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UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE
Master 2 « Management Travail & Développement Social »
Formation Continue
PAROLE ET POUVOIR D’AGIR
Les déterminants d’une régulation sociale effective
Emmanuel PASQUIER
Année universitaire 2010-2011
Sous la direction de Laurence SERVELRemerciements Mes remerciements vont d’abord à ma directrice de mémoire, Laurence Servel, Maître de conférence à l’Université Paris Dauphine, qui a su allier exigence et soutien tout au long du chemin sinueux mais passionnant que fut l’élaboration de ce mémoire. Mes remerciements à Antoine Bois, manager « éclairé », dont la confiance me permet aujourd’hui de me lancer dans une nouvelle aventure professionnelle qui sera imprégnée des enseignements du master. Mes remerciements à Bernard Dugué, Johan Petit et Fabien Coutarel, tous les trois ergonomes, pour les discussions fécondes et leur aide dans la réflexion de nouvelles pratiques syndicales. Mes remerciements à Marc Uhalde pour ses contacts précieux. Mes remerciements aux directeurs du CAT et du foyer occupationnel pour leur accueil et leur disponibilité. Mes remerciements à tous mes « collègues » étudiants que je me suis toujours réjoui de retrouver et avec qui l’aventure continuera dans une association des anciens du master MTDS. Une attention particulière pour Nathalie sans qui mon étude n’aurait pas été possible. Enfin mes remerciements à ma femme qui m’a permis à chaque session de partir l’esprit libre ce qui est un cadeau inestimable.
Emmanuel Pasquier
Promotion 2009/2010
Sommaire
Introduction .............................................................................................................. 5
I. Les apports et les freins de la régulation sociale .......................................... 7
A. La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud ........................... 7
B. Un éclairage historique sur les démarches participatives .............................. 10
1. L'école des Relations Humaines ................................................................ 10
2. La psychologie organisationnelle ............................................................... 10
3. Le courant socio-technique ........................................................................ 11
4. Le management participatif ........................................................................ 13
5. La participation, une question toujours d’actualité ..................................... 14
C. Quels freins à la régulation sociale ? ......................................................... 16
1. Le poids de la régulation de contrôle ......................................................... 16
a) La difficile humilité managériale ............................................................. 16
b) L’illusion que tout pourrait être connu à l’avance.................................... 17
2. Les freins à la régulation autonome ........................................................... 18
a) Du changement au mouvement ............................................................. 18
b) L’apparition de la peur ............................................................................ 19
3. L’affaiblissement de la régulation conjointe ............................................... 21
a) La faiblesse de la représentation des salariés........................................ 21
b) Le silence organisationnel ...................................................................... 23
c) Compétences, processus et perte de sens ............................................ 26
d) La mission impossible du management ................................................. 27
II. Les enseignements d’expériences de lieux de parole ................................. 29
A. La régulation comme domaine de recherche ................................................ 29
B. Une expérience de dialogue restauré dans l’agro-alimentaire ....................... 30
C. Des espaces de parole pour définir une stratégie ...................................... 32
D. Le débat sur le travail comme outil de régulation ....................................... 35
E. Les retours de ces expériences ..................................................................... 37
1. Les conditions d’une régulation sociale effective ....................................... 37
a) Pouvoir d’agir et qualité de vie au travail ................................................ 37
b) La culture de dialogue comme fondement de la parole .......................... 38
c) L’intégration organisationnelle des lieux de parole ................................. 38
d) La diffusion des pratiques de parole ....................................................... 38
2. Les effets de lieux de parole ...................................................................... 39
a) La parole ne peut pas tout ...................................................................... 39
b) La régulation au service de la santé et de la performance ..................... 39
III. Une étude comparée de lieux de parole sur le travail .................................. 40
A. Les déterminants de la régulation sociale ..................................................... 40
B. La méthodologie ............................................................................................ 40
1. La grille des déterminants .......................................................................... 40
a) La culture de dialogue ............................................................................ 41
b) L’intégration organisationnelle de la parole ............................................ 41
c) Les marges de manœuvres managériales ............................................. 41
d) L’apprentissage organisationnel ............................................................. 42
Master Management, Travail et Développement Social 3
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Promotion 2009/2010
e)La qualité de l’écoute ............................................................................. 42
f)La coopération........................................................................................ 43
2. La collecte de données .............................................................................. 43
a) La participation à des lieux de parole ..................................................... 43
b) Les entretiens ......................................................................................... 43
3. Caractériser l’état de santé du collectif ...................................................... 44
C. Une étude comparée d’espaces de parole sur le travail ............................ 46
1. L’association accueillante .......................................................................... 46
2. Les deux établissements de l’étude ........................................................... 46
a) Le CAT ................................................................................................... 46
b) Le foyer occupationnel ........................................................................... 48
3. Les enseignements des espaces de parole ............................................... 48
a) Le CAT ................................................................................................... 48
b) Le foyer occupationnel ........................................................................... 49
c) Un retour croisé sur les deux établissements ......................................... 51
4. L’analyse des entretiens ............................................................................ 52
a) Le CAT ................................................................................................... 52
b) Le foyer occupationnel ........................................................................... 56
5. Climat social et état de santé des établissements ..................................... 59
6. Interroger la méthodologie ......................................................................... 60
a) La pertinence des déterminants ............................................................. 60
b) Les lieux de parole : le particularité du CAT ........................................... 62
c) Les entretiens ......................................................................................... 62
d) L’analyse documentaire en vue de caractériser l’état de santé .............. 62
e) La force de l’intuition .............................................................................. 63
D. Des pistes pour l’action .............................................................................. 63
1. Le poids de l’intégration organisationnelle de la parole ............................. 63
2. Comment diffuser une culture de dialogue ?.............................................. 63
3. Les qualités managériales qui se dégagent ............................................... 64
4. La difficile équation entre institutionnalisation et diffusion .......................... 64
Bibliographie .......................................................................................................... 66
Annexes .................................................................................................................. 68
E. Annexe I : opérationnaliser le régulation sociale ........................................... 68
F. Annexe II : le guide d’entretien de la monographie........................................ 72
G. Annexe III : la grille d’analyse .................................................................... 76
Master Management, Travail et Développement Social 4
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Introduction
L’idée de ce mémoire est née de la rencontre de deux univers : l’ergonomie et la
sociologie.
C’est à François Daniellou, ergonome, interrogé dans un article de la revue Santé et
Travail que je dois d’avoir pu mettre en mots une intuition héritée de mon travail
syndical sur les risques psychosociaux : « Les conflits psychiques sont des conflits
sociaux qui n’ont pas lieu et qui sont intériorisés. Il est nécessaire de remettre sur la
table les contradictions. » 1. Les ergonomes nous ont montré que le travail tel qu’il se
réalise ne suit jamais exactement les règles imaginées pour l’encadrer : il a une
fâcheuse tendance à déborder la prescription et à lui résister. De là naissent des
contradictions entre les règles et le réel et donc des « conflits sociaux » 2.
Du côté de la sociologie, les enseignements du master m’ont permis de découvrir la
théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud 3. Née de l’étude des
relations professionnelles, elle décrit l’organisation comme un espace dynamique de
régulation entre des règles de contrôle édictées par ceux qui ont en charge
d’organiser le travail et des règles autonomes produites par ceux qui ont en charge
de le réaliser. Une autre façon de dire que le réel échappe pour partie à la
prescription, et donc que les règles de contrôle doivent trouver leur efficacité suite à
une négociation avec ceux qui les appliquent. Pour reprendre les mots de Pascal
Ughetto, « l’organisation doit finir de se décider en étant discutée » 4.
A la lumière de cette théorie, il m’est apparu que si son application dans les
organisations était « parfaite », nous ne serions actuellement pas devant une
épidémie de troubles psychosociaux puisque les « conflits sociaux » 5 pourraient être
discutés et régulés sans devenir des « conflits psychiques intériorisés » 6.
Cette intuition se fonde sur le savoir ergonomique. Le travail que chacun doit réaliser
au jour le jour dépasse ce que l’organisation du travail avait imaginé. Ici une pièce
dont l’alliage n’est pas homogène et qui résiste à l’usinage prescrit sur la fiche
donnée à l’opérateur, là un client qui ne rentre pas dans le script que les
téléopérateurs du centre d’appel doivent suivre à la lettre. Et donc chacun à son
poste « régule » 7 pour réduire l’écart entre la prescription du travail et la réalité avec
laquelle il se présente à nous. Et ce « travail sur le travail » nous le faisons avec
toutes les ressources que sont notre expérience, notre savoir, notre intuition, notre
1
DANIELLOU, François. « Reprendre la parole sur le travail ». Revue Santé et Travail. N°69. Janvier
2010. p. 7
2
Ibid.
3
REYNAUD, Jean-Daniel, Les règles du jeu, Armand Colin, 1993
4
UGHETTO, Pascal. Faire face aux exigences du travail, ANACT, 2007, p. 105
5
DANIELLOU, François. « Reprendre la parole sur le travail ». Revue Santé et Travail. Op.cit. p. 7
6
Ibid.
7
DANIELLOU, François et al, Comprendre le travail pour mieux le transformer, ANACT, 2006, p. 107
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intelligence patiemment acquise dans le contexte, mais aussi avec les collectifs de
métier et les réseaux professionnels et sociaux qui nous entourent et sur lesquels
nous nous appuyons.
Mais ce travail de régulation a un coût. Et ce coût est d’autant plus élevé que les
ressources dont nous disposons paraissent faibles.
Et c’est quand la perception que les ressources que nous avons pour faire face à ce
travail de régulation est à nos yeux disproportionnée avec la tâche à accomplir que
viennent se révéler les troubles psychosociaux. Pour le dire autrement, on peut
considérer que les troubles psychosociaux sont des troubles de la régulation du
travail quotidien.
Le dire de cette façon, c’est établir un pont entre la régulation sociale qui s’adresse à
un collectif et la régulation individuelle qui s’adresse au travailleur. Car la régulation
que chacun opère sur son travail, entre le prescrit et le réel, trouve sa traduction
collective dans la régulation sociale que les travailleurs opèrent avec les
organisateurs du travail. Et de considérer que cette régulation sociale et donc
collective agit comme une ressource pour les individus en leur donnant un « pouvoir
d’agir ». C’est ce que dit en creux François Daniellou quand il affirme que « les
conflits psychiques sont des conflits sociaux qui n’ont pas lieu et qui sont
intériorisés ».
La problématique de ce mémoire est donc la suivante : qu’est ce qui rend la
régulation sociale effective, au sens où l’entend Jean-Daniel Reynaud, pour en faire
une ressource individuelle ?
Pour répondre à cette question, nous avons choisi de nous intéresser plus
particulièrement à la parole sur le travail. La théorie de la régulation sociale est
« une théorie de l’échange social » nous dit son auteur. Elle passe donc par des
lieux de débat sur le travail où peuvent se discuter les règles de l’organisation.
Dans la première partie, nous détaillerons les concepts de la régulation sociale avec
un éclairage historique sur la participation des salariés comme voie de régulation.
Nous nous poserons ensuite la question des freins actuels à une régulation sociale
effective.
La deuxième partie nous donnera un éclairage de lieux de parole sur le travail
comme espaces de régulation à travers des expériences au sein d’organisations
diverses. Nous en tirerons des éléments qui permettent de faciliter la régulation
sociale.
La troisième partie nous emmènera dans deux centres d’accueil de personnes
handicapées pour tenter de faire ressortir, par une analyse comparée, les
déterminants d’une régulation sociale effective.
Enfin la quatrième partie nous permettra de prendre du recul sur la trajectoire
personnelle et les apports du master « Management, Travail, & Développement
Social ».
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I. Les apports et les freins de la régulation sociale
A. La théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud
La théorie de la régulation sociale (TRS) de Jean-Daniel Reynaud vise à
montrer comment les acteurs d’un système social le créent et le font évoluer en
produisant des règles légitimes afin de le faire fonctionner.
Pour reprendre les mots de Gilbert de Terssac, « Il s’agit d’une sorte de "mise au
point" permanente, moins pour assurer l’équilibre du système social que pour gérer
des déséquilibres et les rendre discutables voir acceptables. Il s’agit d’une sorte de
"réparation" des failles de gouvernement par le haut, selon une logique unique et
impérieuse, d’une tentative de "raccordement" entre le normatif et le normal, entre
ce qui devrait être et ce qui est réellement […] » 1. La régulation au sens de Jean-
Daniel Reynaud vise donc à rapprocher le travail prescrit du travail réel.
Mais cette « mise au point » ne se résume pas en la régulation d’ « un système
préexistant pour assurer son fonctionnement conformément à des normes et
valeurs » 2. Elle assure la construction même du « système social conformément aux
attentes des acteurs et aux ressources dont ils disposent pour ce faire entendre » 3.
En cela la TRS va à l’encontre de la vision admise d’une organisation imposée par le
haut comme exogène au collectif de travail. Elle opère « un renversement
épistémologique : ce sont les acteurs qui produisent le système et non le système
qui détermine les acteurs, car les acteurs posent des décisions qui ne résultent pas
de forces globales ; même si ces décisions se prennent dans un contexte structuré,
le poids des contraintes n’équivaut jamais à un déterminisme » 4. Et pour ce faire, les
acteurs doivent inventer des lieux de régulation, formels ou non, qui permettront de
débattre du travail pour rapprocher des points de vue différents et dégager ensemble
des règles opérantes. Il n’y a donc pas de régulation sociale sans échange, ce qui
fait dire à G. de Terssac que « la TRS est une théorie de l’échange social » 5.
Cette théorie repose sur trois fondements : la négociation, le conflit et la règle.
La négociation est le lieu de production des règles. A des degrés de formalisation
divers (de la négociation collective à la réunion d’équipe), elle permet aux acteurs
d’échanger afin d’aboutir à un compromis qui « assure au résultat de la négociation
une légitimité » 6.
1
de Terssac, Gilbert. Régulation sociale et déficit de régulation, in de Terssac, Gilbert et al., La
théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, La Découverte, 2003, p.15
2
Ibid.
3
Ibid.
4
Idem. p.19
5
Idem. p.23
6
Idem p.27
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Le conflit est une autre forme d’échange. Il met en lumière les frictions entre le
travail réel et le travail prescrit. Il peut soit précéder la négociation qui amènera à
rapprocher les points de vue sur le travail, soit suivre la négociation dont le
compromis est trop fragile.
Par rapport à la négociation, le conflit présente l’avantage de révéler « un acteur
collectif capable de s’unir pour agir » 1.
Pour Jean-Daniel Reynaud, le conflit n’est pas un état d’anomie car « le conflit est
un mode "normal" de fonctionnement puisque chaque acteur est porteur d’une
rationalité qu’il tente de faire admettre aux autres pour infléchir leur
comportement » 2.
La règle est « le produit des interactions » 3 entre les acteurs. Jean-Daniel Reynaud
en distingue trois types :
« Une règle de contrôle instaure une relation de subordination. Elle crée une
hiérarchie entre les membres du groupe en désignant ceux qui sont légitimes
pour énoncer les obligations. Mais elle n’oriente les comportements qu’à
condition qu’en soient définies et respectées les contreparties. » 4
« Une règle autonome instaure une relation de solidarité. Elle crée une égalité
de destin là où une agression ou l’adversité d’une situation reconnue commune
pourrait faire éclater le groupe. Elle soude une communauté de pairs, elle est du
coup essentiellement défensive. Elle part des contreparties à obtenir et énonce
les comportements communs à adopter pour les atteindre. » 5
Une règle conjointe provenant « d’une négociation implicite ou explicite
aboutissant à un accord sur l’établissement de règles communes incluant
l’existence de contreparties » 6
En résumé, une organisation est une construction entre des acteurs qui souhaitent la
« contrôler » en produisant des règles (régulation de contrôle) et d’autres qui
souhaitent voir reconnue leur autonomie à les modifier (régulation autonome). Pour
arrêter des règles communes et permettre à l’organisation d’être opérante, les
différents acteurs doivent échanger soit par le conflit soit par la négociation afin de
rendre ces règles légitimes, ce qui amène chacun à s’y soumettre. Cet échange
correspond à la régulation conjointe.
L’intérêt de cette théorie tient dans le fait qu’elle ne décrit pas l’organisation comme
un état mais comme une dynamique. Elle prend en compte les individus non pas
comme les spectateurs de forces qui les dépassent mais comme les régulateurs de
leur quotidien : pas comme des victimes de décisions souvent incomplètes mais
comme des acteurs en capacité de les rendre opérantes.
1
Idem p.23
2
Idem p.24
3
Ibid.
4
Lichtenberger, Yves. Régulation(s) et constitution des acteurs sociaux, in de Terssac et al., La
théorie de la régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p. 54
5
Ibid.
6
Ibid.
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B. Un éclairage historique sur les démarches participatives
Se poser la question d’une régulation sociale effective, c’est se poser la
question des lieux où elle peut s’exprimer. Dans cette partie, nous nous proposons
d’interroger ces lieux en nous intéressant à la participation des salariés et comment
elle a été envisagée au cours de l’histoire récente. Nous nous appuierons pour cela
sur l’ouvrage de Dominique Martin, La démocratie industrielle 1.
1. L'école des Relations Humaines
Dans les années 60, le courant des Relations Humaines emmené par Elton
Mayo et la célèbre recherche menée à la Hawthorne Electric ont permis d'attirer
« l'attention sur l'informel et la motivation non-économique dans le travail » 2.
Les recherches de l'école des Relations Humaines nous ramènent à des débats
actuels sur la santé au travail. Ils considèrent que « le travail étant la plus haute
activité de l'homme, il doit pouvoir y trouver son plein épanouissement
psychologique » 3 En considérant que « l 'OST [Organisation Scientifique du Travail
théorisée par Taylor] a créer une dérive anomique faute d'une prise en compte du
besoin d'intégration que tout homme éprouve par rapport à sa situation de travail » il
s’ensuit que « l'apathie, les rivalités, les malfaçons, les conduites récalcitrantes de
groupe menacent gravement à la fois les buts de l'organisation et la santé physique
et mentale des travailleurs » 4.
Mais ce courant de l’école des Relations Humaines qui a centré ses recherches sur
l'individu n'a pas permis de trouver des réponses au niveau de l'organisation du
travail. Les directions tendront à exploiter ces résultats vers de « vastes programmes
de formation [et] de communication » 5, sans pour autant prendre en compte « l'idée
d'une entreprise plus démocratique, fondée sur la capacité de chacun à exercer plus
d'influence sur les mécanismes de décision » 6.
2. La psychologie organisationnelle
La psychologie organisationnelle qui est née à la même époque part de
postulats différents de ceux de l’école des Relations Humaines. Des auteurs comme
Mac Gregor, Maslow, Herzberg et Argyris mènent des recherches sur la possibilité
1
MARTIN, Dominique. La démocratie industrielle, PUF, Collection Sociologies, 1994
2
Martin, Dominique. La démocratie industrielle, op.cit. , p. 65
3
Idem p. 63
4
Ibid.
5
Idem p. 69
6
Ibid.
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de « concilier les besoins humains et les exigences de l'organisation » 1. La
participation devient donc « un outil essentiel d'une meilleure intégration ainsi que la
réalisation consensuelle des buts » 2. Cette école de pensée amènera au
développement de la participation provoquée avec "l'idée centrale qu'en associant
les salariés le plus largement possible aux décisions, on peut accompagner sans
heurts les changements de l'organisation du travail, voire augmenter la productivité
et plus généralement accroître l'intégration des membres de l'entreprise " 3.
Il est intéressant de voir que ces recherches déjà anciennes trouvent un écho dans
nos modes de fonctionnement et particulièrement concernant les méthodologies
d'accompagnement du changement. Elles héritent de la psychologie
organisationnelle en cela qu'elles ont pour objet de mobiliser des salariés par la
participation au changement vers un but qu'ils n'ont pas choisi. Mais il arrive que
cette participation confine à de la manipulation en faisant croire aux personnes
concernées qu'elles peuvent influer sur les décisions qui les concernent alors qu'il
n'en est rien. Certains auteurs comme Tannenbaum ont soulevé le problème de la
manipulation possible avec la participation provoquée : "Est-ce un moyen d'apporter
aux hommes les bienfaits de la démocratie ou n'est-ce qu'un moyen de leur faire
avaler la pilule, de masquer les dures réalités de la vie dans une organisation telle
que l'entreprise [...] ? " 4.
Une autre limite de la psychologie organisationnelle vient de ce qu'elle ne prend pas
en compte les intérêts divergents. Tant que les intérêts convergent, la participation
directe prend tout son sens comme outil de mobilisation mais aussi de performance.
Mais en cas de divergence d'intérêts, la participation "ne supprime pas la possibilité
de confrontation qui dépasse le cadre de la seule relation supérieur – subordonné " 5.
Il n'en reste pas moins que ce courant de pensée a permis la diffusion de la
participation au sein des organisations en montrant en quoi elle permettait la
transformation de la personne qui sert aussi bien les individus que la performance
de l'entreprise.
3. Le courant socio-technique
Le courant socio-technique est né en Grand-Bretagne dans les années 60. Il
a pour origine le « double refus de l’OST [Organisation Scientifique du Travail
théorisée par Taylor] et des Relations Humaines » 6.
Afin de remédier aux effets néfastes de l’OST dans des mines anglaises, des
chercheurs (Trist et ses associés) constatent que « les mineurs recomposent
1
Idem p.63
2
Ibid.
3
Idem p.78
4
Idem p.88
5
Idem p.90
6
Idem p.94
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spontanément l’organisation du travail » 1. Ils montrent alors que « quels que soient
les déterminants de la technologie, il existe des alternatives d’organisation, et
l’organisation « auto-adaptée » présente des avantages tant sur le plan des
relations sociales que sur le plan de la productivité » 2.
C’est en Norvège que les premières applications du courant socio-technique seront
mises en place pour transformer l’organisation du travail.
Dans les années 60, le contexte politique de ce pays est « caractérisé par un relatif
consensus sur une nécessaire démocratisation des entreprises » 3. Partout en
Europe de l’Ouest, « de nouvelles valeurs apparaissent : la jeune génération
recherche moins l’argent et les biens que l’épanouissement dans le travail, rejette
les normes trop autoritaires et souhaite un plus large contrôle sur le contenu et
l’organisation du travail » 4.
Les expériences socio-techniques amèneront à la mise en place des Groupes Semi
Autonomes (GSA) qui donnent à des collectifs ouvriers une latitude dans
l’organisation du travail associée à des formes de rémunération collectives.
Ces expériences sont riches en enseignements car elles montrent que « dans toute
situation donnée il y a une marge de liberté pour retenir un mode d’organisation du
travail en fonction de la technologie existante. Le postulat est celui d’une
contingence organisationnelle : ainsi, plus il y aura instabilité de l’environnement,
plus il y aura nécessité de centres de décisions autonomes » 5. Et de préciser que
« la fonction de direction est de garder les frontières du système » 6.
Ces conclusions entrent en résonance avec un défi bien actuel : notre monde
globalisé change sans cesse et avec lui les habitudes, les modes et les marchés.
Pour s’adapter, les entreprises sont prises dans un mouvement de réorganisation
continue [Alter, 2000]. Mais les formes d’organisation que nous connaissons laissent
aujourd’hui peu de place aux « décisions autonomes ». Or cette accélération du
changement et la faiblesse des marges de manœuvre amènent à des désordres
sociaux que l’époque a résumés par le mot de « stress ».
Dans les pays du Nord (Norvège et Suède) ces expérimentations ont donné lieu à
des accords d’organisation du travail au niveau national.
En France, ces nouvelles formes d’organisation ont peu essaimé.
Arrivées au début des années 70, elles ne rencontrèrent pas d’enthousiasme de la
part des grandes centrales syndicales qui voyaient dans l’autonomie ouvrière et la
participation un affaiblissement de leur pouvoir de représentation. De son côté, le
1
Ibid.
2
Ibid.
3
Idem p.96
4
Ibid.
5
Idem p.111
6
Ibid.
Master Management, Travail et Développement Social 11
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patronat français refusera « obstinément toute ingérence dans son pouvoir de
gestion » 1.
Finalement les partenaires sociaux s’orienteront vers des négociations relatives aux
conditions de travail avec la mise en place de l’ANACT (Agence Nationale des
Conditions De Travail) dont la mission sera d’aider à la négociation. Mais sans
impulsion législative forte et devant les résistances aussi bien syndicales que
patronales, les nouvelles formes d’organisation se diffuseront peu sur le territoire
national.
4. Le management participatif
Le management participatif est né dans les années 70 alors que les
premières crises économiques sévissent et que « le système taylorien [qui] assurait
en période de stabilité une [bonne] performance économique » a désormais « un
coût élevé » 2 dans un contexte où les aléas sont devenus la norme.
Les insuffisances du courant des Relations Humaines sont mises en évidence en
montrant que le « besoin de reconnaissance reste partiellement satisfait » 3 car
« l’accent mis sur la communication relègue souvent la participation au second
plan » 4.
Au début des années 80, le courant du management participatif a diffusé au sein des
entreprises françaises. Il est contextuel en cela qu’il « apparaît comme une riposte à
l’environnement compétitif » 5 des années de crise. Avec trois facettes : « des
nouvelles politiques sociales (rentabilité, réactivité, mobilisation de tous les savoir-
faire, meilleure connaissance du travail réel) », la définition d’un projet d’entreprise
qui fait appel à une culture d’entreprise, et l’« identification aux valeurs des
dirigeants » 6.
Mais le management participatif ne porte pas un projet aussi ambitieux que les
formes de démocratie industrielle des années 70. Il s’ensuit que « ni l’expression des
salariés, ni a fortiori le management participatif n’ont les moyens d’une réelle
démocratisation de l’entreprise » 7.
Les raisons de ce « rétrécissement » des ambitions sont multiples : le déclin du
mouvement ouvrier qui a eu du « mal à supporter la démocratie directe » 8 mais
aussi « la crise d’audience et de crédibilité du syndicalisme, désarmé par la vague
1
Idem p.119
2
Idem p.183
3
Ibid.
4
Ibid.
5
Ibid.
6
Ibid.
7
Idem p.192
8
Ibid.
Master Management, Travail et Développement Social 12
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des suppressions massives d’emplois dans les secteurs ouvriers traditionnels, et sa
difficulté à être professionnel sur le terrain de l’organisation » 1.
La mise en place du management participatif peut-être lue dans une analyse
crozérienne comme la réponse patronale aux nouvelles opportunités nées du
contexte de crise à la fin des années 70. Avec « trois champs d’incertitudes sur
lesquels le patronat ou ses managers tendent à vouloir reprendre le contrôle : le
champ technique, le champ organisationnel, et le champ socio-culturel » 2.
Au niveau technique, les directions veulent maîtriser un processus de fabrication à
même de répondre aux aléas de la demande « qui s’accommode [donc] mal de la
rétention du savoir aux échelons inférieurs » 3.
Au niveau organisationnel, les entreprises ajustent au mieux l’autonomie des unités
de base sans diminuer l’efficacité de la centralisation de la stratégie. « D’où
l’importance de mobiliser les groupes de base, mais sur des sujets et sous une
forme qui ne mettent pas en question le contrôle au sommet » 4. En cela, « la formule
des cercles qualité reste sans danger : les sujets traités par les groupe auront
tendance à rester dans le domaine des microréalisations qui peuvent améliorer l’outil
de travail […] sans toucher aux orientations stratégiques » 5.
Au niveau socio-culturel, le management participatif permet de déminer les conflits
et de faire « échec aux conduites de défection ou de protestation des exécutants ».
L’enjeu sous-jacent est « de modifier la culture ouvrière ou les comportements
passéistes […] au regard d’une modernisation qui implique […] la conversion des
mentalités » 6.
Les lois Auroux votées en 1982 viendront à contre-courant de cet affaiblissement de
la démocratie industrielle et de la reprise en main des directions via le management
participatif. Aujourd’hui, les réunions d’expression des salariés font partie du code du
travail mais pour l’essentiel elles sont restées lettre morte comme espaces de parole
sur l’organisation et les conditions de travail.
5. La participation, une question toujours d’actualité
L’histoire de la participation des salariés comme vecteur de la démocratie en
entreprise fait écho à notre contexte pour plusieurs raisons.
1
Ibid.
2
Idem p.192
3
Ibid.
4
Idem p.190
5
Ibid.
6
Ibid.
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D’une part, l’idée de la participation s’est imposée en réaction au système
d’organisation du travail taylorien. Que ce soit à l’initiative de l’école des Relations
Humaines, de la psychologie organisationnelle mais aussi du courant socio-
technique.
Si cette remise en cause d’un modèle dominant procède à cette époque d’une vision
sociétale et d’un projet que je qualifierais de politique, la remise en cause actuelle de
l’organisation du travail part davantage, en tout cas pour la France, d’un problème
de santé publique.
D’autre part, les raisons pour lesquelles les organisations sont remises en cause
sont similaires. Nous pouvons faire le parallèle entre la mise en place du taylorisme
et l'époque actuelle non pour rapprocher des formes d'organisation qui sont
différentes mais pour montrer en quoi la rationalisation des entreprises, qui est le fait
des deux époques, amène à l'empêchement de la participation par des prescriptions
trop rigides, considérées comme auto-suffisantes. Et nous redécouvrons, à des
décennies de distance, que c'est la santé des salariés qui se trouve être l'espace de
régulation dans ces contextes de chasse au coût que Taylor n’aurait pas reniée.
Finalement seul est resté le management participatif. Mais force est de constater
qu’il n’agit ni comme un espace de régulation ni comme un agent de santé. Sa
récupération par les entreprises n’en fait pas un outil d’équilibre.
Aujourd’hui les salariés participent, personne ne peut le contester. Mais leur
participation ne leur donne pas de marges de manœuvre car ils sont cantonnés dans
des champs trop étroits qui donnent à l’entreprise l’assurance que l’organisation du
travail ne sera pas remise en cause.
Ce regard historique est l’occasion de souligner que la question qui nous occupe, à
savoir la capacité des salariés à s’exprimer sur leur travail pour le transformer, n’est
pas nouvelle et que nous la retrouvons en creux dans la critique de l’OST.
Comme évoqué, nous ne sommes plus aujourd’hui dans des organisations
tayloriennes. Pour autant, nous sommes dans une époque qui pour des raisons
économiques est avant tout rationalisatrice quant aux moyens du travail. Et ce
mouvement de rationalisation qui est une réponse aux crises économiques qui
secouent le monde depuis la fin des années 70 a des conséquences sur la santé
des travailleurs, tout comme l’OST en avait en son temps. Et donc se repose dans le
débat actuel la question de la place des salariés et de leur participation face à des
enjeux de santé.
C’est en cela que le lien avec la régulation sociale est intéressant car, si la régulation
est effective, elle donne une place « de droit » aux salariés dans la régulation
autonome mais aussi dans la régulation conjointe.
Mais poser la question de la régulation sociale aujourd’hui c’est aussi poser la
question de ses freins. Qu’est ce qui empêche actuellement la régulation d’être
effective ?
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C. Quels freins à la régulation sociale ?
1. Le poids de la régulation de contrôle
Le pouvoir en entreprise sert à deux grandes fonctions : d’une part « le
pouvoir comme instance qui définit les orientations à suivre, effectue des choix […]
et prend des décisions en conséquence » et d’autre part « le pouvoir exercé dans
l’organisation et l’encadrement du travail en entreprise et qui renvoie à l’activité de
management » 1.
Manager c’est donc en premier lieu organiser le travail d’un collectif, que ce soit une
équipe, un département ou une entreprise. Un manager est donc un prescripteur de
règles et assume par conséquent le rôle de régulation de contrôle. Mais pour
assurer la régulation conjointe qui permettra de rendre les règles d’organisation
opérantes, ce même manager se devrait d’être à l’écoute du collectif pour que soient
débattues les contradictions et assurées les contreparties 2.
La réalité actuelle du travail montre que la mise en place de tels espaces de
« discussion » n’est pas une évidence.
Certains auteurs avancent qu’une des raisons tient à la représentation que les
managers ont d’eux même et de leurs collaborateurs ; une autre à la certitude qu’ils
ont du monde comme étant prévisible.
a) La difficile humilité managériale
En France, l’école n’a pas pour vocation de maximiser le potentiel de chacun
mais de sélectionner les meilleurs sur des critères qui fluctuent en fonction des
époques.
Chaque niveau du système scolaire agit comme un tamis dont les mailles
deviennent de plus en plus fines. Ceux qui restent en lice quand la sélection a fait
son œuvre entrent dans les institutions prestigieuses. Et l’image que le système leur
renvoie est que si ils sont arrivés là c’est qu’ils sont « meilleurs » que les autres
arrêtés à des niveaux inférieurs.
Un tel système qui magnifie les « vainqueurs » et rejette les « vaincus » a des
conséquences dans les entreprises. En France, celles et ceux qui ont les diplômes
les plus prisés occupent rapidement des postes de management « alors que leur
expérience humaine et professionnelle, leur connaissance des catégories sociales et
des milieux autres que le leur est quasi inexistante » 3.
1
LE GOFF, Jean-Pierre. La barbarie douce, La modernisation aveugle des entreprises et de l’école,
op. cit., p. 31
2
REYNAUD, Jean-Daniel, Les règles du jeu, op. cit.
3
J.P. Le Goff, Les illusions du management, 2000, Paris, La découverte, p. 119
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Ils deviennent donc prescripteurs de règles à travers l’organisation du travail qui leur
est confiée.
Quand viennent les retours des collaborateurs pour pointer les contradictions de la
prescription avec la réalité du travail, ces même managers ont dans l’ensemble le
plus grand mal à remettre en cause leur production.
Accepter que d’autres, dont le niveau de diplôme est moindre, puissent faire
émerger des solutions inattendues et intelligentes du fait de leur expérience et de
leur expertise reste un chemin difficile.
Certains apprennent a se remettre en cause grâce une écoute qui « ne surviendra
que si le manager a fait le deuil de sa toute puissance, c'est-à-dire l’idée qu’il
possède la vérité et la connaissance parfaite et donc qu’il a appris la modestie et
l’humilité. » 1.
Cette analyse est brossée à gros traits. Evidemment, la population des managers
est diverse et les comportements le sont tout autant. Il reste qu’en France les
logiques de diplôme et la sélection féroce du système scolaire ne concourent pas à
l’humilité managériale pas plus qu’à la reconnaissance faite à chaque personne
d’une intelligence rapportée à son travail.
b) L’illusion que tout pourrait être connu à l’avance
Comme évoqué, les entreprises exercent leur pouvoir pour partie en
organisant le travail afin de réduire les incertitudes et assurer la production de biens
ou de services. Plus leur taille augmente et plus l’organisation devient complexe. En
France, les directions ont adopté depuis longtemps « un modèle de représentation
de l’entreprise et du travail en lequel la confiance demeure la plus grande » 2 : le
modèle de l’ingénieur. « Il s’agit là d’un modèle qui refuse toute confiance à
l’opérateur, qui loge tout pouvoir de décider dans les mains […] de ceux qui
savent » 3.
Ce modèle repose sur un principe puissant et fiable, « celui de modéliser
systématiquement la réalité pour la faire tenir dans des lois rendant […] les actions
prévisibles. » 4.
Evidemment il n’en est rien. Quelles que soient les capacités intellectuelles des
ingénieurs, la réalité du travail échappera toujours pour une partie aux prévisions
comme « une part irréductible d’inconnu » 5. C’est ce que sociologues et ergonomes
ont montré en distinguant le travail prescrit du travail réel 6. Tirer les conséquences
1
CHANLAT, Jean-François, Le dédi social du management : l’apport des sciences sociales, in
KALIKA, Michel (sous la dir.). Les défis du management, Editions Liaisons, Paris, p. 67
2
P. Ughetto, Faire face aux exigences du travail, 2007, Lyon, ANACT, p. 105
3
Ibid.
4
Ibid.
5
Ibid.
6
F.Daniellou, Comprendre le travail pour mieux le transformer, op. cit.
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de l’imprévisibilité du réel du travail amènerait les organisateurs à envisager que
« l’organisation doit finir de se décider en étant discutée » 1.
Mais aujourd’hui, les directions ne souhaitent pas laisser les managers ouvrir la
parole sur le travail. Elles préfèrent miser sur la prévisibilité et fermer les discussions
sur l’organisation tout en assurant des espaces de participation « comme une
concession faite en prenant acte du fait que le « facteur humain » se laisse
d’avantage faire après concertation » 2.
2. Les freins à la régulation autonome
a) Du changement au mouvement
Depuis une vingtaine d’années, les entreprises sont prises dans une valse de
changement. Au point « qu’il n’est plus possible d’utiliser ce terme pour décrire la
dynamique des firmes contemporaines. Pourquoi ? Parce qu’on ne peut plus
comparer l’avant et l’après : l’après a cédé la place au depuis. » 3. Ce qui fait dire à
Norbert Alter que nous sommes entrés dans l’ère du « mouvement » 4.
En quelques mots, cette frénésie de changement peut être corrélée à ce que Daniel
Mercure appelle « l’impartition flexible » 5.
Avant la crise née des premiers chocs pétroliers, le contexte des entreprises était
stable et elles pouvaient anticiper une productivité moyenne dont une partie était
rétrocédée sous forme d’augmentation aux salariés. Mais quand la crise
économique a commencé à sévir en affectant les gains tout autant que la possibilité
de les anticiper, les organisations se sont adaptées pour créer un noyau dur de
salariés stables, mais restreint en nombre, et une périphérie de salariés précaires
capables de venir absorber les pics de production et d’atténuer les chutes de la
demande.
A la variabilité d’une demande mondiale et fluctuante au gré des crises, les
entreprises ont répondu par une organisation flexible, aussi bien en terme de
mobilité pour les personnes que de changement pour s’adapter à des contextes en
évolution permanente.
Par cette dynamique de « mouvement », la capacité des personnes à coopérer est
mise en péril. Dans des organisations de plus en plus complexes pour répondre aux
exigences nouvelles (attentes des clients, évolution de la législation, marchés
concurrentiels), « la compétence est devenue collective : la réalisation du travail
1
P. Ughetto, Faire face aux exigences du travail, op. cit., p. 104
2
Ibid., p. 105
3
ALTER, Norbert. Donner et prendre, la coopération entreprise, La Découverte, 2009, p. 82
4
Ibid., p. 83
5
MERCURE, Daniel. Nouvelles dynamiques d’entreprise et transformation des formes d’emploi. Du
fordisme à l’impartition flexible, in BERNIER Jean et al. (dir.), L’incessante évolution des formes
d’emploi et la stagnation des lois du travail, Presses de l’Université Laval, 2001, p. 5-20
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suppose l’intégration de connaissances et de savoir-faire qu’aucun opérateur de
détient tout seul. Il faut donc coopérer avec le autres. » 1.
Mais la coopération ne se décrète pas. Elle trouve ses marques dans un temps long
qui assure la réciprocité de l’échange. Or quand la mobilité des personnes ne
permet plus ce temps long, chacun peut partir « avant d’avoir manifesté sa
gratitude » 2. Les personnes sont donc plus exigeantes dans l’échange, et le choix de
celles et ceux avec qui échanger se restreint.
Réduire la capacité des personnes à coopérer, c’est amenuiser la possibilité de
régulation autonome car « la coopération fait l’objet d’une « régulation autonome »
qui assure l’organisation interne du groupe de base et son efficacité économique. » 3.
b) L’apparition de la peur
Depuis les années 80, les crises se succèdent et amènent avec elles leurs
funestes « vagues de licenciement ». Il s’est installé en France un chômage durable
qui représente depuis de nombreuses années quelque 10% de la population active.
Cette pression sur l’emploi et sa raréfaction dans nos entreprises ont amené à une
dualité du marché du travail, stable et précaire comme évoqué dans le paragraphe
« Du changement au mouvement ». Avec pour ceux dont l’emploi est stable le souci
impérieux de le garder, et pour les précaires la volonté légitime de rejoindre le
« luxe » de la stabilité.
Sous la contrainte d’actionnaires fermement attachés à la sacro-sainte règle des
15% de retour sur investissement, les entreprises ont engagés une rationalisation de
leur processus de production qui a eu pour conséquences une intensification du
travail et une dégradation de ses conditions de réalisation.
Au sortir des trente glorieuses durant lesquelles le mouvement syndical a su
rassembler les salariés dans des mouvements collectifs de lutte, il apparaît étonnant
qu’il n’ait pas pu mobiliser devant la dégradation des conditions du travail.
« L’explication la plus vraisemblable », nous dit Christophe Dejours, « semble être
[…] l’apparition de la peur » 4.
Devant la récurrence des plans de licenciement et la raréfaction de l’emploi, les
salariés acceptent ces nouvelles conditions de travail par peur de le perdre.
Chacun se protège et trouve des moyens de défense « par le déni de la souffrance
des autres et le silence sur la sienne propre. » 5.
1
ALTER, Norbert. Régulation sociale et déficit de régulation, in De Terssac (dir.), La théorie de la
régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p. 82
2
ALTER, Norbert. Donner et prendre, la coopération entreprise, op. cit. , p. 86
3
ALTER, Norbert, Régulation sociale et déficit de régulation, in De Terssac (dir.), La théorie de la
régulation sociale de Jean-Daniel Reynaud, op. cit., p. 82
4
DEJOURS, Christophe. Souffrance en France, op. cit., p. 64
5
Ibid., p. 66
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