Réalités de l'outsourcing/BPO bancaire : indicateurs, performances, stratégies - Présentation et sommaire détaillé de l'étude Juillet 2012
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Réalités de l’outsourcing/BPO
bancaire : indicateurs,
performances, stratégies.
Présentation et sommaire détaillé de l’étude
Juillet 2012
http://ScoreAdvisor.comDe quoi parle-t-on précisément ?
Score Advisor.com
Une fonction (la comptabilité d’une activité par exemple) peut être directement remplie
par chaque métier ou bien :
Etre gérée par un Etre gérée par une
centre de services filiale spécialisée Etre gérée par un
Etre gérée comme
partagés, servant (captive, joint- prestataire
une fonction centrale
plusieurs entités d’un venture ou extérieur
groupe indépendante)
Au sens où nous l’entendons, il y a BPO dans les deux derniers cas :
Etre gérée par une
filiale spécialisée Etre gérée par un
(captive, joint- prestataire
venture ou extérieur
indépendante)
Juillet 2012 1Le marché du BPO
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Le marché mondial de l'outsourcing : 990 milliards de $ en 2011.
Une croissance de 18,5% par an, essentiellement tirée par le BPO.
ITO : 740 milliards $.
Une croissance de 5% BPO : 250 milliards $.
par an (elle a baissé Une croissance de 32%
avec la crise) en 2011
(elle a augmenté avec la
crise)
Les banques représentent près de 1/3 du marché de
l'externalisation, en ITO et BPO.
Les banques représentent en moyenne 40% du chiffre d'affaires des 10
premiers outsourceurs mondiaux.
Juillet 2012 2Thèmes clés
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Trois dimensions majeures caractérisent le BPO bancaire :
1. Il recouvre des problématiques diverses
Il est loin de se limiter à la seule délocalisation d’activités dans des pays à
bas coûts.
2. Il répond à des stratégies d’investissement
Les indicateurs le montrent, la seule baisse des coûts salariaux n’en
représente qu’un aspect ; souvent décevant s’il est l’objectif unique et
prioritaire
3. Il fait apparaitre aujourd’hui des problématiques « de place »
Lesquelles appellent une coordination entre établissements financiers
Juillet 2012 3Un premier bilan décevant !
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Assimilée à un simple objectif de réduction des coûts, l’externalisation présente un bilan décevant :
Variabiliser ses charges (on ne paie que ce qu’on consomme effectivement) ? Cela ne concerne en
général qu’un choix limité d’activités.
Baisser les coûts unitaires de production par économies d’échelle ? Toutes industries confondues, on
observe en moyenne une réduction de 7% des coûts unitaires de départ, ce qui est faible comparé aux
gains moyens obtenus par simple automatisation des tâches (12%).
Diminuer les charges salariales en délocalisant les activités dans des pays à bas coût de main d’œuvre ?
Longtemps présenté comme facilement réalisable, l’objectif d’une baisse de moitié des coûts salariaux
n’est plus crédible aujourd’hui.
L’exemple de l’ITO : une enquête réalisée auprès de 70 sociétés américaines ayant recours à l’infogérance
(2011) : un objectif d’économies de 30% des dépenses informatiques avait souvent été fixé au départ.
Dans les faits, on constate plutôt dans la plupart des cas une économie de 15% les 18 premiers mois
mais, à échéance du contrat, un surcoût de 30% par rapport à un service comparable et bien géré en
interne.
S’il est seul pris en considération, l’objectif d’une réduction immédiate des coûts expose à des déceptions.
Il faut élargir la perspective !
Juillet 2012 4Impact des modèles : mixte / externalisé / shared service Score Advisor.com Juillet 2012 5
Le BPO recouvre une multitude d’options
Score Advisor.com
L’activité nécessite-t-elle des
Non investissements ? Oui
Pourrait-on s’en passer ? Disposons-nous de toutes les
ressources nécessaires en
interne ?
Non Oui
Non Oui
Mais c’est une
activité très C’est une activité
Nécessite des savoir faire Mais sa
standard. Intérêt déclinante.
qu’on ne possède pas. productivité est
de continuer à la insuffisante.
piloter ?
Non Oui
Externaliser pour Viser des
Viser la
éviter économies
variabilisation des BPO sélectif,
l’investissement BPO global et d’échelle. Viser à
coûts (paiement à limité à un type
direct. Viser la réorganisation devenir
l’acte), en particulier de
baisse unitaire des process. prestataire de
acceptant un prestations
des coûts. BPO pour des
surcoût au départ
tiers ?
Juillet 2012 6L’apparition d’un nouvel écosystème bancaire
Score Advisor.com
L’externalisation se tourne d’abord vers des services pour lesquels des prestataires extérieurs peuvent le
plus facilement être trouvés. L’offre de services externalisés crée plus facilement la demande que le
contraire, le temps qu’une supply chain complète se mette en place pouvant prendre des décennies,
comme l’illustrent les exemples de l’automobile ou de l’aéronautique.
Sous cette réserve, l’externalisation de métiers se développe néanmoins rapidement. Portées par le
développement d’offres de service de plus en plus spécialisées, l’externalisation gagne la production et les
métiers core business dont la sous-traitance aurait paru inenvisageable il y a quelques années, comme le
marketing ou les forces commerciales.
Quels sont les principaux facteurs qui vous ont conduits à externaliser certaines de vos activités
(plusieurs réponses possibles) ?
Ce fut un facteur :
Très important Important Non essentiel
Notre développement international : 65% 22% 13%
Le développement des technologies (IT) : 72% 8% 20%
La prévision de la baisse inévitable d'une activité : 35% 49% 16%
La maturité des offres proposées par les prestataires : 62% 45% 13%
La complexification des réglementations : 33% 33% 34%
L'évolution de notre pyramide des âges : 12% 23% 65%
La crise, les fluctuations d'activités : 24% 47% 29%
La nécessité de faire évoluer nos process : 8% 39% 53%
Source : MaturitySourcing. Panel de 12 banques françaises et internationales ayant une expérience significative du BPO
Juillet 2012 7Notre étude.
Introduction Score Advisor.com
Toutes les grandes banques françaises étudient Les exemples de l’automobile ou de l’aéronautique en
actuellement des scénarios d’externalisation de leurs témoignent, l’externalisation correspond beaucoup plus
activités. On en parle cependant assez peu. Et il est profondément à l’apparition d’un nouvel écosystème
frappant de constater que peu d’analyses précises, peu industriel - ce qui est le sens exact d’une « supply
de méthodologies, peu de données chiffrées autres que chain », entendue trop restrictivement en France comme
celles des outsourceurs, sont disponibles sur le sujet. une chaine seulement logistique - dans le contexte
d’une compétition accrue, mondiale, au sein duquel les
emplois ne sont pas supprimés mais se déplacent – leur
Trop rapidement synonyme de délocalisation, de
délocalisation n’en représentant qu’un aspect et non le
transfert ou de licenciement de personnels, le sujet
plus essentiel si l’on considère la productivité gagnée.
dérange. De fait, beaucoup d’établissements bancaires
ne l’envisagent encore qu’en termes de réduction
immédiate de charges et comparent les loyers qu’offrent Dans le présent document, nous nous sommes efforcés
différents pays d’accueil avant de se demander ce qu’ils de fournir des indicateurs, qui ne prétendent
sont effectivement capables d’externaliser dans les aucunement couvrir tous les cas d’externalisation mais
meilleures conditions et délais. qui, significatifs, aideront les établissements financiers à
mieux évaluer leurs propres perspectives. A notre
Dans le présent document, nous avons voulu montrer connaissance, ces indicateurs ne sont facilement
disponibles nulle part ailleurs.
que l’externalisation d’activités représente aujourd’hui
une option incontournable pour toute réflexion
d’investissement. Délocalisation et réduction des La présente étude est centrée sur le Business Process
charges salariales n’en sont qu’un aspect, peut-être le outsourcing (BPO) et concerne peu l’IT. Nous avons
plus limitatif et qui peut générer bien des déceptions s’il jugés utile de commencer par rappeler ce qu’est
est seul pris en considération. exactement le BPO.
Avril 2012 © Score Advisor.com 8Sommaire
Score Advisor.com
V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
Avril 2012 © Score Advisor.com 9Thèmes traités
Score Advisor.com
Qu’est-ce que le BPO ?
Que recouvre le BPO ?
Le choix des solutions d’externalisation à ce stade, toutes industries confondues
L’externalisation concerne de plus en plus des métiers core business
Externaliser des fonctions accessoires pour se concentrer sur son core business ? Une fausse piste !
Les principaux objectifs fixés aux projets d’externalisation et leur concrétisation
Quels objectifs réalistes de réduction de coûts peuvent être fixés ?
L’exemple de l’infogérance aux USA
L’externalisation doit être vue comme un investissement
Une solution d’externalisation dans chaque cas
L’externalisation, enfin, profite d’opportunités
Avril 2012 © Score Advisor.com 10Sommaire
Score Advisor.com
V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
Avril 2012 © Score Advisor.com 11Thèmes traités
Score Advisor.com
La part des banques dans le marché du BPO
Les leaders
Les perspectives de délocalisation
L’automatisation est le principal facteur d’externalisation ITO et BPO
Les banques françaises et le BPO
La problématique du BPO bancaire en France
Externalisation et partenariats dans les banques françaises
Les enjeux de l’outsourcing pour les banques
Trois principaux modes de facturation
Les différents types de prestataires
Les établissements financiers deviennent prestataires
Les banques sont prestataires de services pour d’autres établissements financiers. L’exemple de la bancassurance
Les banques sont prestataires de services pour une large clientèle d’entreprises
De nouveaux services externalisés proposés aux entreprises par les banques : la dématérialisation ; les achats
Avril 2012 © Score Advisor.com 12Sommaire
Score Advisor.com
V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
Avril 2012 © Score Advisor.com 13Thèmes traités
Score Advisor.com
Performances du BPO
Les coûts réels du BPO
Les coûts cachés
La qualité de service
Coefficient d’exploitation & ROA
Les activités bancaires les plus externalisées
L’Asset Servicing
Les moyens de paiement
La gestion des crédits
Tendances actuelles
Fonctions support externalisées par les banques
Fonctions externalisées en appui des métiers bancaires
Tendances actuelles dans le BPO des fonctions support
Avril 2012 © Score Advisor.com 14Sommaire
Score Advisor.com
V
Maturité Sourcing
IV
Tableau de bord
du BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
Avril 2012 © Score Advisor.com 15Thèmes traités
Score Advisor.com
Les fonctions externalisées ne doivent pas cesser d’être managées
Les freins à l’externalisation : les incertitudes
Les facteurs déclenchant
Les sponsors internes des projets d’externalisation
Les freins à l’externalisation : les craintes
Risques stratégiques et réglementaires
Risques clientèle et risques opérationnels
Les possibilités de contrôle
Risques liés à la cession d’équipements
Risques liés au transfert de personnels
Tableau de bord : les indicateurs qui doivent être visés
Tableau de bord : en cas de délocalisation
Avril 2012 © Score Advisor.com 16Sommaire
Score Advisor.com
V
Maturité
Sourcing
IV
Tableau de bord du
BPO bancaire
III
Observatoire du
BPO bancaire
II
Le BPO bancaire
I
Définition et
objectifs du BPO
Avril 2012 © Score Advisor.com 17Une question de maturité. Vers l’entreprise
étendue. Score Advisor.com
L’externalisation sera d’autant plus réussie qu’elle correspond à un choix précisément pesé ; ce qui se
marque avant tout par la capacité d’un établissement à évaluer la maturité de ses différents métiers en
matière d’outsourcing, compte tenu de leur productivité et des opportunités réelles du marché. On parle à
ce propos de « maturité sourcing ».
Nous avons en ce sens élaboré un scoring de maturité, sur une échelle de 1 à 5 degrés, qui tient
notamment compte, métier par métier, ainsi que dans le cas d’une activité dans son ensemble :
de la capacité à se fixer des objectifs pertinents en matière d’outsourcing
des capacités de mesure des performance
des relations clients
de l’implication du management des métiers
de l’organisation et de la maitrise des processus
de la gestion des ressources humaines
du contrôle interne
etc…
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