Responsabilité Sociétale des Entreprises - La - Rapport de la Mission confiée à Sophie de Menthon par Monsieur Xavier Bertrand - Ministère ...
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La
Responsabilité
Sociétale des
Entreprises
Rapport de la Mission
confiée à Sophie de Menthon
par Monsieur Xavier Bertrand
Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé
Septembre 2011
2
3
4
Sommaire
Lettre de mission de Monsieur Xavier Bertrand, p. 3
Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé
Introduction p. 7
Préambule par Sophie de Menthon p. 8
La RSE, un engagement individuel
Génération RSE p. 11
Eric Duchamp, Président
Emma Fric, Directrice Recherche & Prospective - Agence PeclersParis
La RSE source de progrès p. 14
Caroline de la Marnierre, PDG de Capitalcom
Les PME en bonne voie… p. 17
Vincent Gruau, PDG de Majencia
La société fait irruption dans l’entreprise p. 19
Jean Kaspar, Institut de l’Entreprise :
« Renouveler la contribution de l’entreprise à la cohésion sociale », janvier 2010
Les bonnes pratiques p. 21
Propositions du club d’entreprises FACE HERAULT
Le social business p. 23
Xavier de Bayser, Associé d’Anthera Partners, Fondateur du Comité Médicis
La R S E et les différents publics de l’entreprise
Une nouvelle approche du management p. 26
Jean-Michel Dardour, PDG – Tapon France
Édouard Fourcade, Directeur Général de SAS France
Dialogue social et dialogue sociétal p. 28
Institut de l’Entreprise : « Renouveler la contribution de l’entreprise à la cohésion sociale »,
Janvier 2010
Entreprendre ensemble p. 30
Abdellah Mezziouane – CGPME Ile de France
La boîte à outils
Apprivoiser les réseaux sociaux - RSE PRO p. 34
Un baromètre social d’entreprise en temps réel p. 36
Thomas Guadenne - Open to job
Les 10 commandements p. 37
5La RSE et la « récompense » p. 39
Concilier la tête avec le cœur - Myriam Maestroni p. 40
Communiquer autour de la RSE - Alain Renaudin p. 42
Les freins opérationnels à la R S E p. 45
Sondage p. 47
Auditions
Abdellah Mezziouane p. 52
CGPME 75 : « La RSE c’est l’entrepreneur responsable »
Luc Bérille, Christine Dupuis et Elsa Régent p. 55
UNSA : « Pour une certification de la RSE »
Robert Leblanc p. 57
Les EDC : « Pour une vraie responsabilité et non du marketing »
Nicole Notat p. 59
VIGEO : « La RSE est l’indicateur de la performance future de l’entreprise »
Daniel Lebègue p. 61
ORSE : « La RSE s’intègre tout naturellement dans la gouvernance de l’entreprise »
Anne-Sophie Godon p. 63
Malakoff-Mederic : « Marier bien-être et performances »
Francine Blanche p. 65
CGT : « Un bon accord de RSE vaut mieux qu’un label »
Olivier Peyrat et Emilie Brun p. 67
AFNOR : « La RSE est un moyen de gérer les risques »
Denis Jacquet p. 69
Parrainer la croissance : « Un désert de propositions pour les seniors »
Eric Molinié p. 71
EDF : « La RSE est une morale de l’entreprise »
Michel Meunier p. 73
CJD : « La RSE, c’est la performance globale »
Panorama Institutionnel de la R S E p. 75
Annexe 1 : Les normes internationales p. 79
Annexe 2 : Les normes et outils nationaux p. 82
Bi bliographie p. 86
Re merciements p. 87
6Introduction
Ce rapport entend répondre prioritairement à deux questions :
• « Quels sont les freins opérationnels à la RSE ? »
• « Quels sont les leviers pour développer la RSE ? »
Afin d’y parvenir, le rapport commence par expliquer la RSE, en développant sa place dans
l’entreprise, l’environnement social et dans la vie de tous les jours.
Il éclaire ensuite le rôle et l’importance des partenaires de la RSE et les conclusions que chacun
peut en tirer, chef d’entreprise, salarié, client, membre de réseau social etc.
Une fois l’univers de la RSE exploré, le rapport met à la disposition du lecteur, appelé à devenir
acteur de la RSE, une « boîte à outils », pour développer le savoir-faire et le « savoir être »
indispensables à la RSE.
Cet itinéraire permet d’aboutir d’une part, à identifier les freins opérationnels à la RSE et, d’autre
part, à travers les points de vue et les sujets abordés, à s’imprégner des bonnes pratiques et des
comportements exemplaires qui sont les leviers de la RSE.
Car la RSE répétons-le, plutôt qu’une série de recettes ou de prescriptions est une attitude, une
série d’attitudes cohérentes que ce rapport décline à la manière d’un kaléidoscope afin que
chacun puisse s’y reconnaître.
Mais ce rapport serait incomplet sans l’avis des intéressés eux-mêmes. Voilà pourquoi il inclut un
sondage auprès d’un échantillon de chefs d’entreprises sur leur perception, leur compréhension,
leur attente et leur action dans la RSE.
Enfin, ce voyage au cœur de la RSE a bénéficié des points de vue variés et irremplaçables des
personnalités auditionnées, dont les propos sont reproduits pour éclairer honnêtement le lecteur.
7La RSE,
un engagement individuel
Par Sophie de Menthon
Lorsque Xavier Bertrand, Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé m’a fait l’honneur
de me demander de clarifier et promouvoir la Responsabilité Sociétale des Entreprises
(RSE), à travers un rapport sur le sujet, j’ai accepté avec enthousiasme.
La RSE est un tournant dans l’entrepreneuriat responsable et, comme toutes les
grandes tendances, elle doit s’installer et prendre ses marques, susciter d’abord l’intérêt et
ensuite l’adhésion, enfin revêtir un caractère incontournable… et en même temps montrer
qu’elle est rentable ! Car ne nous le cachons pas, la rentabilité est la meilleure garantie du
respect de l’éthique au sens large, et sans éthique pas de RSE.
Devant cette notion de rentabilité (car l’entreprise se doit avant tout d’être compétitive et
profitable), on peut se demander, ainsi que l’ont évoqué quelques personnalités auditionnées
si l’Etat doit être acteur ou facteur d’incitation, et comment ?
Parmi les principaux freins à la mise en œuvre de pratiques RSE, figure la notion d’une
part de « contrainte supplémentaire » et d’autre part de coûts imaginés et présumés. Pour
faciliter l’intégration de la RSE dans le management, les acteurs seraient très favorables à un
site Internet dédié, avec conseils, mesures échangées… Le penchant français pour l’aide de
l’Etat a fait évidemment suggérer à certains qu’il pourrait y avoir des dégrèvements d’impôts
liés à ces pratiques et d‘autre part que le gouvernement (ou une « commission
gouvernementale ») pourrait mettre en place ce site…
Mais le bon sens reprend le dessus et tous s’accordent pour affirmer que la RSE est
l’affaire de ceux qui l’appliquent car c’est intrinsèquement un acte de management fort et
totalement adapté à la spécificité de l’entreprise (secteur, taille, localisation, etc.). En
revanche, les mouvements patronaux pourraient eux être à l’initiative de ces actions
dynamiques propres à accélérer le mouvement de la RSE. Quant aux « aides »
hypothétiques, elles ont d’autant moins lieu d‘être qu’il s’agit d’affronter en ce moment une
crise du financement de l’Etat lui-même ! Le modèle économique des pratiques liées à la
« responsabilité sociale et environnementale des entreprises » doit se trouver dans la libre
concurrence et non dans la subvention. Alors, que peut faire l’Etat pour encourager ?
L’objectif permanent du politique doit être de créer les conditions d’un
« épanouissement » des entreprises. Les acteurs économiques lorsqu’on les interroge sur la
RSE (voir sondage page 46) renâclent devant l’hypothèse de nouvelles contraintes.
« Lorsqu’on respecte déjà à la lettre le code du travail et des lois et décrets pléthoriques, on
n’a plus le temps de s’intéresser à autre chose… ». Tout est dit : le mot d’ordre pour faire
plus et mieux est donc d’alléger tout ce qui confère à la liberté d’entreprendre. Un état
« garant mais pas gérant ». Tout ce qui relève de la « niche », de l’exemption, de l’exception,
8de la déduction, détourne finalement l’entrepreneur de sa fonction de « patron ». Ce dernier
cherche à abaisser le coût du travail et guette, « pour compenser », l’effet d’aubaine, un
objectif contraire à la véritable amélioration des performances sociales et environnementales.
Les « coups de pouce », s’il doit y en avoir, doivent êtres très limités dans le temps, et ne
doivent pas créer d’effets pervers.
En revanche, et ils sont clairement répertoriés dans ce rapport ainsi que le demande
explicitement la lettre de mission du Ministre, le rôle de l’Etat doit consister à
analyser la nature des « freins » à la R S E et à voir com ment contribuer à les
lever.
Par ailleurs, le devoir principal du Ministre de l’Emploi, n’est-il pas de se comporter lui
aussi en chef d’entreprise de la Fonction Publique ? La RSE doit devenir une RSEA
(Responsabilité Sociale et Environnementale des Administrations). La Fonction Publique ne
doit pas échapper aux mêmes règles, aux mêmes devoirs, aux mêmes contraintes que les
entreprises. La RSE ne peut être à deux vitesses : l’une privée, l’autre publique.
C’est la France tout entière qui doit s’engager : patrons, salariés, syndicats,
administrations, entreprises publiques, responsables politiques… Il s’agit d’une démarche
sociétale : nous sommes tous responsables de notre environnement individuel et collectif,
privé et professionnel. C’est un véritable « mouvement R S E » qui doit nous animer
et l’exem plarité doit venir de partout.
J’ai donc souhaité que ce rapport soit un exercice pédagogique et pratique,
s’adressant aux entreprises à taille humaine au sens large, de la petite entreprise de
quelques salariés à l’entreprise de taille intermédiaire de 500 salariés et plus, fer de lance de
notre économie et de notre société. En explorant un sujet aussi vaste (une triple
responsabilité : économique, sociale et environnementale), j’ai voulu mettre en lumière les
aspects les plus concrets de la RSE, notamment
la notion de responsabilité ne doit pas être une contrainte – notamment légale- mais
une exigence morale, seule capable d’entretenir la confiance,
la prise en compte globale des relations humaines dans l’entreprise, avec son
environnement (et non plus seulement des « ressources humaines »),
le concept de territoire (« community ») et d’ancrage territorial,
l’universalité de la RSE : au-delà de l’entreprise, la RSE concerne toutes les
organisations privées, publiques, associatives quelles que soient leur forme juridique
et économique et leur finalité. La RSE replace l’intérêt général entre les mains de
chacun.
Parce que la RSE est une attitude et un état d’esprit, il fallait dépasser le principe du
rapport classique et tenter d’y adjoindre de l’enthousiasme et du désir d’agir. C’est pourquoi
ce rapport s’accompagne d’un « Carnet de route de la RSE », court et concret (édité en
20.000 exemplaires) et destiné à tous les entrepreneurs engagés avec leurs collaborateurs
et leurs partenaires.
9Aujourd’hui, la communication, l’exemple, la transparence sont des facteurs d’incitation
incontournables ; dans un monde en réseau victime (ou bénéficiaire ?) d’une accélération de
la diffusion de l’information, l’entreprise doit maîtriser, utiliser et appréhender tout ce contre
quoi elle luttait parfois : réseaux sociaux envahissants, environnement agressif, nouvelles
technologies, facteurs d’ubiquité mais de stress croissant, etc.
Notre approche de la RSE a donc été calquée sur cette réalité, en espérant lui donner
un nouveau coup d’envoi. Si l’on veut aussi ajouter un soupçon de rêve et d‘utopie, parlons
du bonheur au travail qui aujourd’hui déjà se mesure au même titre que le PNB… À en croire
la définition du Petit Robert, le bonheur est : « L’état de la conscience pleinement satisfaite ».
C’est bien l’objectif de la RSE telle que nous la souhaitons.
10Génération RSE
L’entreprise au cœur d’un monde en mutation
L’entreprise est au cœur d’un monde qui fait face à des crises multiples (économiques,
sociales, environnementales), et à de profondes mutations de nos modes de vie et du « vivre
ensemble » d’une manière générale.
Dans ce contexte, il est urgent de retrouver une dimension sociale, humaine et solidaire dans
l’entreprise qui trouve ses racines dans la RSE et ses applications.
Cela implique une compréhension en profondeur des besoins et attentes des
consommateurs d’une façon générale, des collaborateurs dans l’entreprise en particulier.
Les entreprises ne vivent pas en vase clos, elles doivent sinon anticiper, du moins
refléter dans leurs engagements et actions les évolutions sociétales.
Le constat
La population mondiale : 7.6 milliards d’habitants sur notre planète en 2020.
Les problématiques de ressources énergétiques, de la gestion de l’eau, du changement
climatique, des atteintes à la biodiversité, et des inégalités économiques prennent de plus en
plus d’importance dans les agendas médiatiques et politiques, et dans les attentes des
citoyens, consommateurs et salariés.
Si la crise économique et écologique a fait naître une prise de conscience grandissante de
l’impact du développement humain et industriel sur la planète, elle a aussi révélé notre
interdépendance aux autres et à notre environnement naturel.
Les préoccupations et les enjeux du développement durable ne touchent donc plus
seulement une population de niche ou d’activistes marginaux.
Tous les publics ressentent aujourd’hui l’urgence de protéger la biodiversité et le vivant, dans
une perspective qui va bien delà du simple respect des normes environnementales.
Nous passons d’une logique « d’urgence », de mise en œuvre de solutions à court terme
à une pensée plus long terme et collective qui doit se traduire dans les engagements et
les actions des entreprises quelle que soit leur taille.
Un véritable engagement sociétal porteur de sens
Alors que la prise de conscience des enjeux environnementaux grandit en particulier au vu
des nombreuses catastrophes écologiques que nous avons vécues depuis 2010,
l’environnementalisme politique prend lui aussi de l’ampleur.
11Les consommateurs, ainsi que de nombreux salariés souvent à titre personnel et individuel
s’engagent dans des associations, adoptent des comportements éco-responsables.
Le développement des contrôles sanitaires, le développement de nouvelles certifications et
normes réglementaires dans les domaines de l’alimentaire, de la santé et de l’industrie d’une
manière générale induisent des attentes de plus en plus grandes chez le consommateur en
termes de traçabilité, de gestion des ressources, de l’origine et des conditions de
développement des produits.
Cela implique un véritable engagement de la part des entreprises en termes de RSE à
l’heure où de plus en plus de consommateurs et de salariés font des choix durables et relient
les notions de qualité des produits, de qualité de vie, de performance et d’innovation à la
responsabilité sociale des marques et des entreprises qu’ils plébiscitent et soutiennent.
Le respect et le déploiement d’une politique de développement durable deviennent donc
un gage de confiance, d’engagement, un label de qualité pour l’entreprise qui motivent
les salariés et permettent aussi d’attirer de futurs talents qui en font un critère de choix.
Une nouvelle génération dans l’entreprise
La Génération Y, née entre 1980 et 2000, qui entre maintenant dans la population active est
celle de la mondialisation, de l’effondrement du mur de Berlin, des crises économiques, des
déceptions, de la perte de confiance dans les institutions...
C’est aussi la génération des technologies de l’information et du progrès technologique
accéléré, pour qui tout est possible ou presque.
• Ils ont aussi grandi dans le culte du respect de l’enfant et de l’enfant roi.
• Ils sont en quête de développement personnel, veulent travailler mieux.
• Ils sont par ailleurs exigeants envers le respect de leurs droits et ont une farouche
volonté d’indépendance.
Des nouvelles attentes, des nouvelles attitudes, de nouveaux comportements
Des exigences à l’égard de l’entreprise
La génération Y entretient ainsi un rapport différent à l’entreprise et au travail
La carrière ne s’envisage plus de façon linéaire et séquentielle. On passe d’une logique de
contrat à long terme à la renégociation permanente d’engagements multiples.
À l’injonction sociale « carriériste » et aux critères de performance traditionnels s’oppose le
phénomène des « slasheurs » (qui exercent simultanément plusieurs métiers), qui s’auto
construisent une identité multi facette et prônent le cumul des tâches comme mode de vie.
12Des réflexes de consommateurs / citoyens / collaborateurs avertis marqués par le donnant-
donnant, les modes de pensée et de production collaboratifs, horizontaux moins/non plus
hiérarchiques, à l’image de leurs usages collaboratifs d’un Web en perpétuel mouvement
Un mélange d’assurance et de revendication, et une capacité d’expression et de sanction
(vis-à-vis de l’entreprise) qui s’expriment sur la toile et les réseaux sociaux et qui se traduisent
par une exigence de transparence accrue.
Un n o u v ea u m o d e d e d é v e l o pp e m e n t p e rso n n e l q u i d o i t se re f l é t e r dans le b ie n -
ê tr e q u’ o f f re l’ e n tr e p rise e t so n ac t io n dans la so c i é t é .
13La RSE source de progrès
La responsabilité plus forte que la loi
« Il ne faut pas perdre de vue que mettre en place une politique RSE relève d’une démarche
VOLONTAIRE. »
La RSE est avant tout un choix, à ne pas prendre à la légère, qui va ainsi guider l’action et
mener à des décisions extra-normatives, qui vont dépasser le simple cadre législatif.
Se contenter de respecter la loi en matière sociale, environnementale ou tout autre domaine
n’est pas une preuve de responsabilité, mais une démarche simplement législative.
D’ailleurs, la loi (qui sanctionne) n’est pas vraiment adaptée aux exigences de responsabilité
morale, et propose des fuites, des échappatoires légales, pour éviter d’assumer sa
responsabilité.
On peut par exemple parler de l’obligation faite aux entreprises d’employer des travailleurs
handicapés. « Tout employeur du secteur privé et tout établissement public à caractère
industriel et commercial occupant 20 salariés ou plus, doit en employer, dans une proportion
de 6% de son effectif salarié » dit la loi. Mais cette obligation d’emploi en faveur des
travailleurs handicapés dit aussi que « les employeurs tenus à l’obligation d’emploi peuvent
s’acquitter de cette obligation en versant à l’AGEFIPH une contribution annuelle pour chacun
des bénéficiaires qu’ils auraient dû employer ».
Par contribution annuelle, il faut plutôt entendre pénalité financière, qui est souvent préférée.
Bien que l’insertion de travailleurs handicapés ait progressé au sein des entreprises, se
borner à respecter la loi pourrait signifier payer une amende… Est-ce cela la responsabilité
sociétale ?
Grandir socialement, humainement, éthiquement
Il faut se servir de la RSE pour grandir.
Grandir socialement, humainement, éthiquement, mais aussi grandir en terme financier. La
RSE est un outil clé, facteur de performance, mais qui doit avant tout guider une quête de
sens de l’entreprise.
La réputation de l’entreprise, valeur morale et financière
Voilà un concept qui est d'une importance croissante pour le management des entreprises:
la réputation et la renommée de l'entreprise.
Proposer de nouveaux produits, investir de nouveaux marchés, se recentrer... la concurrence
est forte, et les facteurs de différenciation sont importants à trouver. La réputation de la
société est souvent le facteur le plus important pour obtenir un avantage compétitif.
14Les sociétés se rendent compte que la possession d'un nom bien connu et clairement
identifié par les consommateurs peut les aider à obtenir une bonne position dans leur
marché. Les entreprises ne sont pas seulement confrontées à des consommateurs de plus
en plus informés, elles doivent aussi faire face à une réglementation rigoureuse, à la pression
des associations et ONG...
Avoir une bonne réputation pour son entreprise peut amener de nombreux avantages.
• Une valeur rassurante pour l'actionnaire ;
• Une confiance accrue pour les investisseurs ;
• Une fidélisation de la clientèle plus importante ;
• Une ouverture pour des partenariats et des alliances stratégiques ;
• Une implication avec l'état pour éviter des lois / chartes (dialogue) ;
• Un meilleur moral pour les employés ;
• Une meilleure protection en cas de crise ;
• Une facilité de recruter.
À l’heure ou les nouveaux médias peuvent déclencher très vite une crise de réputation pour
toute entreprise, un comportement responsable dans ses actes peut l'aider à communiquer
plus facilement vers des publics qui seront prêts à l'écouter.
« Bonne renommée vaut mieux que ceinture dorée ».
La RSE, levier de performance
Rares sont les grands Groupes qui n’ont pas fait aujourd’hui de la RSE un de leurs chevaux
de bataille, voire un pilier de leur stratégie. S’agissant des PME, le mouvement est en
marche, mais demeure embryonnaire. Engager une politique RSE relève encore clairement
d’une démarche volontaire - presque d’un acte de foi. Impossible aujourd’hui d’évaluer
précisément l’impact de telles politiques sur le chiffre d’affaires, et plus largement sur la
valorisation de l’entreprise…
Mais l’essentiel est ailleurs : l’entreprise court en effet un vrai risque à négliger les enjeux de
responsabilité sociale, tant le coût peut en être pénalisant. Car, aujourd’hui, la
« performance » n’est plus seulement économique ou financière, mais également sociale et
environnementale. L’entreprise qui n’intègre pas ces différentes dimensions risque de se
priver d’opportunités pour se faire référencer auprès de ses clients, voire de freiner son
développement. A contrario, un engagement RSE marqué lui permettra de prévenir un grand
nombre de risques, évitant ainsi d’éventuelles dépréciations.
15 Performance économique
D’après l’enquête Ethicity1 2010 sur les « Français et la consommation responsable », 60%
des Français déclarent avoir changé leurs comportements de consommation en faveur de
produits comportant des garanties sociales et environnementales. Véritable atout en termes
d’image de marque, la RSE peut même ouvrir la porte à de nouveaux business… Les offres
« vertes » ou socialement responsables représentent aujourd’hui une part de chiffre d’affaires
non négligeable pour nombre d’entreprises, dont certaines se fixent même des objectifs de
ventes pour ce type d’offres.
Le B to B n’est pas en reste, puisque la RSE entre désormais en jeu dans les processus de
sélection des sous-traitants de nombreuses entreprises, jusqu’à devenir un critère
discriminant dans les appels d’offres et les listes de référencement de fournisseurs des
grands Groupes.
Performance financière
L’essor des pratiques d’Investissement Socialement Responsable (ISR) a ouvert la voie…
Aujourd’hui, les acteurs financiers traditionnels s’orientent de manière croissante vers une
approche globale de la performance, intégrant les critères environnementaux et sociaux dans
leurs décisions d’investissement. S’engager dans une démarche RSE peut donc jouer un
rôle décisif dans la relation aux marchés financiers et favoriser l’accès aux
capitaux.
Performance sociale
En interne, l’attention portée à la qualité de vie au travail influe directement sur la motivation et
l’engagement des collaborateurs, gages d’une meilleure productivité / créativité. Plus
généralement, une mobilisation sur le plan RSE permet de fédérer les salariés autour de
valeurs communes et de renforcer leur attachement au projet d’entreprise. La RSE joue
également un rôle déterminant sur la réputation et l’attractivité de la « marque employeur » de
l’entreprise, jusqu’à devenir un argument clé en matière de recrutement, face à des talents
potentiels en quête de « sens » et de « responsabilité », notamment parmi les jeunes
générations.
Performance environnementale
Sur le plan environnemental, la RSE constitue un levier d’excellence opérationnelle. Mesures
d’économie d’énergie, réduction des déchets ou bien recyclage des matériaux vont tous
dans le sens d’une éco-efficacité source de rentabilité pour l’entreprise.
Aujourd’hui, la période est encore transitoire, mais la tendance, elle, est inéluctable. Les PME
ne peuvent pas se permettre de faire l’économie d’un engagement RSE car elles en seront
immanquablement pénalisées à brève échéance. Construire une démarche de
responsabilité sociale solide demande du temps, d’où l’intérêt de se mettre dès maintenant
en ordre de marche pour développer une démarche de performance intégrée.
1
Enquête menée en février et mars 2010 par TNS Media Intelligence auprès d’un panel représentatif de la
société française de 4373 individus âgés de 15 à 70 ans.
16Les PME en bonne voie…
Selon le baromètre, « les décideurs face aux défis de la société » (CSA/Generali), en dépit
de la crise, les dirigeants de PME maintiennent leurs engagements dans les domaines du
développement durable et de la responsabilité sociétale ; quelles que soient les questions
évoquées en matière d’éthique, de développement durable ou de considérations sociales,
c’est entre 8 et 9 entrepreneurs sur 10 qui sont convaincus que leur entreprise doit s’engager
activement sur ces questions.
Prêts à modifier le modèle économique
Un dirigeant de PME sur deux pense que la prise en considération des différents enjeux de
développement durable et de responsabilité sociétale modifiera les fondamentaux de
l’organisation de leur entreprise avant 5 ans. Dans 55% des PME-PMI, il y a déjà une
personne dédiée à ces questions.
De plus, en dépit des aléas conjoncturels, les chefs d’entreprises sont en grande majorité
(74%) convaincus de la nécessité de modifier leur modèle économique pour intégrer les
différents enjeux de développement durable. La mise en place d’un report sociétal et
environnemental concerne déjà 21% des PME et quasiment autant (19%) envisagent de le
faire, chiffres qui montrent, par la mise en œuvre d’une action concrète, la dynamique
d’intégration de ces enjeux.
Cette dynamique est d’autant plus flagrante que ce sont les acteurs les plus proches des
entreprises et les plus influents sur leurs performances économiques qui en sont les
principaux enjeux à savoir les salariés, les clients et les fournisseurs
Les questions qui obtiennent les suffrages proches des
100% sont…
• Le respect des droits fondamentaux de la personne : 98% des dirigeants de PME-
PMI revendiquent cet engagement pour leur entreprise (dont 75% « tout à fait »).
• Les conditions et le bien-être au travail, affirmés par 99% des interviewés (dont les
2/3 « tout à fait »).
• La lutte contre la pollution, revendiquée par 94% des interviewés (dont les 2/3 « tout à
fait »).
• Une politique d’achats « responsable » est également revendiquée par 94% des
interviewés (dont 1 sur 2 « tout à fait »).
Dans ce que les salariés aiment le plus au travail, l’aspect, « les gens pour qui ils effectuent
des tâches » accuse une forte diminution, -11 points depuis mars 2010. On constate un vrai
problème de reconnaissance du travail. 55% des sondés ont le sentiment que leurs efforts
ne sont pas reconnus par leur hiérarchie.
17Alors que 58% trouvent que le président de leur entreprise s’implique dans la vie de
l’entreprise, ils ne sont que 34% à estimer qu’il est à l’écoute de ses salariés. Ce chiffre est
toutefois variable selon la taille de l’entreprise (5 6% pour les TPE, 34% pour les PME et
26% pour les GE).
56% déclarent rencontrer des difficultés à s’exprimer avec leurs responsables et à faire en
sorte que leur avis soit pris en compte. En revanche, ils sont 44% à avoir le sentiment d’être
écoutés par les personnes et organismes chargés de les représenter.2
Bien dans ma boîte, bien dans ma vie !
Le rapport sur le stress au travail édité par Ethic en mai 2010 met en lumière le fait
que les facteurs générateurs de stress sont avant tout liés à l’organisation du travail et aux
processus de l’entreprise d’une part, aux conditions et à l’environnement de travail, d’autre
part.
Les réponses à apporter sont donc bien d’ordre managérial et organisationnel mais
aussi liées globalement à des éléments factuels inhérents à l’environnement de travail
proposé aux salariés.
Voici quelques suggestions :
• Aller vers des normes induites par des stricts critères de bien être (au lieu des seuls
critères d’hygiène, de sécurité et d’environnement actuels). Par exemple, fixer des
espaces de travail avec un espace individuel. Ou encore, imaginer un ratio d’espaces
de « vie », par opposition à espaces de « travail », c’est-à-dire des lieux de
communication, de repos, d’échanges, de restauration devant représenter au
minimum 20% de la superficie totale occupée par l’entreprise.
• Des négociations sont prévues par les autorités sur les conditions de travail et les
mesures contre le stress. Celles-ci n’envisagent, comme souvent, que de prendre
des actions pour lever des points négatifs (le stress) sans aborder le sujet de façon
positive (promotion du bien-être). Il est primordial de motiver à agir de façon vertueuse
plutôt que de vouloir voir le sujet par le biais de la répression des dérives dramatiques
qui sont heureusement marginales. Mieux vaut inciter que taxer.
2
Enquête sur les « Français et leur rapport à l’entreprise » pour www.20minutes.fr, En Ligne Pour l’Emploi et
OpinionWay, mai 2011.
18La société fait irruption
dans l’entreprise
Le travail ne peut plus être considéré dans sa seule dimension économique, c’est-à-dire
sous l’angle de la contrepartie que l’entreprise verse à ses salariés et des garanties sociales
qu’elle procure. Certes, cette dimension reste essentielle, mais elle doit être complétée pour
répondre à la demande de sens qu’expriment les collaborateurs dans leur travail.
« Un enjeu éthique et économique »
L’entreprise de 2020 doit se donner pour objectif que le travail apparaisse de plus en plus
et pour le plus grand nombre comme une activité vécue positivement ; une activité qui donne
à chacun, quelles que soient sa fonction, ses compétences et ses origines, des espaces
d’initiative et de responsabilité, et lui apporte un sentiment d’utilité en tant que maillon
indispensable à la concrétisation d’une ambition collective.
Il ne s’agit pas là seulement d’un enjeu éthique : la théorie économique souligne le lien qui
existe entre la performance de l’entreprise sur la durée et son efficacité dans l’utilisation du
« capital humain ». Autrement dit, la capacité de l’entreprise à mobiliser ses collaborateurs en
réinjectant du sens dans leur travail quotidien relève aussi pour elle d’un impératif
économique.
« Revaloriser le métier et le geste face à la
dématérialisation du travail »
Dans cette perspective, deux défis majeurs doivent être relevés à l’horizon 2020 : d’une part,
la revalorisation du métier et du « geste », face à la dématérialisation du travail induite par la
tertiarisation de l’économie ; d’autre part, le lien qui s’établit entre sens du travail et projet
d’entreprise.
Au cours des dernières années, en effet, « la médiatisation croissante du travail, c’est-à-dire
la distance croissante entre les formes d’activités humaines et leurs effets concrets sur le
monde naturel », la parcellisation et la normalisation (ISO, etc.) des actes ont conduit à la
dévalorisation de l’acte de production ; tandis que l’accent mis sur les capacités d’adaptation
et les qualités relationnelles des salariés dans les critères de promotion a pu contribuer à
dévaloriser le « savoir-faire » qui donne son sens au « travail bien fait ».
« L’importance du discours du dirigeant »
À cet égard, le discours du dirigeant, et, plus largement, la communication interne ont une
importance primordiale : élaboration et définition de la mission de l’entreprise, lisibilité de la
stratégie, mise en avant des réalisations communes, inflexion du discours sur le changement
qui doit davantage mettre en avant le projet visé… Il est probable que la domination au sein
19des grandes entreprises, au cours des vingt dernières années, d’un discours centré sur la
création de valeur pour l’actionnaire, a contribué à appauvrir le sens de l’action collective.
En effet, la question du sens du travail relève aussi de la définition du projet d’entreprise.
En tant que tel, c’est bien le discours managérial qui va permettre de doter de signification le
travail des collaborateurs. Les salariés, cadres et non cadres, trouveront d’autant plus de
sens à leur activité au sein de l’entreprise qu’ils auront conscience de participer à l’élaboration
d’un projet collectif.
Bonheur, bien-être et performance
Comment favoriser le sentiment de bonheur, de bien-être au travail qui sert par ailleurs la
performance globale de l’entreprise ? En repérant d’abord les différents axes de la politique
de l’entreprise susceptibles d’impacter le sentiment de bonheur au travail
• La gestion des emplois et des compétences
• La sécurisation des parcours et des conditions de vie des salariés
• La conciliation vie privée-vie professionnelle
• La gestion des évolutions de carrières
• L’implication des salariés et la valorisation de leur travail
• La communication des valeurs de l’entreprise
• La structuration et la convivialité de l’environnement de travail
• La participation des salariés à la vie de l’entreprise
• Le management
20Les bonnes pratiques
• Pour sécuriser la période d’intégration et permettre un accueil serein : mettre en place une
procédure d'intégration tracée, et identique pour tous les salariés comportant : un livret
d'accueil, un parcours d'intégration, et un organigramme afin de communiquer une
information claire et transparente sur la structure et la répartition des rôles de chacun.
• Prévoir des aménagements d’horaires possibles en fonction des activités familiales,
associatives ou autre afin de favoriser la conciliation de la vie privée et professionnelle.
• Pour prévenir les risques psycho-sociaux et résoudre les défauts de communication, au-
delà de l’entretien annuel d’évaluation, formaliser des entretiens individuels réguliers
permettant au salarié et à son manager de s’exprimer sur les réussites, les difficultés, les
plaisirs et déplaisirs au travail.
• Pour éviter le sentiment de pression subie, fixer des objectifs négociés avec le salarié.
• Pour éviter les sentiments d’injustice ou de discrimination, s'assurer que les grilles de
salaires soient accessibles à tous et communiquer de manière claire et transparente sur
les modalités d’attribution des primes, augmentations…
• Savoir reconnaître, apprécier et valoriser l'implication des salariés et leurs contributions
aux succès de l’entreprise.
• Mettre en place des groupes de travail et/ou d'échange de bonnes pratiques
interservices.
• Valoriser les salariés en leur donnant la possibilité de s'exprimer par des boîtes à idées,
mais également via des rencontres ponctuelles avec la direction (séminaire, entretiens,
visites etc.).
• Pour prévenir les situations problématiques et désamorcer rapidement les conflits,
identifier un référent des différentes questions sensibles de l’entreprise (Discriminations,
risques psychosociaux, harcèlement, stress…) ou de conflits que les salariés peuvent
solliciter en cas de difficultés.
• Pour renforcer un sentiment d’appartenance positif, communiquer les valeurs de
l'entreprise par écrit dans le livret d'accueil ainsi qu'à l'oral dans la procédure d'intégration.
• Pour s’assurer d’une diffusion juste de vos valeurs, évaluez la perception qu’ont les
salariés de vos valeurs avec la mise en place d’une question du type : « quelles sont pour
vous les valeurs de l’entreprise ? » dans le « rapport d’étonnement » rempli par les
nouveaux entrants.
21• Pour éviter le sentiment d’isolement ou de mise à l’écart, conserver un lien avec les
salariés absents de longue durée (ceux qui le souhaitent !) (échange de mail, invitations
aux évènements de l'entreprise.
• Mettre de la convivialité dans le travail : souhaitez les anniversaires, inviter les
enfants/conjoints des salariés à découvrir l’entreprise, organiser des concours ludiques…
Faire la « Fête de l’Entreprise » (J’M ma Boîte) !
• Réaliser des enquêtes sur le climat social de l'entreprise en interrogeant les salariés sur
des indicateurs spécifiques tels que la fréquence et la participation aux évènements
festifs et conviviaux (anniversaires, dîners, activités sportives).
• Pour contribuer à diffuser une estime de soi positive de la part de vos salariés : Inviter les
compétences extraprofessionnelles des salariés à s'exprimer au sein de l'entreprise: à
l’occasion d’une journée spéciale (Ex. : Fête des Entreprises, ateliers créatifs ou de
cuisine, initiation à un art ou un sport, mise en place d’un marché des créateurs interne à
l’occasion des fêtes de fin d’année…).
• Pour favoriser un sentiment de responsabilité et d’implication, utiliser le processus de
réunion déléguée à l’équipe avec des rôles tournants entre les différents participants.
• Pour éviter le sentiment d’incertitude caractéristique des salariés précaires, tenir informés
le plus régulièrement possible et quelle qu’en soit l’issue, les salariés sur la poursuite ou
non de leur contrat de travail à durée déterminée.
• Pour favoriser une parentalité sereine, une conciliation efficace avec la vie professionnelle
et prévenir les situations de stress, proposer aux salariés parents des temps de
sensibilisation (par exemple avec l’appui du théâtre d’entreprise !) et/ou d’échanges
autour de la parentalité : gestion du temps passé avec les enfants / techniques
d’organisation personnelle, etc.
22Le social business
Le fondement même de la responsabilité réside dans la confiance. Pour l’entreprise, il s’agit
principalement de la confiance des salariés dans le projet d’entreprise incarné dans le chef.
La RSE doit donc établir un climat de confiance. Or nous avons vu que la crise financière a
sensiblement écorné cette confiance. Celle-ci peut-être rétablie si chacun se sent reconnu
dans son talent et pour cela il faut remettre l’homme au centre de l’entreprise, lui donner de
meilleures chances d’exercer ses talents.
Ceci passe par la reconnaissance des talents de l’autre, qui fait passer le co-entrepreneur de
son pôle négatif où il est recroquevillé (égoïsme, défense de ses droits) à son pôle positif
(ouverture à l’autre, souci des devoirs…). Cette translation peut dégager des énergies
insoupçonnables dans l’entreprise et apporter un supplément de compétitivité.
L’exemple de pionniers tel Danone, Essilor, Schneider, montre que l’insertion intelligente d’un
social business dans l’entreprise peut permettre de dégager des énergies créatives et de
rétablir un climat de confiance en réveillant l’altruisme résidant en chaque homme. Les
redresseurs d’entreprise savent très bien que les solutions viennent de la base et que
souvent, comme le poisson l’entreprise pourrit par la tête. La pratique d’un social business au
sein de l’entreprise est de nature à favoriser la créativité de la base. La RSE n’est en aucun
cas une contrainte mais bien plutôt un chemin de progrès.
Voici quelques propositions de nature à promouvoir le social business et de faire de nos
entreprises les champions de la RSE.
1. Établir une norme AFNOR détaillant clairement le social business (SB 2012 par
exemple). Il se trouve que la France et l’Europe sont extrêmement bien placées
dans l’organisation des normes ISO. En prenant l’initiative conjointement par
exemple avec la Chine ou l’Inde d’une norme SB 2012, la France peut s’imposer
comme le leader mondial du social business.
2. Introduire le social business dans le calcul du bien être.
3. Favoriser les mécanismes financiers pour insérer le social business dans
l’épargne collective et créer des bourses d’échanges. La possibilité d’émettre 5 à
10% des actifs des produits d’épargne collective dans des entreprises du social
business apporterait une bouffée d’oxygène. Il faudrait pour cela trouver des
solutions pour rendre liquide ces investissements comme la création d’un marché
boursier alternatif s’appuyant sur les ressources de l’Internet.
L’assureur pourrait lui aussi contribuer à cette œuvre collective. Un peu de vie
dans l’assurance vie ne ferait pas de mal et l’avantage fiscal trouverait une
véritable justification.
234. Lancer l’idée d’un jumelage entre les entreprises classiques et une entreprise du
social business. Ce type d’initiative a remporté un grand succès en Corée du Sud
(opération One Company, One Village). L’exemple des initiatives prises pour des
entreprises comme Danone, Essilor, Schneider montre que ce type d’initiative
provoque un enthousiasme dans l’entreprise et dynamise la créativité. Elle est de
nature à dynamiser nos entreprises et à leur permettre d’affronter la concurrence
mondiale. Dans certaines entreprises, le social business associé est un moyen
de conquérir de nouveaux marchés à l’exportation grâce à la compensation.
5. Favoriser la recherche dans les universités sur les thèmes du social business. Il
serait ainsi important de trouver des instruments de mesure de l’impact social et
environnemental permettant d’évaluer les dividendes sociaux et
environnementaux.
6. Populariser le social business en organisant un grand concours national
récompensant le social business qui a le plus d’impact social et des reality show
sur ce sujet à la télévision. L’Internet et les blogs de discussion joueraient aussi
leur rôle.
24La RSE
et les différents publics
de l’entreprise
25Une nouvelle approche
du management
RSE et performances ?
Se poser la question, c’est présupposer une incompatibilité potentielle. En effet, le but
premier d’une entreprise, ce n’est pas à priori une responsabilité sociétale ou
environnementale, c’est d’être profitable !
À première vue, il n’y a aucun intérêt économique pour l’entreprise d’améliorer la société, le
social, cela irait même à l’encontre du but recherché par l’augmentation des charges non
directement productives. C’est d’ailleurs l’une des réponses du sondage du magazine
l’Entreprise daté de Mai 2011 sur le sujet : « 8 dirigeants sur 10 s’avouent motivés d’abord
par des considérations commerciales lorsqu’ils mettent en place des mesures
environnementales ou sociétales. Viennent ensuite des motivations liées à l’image de
l’entreprise ou à sa performance économique. » Nous voici directement dans le sujet posé.
En fait, si l’entreprise n’a pas directement intérêt à améliorer la société, il faut bien convenir
que ce n’est pas non plus celui du salarié (sauf à titre privé) En tant que salarié, son premier
objectif c’est l’amélioration de la rémunération et des conditions de travail…
En réalité, depuis quelques années ; on s’aperçoit que les notions de développement
durable, d’écologie, d’éthique, de préservation des ressources naturelles, de respect des
droits, de bien-être au travail font leur apparition dans le domaine de l’entreprise.
Les chefs d’entreprise ont compris que le management traditionnel est dans leur propre
intérêt et celui de ses salariés.
Donner envie de travailler
C’est le dialogue social qui est source de performance. En effet, très concrètement, si les
entreprises veulent attirer les meilleurs, il faut leur donner envie de travailler chez elles, d’une
part, et d’autre part leur donner envie de rester lorsqu’elle a réussi à les recruter, sinon ils
quitteront l’entreprise pour aller ailleurs, tout simplement, et notamment en période de
croissance. D’autre part, les jeunes entrants sur le marché du travail ont des attentes
beaucoup plus qualitatives, d’accomplissement personnel plus que purement financières.
Le rôle du chef d’entreprise moderne, c’est de maintenir un équilibre permanent sur le
curseur « Actionnaires/ Salariés », afin que le partage de la valeur soit ressenti comme
équitable, ce qui devrait être une préoccupation permanente, dialogue social d’un côté,
explication et communication avec l’actionnaire de l’autre pour préserver les équilibres. C’est à
ce niveau que le leadership du manager entre en ligne de compte. Il doit s’imposer de part et
d’autre. « Aujourd’hui, on constate que c’est l’Etat qui vient faire l’arbitre en légiférant sur un
sujet qui devrait ressortir uniquement de cet équilibre (prime aux salariés pour « compenser »
une augmentation des dividendes de l’actionnaire).
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