PROJET HOTELIER - CH Montperrin
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PROJET HOTELIER
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 107Projet d’Etablissement 2015 – 2020 108
Préambule au Projet Hôtelier 2015-2020
Dans le cadre d’un projet d’établissement, les enjeux autour des services hôteliers, logistiques et
techniques (communément désignés comme étant des « activités support ») sont multiples :
- Un enjeu sanitaire : l’enjeu est particulièrement marqué pour les installations techniques de
l’établissement mais aussi pour la fonction restauration.
- Un enjeu économique : la Direction des services achats, techniques et logistiques a géré en 2014 un
budget s’élevant à environ 4 400 000 euros.
- Un enjeu social : un certain nombre d’agents du centre hospitalier Montperrin travaille ensemble
autour des fonctions support.
- Un enjeu en termes de qualité : la qualité des prestations hôtelières est intégrée dans les démarches
qualité en tant qu’élément participant à la qualité du séjour des patients. Les activités support
rassemblent des secteurs d’activités différents mais qui contribuent tous à la qualité de la prise en charge
hôtelière pour les personnes accueillies.
- Un enjeu en termes de conditions de travail : les activités logistiques et techniques doivent permettre
une amélioration des conditions de travail et faciliter l’action des professionnels.
- Un enjeu en termes de développement durable : les services logistiques et techniques sont les
principaux acteurs de cette politique au niveau d’un établissement de santé.
A ce titre, et compte tenu de la pluralité des enjeux précités, un volet spécifique du projet d’établissement
2015-2020 dénommé « projet hôtelier » a donc été élaboré.
La méthode d’élaboration du projet retenue :
Le pilotage général a été assuré par la Directrice des achats, des services techniques, logistiques et du
patrimoine.
Plusieurs items de travail ont été retenus (les mêmes que ceux du précèdent projet hôtelier) à l’exception
des fonctions achat et approvisionnement qui ont été distinguées. Par ailleurs, pour le thème de la
maintenance, l’hygiène des locaux a donné lieu à la constitution d’un sous-groupe de travail spécifique.
Pour chacune de ces fonctions, a été constitué un groupe de travail pluridisplinaire associant non
seulement les services prestataires mais également des agents des pôles et le GCSPA ; un représentant
des usagers et le personnel médical ont également pu être sollicités sur des thématiques particulières.
Etaient représentés aussi bien du personnel d’encadrement que des agents de terrain afin d’apporter la
vision la plus complète possible de chaque problématique au travers de ces regards croisés (annexe 1).
Pour chaque groupe de travail, 3 réunions étaient programmées. Une première réunion portait sur l’état
des lieux par rapport aux objectifs fixés dans le précédent projet hôtelier 2006/2011 ; l’analyse et
l’évaluation de ces objectifs ont ensuite permis d’identifier les actions réalisées et de dégager les axes
d’amélioration devant être mis en œuvre dans le cadre du projet 2015-2020. Ainsi, les deux dernières
réunions étaient axées sur les objectifs à fixer dans le cadre du présent projet hôtelier ; des échanges de
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 109courriers électroniques et de transmissions de documents entre les différents participants ont utilement
complétés ces réunions.
Les réunions de travail se sont tenues de février à mars 2015.
Le projet est guidé par :
- Un enjeu financier : le projet est sous-tendu en permanence par un double impératif de sécurité et de
qualité dans un cadre budgétaire strict. Il s’agit de répondre aux besoins des utilisateurs en leur
garantissant une qualité de prestation optimale à un cout limité.
Les contraintes budgétaires de plus en plus fortes nécessitent d’avoir une vision globale des couts
d’exploitation. Cependant, l’optimisation des couts passe non seulement par une approche budgétaire
visant à limiter ou réduire les dépenses mais aussi par une possible action sur les processus.
L’ensemble de ces aspects a été intégré dans le projet.
- Une volonté d’être participatif : il s’agit de s’appuyer sur la collaboration des différentes parties
prenantes. La Direction des achats, des services techniques et logistiques est une direction support,
prestataires de services au bénéfice des professionnels de l’hôpital. Elle ne peut assurer des prestations
de qualité qu’en étroite collaboration avec l’ensemble des secteurs, afin d’améliorer la connaissance des
contraintes réciproques et répondre au mieux à leur besoins.
- Une volonté de placer les patients au cœur de la réflexion : placées dans une situation de services
prestataires, les activités support doivent assurer une réponse adaptée aux besoins des patients.
- Une volonté d’accompagner les pôles dans le cadre des contrats de pôles. Différents pôles ont été
constitués au sein du CHM et des contrats de pôle vont, pour la première fois, être conclus en 2015. A
ce titre, un certain nombre de suivi de dossiers intéressant le Titre 3 sera confié aux pôles nouvellement
crées. Il s’agira d’accompagner efficacement les pôles dans l’appropriation de leurs compétences.
La mise en œuvre du projet hôtelier :
La formalisation de la politique hôtelière permet de fixer des orientations qu’il s’agira de traduire en
fiches action au même titre que les autres volets du projet hôtelier. Chaque fiche action précisera
notamment les échéances, les chefs de projet, les équipes de travail et les indicateurs.
La déclinaison du projet hôtelier s’appuiera sur différents niveaux :
- Un comité restreint chargé de mettre en œuvre les objectifs fixés dans le projet hôtelier, et d’impulser
une dynamique globale et coordonnée.
- Les responsables de secteur, force de proposition vis-à-vis du comité restreint, diffusant sur le terrain
les valeurs et objectifs globaux du projet et participant activement à la réalisation des actions à mettre
en œuvre.
- Les professionnels de terrain déclinant ces objectifs sur un plan opérationnel dont il s’agira de faciliter
et de valoriser la participation aux différents groupes de travail.
Il s’agira de prioriser et échelonner l’action des différents groupes de travail afin de s’assurer d’une
bonne participation des professionnels et d’une appropriation correcte des solutions élaborées.
Il convient de rappeler que le caractère pluridisciplinaire de ces groupes est primordial à une résolution
globale des problématiques soulevées ; sur la base du volontariat, des agents des différents pôles seront
donc invitées à y participer.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 110Dans une même logique, la Direction des achats, des services techniques et logistiques soutiendra la
participation de ses agents aux groupes de travail liés aux autres volets du projet d’établissement.
La dernière année du projet hôtelier devra pouvoir donner lieu aux premières évaluations des actions
déployées depuis 2015 et permettre d’engager une réflexion sur les possibles objectifs dans le cadre du
projet d’établissement suivant.
1. Fonction Achat
Enjeux : en 2014, les achats de classe 6 au CH Montperrin ont représenté 12% (8,86 M€) des dépenses
annuelles et constituent le deuxième titre de dépenses après la masse salariale. En plus d’être un poste
clé sur un plan économique, les achats hospitaliers impactent fortement les conditions d’accueil des
patients ainsi que les conditions de travail des équipes hospitalières.
Bilan des objectifs fixés par le projet hôtelier 2006-2011
Le projet hôtelier 2006-2011 prévoyait 3 objectifs en matière d’achat et d’approvisionnement :
- Affiner la réponse aux besoins des services de soins en les aidant à mieux définir leurs demandes.
- Optimiser et fiabiliser les procédures d’achat.
- Améliorer la gestion des stocks et diminuer leur niveau.
- Pour atteindre les deux premiers objectifs, le moyen à mettre en œuvre proposé était la création d’une
cellule des marchés publics.
Celle-ci a pu être constituée en 2006. Alors que 2 agents devaient initialement la composer, à partir de
2008, l’effectif a été renforcé à hauteur de 3 agents.
La cellule gère les marchés de fournitures, de services et de travaux.
Elle est en charge de l’élaboration de la procédure de passation des marchés, de la rédaction pièces
administratives constitutives du marché (CCAP, RC, AE), jusqu’à leur notification aux titulaires.
La cellule assiste actuellement les services dans l’estimation de leur besoin par la prise en compte de
l’historique du marché et l’analyse de dépenses. Cependant elle intervient très peu en amont de la
définition du besoin, qui est très majoritairement assurée par les prescripteurs chargés de définir les
besoins pour un service.
La phase de définition du besoin, étape essentielle dans la procédure d’achat, est ainsi assurée
principalement par le service prescripteur, qui rédige très souvent seul le Cahier des Charges
Techniques.
Les actions essentielles du marketing achat (analyse et visualisation du marché fournisseur,
identification des contraintes internes et externes, diagnostic des risques ..) ne sont pas souvent mises
en œuvre en amont de la procédure même si, pour quelques marchés, une concertation entre les services
prescripteurs, utilisateurs et la cellule des marchés publics a été mise en place afin d’identifier le
« juste » besoin et rechercher un cadre économique assurant une réponse adaptée.
Soucieux de la conformité des procédures aux règles d’achat public, le CH Montperrin a mis l’accent
sur un enjeu juridique lors de la création de la Cellule marchés publics. Ainsi depuis son existence, la
cellule fait évoluer les procédures d’achats en fonction de la réglementation en vigueur.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 111La cellule marchés publics parait donc positionnée dans la procédure d’achat en tant que gestionnaire
des marchés.
Cette dernière s’astreint à faire coïncider la définition technique avec les impératifs du Code des
Marchés Publics et remplit cet objectif de façon très satisfaisante.
En plus de ce moyen précis mis en œuvre dans le cadre du précédent projet hôtelier, il est à noter que le
centre hospitalier Montperrin s’est impliqué dans de nombreuses autres actions permettant de dynamiser
et accroitre la performance de sa politique d’achat. L’établissement a ainsi directement participé au
projet « PHARE » (Performance Hospitalière pour les Achats Responsables) en se portant volontaire
auprès de l’ARS PACA pour intégrer au niveau national un groupe de travail rattaché à la vague
ARMEN 3 (déclinaison du projet PHARE). Les représentants du CHM ont également été présents à
tous les comités régionaux des achats, organisés régulièrement par l’ARS PACA et axés sur la
performance de la fonction achat. Sur la base du volontariat, l’établissement a aussi produit à l’ARS
PACA, dès sa première année de mise en œuvre au niveau national, un Plan d’Action Achat tendant à
cibler des pistes d’économie possibles et à évaluer les gains achats correspondant. De plus, en tant
qu’établissement coordonnateur du groupement des commandes hôtelières des Bouches du Rhône, le
centre hospitalier Montperrin s’est fortement impliqué dans l’audit réalisé par le RESAH IDF sur
l’efficience des groupements régionaux de commandes, la région PACA figurant une nouvelle fois
comme une région pilote, soutenue dans cette dynamique par l’ARS PACA ; la majorité des
préconisations émises dans le rapport du RESAH IDF a été rapidement mise en œuvre par notre
groupement. Enfin, le CHM a accepté la demande qui lui avait été faite d’une reprise du groupement
des commandes du Vaucluse par le groupement des commandes hôtelières des Bouches du Rhône. Dès
2014, le groupement des commandes hôtelières a ainsi travaillé au transfert à leur date d’échéance des
différents marchés précédemment gérés par le groupement du Vaucluse.
Définition des objectifs dans le cadre du Projet Hôtelier 2015-2020
1.2.1 Poursuivre la professionnalisation de la fonction achat au sein de l’établissement
La sécurisation des procédures apparait comme une exigence minimale : si garantir la sécurité des
procédures d’achats demeure une priorité institutionnelle au regard des responsabilités encourues par le
pouvoir adjudicateur, celle-ci doit être dépassée.
La professionnalisation de la fonction achat est un nécessité au regard des enjeux économiques de la
fonction. Plus spécifiquement, apparaissent dans les établissements de santé des besoins de compétences
nouvelles ; le métier d’acheteur n’est pas nouveau, il existe dans d’autres secteurs d’activité mais il est
relativement nouveau à l’hôpital et démontre l’adaptation de ce dernier à son environnement
économique.
Au-delà des formations de réactualisation des connaissances au regard des règles du code des marchés
publics dont doivent pouvoir bénéficier tous les agents concernés, le recrutement de personnel qualifié
et le renforcement de la fonction expertise est une priorité et doit permettre la mise en œuvre des
orientations concernant la fonction achat.
Le programme « PHARE » piloté par la D.G.O.S préconise deux axes opérationnels afin de renforcer la
fonction achat : la valorisation du poste d’acheteur au sein de l’établissement et la mise en place d’une
procédure permettant de créer un véritable dialogue entre le prescripteur et l’acheteur, le second pouvant
au quotidien aider le premier à traduire ses besoins et obtenir la meilleure offre du marché.
L’objectif au CH Montperrin est de faire évoluer la cellule marchés publics, par l’acquisition de
compétences adaptées, en une véritable fonction achat, afin d’occuper une position centrale (annexe 2).
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 112Cette position lui permettra d’avoir une action transversale et d’être en mesure de :
- Participer à l’étude du besoin en aidant le prescripteur à identifier les éléments de coûts et les
paramètres internes (délais, quantité, qualité…). En effet, la définition du juste besoin est l’étape la plus
importante du process achat, car elle conditionne la procédure, mais surtout l’offre des fournisseurs.
L’acheteur, avant la rédaction finale du cahier des charges, se doit donc d’organiser un « remue-
méninge » avec le prescripteur, utilisateur et décideur.
- Analyser et visualiser le marché fournisseurs afin de positionner le besoin par rapport au marché et
identifier les contraintes ou évolutions technologiques grâce à du sourcing. Le binôme
acheteur/prescripteur doit par la suite appliquer les actions du marketing achat avec l’analyse des
marchés fournisseurs par des actions de sourcing, pouvant au besoin, être complétées par des actions
de benchmark auprès d’autres établissements.
- Définir une stratégie d’achat adaptée en fonction des forces et faiblesses de l’établissement, de la
réponse potentielle des marchés et des stratégies fournisseurs.
- Suivre l’exécution du marché après notification pour assurer une évaluation des titulaires et in fine une
bonne exécution des prestations ; une fiche d’incident de marché devra permettra de tracer les difficultés
rencontrées par l’établissement avec les fournisseurs.
Enfin, la satisfaction du besoin passe également par la mise en œuvre d’une stratégie d’achat
performante.
1.2.2 Améliorer la performance économique et qualitative de la fonction achat
L’acte d’achat ne se limite pas au respect d’un cadre administratif et juridique, il doit être créateur de
valeur pour l’établissement.
Cette création de valeur se mesure autant en termes de gains de qualité et d’amélioration de
l’organisation achat que d’économies réalisées.
Cet objectif implique au niveau local c’est-à-dire interne à la cellule des marchés publics de s’approprier
et de développer de nouvelles méthodes de travail et techniques d’achat : réalisation d’une cartographie,
généralisation de la phase négociation, appropriation des préconisation ARMEN sur les différents
segments d’achat et identification en interne des bonnes pratiques et opportunités de gains.
A l’échelon régional il s’agit d’intégrer les résultats du projet PHARE et les préconisations de l’ARS
PACA notamment dans le cadre d’achats groupés afin de tirer parti de l’effet volume et de réduire les
coûts de structure. De plus, les plans d’actions achats annuels pilotés au niveau régional par l’ARS
doivent inciter à une réflexion institutionnelle globale et transversale ; à ce titre un groupe de travail
permanent sur l’élaboration des PAA parait nécessaire.
A l’échelon national, l’établissement doit poursuivre sa participation à des groupements d’achats
nationaux dès lors que des opportunités lui sont offertes (exemple : adhésions à UNIHA et au RESAH-
IDF en tant que structures coordonnatrices nationales pour les dépenses énergétiques) ; il doit être
également tiré profit des moyens humains et logistiques proposés par ces structures (plateforme
d’assistance juridique, réalisation d’audits, aide au déploiement du PAA).
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 113Permettre une démarche participative accrue et positionner l’acte d’achat
comme un enjeu partagé
Cet objectif implique tout d’abord une meilleure collaboration entre les différentes parties prenantes à
l’achat selon un schéma simplifié. Un développement de l’utilisation de l’outil informatique doit
notamment permettre d’alléger le circuit d’information et simplifier la communication qui se réalise à
ce jour en utilisant des supports multiples ne permettant pas une traçabilité et une réactivité optimales.
Une meilleure lisibilité de l’acte d’achat passe par une formalisation des pratiques et une élaboration de
protocoles dont la connaissance peut être partagée sur la gestion documentaire de l’établissement.
Une meilleure collaboration suppose également une communication et un échange d’information
régulière ; sur ce point une participation de la cellule des marchés publics et/ou des prescripteurs aux
réunions d’encadrement organisées par la direction des services de soins à échéance régulière peut être
envisagée. Si le besoin en est exprimé par un pôle, les acheteurs et prescripteurs peuvent, le cas échéant,
intervenir dans le cadre de réunions internes au pôle, dont la configuration relève de la compétence du
pôle.
Les achats doivent s’appuyer sur une concertation élargie et une déconcentration de la fonction achat.
D’une part, une commission des équipements impliquant les acteurs des différents pôles doit pouvoir
participer à la validation du plan d’équipement annuel du centre hospitalier Montperrin.
D’autre part, le développement d’un suivi par les pôles de différents comptes du Titre 3, dans le cadre
des contrats de pôles, doit permettre à terme de renforcer une lecture commune des exigences de la
fonction achat et permettre à chaque pôle de suivre et d’évaluer sa propre politique d’achat pour un
certain nombre de biens et services en s’appuyant sur un reporting achat (transmission régulière aux
pôles de tableaux de bord qui vont faciliter une meilleure connaissance des coûts d’achat et un suivi
budgétaire par pôle).
Une politique de mutualisation des besoins devrait également pouvoir se structurer au sein des pôles.
Elaborer une véritable politique d’achat de développement durable
Le développement durable est un concept visant à instaurer un meilleur équilibre entre les dimensions
économiques, sociales, et environnementales.
Au niveau national, la volonté politique de promouvoir ce sujet a été affirmée dans la Stratégie Nationale
du Développement Durable adoptée le 3 juin 2003. Depuis 2004, le Code des marchés publics autorise
l’intégration de critères environnementaux aux stades clés de la procédure (définition du besoin, cahier
des charges et condition d’exécution, renseignements demandés aux candidats sur leur savoir-faire,
sélection des offres).
Depuis 2006, le Code des marchés publics intègre explicitement le développement durable. Les objectifs
de développement durable deviennent des éléments à prendre en compte autant dans la détermination
des besoins à satisfaire (art. 5) que dans les conditions d’exécution d’un marché (art. 14).
L'évolution juridique du code des marchés publics, le fort potentiel économique des démarches d’éco
responsabilité sont autant d’éléments qui incitent le CH Montperrin à s’y inscrire.
Or, et à ce jour, les actions concernant les achats dans le cadre d’une politique de développement durable
peuvent apparaitre éparses et classiquement centrées sur le pilier environnemental du développement
durable. Une démarche formalisée, globale relative au développement durable est donc à poursuivre en
intégrant davantage les piliers économiques et sociaux de cette politique. Il s’agit que les mesures
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 114retenues par l’établissement représentent des actions soutenables durablement non seulement sur un plan
environnemental mais également social et économique.
La politique d’achat responsable au CHM trouvera son écho dans l’intégration d’actions dès que le
marché le permet : généraliser le critère de développement durable et pondérer en fonction de la maturité
du marché ; prendre en compte les aspects du développement durable tout au long du cycle de vie…
Une participation institutionnelle au baromètre annuel de développement durable peut permettre sur cet
item comme sur d’autres impactant cette politique de se mesurer aux autres établissements de santé et
évaluer les mesures réalisées.
2. Fonction Approvisionnement
Enjeux : la fonction approvisionnement doit occuper une place stratégique parmi les activités support
et optimiser ses dimensions organisationnelle et financière, dans l’intérêt même des patients et
professionnels.
2.1 Bilan des objectifs fixés par le Projet Hôtelier 2006-2011
L’objectif du précédent projet hôtelier consistait en l’amélioration de la gestion des stocks par une
diminution des lieux de stockage ainsi qu’une diminution du volume des stocks.
- Sur la quantité des lieux de stockage, le précédent projet hôtelier constatait un véritable « éclatement ».
Actuellement, on peut constater que le service de la pharmacie stocke les produits relevant de sa gestion,
bien que des produits « frontière » aient pu être identifiés comme étant stockés dans le bâtiment de la
direction ou dans d’autres lieux du bloc médico-technique (électrodes, papier ECG…)
Le magasin central stocke certains achats de classe 2 et tous les produits relevant du Titre 3 à l’exception
des produits des services techniques et des produits frais de la restauration livrés et stockés en cuisine
centrale.
La cuisine centrale stocke les produits frais et surgelés ainsi que les produits diététiques dont la gestion
relève des diététiciennes.
Les services techniques stockent leurs produits par atelier. Chaque responsable d’atelier suit son stock
physique et comptable. Le personnel encadrant des services techniques a identifié dans le cadre du
groupe de travail une quinzaine de lieux de stockage pour l’ensemble du matériel des différents ateliers.
- Sur le volume des stocks, des logiques différentes ont prévalu selon la nature des produits stockés, un
choix a été fait s’agissant du magasin central de privilégier un certain volume de stockage (l’idée étant
que les fournisseurs sont plus enclins à faire bénéficier aux établissements de prix remisés lorsque le
nombre des livraisons sont maitrisés). Les coûts directs et indirects du stockage ne paraissent pas avoir
été analysés. La contrepartie a été la détention dans l’établissement d’un stock plus conséquent et un
abandon de la volonté initiale d’une gestion des stocks à flux tendu.
A l’inverse, aux services techniques un objectif de stock zéro a été fixé pour certains ateliers, nécessitant
pourtant et notamment dans le cadre de la double astreinte, des stocks minimum de sécurité.
Au niveau du stockage en cuisine centrale, on note une distorsion entre la réception et le contrôle de la
livraison réalisée par les agents de la cuisine et du service diététique, et une commande et un contrôle
de l’adéquation livraison/facture assurée par le magasin central.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 115Le service de la pharmacie est responsable de sa propre gestion et pratique les préconisations de
commandes sur certains produits afin de ne pas être en situation de rupture de stocks (détermination
d’un seuil minimal).
2.2 Définition des objectifs dans le cadre du Projet Hôtelier 2015-2020
2.2.1 Réinscrire la diminution des lieux de stockage comme une priorité institutionnelle
Il s’agit de diminuer le nombre actuel des différents lieux de stockage de matériel relevant des services
techniques et de mener une réflexion sur la maitrise des stocks en interne tant sur un plan qualitatif que
quantitatif.
Différentes pistes ont été proposées dans le cadre des groupes de travail : optimisation de certains lieux
de stockage (ex : lieu de stockage de la maçonnerie offrant une surface de 100 m²) ; regroupement des
lieux de stockage sur un lieu unique pour les ateliers ayant vocation à être regroupés.
Une étude sur les produits « frontière » sera également à réaliser en collaboration avec le service de la
pharmacie, le laboratoire, le service achat, et la direction des usagers, de la qualité et des affaires
générales. Il s’agirait de travailler notamment produit par produit sur la gestion, la détention (stock
physique) et l’identification de l’interlocuteur des unités (ex : électrodes, embouts…..).
2.2.2 Améliorer la maitrise des circuits d’approvisionnements depuis l’expression des
services utilisateurs jusqu’à la livraison
Les approvisionnements s’effectuent par des filières multiples souvent mal appréhendées par les
services utilisateurs. Les unités ne disposent pas d’outils facilitant un suivi. Les pratiques sont
hétérogènes selon les activités et les structures. Pour l’utilisateur, le fonctionnement de
l’approvisionnement n’est donc que partiellement lisible et connu.
Il s’agit donc de moderniser, de simplifier le système de commande et surtout permettre une meilleure
collaboration avec les services.
Pour ce faire, il convient de :
- Formaliser un protocole sur l’approvisionnement permettant aux pôles d’identifier clairement et dans
sa globalité cette fonction, de la demande à la réception dans le cadre d’une procédure de commande
classique.
- Rédiger des procédures pour les approvisionnements en urgence.
- Développer l’informatisation du process et notamment des demandes adressées au magasin central ou
au service achats par les cadres des pôles pour l’approvisionnement ; cette informatisation permettrait,
d’une part, de supprimer les demandes papier adressées par le courrier interne ou par fax pour lesquelles
aucune traçabilité n’est garantie ; elle permettrait, d’autre part, de s’assurer de l’origine de la demande,
le visa du cadre de la structure apparaissant clairement via l’adressage de bons informatisés. Cette
informatisation permettrait d’informer les unités en temps réel et selon un schéma simplifié de la date
d’achat et des délais de livraison prévisionnels. Enfin, et dans ce cadre, des préconisations de commande
pourraient être établies sous forme de dotations périodiques préétablies modifiables par la structure et
à valider par le service du magasin. Une étude portera sur la solution la plus adéquate d’informatisation,
une extension des fonctionnalités rattachées au logiciel de gestion économique et financière sera
prioritairement examinée.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 116- Fournir aux unités de nouveaux outils afin de leur permettre de demander des réapprovisionnements
en toute connaissance de cause. A ce titre, l’expression du juste besoin implique que les pôles possèdent
toutes les informations utiles par rapport au niveau de consommation d’un certain nombre d’articles
commandés. Ainsi, dans le cadre des contrats de pôle, des tableaux de bords trimestriels ou semestriels
seront adressés aux pôles afin de leur permettre de maitriser leur demande d’approvisionnement.
3. Restauration
Enjeux : le coût complet d’un repas au niveau de la base d’Angers est de 5,65 euros ; en 2014, au centre
hospitalier Montperrin, le coût d’un repas s’élève sur la base des seules charges directes à 6,65 euros
en cuisine centrale, et à 8,92 euros au self.
En 2014, le différentiel annuel entre le nombre de repas demandés par les unités et le nombre de patients
accueillis dans ces structures s’élève à plus de 10 000 repas (perte financière d’environ 67 000 €).
De plus, la qualité des repas produits impacte à la fois les patients accueillis et les agents hospitaliers
des différentes structures.
3.1 Bilan des objectifs fixés par le Projet d’Etablissement 2006-2011
Les objectifs fixés pour la fonction restauration dans le projet d’établissement 2006-2011 étaient les
suivants :
- La poursuite de la méthode HACCP avec la perspective de mise en œuvre d’une procédure de
labellisation ISO d’ici le terme du troisième projet d’établissement (2011).
- Le règlement définitif des problèmes d’étanchéité des sols.
- Le maintien du taux de satisfaction du personnel et des patients et, compte tenu du contexte
économique, la poursuite des efforts pour obtenir un meilleur rapport qualité prix.
- La démarche HACCP du circuit repas est organisée. Une formation portant sur le rappel des procédures
et des normes d’hygiène hospitalière en matière de restauration collective est réalisée une fois tous les
3 ans pour l’ensemble du personnel. Les nouveaux agents ont déjà, en principe, reçu une formation
initiale à la démarche HACCP ; dans le cas contraire, une formation interne peut être assurée par le
responsable de la cuisine.
Plus globalement, il convient de rappeler qu’avant 2010 seul un agrément conditionnel relatif au
fonctionnement de la cuisine était détenu par l’établissement. Un dossier d’agrément définitif de la
cuisine centrale avait été déposé en juillet 2008. Les quelques réserves formulées ont été traitées de sorte
que le dossier de demande d’agrément a été déclaré recevable et la démarche a pu être finalisée en février
2010.
La possibilité évoquée de travailler à échéance 2011 à l’obtention du label ISO pour la cuisine centrale
(label de qualité notamment en cas de vente de repas à l’extérieur) n’a pas été approfondie, les autres
objectifs précités ayant probablement prévalus.
- Afin de traiter les problèmes d’étanchéité des sols, des travaux ont été entrepris à partir de décembre
2008 pour une durée prévisionnelle de 4 mois. Cependant, un problème d’humidité dans la dalle béton
n’a pas permis le respect des délais de pose, de sorte que les travaux se sont terminés avec un retard
important. Au-delà du problème de délai, les premiers désordres liés à des malfaçons sont apparus sur
les sols au printemps 2009.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 117Plusieurs réunions ont dû être déclenchées par l’établissement avec le maitre d’œuvre, l’entreprise
réalisant les travaux sur les sols souples et l’expert du CHM engagé en 2011. Aucun accord amiable n’a
pu être trouvé sur les solutions afférentes à une reprise des sols de la cuisine malgré plusieurs réunions
en ce sens jusqu’en 2012. Il a donc été décidé d’une part de faire réaliser un référé expertise avant de se
saisir le juge sur le fonds et, d’autre part, de faire reprendre la totalité des sols de la cuisine et de croiser
cette opération avec celle de rétrofitage des gaz des chambres froides rendue obligatoire par la
réglementation. Ces opérations de travaux ont donc débutés en janvier 2015 et la date prévisionnelle de
fin de travaux est fixée à mai 2005.
Une solution pour la production des repas aux patients et aux agents a été trouvée avec l’UCP de Bouc
Bel Air, via une convention de partenariat avec le CHIAP.
- Le maintien du taux de satisfaction par rapport à la prestation restauration parait être un objectif atteint
au niveau des patients, via l’analyse des questionnaires de sortie des patients. Néanmoins il est à noter
que le projet de création d’un lieu de consultation et d’éducation nutritionnelle pour les patients n’a pas
abouti. Il fut tenté d’instaurer un lieu unique de consultations et d’éducation à la sociothérapie mais les
patients s’y seraient peu rendu. L’éducation nutritionnelle était une activité de groupe mais qui s’est
avérée non concluante à terme car les personnes préféraient la consultation individuelle. De sorte
qu’actuellement, le service diététique réalise des consultations internes dans l’unité même
d’hospitalisation du patient, suite à une demande du patient ou des équipes, en soutien du régime
alimentaire prescrit.
Sur l’objectif d’obtenir un meilleur rapport qualité prix, un état des lieux de la fonction restauration a
été réalisé en 2012 par une société extérieure. Le rapport a mis en exergue un cout repas supérieur à la
base d’Angers et une vétusté importante du matériel de production. En 2013 : le cout de la fonction
restauration s’élevait à 2 330 000 € ; en 2014, le cout de la fonction restauration est porté à plus de
2 350 000 €.
Le prix d’un repas produit par la cuisine du CHM (en n’intégrant que les charges directes) passe de 6.43
€ en 2013 à 6.65 € pour l’année 2014 Le prix de revient d’un repas au self (hors charges indirectes)
passe de 8.93 € en 2013 à 8.92 € pour 2014.
Pour rappel, le coût complet d’un repas au niveau de la base d’Angers (2012) est fixé à 5,65 euros.
En examinant le détail de ce coût complet, on relève que l’adhésion au groupement des commandes
hôtelières permet, par le biais d’une massification des achats, d’obtenir des prix intéressants dans le
domaine des achats alimentaires. En 2014, un accord cadre réalisé sur les fruits et légumes dans le cadre
d’un autre groupement de commandes a également engendré une moins-value conséquente de dépenses
sur ces produits.
L’effort significatif réalisé pour faire baisser le coût des denrées alimentaires nécessaires à la production
des repas a porté ses fruits aussi bien en cuisine centrale qu’au self.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 1183.2 Définition des objectifs dans le cadre du Projet Hôtelier 2015-2020
3.2.1 Assurer le développement du réseau informatique pour la mise en place d’un logiciel
permettant une meilleure gestion des demandes de repas
Cette priorité déjà fixée dans le précédent projet hôtelier n’a pas été mise en œuvre à ce jour. Or l’étude
réalisée par la société extérieure sur la fonction restauration a bien souligné que la non informatisation
des commandes des repas ne permettait pas de prendre en compte les mouvements des patients.
Ainsi, les unités doivent encore actuellement faxer au service de la cuisine centrale chaque jour leurs
commandes de repas. Le retour de ces imprimés de commande n’est pas systématique, obligeant le
personnel de cuisine à réaliser des relances régulières pour les obtenir ; à défaut, un nombre de repas
s’inscrivant dans la moyenne des repas commandés par l’unité est livrée. Surtout, le suivi mis en place
pour s’assurer de la concordance entre le nombre de repas commandés par les unités et le nombre de
patients qui y sont accueillis chaque jour révèle au contraire d’importants écarts, à savoir pour l’année
2014 plus de 10 000 repas, et une perte financière correspondant à environ 67 000 euros annuel. Sur les
chiffres les plus récents communiqués, un décalage de plus de 700 repas était déjà constaté pour le mois
de janvier 2015.
Malgré des réunions entre la Direction des services logistiques, la Direction des services de soins et des
cadres d’unité, la diffusion de notes d’informations, l’écart demeure donc important.
Dans le cadre des contrats de pôles, une information sera transmise trimestriellement à ces derniers sur
les écarts constatés. Cette transmission de données sera certes utile mais ne pourra prendre son plein
effet qu’en présence de mesure complémentaire.
Il apparait donc indispensable de pouvoir faire bénéficier l’établissement d’une gestion informatisée des
repas, pouvant être interphasée avec notre système déjà existant. Cette action aurait pour avantage de
répondre au juste besoin en termes de commandes de repas, d’éviter des gaspillages alimentaires,
d’alléger le circuit de commande de repas aussi bien pour les services diététique et la cuisine que pour
les unités en charge de la commande des repas elles-mêmes.
In fine, cette action ne permettrait certes pas de diminuer le coût moyen du repas, mais de maitriser le
volume des repas produits à ce coût.
3.2.2 Améliorer les modalités de livraison des repas
Les sites sont livrés par le pool transport à des fréquences très régulières : du lundi au dimanche pour
les unités d’hospitalisation à temps plein à raison de deux livraisons par jour tandis que les hôpitaux de
jour sont livrés chaque jour de la semaine. 3 camionnettes frigorifiques de livraison sont mobilisées (1
en intra, 2 en extra) ainsi que du personnel. A cet effet, les livraisons de repas ont été confiées en 2011
à un pool transport rattaché au service du garage. Une astreinte est assurée à la cuisine centrale pour la
livraison de repas complémentaires.
Ce mode de fonctionnement parait être perfectible sur plusieurs points. Dans le cadre d’une production
en liaison froide, il conviendrait d’étudier la possibilité, moyennant des moyens matériels réajustés,
d’augmenter le nombre de repas fournis à chaque livraison afin de réduire le nombre de déplacement,
le temps agent devant être mobilisé à cette fonction et in fine le coût de transport intégré dans le coût
moyen du repas.
Le rattachement du pool transports au service du garage sera par ailleurs évoqué ultérieurement.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 1193.2.3 Mettre en place une évaluation régulière de la fonction restauration
La fonction restauration, en ce qu’elle impacte les conditions d’accueil des patients et les conditions de
vie au travail des agents doit faire l’objet d’une évaluation régulière qui pour être efficace devra donner
lieu à une restitution et un plan d’action partagé entre les parties prenantes.
Il s’agira à la fois d’analyser collégialement les retours de la direction des usagers, de la qualité et des
affaires générales sur le taux de satisfaction des patients mais également de procéder rapidement à une
évaluation du taux de satisfaction des agents au niveau du self. Le CLAN pourrait à terme être un lieu
possible d’analyses de ces résultats et de présentation d’actions correctrices.
3.2.4 Décloisonner les organisations de la cuisine centrale et du self
A ce jour, les équipes de la cuisine centrale et du self fonctionnement selon un mode cloisonné. Les
actions de coopération entre les deux équipes sont rares et les liens ténus. Les plages horaires de travail
des agents du self pourraient permettre la gestion de la préparation et de l’ouverture du self mais aussi
des taches en cuisine centrale afin de participer au travail de l’équipe présente. Or, ces collaborations ne
sont que peu engagées à ce jour, chaque équipe participant à la fonction restauration ayant pour mode
de fonctionnement habituel de travailler de façon autonome.
Il conviendrait d’optimiser les ressources humaines mobilisées par la fonction restauration et de
s’interroger sur les pistes possibles d’un décloisonnement progressif entre ces deux équipes.
4. Fonction Linge
Enjeux : en 2014, le coût du traitement du linge par le GCSPA a couté plus de 400 000 euros à
l’établissement. De plus, la fonction linge participe aux conditions d’accueil des patients mais aussi aux
conditions de travail des agents par la gestion de leurs tenues professionnelles.
4.1 Bilan des objectifs fixés par le Projet d’Etablissement 2006-2011
Les objectifs du projet hôtelier 2006-2011 étaient les suivants :
- Améliorer les conditions d’approvisionnement des unités notamment pour les tenues du personnel.
- Obtenir et maintenir un bon niveau d’hygiène du linge livré.
- Améliorer les possibilités de traitement du linge personnel des hospitalisés.
- L’amélioration des conditions d’approvisionnement des unités est effective compte tenu d’un certain
nombre de mesures réalisées.
A l’origine, chaque établissement adhérent gérait son stock de linge, ce qui créait des tensions dues à
des dotations de linge quelquefois insuffisantes. Un groupe de travail constitué avec les principaux
partenaires devait donc mieux définir les dotations et parvenir à une gestion commune et mutualisée de
la fonction linge pour les établissements adhérents.
De fait, le GCSPA a déployé des mesures d’action continue et a pu réaliser cet objectif. Ainsi, et sur la
période concernant le précédent projet hôtelier, on peut relever qu’une mutualisation du grand plat
hôtelier a été réalisée pour tous les adhérents au 1er Octobre 2010. Du fait du non marquage spécifique
à chaque établissement, cette mutualisation a permis de disposer d’un stock disponible plus important
et donc d’assurer un meilleur approvisionnement des unités de soins. De plus, depuis 2011, les
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 120établissements adhérents bénéficient d’articles en location entretien ; le GCSPA procède donc à
l’acquisition et au renouvellement des pièces qu’il entretient et loue aux adhérents. Sont concernés les
articles faisant partie du grand plat hôtelier tandis que les tenues du personnel demeurent rattachées à
un système d’acquisition par chaque établissement.
Une procédure d’approvisionnement supplémentaire a été diffusée à l’attention des unités et reste
consultable dans la gestion documentaire du CH Montperrin.
- Sur le maintien d’un bon niveau d’hygiène du linge livré, la BIHPA a mis en place la démarche RABC
(Risk Analysis Biocontamination Control), un système de maitrise de la bio-contamination équivalent
de la démarche précitée HACCP en cuisine. A ce titre, les contrôles bactériologiques des surfaces et du
linge sont réalisés tous les trimestres ; la BIHPA transmet ensuite à ses adhérents les résultats des
analyses effectuées sur le linge traité qui permet de constater une maitrise certaine du risque
bactériologique.
La BIHPA délivre le linge propre dans les unités au sein d’armoires en inox fermées ou, pour les plus
petites unités, dans des rolls filmés ; en 2010, la BIHPA a procédé à l’achat d’un nombre important de
rolls pour le dépôt et la collecte du linge et en fait bénéficier le CH Montperrin dans le cadre d’une
location de matériel.
Le CH Montperrin veille pour sa part à satisfaire les demandes des unités concernant l’acquisition des
chariots porte sacs destinés au linge sale.
Enfin, le circuit du linge propre/sale a fait l’objet une étude particulière de la part du CLIN, notamment
diligentée en amont de la certification de 2010.
- Sur l’amélioration des possibilités de traitement du linge des résidents », deux problématiques sont
apparues lors de réunions de travail de la BIHPA : d’abord, la présence importante de linge non marqué,
occasionnant une perte de linge des résidents conséquente ; ensuite, un montant élevé du traitement de
ce linge chiffré à environ 55 000 € par an.
Plusieurs réunions de travail ont associé la BIHPA et le CH Montperrin afin d’étudier la possibilité de
facturer cette prestation aux résidents. Des problèmes de complexité de la chaîne de facturation à mettre
en place, et de faibles ressources de certains patients ont été avancés, de sorte que cette hypothèse a été
mise en parenthèse.
La mise en place d’un lavomatic à disposition des patients pour le traitement de leur linge personnel n’a
pas plus aboutie. Le projet initial était de créer un lavomatic au sein de la sociothérapie. A priori, l’idée
fut abandonnée car le lieu ne paraissait pas s’y prêter et cette organisation était présentée comme
monopolisant trop de temps pour le personnel soignant accompagnateur.
Sont à noter les initiatives de certains pavillons qui se sont équipés de lave-linge et de sèche-linge au
bénéfice des patients accueillis dans leurs unités. Cependant, ces démarches demeurent marginales.
In fine, le CH Montperrin a donc été amené à réaffirmer sa position initiale à savoir qu’il n’a pas vocation
à entretenir le linge personnel des patients. Un objectif de limiter le recours à la prestation en mobilisant
les services a été affichée et différentes notes de service rédigées dans ce sens de 2006 à 2013. Il y est
posé le principe d’un traitement du linge des patients par la BIHPA devant rester exceptionnel et
correspondre au cas où le patient serait dans l’impossibilité absolue d’entretenir son linge personnel,
une procédure exceptionnelle est alors prévue pour le lavage de ses vêtements.
Projet d’Etablissement 2015 – 2020 121Vous pouvez aussi lire
