Réseau des Confessions Religieus- es pour la Promotion de la Santé et le Bien Etre Intégral de la Famille - Publications & Actualités
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PLAN STRATEGIQUE
2020-2024
Réseau des Confessions Religieus-
es pour la Promotion de la Santé et
le Bien Etre Intégral de la Famille
( R C B I F - B u r u n d i )
Urunani NDEMESHABUZIMA
Téléphone : +257 22 280371
+257 22 280597
+257 79 300 607
E-mail : info@rcbif.org
site web : https:// rcbif.org
Février , 2020
Préface
Le Plan stratégique que vous nous avons la joie de vous présenter est la deuxième généra-
tion que notre Réseau produit. Fort de l’expérience acquise au cours du plan stratégique
passé et de l’évaluation des défis présents, le RCBIF présente à son personnel, aux parte-
naires actuels et potentiel ce document de référence qui guidera ses interventions.
Le RCBIF croit que les familles et la communauté burundaise peuvent changer et devenir
plus justes. Ce plan stratégique confirme la pertinence de l’orientation stratégique actuelle-
ment suivie par le RCBIF ayant pour objectif de contribuer à l’amélioration des conditions
de vie des populations vulnérables par le renforcement des compétences en matière de
changement de mentalités, de résilience communautaire et de développement intégral de la
famille.
Ce plan stratégique vise que personne ne soit laissée de côté et que les plus défavorisés
soient les premiers à être appuyés. Il décrit les résultats transformateurs qui répondent à la
vision, mission et valeurs du RCBIF en mettant l’accent sur le Bien-Être Intégral de la Famille.
Les principes consistant à « ne laisser personne de côté » et à « aider d’abord les plus défa-
vorisés » sont au cœur des cinq axes stratégiques du présent plan. Comme suite à l’évalua-
tion du précédent plan stratégique, nous mettrons à profit les avantages que nous pouvons
chacun tirer de notre collaboration dans les grands axes ci-après, en application des mandats
qui sont les nôtres : (a) Sécurité alimentaire, Relèvement économique et Gestion conserva-
toire des ressources naturelles (b) Santé, hygiène, Nutrition et VIH, (c) Consolidation de la
paix, Education et promotion des droits humains , (d) Plaidoyer, urgence et action humani-
taire, (e)Mobilisation de fonds et Renforcement des capacités managériales.
Un examen sur l’année pont 2019-2020 et sur base de l’analyse du premier plan stratégique
(2014-2018) a alimenté les réflexions du Conseil d’Administration du RCBIF et toutes par-
ties prenantes qui ont contribué dans l’élaboration de ce nouveau plan stratégique.
Nous sommes déterminés à défendre la dignité de la personne humaine. Nous serons là
pour les survivants des violences, transformer les structures injustes, plaider en faveur de
l’équité, soutenir le travail décent, promouvoir la paix et prendre soin de notre maison com-
mune. Nous renouvelons notre engagement à agir en partenariat avec d’autres organisations
et institutions extérieures du RCBIF. Le plan stratégique 2020–2024 reflète le travail que
les Eglises membres du RCBIF souhaitent faire ensemble à travers ses structures de déve-
loppement mais n’est en aucune façon la compilation des plans des Eglises membres. Etant
donné, que le RCBIF souhaite garder sa vision qui est celle d’avoir des confessions religieuses
engagées pour la promotion de la santé et le Bien-être Intégral de la famille, nous nous em-
barquons collectivement pour un nouveau voyage en écoutant « le cri des pauvres et le cri
de la Terre ».
En vous présentant le présent Plan Stratégique du RCBIF, j’exhorte les uns et les autres à en
faire bonne exploitation pour l’intérêt du Bien-Etre Intégral de la Famille, noyau du dévelop-
pement et de la vie en plénitude.
Mgr Blaise NZEYIMANA
Evêque du Diocèse de Ruyigi
Président du RCBIF
RCBIF_Plan stratégique i
Table de Matières
I..Du Contexte général. �����������������������������������������������������������������������������������������������������������1
I.1. Présentation de l’organisation ��������������������������������������������������������������������������������1
I.2. Contexte de l’élaboration du Plan stratégique 2020-2024 �����������������������������2
I.3. Le processus d’élaboration du Plan stratégique ������������������������������������������������3
I.4. Produits attendus ���������������������������������������������������������������������������������������������������������4
II.1. Introduction �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������5
II.2. Présentation de l’organisation (Identités stratégiques du Réseau). ���������5
I..Evaluation du Plan stratégique passé ������������������������������������������������������������������������5
II.2.1. Réseau des Confessions Religieuses de lutte contre le Sida pour la Pro-
motion de la Santé (RCRSS-Burundi). ��������������������������������������������������������������������������6
I..Rapport d’évaluation du Plan stratégique 2014-2018. �����������������������������������������9
III.1. Actions phares / les grandes réalisations. ���������������������������������������������������������9
III.2. Le partenariat avec les organisations sœurs. ����������������������������������������������������11
III.3. Les cibles du programme �������������������������������������������������������������������������������������� 13
III.5. Les contraintes rencontrées ��������������������������������������������������������������������������������� 14
III.6. Histoires de changement et témoignages de succès ��������������������������������� 14
III.7. Analyse de la pertinence des interventions ��������������������������������������������������� 15
III.7.I. Analyse de l’efficacité ������������������������������������������������������������������������������������������ 15
III.7.2. Analyse de l’efficience ����������������������������������������������������������������������������������������� 15
III.7.3. Analyse des effets et de l’impact du Plan Stratégique ����������������������������� 15
ii RCBIF_Plan stratégique
I..Elaboration du nouveau plan stratégique pour les 5 prochaines années. 16
IV.1. Diagnostic externe �������������������������������������������������������������������������������������������������� 16
IV.I.1. Environnement global (Macro environnement) ����������������������������������������� 16
IV.1.2. Analyse des parties prenantes ������������������������������������������������������������������������ 22
IV.2. Diagnostic interne �������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
IV.2.1. Les Forces et les faiblesses �������������������������������������������������������������������������������� 23
IV.2.2. Les opportunités et les menaces �������������������������������������������������������������������� 24
IV.3. Définition des vecteurs identitaires ����������������������������������������������������������������� 25
IV.4. Objectif global �������������������������������������������������������������������������������������� 25
Axe 1. Sécurité alimentaire �������������������������������������������������������������������������������������������� 26
Axe 2. Santé, hygiène, Nutrition et VIH ��������������������������������������������������������������������� 26
Axe 3. Consolidation de la paix et promotion des droits humains ������������ 26
IV.5. Les grands axes d’intervention retenus pour la période 2020-2024 ������ 26
Axe 4. Plaidoyer, urgence et action humanitaire �������������������������������������� 27
Axe 5. Mobilisation de fonds et Renforcement des capacités managériales.
�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 27
IV.6. Cadre de résultats. ������������������������������������������������������������������������������������������������ 27
IV.7. Chronogramme. ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 28
IV.8. Budget ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 28
IV.9. Cadre de mise en œuvre du plan. �������������������������������������������������������������������� 29
IV.10. Méthodologie d’intervention �������������������������������������������������������������������������� 29
RCBIF_Plan stratégique iii
IV.11. Modalités de mise en œuvre du plan �������������������������������������������������������������� 29
IV.12. Suivi de la mise en œuvre et évaluation du plan stratégique. �������������� 29
IV.13. Facteurs de succès ����������������������������������������������������������������������������������������������� 30
IV.14. La gestion des risques ����������������������������������������������������������������������������������������� 31
IV.15. Durabilité ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
Organigramme du Structure ����������������������������������������������������������������������������������������� 33
RCBIF ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 33
IV.16. ANNEXES ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 34
Annexe I. Cadre de résultats et indicateurs �������������������������������������������������������������� 34
Annexe I1. Chronogramme des activités détaillées. �������������������������������������������� 38
iv RCBIF_Plan stratégique
Abréviations et acronymes
AGR : Activités Génératrices de Revenus
ANJE : Alimentation Nourrisson et Jeune Enfant
BANCOBU : Banque Commerciale de Bujumbua
BOA : Bank of Africa
COH for Gender : Channel of Hope for Gender
CPN : Consultation prénatale
EDS : Enquête Démographique de Santé
HPP : Humanitarian Program Plan
JMS : Journée Mondiale de la Santé
LUMICASH : Lumitel Cash
MCASH : Mobile Cash
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PIB : Produit Intérieur Brut
SSDDM : Save Stigma Discrimination Denial Inaction Misaction
UCOM : Uganda Communication
VBG :Violences basées sur le Genre
VIETTEL :Vietnam Telecomunication
VIH/Sida :Virus de l’immunodéficience humaine/Syndrome d’Immunodéficience
Acquise
VSLA :Village Savings Loans Association
VSVBG :Violences sexuelles et violences basées sur le Genre
PLAN STRATEGIQUE
2020-2024
RCBIF_Plan stratégique v
I. Du Contexte général.
I.1. Présentation de l’organisation
Le Réseau des confessions religieuses pour la santé et le bien –être familial, RCBIF, en
sigle, est une organisation de droit burundais qui est née de la volonté des confes-
sions religieuses opérant au Burundi. Il s’agit des Diocèses catholiques du Burundi, les
Diocèses de l’Eglise anglicane, les Communautés de l’Eglise de Pentecôte ainsi que la
Communauté musulmane.
Appréhender les difficultés majeures
de la famille et y faire face de manière
concertée et objective
L’idée Etre plus efficace dans la réduction de
de fonder l’impact du VIH/sida sur les familles et les
cette communautés
organisation
est née de la
volonté Offrir efficacement un cadre privilégié pour la capitalisation
des efforts et la mobilisation des ressources en vue de faire
commune
commune de de :: face aux problèmes de ressources et aux problèmes de san-
volonté té et du Bien-être Intégral de la Famille
est née de la
organisation Faire des lobbyings et plaidoyer pour
cette l’amélioration de la santé et le relèvement
de fonder socio-économique des ménages
L’idée
Assurer aux communautés vulnérables
5 l’accès aux services de santé et aux moyens
d’un développement Intégral
RCBIF_Plan stratégique 1
Ainsi, les Représentants légaux de ces confessions ont- ils mis sur pied
un Secrétariat Exécutif qui est chargé de la gestion quotidienne des
activités du Réseau sous l’œil vigilent du Conseil d’administration. Mais
pour mener ces activités, le Secrétariat Exécutif a besoin d’outils et
de consignes. Parmi ces outils importants, il y a lieu de souligner le
Plan stratégique, un plan qui retrace les grandes lignes de conduite
et toutes les prévisions pour une période généralement de cinq ans.
I.2. Contexte de l’élaboration du Plan stra-
tégique 2020-2024
Le Réseau souhaite avoir une nouvelle génération du
Plan stratégique qui couvrira la période 2020-2024.
Tout naturellement ce plan stratégique en élabora-
tion bâtira sur les acquis du premier, acquis qui seront
préalablement évalués. Elaboré suivant la démarche
participative et intégrative, le Plan stratégique 2020-
2024 tiendra compte du contexte du Burundi, des
besoins spécifiques des communautés locales cibles
de la zone d’intervention et des capacités techniques
et organisationnelles du Réseau. L’objectif principal
du processus est de doter le Réseau des Confessions
religieuses pour la promotion de la santé et le Bien-
être Intégral de la Famille d’un Plan Stratégique qui
guidera ses interventions tout au long de la période
2020-2024.
2 RCBIF_Plan stratégique
I.3. Le processus d’élaboration du Plan stratégique
La planification stratégique du RCBIF a suivi plusieurs
étapes consécutives :
Etape R éunion de cadrage et d’introduction : Elle a été l’occasion pour
le Secrétariat exécutif, le staff du Réseau et le Consultant sur
les contours de cette planification, les attentes, les échéances et
1 les modalités de travail du Consultant.
S éances de travail avec l’équipe technique désignée : Pour cette
action, le RCBIF a désigné une équipe technique composée de
trois personnes parmi le personnel clé avec mission de travailler
Etape
2 en étroite collaboration avec le Consultant.
F aciliter un atelier d’élaboration du plan stratégique 2020-2024
: Un atelier a été organisé à l’intention du personnel du Ré-
seau spécialement les Responsables des Antennes et des Thé-
Etape matiques. Il en est sorti l’analyse situationnelle (sur les forces,
3 faiblesses, opportunités et menaces), la définition des identités
(vision, missions, valeurs, principes et devises) ainsi qu’une pre-
mière proposition des vecteurs stratégiques.
Etape
4
S éance de travail avec le Conseil d’administration : le Consul-
tant a eu l’occasion de prendre la parole au cours des assises
du Conseil d’administration pour présenter l’état d’avancement
de l’élaboration du nouveau plan stratégique, occasion de récol-
ter les orientations et recommandations de cet organe.
Etape
5 P résentation d’une première version du nouveau Plan Straté-
gique 2020-2024 au comité constitué, échanges et commen-
taires.
Etape
6 P résentation du Plan stratégique au Secrétariat exécutif pour
commentaires et contribution.
Etape
7
O rganisation d’un atelier pour la validation du Plan Straté-
gique 2020-2024.
Etape
8
R emise de la version finale au Secrétariat exécutif du Réseau.
RCBIF_Plan stratégique 3
I.4. Produits attendus
Un aperçu sur l’évaluation finale du Plan Stratégique précédent.
Un guide pour l’élaboration du nouveau Plan Stratégique 2020
-2024 avec les recommandations et propositions.
Un nouveau Plan Stratégique 2020-2024 dont la version finale
intègre les observations du RCBIF.
4 RCBIF_Plan stratégiqueI. Evaluation du Plan stratégique passé
II.1. Introduction Le Plan stratégique 2014-2018 est en réalité
Une bonne planification stratégique exige celui du Réseau des Confessions Religieuses
d’abord qu’on analyse les orientations anté- de lutte contre le Sida pour la Promotion de
rieures de l’organisation. Parmi elles, l’analyse la Santé (RCRSS-Burundi), ancienne ap-
du plan stratégique précédent constitue un pellation du RCBIF-Burundi actuel. Il a servi
exercice incontournable. Certes, beaucoup de référence pendant une bonne période du
de choses ont changé entre temps mais l’ob- quinquennat. Élaboré de façon participative
jectif de cette étape est justement de per- et avec la contribution des représentants
mettre aux parties prenantes dans l’élabo- des leaders des organisations membres
ration du nouveau plan stratégique de tirer du Réseau, il s’est inspiré notamment des
des leçons des réalisations antérieures, des orientations stratégiques du CSLP II, du PNDS,
contraintes rencontrées et qui probable- du Plan stratégique National de lutte contre le
ment demeurent et d’envisager le futur en Sida ainsi que la mission, les valeurs, la vision
toute lucidité. et les principes directeurs du RCRSS-Burundi/
NDEMESHABUZIMA.
2014 2015 2016 2017 2018
II.2. Présentation de l’organisation (Iden-
tités stratégiques du Réseau).
Le Réseau a été agréé le 7 Août 2013 sous l’appellation
de Réseau des Confessions Religieuses de lutte contre le
Sida pour la Promotion de la Santé (RCRSS-Burundi). Il est
le fruit de plusieurs rencontres avec les Représentants légaux
des Eglises catholique, Anglicane, Pentecôte et de la Commu-
nauté Islamique du Burundi. Ils ont voulu créer une plateforme
de lutte contre le Sida et la promotion de la santé (URUNANI
NDEMESHABUZIMA en Kirundi) et ont signé une Convention de
partenariat qui établit les relations qui régissant ce partenariat.
Dans leur Assemblée Générale du 30 Août 2017, ils ont décidé
de passer à une vitesse supérieure pour mieux intégrer les
aspects santé communautaire et bien-être familial. Le Ré-
seau portera alors le nom de « Réseau des Confessions
religieuses pour la promotion de la sante et le Bien-
être Intégral de la Famille (RCBIF-BURUNDI/
URUNANI NDEMESHABUZIMA). Il est
évidemment important de parler du Réseau
sous les deux étapes parce qu’à chaque
pas, il y avait une valeur ajoutée.
RCBIF_Plan stratégique 5II.2.1. Réseau des Confessions Religieuses de lutte contre le Sida pour
la Promotion de la Santé (RCRSS-Burundi).
Ici nous voulons présenter les vecteurs d’identité du Réseau à la fondation. Il s’agira de la
vision, la mission, les valeurs et les principes directeurs.
• Vision • Mission
A l’époque, les fonda- Le RCRSS-Burundi a
teurs pour mission de contri-
buer à la réduction de l’im-
du RCRSS-BURUNDI sou-
pact du VIH/ Sida en parti-
haitaient « avoir des confes- VALEURS
culier et à la promotion de
sions religieuses engagées
la santé en général.
pour la promotion de la
santé et l’éradication
du VIH/Sida ».
Valeurs du
RCRSS
Un monde mettant au premier rang la promotion intégrale de la
personne humaine.
Les mêmes valeurs et principes fondamentaux : la dignité de la per-
sonne humaine, l’égalité entre les personnes indépendamment des
considérations idéologiques, la justice sociale pour tous, l’option pré-
férentielle pour les pauvres, la solidarité universelle, le respect de la
création, où il n’y a ni exclusion, ni violence, ni intolérance et où les
personnes, particulièrement les plus pauvres, retrouvent l’espoir de
vivre.
La même conception d’un partenariat fondé sur le respect mutuel, la
confiance et la bonne volonté, sur un engagement à long terme vis-à-
vis des objectifs fixés et sur le partage des stratégies et l’information,
qui bénéficie aussi bien à ceux qui reçoivent qu’à ceux qui donnent
6 RCBIF_Plan stratégique• Les Principes Directeurs du RCRSS-Burundi.
Dès sa création, le Réseau s’est fixé des principes direc-
teurs qui constituent de véritables balises pour son action.
Il se propose notamment de :
Œuvrer de la communauté de Promouvoir la dignité de la per-
base jusqu’au niveau national. sonne humaine en intégrant
l’aide aux personnes infectées
ou affectées par le VIH, aux victimes
des VBG et aux autres victimes vulné-
Gérer de manière efficace les
rables des autres maladies.
ressources qui lui sont confiées,
conscient du fait qu’il est tenu
de toujours faire preuve de transpa-
rence et de responsabilité à l’égard Continuer à développer
des pauvres, de l’église et des autres. d’étroites relations avec les Or-
ganisations à Inspirations Reli-
Favoriser la recherche/action et gieuses et laïcs dont il partage la même
le partage d’expériences. vision.
II.2.2. Le Réseau des Confessions religieuses pour la promotion de la
santé et le Bien- être Intégral de la Famille, RCBIF
Après l’adoption du plan stratégique 2014-2018 et surtout pendant la mise en œuvre de
celui-ci, un tournant important a été amorcé. Sans compromettre les vecteurs stratégiques
du RCRSS, il s’est avéré qu’une approche basée sur le bien être intégral de la famille devrait
être promu. Les organes dirigeants ont souhaité que cette préoccupation transparaisse dans
l’appellation même du Réseau. C’est ainsi que de nouvelles orientations ont été faites et
même des procédures légales engagées pour conduire ce changement dans la continuité.
Cette dernière se remarque facilement dans la définition des identités stratégiques de la
nouvelle entité.
RCBIF_Plan stratégique 7• La vision du RCBIF-BURUNDI
La vision du RCBIF-BURUNDI est d’avoir des confessions religieuses engagées
pour la promotion de la santé et le Bien-être Intégral de la famille.
• La mission du RCBIF-Burundi
Le RCBIF s’est donné pour mission no-
tamment de :
Appréhender les difficultés majeures Faire des lobbyings et plaidoyer pour
de la famille et d’y faire face de manière l’amélioration de la santé et le relève-
concertée et objective ; ment socio-économique des ménages
Être plus efficace dans la réduction de Assurer aux communautés vulnérables
l’impact du VIH/sida sur les familles et l’accès aux services de santé et aux
communautés ; moyens d’un développement Intégral.
Offrir efficacement un cadre privilégié
pour la capitalisation des efforts et la mo-
bilisation des ressources en vue de faire
face aux problèmes de ressources en vue
de faire face aux problèmes de santé et
du Bien-être Intégral de la Famille.
• Valeurs fondamentales Un partenariat fondé sur le respect
mutuel, la confiance et la bonne
La promotion intégrale de la personne volonté ;
humaine (dignité humaine, égalité,
justice sociale, la charité, solidarité, Un engagement à long terme vis-à-vis
respect de la création) ; des objectifs fixés ;
Un monde sans exclusion, ni violence, Le partage des stratégies et
ni intolérance et où les personnes, d’informations, qui bénéficie aussi bien
particulièrement les plus pauvres, à ceux qui reçoivent qu’à ceux qui
retrouvent l’espoir de vivre donnent.
8 RCBIF_Plan stratégiqueOrganigramme de la Structure
RCBIF
Assemblée Générale
Conseil
Rapports Trimestriels
d’Administration
Planification Ensemble des activités
Sécretariat
Exécutif
Comités Provinciaux (chargé de la Représentation du STAFF RCBIF
RCBIF dans la Province et de prendre les Procès Verbaux
des Réunions avec les comités zonaux Encadreurs Provinciaux
Exécution directes des activités
Comité zonaux
RCBIF_Plan stratégique 9Axe 1. Lutte contre le VIH et les
Les organes du RCBIF-Burundi sont consti-
tués par l’Assemblée Générale, le Conseil Violences basées sur le genre
d’administration et le Secrétariat Exécutif. SAVE & Anti- SSDDIM et Lifeskills dans
Des structures décentralisées ont été mises la réduction la prévention et prise en
en place jusqu’au niveau collinaire (les co- charge du VIH,
mités NDEMESHABUZIMA provinciaux et Dépistage du VIH lors des grandes as-
zonaux) pour orienter, exécuter et assurer semblées ;
le suivi des activités du secrétariat du RCBIF. Campagnes de mobilisation et sensibi-
Ils entretiennent ainsi des relations directes lisation de masse lors des JMS (2014 ;
avec le secrétariat du RCBIF mais aussi avec 2016 et 2017) ;
les représentants légaux des Eglises au ni- Campagnes de mobilisation et sensi-
veau des différentes entités administratives. bilisation de masse pour l’éradication
Pour garantir les bonnes relations avec les des VSVBG : Campagne Tamar (Ruyigi
structures gouvernementales, la composition et Rutana) ;
des membres des comités zonaux est telle Renforcement de capacités des Lea-
qu’il y a un représentant de l’administration ders religieux sur la Campagne Tamar
locale. Ces mêmes comités doivent avoir des pour lutter contre les VSVBG ;
relations avec les fidèles et les différents par- Education sexuelle des jeunes et lutte
tenaires pour le développement durable. contre le stigma lié au VIH
Campagne de dialogue communau-
I. Rapport d’évaluation du taire pour la réduction des VSVBG ;
Plan stratégique 2014- Réduction de la masculinité négative
2018. à travers les approches COH for gen-
der ; celebrating families, Child protec-
Pour mesurer le degré de réalisation du Plan tion, couples modèles ;
stratégique 2014 -2018, nous nous sommes Développement des approches de
référés aux rapports annuels, les rapports changement de mentalités afin d’éra-
spécifiques des projets et les évaluations. diquer les mauvaises pratiques dans la
communauté ;
III.1. Actions phares / les grandes Les membres des Disasters comities
réalisations. ont mobilisés des moyens pour la mise
en place d’un moulin multifonctionnel
La Plan stratégique prévoyait 4 axes princi-
en collaboration avec le RCBIF comme
paux, 7 objectifs stratégiques et 13 résultats.
AGR pour mobiliser les fonds pour
Chaque Objectif avait un budget prévisionnel
soutenir les survivants des VSVBG.
ce qui permettait facilement de visualiser les
Le système de référence et contre ré-
différents budgets de référence. L’évaluation
férence des survivants des VSVBG est
a porté sur les axes d’intervention et les ac-
améliorée avec la mise en place des
tions menées sur les cibles du Réseau.
Disasters comities.
Mise en place des Disaster comities
(structure communautaire) comme
noyau de plaidoyer communautaire et
qui est constitué par des personnes de
confiance et appréciées par l’adminis-
tration et la communauté.
10 RCBIF_Plan stratégiqueAxe 2 : Amélioration de la santé Axe 3 : Amélioration de la san-
de la population par la préven- té de la population par l’accès
tion et la prise en charge des aux médicaments
maladies transmissibles et non
Appui aux Fosa Agréées en
transmissibles.
médicaments essentiels et
Campagnes de sensibilisation à équipements médicaux.
l’endroit des Leaders religieux
sur prévention, le diagnostic et Axe 4 : Renforcement des capa-
traitement précoce de la malaria ; cités institutionnelles.
Mise en place des clubs sco- Extension du partenariat ;
laires d’hygiène sur WASH ; Renforcement de capacités du
Sensibilisation des membres de la staff et les organes dirigeants sur
communauté sur la construction les approches communautaires ;
et l’usage correct des latrines Dotation des Manuels des procé-
Sensibilisation à l’endroit des lea- dures et des politiques de gestion
ders religieux sur la bonne santé managériales du RCBIF ;
materno- infantile (CPN précoce, Mise en place des organes de ges-
4CPN, CPoN, accouchement as- tion :Assemblée générale, Conseil
sisté et la vaccination). d’administration, comités provin-
Mise en place des FAN/FARN ciaux et comités zonaux ;
pour la prévention et la prise en Des réunions des différents or-
charge de la malnutrition modé- ganes.
rée.
Mise en place des structures
communautaires de base (Care
group) avec des rencontres régu-
lières dans lesquels les AoC par-
tagent les messages ANJE.
Appui aux ménages démunis de
la commune Rumonge en kits ali- N.B: Avec le changement de
mentaires ; nouvelles orientations du
Amélioration des connaissances RCBIF, le plan stratégique
des jeunes et adolescents sur les
thématiques de santé sexuelles et devrait être revu pour bien
procréatives ; cadrer les interventions.
Mise en place des clubs confes- Une série d’actions phares
sionnels et communautaires ont été réalisées pour pro-
Ndemeshabuzima comme cadre
d’échanges et dialogues des jeunes mouvoir la santé et le bien
et adolescents sur les questions être intégral de la famille.
les concernant ;
RCBIF_Plan stratégique 11III.2. Le partenariat avec les organisations sœurs.
Ce partenariat est à deux niveaux. Le RCBIF est en connexion avec des partenaires techniques
et financiers que d’aucuns appellent bailleurs et les Organisations de mise en œuvre des pro-
jets généralement constituées des Organisations diocésaines de développement. Pendant
la mise en œuvre de ce Plan stratégique, le RCBIF a été suffisamment appuyé par WORLD
VISION BURUNDI, CHRISTIAN AID, GIZ (Coopération allemande), etc. La crédibilité des
Confessions religieuses dans la Communauté aura été un véritable tremplin pour le jeune
Réseau.
Dans son approche, le Réseau travaille à la base avec des Organisations issues des confes-
sions membres. Cela confère au Réseau une assise communautaire solide et une crédibilité
auprès des bailleurs et des Communautés. A titre d’illustration, nous pouvons citer:
ODAG – Caritas GITEGA : Organisation pour le Développement de l’Ar-
chidiocèse de GITEGA.
ODDBU- Caritas BUJUMBURA: Organisation pour le Développement du
Diocèse de BUJUMBURA
ODECO-Caritas RUTANA: Organisation pour le Développement et l’En-
traide Communautaire.
ODEDIM- Caritas MUYINGA: Organisation Diocésaine pour l’Entraide et
le Développement Intégral de Muyinga
EAB GITEGA : Eglise Anglicane du Burundi, Diocèse de Gitega
EAB MUYINGA : Eglise Anglicane du Burundi, Diocèse de Muyinga
EAB BUJUMBURA : Eglise Anglicane du Burundi, Diocèse de Bujumbura.
12 RCBIF_Plan stratégiqueComme mode de gestion des projets, le RCBIF signe une
Convention de mise en œuvre. L’objectif global de ce par-
tenariat conclu est de Contribuer à l’amélioration du bien-
être des enfants, de leurs familles et des communautés.
Les stratégies utilisées sont notamment :
Transformation spirituelle et sociale
pour le changement de mentalités des
communautés ;
Amélioration de la santé maternelle
et infantile, Eau, hygiène et assainis-
sement ;
L’amélioration de la sécurité alimentaire
et Nutritionnelle des ménages, et ré-
ponse aux urgences humanitaires ;
L’amélioration de la qualité de l’édu-
cation.
RCBIF_Plan stratégique 13III.3. Les cibles du programme à la malnutrition et améliorer les conditions
d’hygiène dans le cadre du projet Legacy Tu-
Comme le Réseau se donne pour mission bakuze, 384 femmes ont fait la CPN précoce,
d’agir sur la famille, la première cible ce sont 289 femmes se sont faites dépister du VIH,
essentiellement les ménages et de façon 360 jeunes entrepreneurs regroupés dans les
complémentaire les jeunes. Ainsi, pour la pé- clubs SKYE ont pu s’auto employer grâce au
riode couverte par le Plan stratégique passé, micro entreprises et activités génératrices de
le RCBIF a pu atteindre directement 26 028 revenus dessinant ce qui peut être les pers-
ménages répartis dans toute la zone d’inter- pectives de leur vie meilleure et 5798 jeunes
vention du RCBIF. qui ont participé dans le projet Jeunesse Vic-
A titre d’illustration, 17 450 personnes ont pu torieuse adoptent progressivement de bons
voir la situation de leur vie s’améliorer grâce comportements pour leur vie en éducation à
aux interventions du projet HPP, 1630 mé- la santé sexuelle et procréative.
nages ont implanté des jardins de cuisine et
des tip tap pour faire face aux maladies liées
III.4. La zone d’intervention
1 Mairie de Bujumbura : Muha (Ruziba)
1b Bujumbura : Mutimbuzi (Gatumba)
Toutes les communes
2 de Muramvya
9
Toutes les communes de
3 la province Mwaro
Toutes les communes de la 8 10
4 province de Rumonge
Toutes les communes de la
2
5 province de Makamba
1
1b 7
Trois communes de la province 3
6 de Rutana : Rutana, Bukemba et
Gitanga
Deux communes de la pro-
7 vince de Ruyigi 4
6
Trois communes de Karusi : Gita-
8 ramuka, Bugenyuzi et Gihogazi
Quatre communes de Muyinga :
9 Gashoho, Gasorwe, Muyinga et Buhi-
nyuza 5
Toutes les communes de la pro-
10 vince de Cankuzo
14 RCBIF_Plan stratégiqueIII.5. Les contraintes rencontrées
Manque de financement suffisant pour la mise en œuvre du plan stratégique dans son
ensemble ;
Avec le champ d’action limité, l’organisation a changé de nom ;
Mise en œuvre avec l’approche ‘’projet’’ ;
Un personnel insuffisant ;
Certaines interventions ne concordent pas avec les axes prédéfinis du Plan straté-
gique ;
Pas de couverture nationale des interventions ;
III.6. Histoires de changement et témoignages de succès
Implication des leaders religieux dans l’éradication des VSVBG avec la campagne
Tamar ;
Travail en synergie des confessions religieuses membres dans les interventions com-
munautaires ;
La réduction du stigma lié au VIH avec l’approche SAVE & Anti SSDDIM dans les
églises et mosquées ;
Engagement des Leaders religieux dans la prévention de la malnutri-
tion ;
Réduction de la malnutrition suite aux messages ANJE diffusés ;
La cohésion sociale des membres de la communauté a été renforcée
grâce aux Groupes de solidarité communautaire, des champs modèles ;
Amélioration du pouvoir de décision de la femme dans la
gestion du ménage par les VSLA et AGR (contribution de
la femme de façon remarquable dans la gestion du ménage :
Achat matelas, vêtement pour son mari, plaque solaire, …) ;
Renforcement de la collaboration des Leaders re-
ligieux, des responsables administratifs et sanitaires
dans la gestion des dividendes démographiques ;
Un dialogue sur la SSP entre parents et
enfants a été amorcé grâce aux clubs
NDEMESHABUZIMA
RCBIF_Plan stratégique 15III.7. Analyse de la pertinence des d’une opportunité qui se présente. Il est fa-
interventions cile d’aller au-delà des prévisions. L’appré-
ciation ne peut qu’être globale.
Par principe, un programme est dit perti-
nent s’il réussit à satisfaire les besoins prio-
ritaires identifiés auprès de ses groupes III.7.2. Analyse de l’efficience
cibles. Le Réseau a élaboré son Plan Stra- L’efficience est le rapport qui met en rela-
tégique et formulé les projets sur base des tion les résultats atteints et les ressources
besoins des communautés. Les interven- utilisées pour produire ces résultats. L’ef-
tions rentrent parfaitement dans le cadre ficience globale d’un programme pourrait
des besoins des bénéficiaires qui ont pris donc s’analyser à partir du rapport entre
part à leur identification. La mise en œuvre les financements reçus et le nombre de bé-
des actions couvertes par les axes d’inter- néficiaires. Même si le plan stratégique était
ventions constitue une réponse aux besoins budgétisé de façon globale, les rapports des
des populations burundaises des zones projets exécutés ne renseignent pas suffi-
couvertes. De ce fait, ces domaines d’inter- samment sur les fonds destinés aux béné-
ventions et les actions qui en découlent se ficiaires mais présentent plutôt le rapport
révèlent parfaitement pertinentes. d’activités. S’il faut faire l’évaluation de l’ef-
Au niveau de la réalisation, le plan straté- ficience, il faudrait le faire projet par projet.
gique se déclinait en 8 domaines d’inter-
vention à savoir la santé communautaire, la III.7.3. Analyse des effets et de l’impact
nutrition et sécurité alimentaire, Education, du Plan Stratégique
protection de l’enfant, eau-hygiène et assai- Les activités (via la mise en œuvre des pro-
nissement, autonomisation des adolescents jets) ont généré des effets positifs auprès
et de résilience des communautés, la lutte des bénéficiaires, en termes de renforce-
contre les violences sexuelles et basées sur ment des connaissances (ateliers de sen-
le genre et politique sociale et de plaidoyer sibilisation et de formation), d’accès aux
communautaire. services de santé, d’hygiène et assainisse-
ment, d’organisation et gestion des initia-
tives locales génératrices de revenus, de
Il ressort de l’analyse des axes que ces der- renforcement de la solidarité. Nous avons
niers se complètent parfois de façon que remarqué dans les rapports d’activités que
certains puissent même faire objet d’un les populations cibles ont été sensibilisées
même axe. Dans l’avenir, il est possible de sur les questions de santé, les initiatives gé-
le combiner pour renforcer davantage les nératrices de revenus, l’amélioration des
actions en évitant de les morceler. conditions de vie, etc. A voir les rapports,
les témoignages et les histoires de succès,
III.7.I. Analyse de l’efficacité les projets exécutés ont déjà produit des
impacts rapides et les activités réalisées
L’efficacité d’un programme se mesure par
pourront produire des impacts à moyen et
le degré d’atteinte de ses objectifs. Il n’est
long terme. Une étude spécifique pourra
pas toujours facile d’établir un lien entre les
être commanditée à cette fin.
réalisations et les résultats attendus et les
objectifs au niveau de chaque axe surtout
quand l’exécution du Plan stratégique se
fait à travers des projets élaborés à la suite
16 RCBIF_Plan stratégiqueI. Elaboration du nouveau ont une influence importante sur l’action de
plan stratégique pour les l’organisation. Ces deux niveaux forment ce
5 prochaines années. qu’on appelle « diagnostic externe ».
L’élaboration d’un plan stratégique doit s’ins-
pirer des réalisations du plan stratégique pas- IV.I.1. Environnement global
sé certes, mais également de l’environnement (Macro environnement)
actuel qui appelle à un réalisme dans l’énon- Nous adoptons ici l’analyse connue sous le
cé et le parcours que l’organisation s’engage nom de l’analyse PESTEL (politique, écono-
à poursuivre dans la nouvelle génération du mique, sociale, technologique, environne-
plan stratégique. Il nous parait donc impor- mentale et légale). Nous serons amenés à
tant de commencer par l’analyse de l’envi- constater que l’environnement global peut
ronnement tant externe qu’interne. soit nous servir soit constituer des barrières
quant à l’atteinte de nos objectifs.
IV.1. Diagnostic externe
Le diagnostic externe comprend l’analyse du A. Contexte politique
contexte global (politique, économique, so- Le Burundi a connu ces derniers années des guerres
cial, technologique, environnemental et légal) civiles répétitives qui ont endeuillé le pays faisant
du pays ainsi que celle des parties prenantes plusieurs morts, plusieurs refugiés et de nombreux
impliquées dans la mise en œuvre du Plan dégâts matériels. La dernière crise en date est celle
stratégique. Suivant les niveaux d’analyse, ce de 2015 consécutive à la contestation de l’autre
diagnostic s’appelle également respective- mandat du président de la république .Nous avons
observé des manifestations des jeunes des membres
ment macro-environnement et micro- envi- des partis politiques suivi d’une forte répression de
ronnement. la police et de l’armée. Cet état des choses a provo-
qué les départs massifs des populations vers les pays
L’analyse portera sur les domaines commu- voisins, la fermeture de médias et de certaines as-
nément représentés par les initiales PESTEL sociations de la société civile burundaise ayant mar-
résumant les six domaines clés d’analyse, en qué leurs désaccords pour le mandat en question
l’occurrence le politique, l’économique, le so- à l’heure qu’il est les élections de 2020 a marqué
cial, la technologie, l’environnement ou éco- un nouveau tournant de confiance. En effet le 20Mai
logie et le légal. Il sera question ici de dégager 2020, 5.1milllion d’électeurs ont participé à un triple
vote et élu le président de la république, les conseil-
pour chaque domaine le contexte présent lers communaux ou municipaux, Les sénateurs ont
et coir comment il peut influencer soit po- été élu par les conseillers communaux le 20 Juillet
sitivement (opportunités) soit négativement 2020.Une nouveauté dans l’histoire du Burundi, les
(menaces). Cet exercice est extrêmement élections ont été financés par les efforts citoyens
important pour une organisation qui veut des burundais eux-mêmes.
faire son Plan stratégique car elle doit impé- Le gouvernement a été mis en place et les nomi-
rativement connaitre l’environnement global nations continuent pour les différents niveaux de
de son action future. l’appareil administratif. La communauté internatio-
nale est contente du pas franchi par le Burundi et
De même, pour pouvoir planifier, il faut garder commence à ré-analyser du pays les relations avec
à l’esprit qu’il y a d’autres parties prenantes ce pays de la communauté est africaine burundaise
à l’œuvre, avec lesquelles l’organisation doit multiplie les contacts pour redorer l’image du pays
pouvoir travailler sur toute la ligne de son et un mouvement de retour des réfugiés est déjà
amorcé.
action. Il convient de les identifier toutes,
du moins par catégories, parce qu’elles aussi
16 RCBIF_Plan stratégiqueB. Contexte économique
Le Burundi a connu ces dernières années des réseau de transport (réhabilitation du port
crises politiques répétitives. Avec une base de Bujumbura), et améliorer la qualité des
exportable réduite (café et thé) et une agri- ressources humaines mais le chemin reste
culture de subsistance fortement soumise encore long.
aux aléas climatiques et aux agressions hu-
Le pays figure parmi les pays les plus pauvres
maines favorisant le phénomène érosif. Le
au monde ; plus des deux tiers de la popula-
compte courant extérieur du Burundi est dé-
tion vivent sous le seuil de pauvreté. Le pays
ficitaire (10 % en 2019). Le déficit budgétaire
est aujourd’hui mobilisé pour assurer un
(4,2 % en 2019) pourrait se creuser davan-
développement visant la stabilité et un dé-
tage en 2020 (4,9 % du PIB) et en 2021 (5,2
veloppement durable à l’échéance de 2025.
% du PIB).1Certes, diverses initiatives sont
Les orientations actuelles répondent à deux
en cours pour moderniser et diversifier la
préoccupations majeures : la croissance du
production agricole, construire les centrales
PIB et la réduction du taux de pauvreté de
électriques de JIJI et MUREMBWE), désencla-
moitié. L’économie nationale repose essen-
ver le pays et accroître son rôle dans le com-
tiellement sur le secteur de l’agriculture et
merce régional à travers le renforcement du
de l’élevage.
Les principaux Indicateurs économique
Année
2017 2018 2019 2020
Indicateurs
Croissance PIB (%) 0,5 1,7 1,9 2,0
Inflation (moyenne an-
16,1 -2,6 -0,8 5,5
nuelle, %)
Solde public ** / PIB (%) -4,5 -4,9 -4,4 -4,7
Solde public ** / PIB (%) -11,3 -11,8 -9,7 -8,3
Dette publique * / PIB (%) 44,2 50,9 53,8 55,5
(e) : Estimation. (p) : Prévision. * Dons inclus. **Année fiscale du 1er Juillet au 30Juin.
Source : https://www.coface.com/fr/Etudes-economiques-et-risque-pays/Burundi
1
Perspectives économiques au Burundi, https://www.afdb.org/fr/countries/east-africa/burundi/burun-
di-economic-outlook
RCBIF_Plan stratégique 17C. Contexte social D. Contexte technologique
La population burundaise est estimée à Le Gouvernement du Burundi a déjà mis en
presque 12 millions et est essentiellement place un Projet d’Infrastructure de Commu-
rurale. La pression démographique est d’au- nication (PIC) financé par la Banque Mon-
tant plus forte que le cadre économique diale, un réseau de transport à fibre optique
offre peu d’alternative à l’activité de produc- (Dorsale nationale) couvrant tout le terri-
tion agricole et que l’accès au foncier devient toire National a été installé même s’il n’est
de plus en plus tendu. L’accès aux services opérationnel que sur une petite partie du
de base (eau potable, assainissement, santé, pays.
éducation) reste réduit et les incidences des
La quasi-totalité des provinces du Burundi
maladies sont élevées.
sont interconnectées à travers la Dorsale
i. Education nationale à fibre optique qui s’étend sur une
longueur de 1254 km. Une cinquante d’ins-
Depuis 2013, le gouvernement de la Répu- titutions publiques sont déjà connectées à
blique du Burundi a engagé une série de ré- travers un sous projet dénommé COMGOV
formes éducatives, en particulier la mise en (système de communication du gouverne-
place d’une éducation fondamentale de neuf ment). En 2015, le paysage des sociétés de
ans, de 6 à 14 ans. Le système éducatif se di- télécommunications comprenait 4 sociétés
vise désormais en trois cycles de deux ans et opérationnelles à savoir : ONATEL, UCOM,
le cycle 4 de trois ans. LACELL et VIETTEL Burundi. L’évolution du
Dans le cadre de cette réforme, le Ministère secteur a été très significative mais le taux de
de l’éducation Nationale et de la Recherche couverture national reste encore faible.
Scientifique a centré son effort, notamment, Actuellement, il s’observe des évolutions
sur la réduction du taux de redoublement, chez les utilisateurs des téléphones portables
l’augmentation des heures d’enseignement, avec des produits intéressants. Les banques
la révision des programmes scolaires et des se sont délocalisées sur les téléphones
curricula, la réforme du système de forma- mobiles. Des virements et des prêts de
tion initiale des enseignants et leur parcoursl’argent via la téléphonie mobile sont rendus
professionnel, l’amélioration de la gestion dupossibles grâce aux banques commerciales
système. exploitant le service de commerce électro-
nique comme BANCOBU MCASH, IBBM-
CB BANK, FONECASH, KCB MOBI BANK,
ii. La sécurité alimentaire ECOCASH, LUMICASH, BOA, etc. Le sec-
La sécurité alimentaire demeure un défi ma- teur des télécommunications a contribué à
jeur et six enfants sur dix présentaient un la création des activités génératrices de re-
retard de croissance en 2017. Les indicateurs venus.
de santé sont faibles. L’espérance de vie, 57 Cependant, l’internet n’a pas suivi le bon
ans en 2014, a baissé à 52,6 ans en 2017. Le exemple de propagation des téléphones mo-
taux de mortalité des enfants de moins de biles. En effet, contrairement à la téléphonie
cinq ans est de 42,5 pour 1000 naissances mobile, l’Internet introduit au Burundi depuis
vivantes. Et l’incidence du paludisme est de 1996, reste un canal de communication limité
156,2 pour 1000 personnes à risque. Les aux centres urbains. Heureusement que la
risques de catastrophe naturels sont réels population commence timidement à utiliser
(70 % des déplacements internes sont dus à la téléphonie mobile pour accéder à l’inter-
des désastres naturels). net.
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