts sur les postes
et profils prioritaires
Ambitions Profils recherchés Postes stratégiques
et enjeux pour répondre aux reliés au
actuels et futurs besoins d’affaires « core business ».
Le poste est stratégique et prioritaire s’il est :
1 unique;
2 demande une expertise particulière;
3 requiert de la formation qui se donne à l’interne seulement;
4 comporte une gestion de risques importants.
La vulnérabilité du détenteur viendra nous dire
si le poste est également critique!
126 Quels indicateurs mettre en place?
Parmi l’ensemble des indicateurs ressources humaines
habituellement considérés dans un portrait de main-d’œuvre,
certains seront plus pertinents en fonction de la situation.
Nous avons retenus :
Indicateurs Au 31 décembre 2012 Au 31 décembre 2013 Évolution
Taux de promotion 10,4 % 23,7 % +13.3 %
Taux de recrutement externe 6,0 % 4,4 % -1,6 %
Taux de démission 6,0 % 4,4 % -1,6 %
Des résultats positifs 24 mois après la mise en œuvre!
L’impact sur la continuité des affaires se mesure également
de façon positive, car la région est passée de la 11e à
la 3e place sur certains indicateurs d’affaires !
13Quels indicateurs mettre en place?
6 Les critères considérés dans le choix des indicateurs
Fiabilité de la donnée et rigueur dans son traitement.
Stabilité dans l’alimentation de la donnée et les règles d’affaires
appliquées.
Maturité : période de suivi préalable et connaissance de la donnée.
Existence d’éléments de comparaison avec les entreprises canadiennes
de services financiers et similarité des règles d’affaires appliquées.
Pertinence de l’indicateur dans le suivi de nos initiatives ou
de la performance de notre fonction.
Aujourd’hui un panier de données plus matures permet
d’accélérer le processus; un levier stratégique important !
14Quels indicateurs mettre en place?
6 S’ajuster à l’évolution de nos ambitions…
Plan directeur RH 2010-2012 Plan directeur RH 2013-2016
Mobilisation de la main-d’œuvre Mobilisation de la main-d’œuvre
Fidélisation de la main-d’œuvre Fidélisation de la main-d’œuvre
Représentativité des femmes cadres Représentativité des femmes cadres
supérieurs supérieurs
Représentativité des jeunes de moins Représentativité des jeunes de moins
de 30 ans de 30 ans
Représentativité des communautés
Incidence à court terme pour
culturelles dans le réseau des caisses –
des raisons de santé
Grand Montréal
Masse salariale investie en formation Masse salariale investie dans la
au Québec, admissible à la Loi 90 formation à l’échelle Mouvement
156 Les indicateurs du tableau de bord RH
COOPÉRATION
ET ENGAGEMENT
LEADERSHIP EXCELLENCE
ET MOBILISATION DE L’EXPÉRIENCE
DU CAPITAL HUMAIN MEMBRE ET CLIENT
SOLIDITÉ FINANCIÈRE CROISSANCE
ET GESTION ET INNOVATION
DES RISQUES
RENTABILITÉ
ET PRODUCTIVITÉ
166 Les indicateurs du tableau de bord RH
COOPÉRATION ET ENGAGEMENT
Masse salariale investie dans
la formation - Mouvement (%)*
Masse salariale investie en formation -
Québec, admissible à la Loi 90 (%)
Perception positive de la main d’œuvre
en regard de la responsabilité sociale de
l’organisation et envers l’environnement
* Indicateur retenu pour le suivi de la planification
stratégique du Mouvement.
176 Les indicateurs du tableau de bord RH
EXCELLENCE DE L’EXPÉRIENCE
MEMBRE ET CLIENT
Représentativité des jeunes de moins
de 30 ans (%)*
Représentativité des communautés
culturelles (%)*
Perception positive de la main d’œuvre
en regard des pratiques en matière de
ressources humaines
* Indicateurs retenus pour le suivi de la planification
stratégique du Mouvement.
186 Les indicateurs du tableau de bord RH
CROISSANCE ET INNOVATION
Recrutement externe de la main-d'œuvre –
Régulier (%)
Formations en ligne – Inscriptions (nbre)
Formations en classe virtuelle –
Inscriptions (nbre)
Perception positive de la main d’œuvre
en regard de la formation et du
développement
196 Les indicateurs du tableau de bord RH
RENTABILITÉ ET PRODUCTIVITÉ
Retour sur investissement
en capital humain ($)
Ratio de consultant par gestionnaire
et employé
Coût de la fonction RH par gestionnaire
et employé ($)
Délai de comblement des postes (jrs)
Départ de la main-d'œuvre au cours dans
les 90 jours suivant l'embauche externe –
Régulier (%)
206 Les indicateurs du tableau de bord RH
SOLIDITÉ FINANCIÈRE ET
GESTION DES RISQUES
Départs probables à la retraite d'ici 5 ans –
Régulier (%)
Potentiel de perte de savoir organisationnel
d'ici 5 ans – Régulier (%)
Programme de développement
et de gestion de la relève du Mouvement –
Clientèle visée (nbre)
Programme de développement
et de gestion de la relève du Mouvement –
Participation (%)
216 Les indicateurs du tableau de bord RH
LEADERSHIP ET MOBILISATION
DU CAPITAL HUMAIN
Mobilisation des employés –
Régulier (%) *
Fidélisation de la main-d'œuvre –
Régulier (%) *
Représentativité des femmes –
Cadres supérieurs (%) *
Incidence – Assurance salaire de courte durée (%)
Durée moyenne des absences de plus de 10 jours (jrs)
Promotions de la main-d'œuvre – Régulier (%)
Perception positive de la main-d'œuvre en regard :
- de la façon de gérer le rendement dans l’organisation
- des perspectives de carrières
- des politiques et pratiques de reconnaissance
* Indicateurs retenus pour le suivi de la planification stratégique du Mouvement.
226 Nos prochaines étapes
Évolution technologique :
Poursuivre l’intégration des données dans notre entrepôt RH
Suivre l’évolution des solutions d’exploitation de données des
progiciels en place
Évolution de nos pratiques :
Passer d’un mode rétrospectif à un mode prospectif
Rendre l’information de gestion RH davantage disponible en libre-
service
23En conclusion
7 Ce que nous retenons de cette expérience...
Passer de la fonction soutien au rôle
de partenaire stratégique!
Ne pas attendre d’être fin prêt et profiter des occasions
qui se présentent.
Partir d’un enjeu d’affaires.
Travailler en partenariat avec les secteurs d’affaires.
Porter attention au choix des indicateurs.
Le défi : Amener nos équipes RH à développer la bonne
approche et le bon langage, soit celui des affaires!
24MERCI DE VOTRE ATTENTION!
Vos questions?
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