Stratégies d'infrastructure IT dans un contexte d'incertitude fi nancière - LIVRE BLANC - Infinidat
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LIVRE BLANC Stratégies d’infrastructure IT dans un contexte d’incertitude financière SCALE TO WIN
LIVRE BLANC / STRATÉGIES D’INFRASTRUCTURE IT DANS UN CONTEXTE D’INCERTITUDE FINANCIÈRE 2
Sommaire
Une incertitude à plusieurs facettes 3
• La crise sanitaire
• La crise économique
• Impact sur les opérations IT
Et ensuite ? 4
• Coût
• Liquidité
• Délais de commercialisation
• Structure de coût
• Surcharge administrative
• Risque global
Stratégies potentielles 6
• Ne rien faire
• Opter pour le cloud public
• Consentir des investissements d’infrastructure à court terme
• Redéfinir le rôle du cloud privé
• Comparaison des stratégies
Conclusion 9
Citations 10
SCALE TO WIN
LIVRE BLANC / STRATÉGIES D’INFRASTRUCTURE IT DANS UN CONTEXTE D’INCERTITUDE FINANCIÈRE 3 Résumé Les fluctuations rapides des conditions de marché obligent les responsables IT à s’adapter rapidement, mais quand l’incertitude est forte, il est tentant d’adopter des stratégies d’infrastructure IT moins optimales introduisant des risques inutiles ou pénalisant l’agilité. Pour pouvoir élaborer une stratégie saine, les responsables IT doivent d’abord évaluer dans quelle mesure l’incertitude impacte leurs marchés. Ensuite, ils doivent réfléchir aux moyens d’atténuer les risques liés à ce climat d’incertitude sans sacrifier l’agilité. Ce livre blanc fait le point sur les facteurs importants que les DSI, les gestionnaires d’infrastructure et autres décideurs IT doivent prendre en compte au moment de définir leur stratégie d’infrastructure dans des conditions de marché incertaines. Il poursuit avec une analyse des risques et des avantages que peuvent présenter les stratégies d’infrastructure pour mieux guider les responsables IT vers la bonne stratégie. Une incertitude à plusieurs facettes L’incertitude domine actuellement sur le marché. Ainsi,les décideurs IT doivent se montrer prudents lorsqu’ils investissent dans l’infrastructure IT, face à une crise de santé publique en évolution rapide, de nouvelles pressions financières et la perturbation des opérations qui en résulte.. Nous allons aborder plus en détail ces différents facteurs. LA CRISE SANITAIRE La pandémie de coronavirus (COVID-19) est source de nombreuses inconnues. S’il y a des raisons d’être optimiste quant aux efforts déployés pour « aplanir la courbe » d’infection et aux nombreuses initiatives pour développer des traitements et un vaccin, il y a également des raisons de faire preuve de prudence. Par exemple, l’université Johns Hopkins met en garde contre l’hypothèse d’une immunité collective prochaine qui ralentirait la propagation. Même les essais cliniques les plus prometteurs tarderont à apporter des garanties d’efficacité et d’innocuité. Si l’on combine ces facteurs à la conformité imprévisible aux politiques de santé publique, il est impossible de prévoir la trajectoire de la maladie, ni la probabilité d’une seconde vague, sa temporalité ou son impact. LA CRISE ECONOMIQUE Il est tout aussi difficile de prévoir la direction que prendra l’économie mondiale. La société de conseil en management McKinsey & Company présente pas moins de neuf scénarios illustrant de possibles courbes de reprise économique en fonction de l’efficacité des politiques économiques et de la riposte sanitaire. Le Fonds monétaire international (FMI) prévient dans un article de blog que la pandémie va exacerber les faiblesses économiques préexistantes, « Exactement comme le COVID-19 frappe plus durement les personnes ayant déjà des problèmes de santé, la crise économique consécutive à la pandémie risque d’exposer et d’aggraver les vulnérabilités financières qui se sont accumulées en une dizaine d’années de taux bas et de volatilité. » Les états et les entreprises utilisent différentes tactiques pour atténuer l’impact de l’augmentation du chômage, des licenciements et des dépôts de bilan. Mais on ignore encore si ces initiatives seront fructueuses. Il est donc très difficile de prévoir le rythme et la magnitude d’une éventuelle reprise et donc d’anticiper la demande. SCALE TO WIN
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IMPACT SUR LES OPERATIONS IT
Les entreprises ont beau avoir su dépasser les obstacles au télétravail, elles s’exposent à des risques plus
grands encore sur plusieurs fronts. Il n’est pas simple techniquement d’encadrer des effectifs en télétravail; il
su ffi t d’un PC portable endommagé ou d’une mise à niveau ratée d’un système d’exploitation pour empêcher
l’accès des salariés au réseau, avec en plus de longs délais de dépannage. Parallèlement, le Financial
Times écrit que les risques de cybersécurité augmentent, maintenant que les criminels profi tent du trafic
plus important à destination des réseaux internes des entreprises pour mieux contourner les outils de
cybersécurité.
La crise sanitaire fait aussi que les chaînes d’approvisionnement JIT (Just-In-Time) établies de longue date
deviennent un nouveau vecteur de risque pour les opérations. « Les dix dernières années consacrées à
l’optimisation des chaînes d’approvisionnement pour réduire les coûts, réduire les stocks et mieux utiliser les
actifs ont nui à la fl exibilité et aux mécanismes d’absorption des perturbations », fait savoir le cabinet
de consulting Deloitte dans une analyse récente de gestion des risques et des perturbations de la chaîne
d’approvisionnement. Malheureusement, l’infrastructure IT est tout autant vulnérable que les autres
parties de l’entreprise. Le fait qu’un fournisseur IT ne puisse livrer du matériel dans les temps compte tenu
des conditions de marché peut, par exemple, empêcher une entreprise de déployer aussi vite qu’elle le
souhaiterait une nouvelle initiative ou un projet.
Or l’IT rencontre ces di ffi cultés à un moment où, pour la première fois en dix ans, les dépenses IT ne vont
plus augmenter. Dans un récent communiqué, le Gartner annonce que « les dépenses IT mondiales devraient
totaliser 3 400 milliards de dollars en 2020, en baisse de 8% par rapport à 2019, selon les dernières prévisions
de Gartner, Inc. »1 Dans ce contexte de resserrement des budgets IT, les entreprises vont peut-être devoir
réduire leurs effectifs IT et faire porter une charge supérieure aux administrateurs IT.
« Exactement comme le COVID-19 frappe plus durement les personnes ayant déjà des
problèmes de santé, la crise économique consécutive à la pandémie risque d’exposer et
d’aggraver les vulnérabilités financières. » - Le fonds monétaire international
Et ensuite ?
Malgré les nombreuses inconnues, les entreprises doivent prendre les devants pour rester
compétitives. Certes, il est difficile d’établir des plans et les organisations IT doivent réexaminer leurs
décisions passées, réévaluer et élaborer de nouvelles stratégies de soutien de l’activité au moment de
la réouverture. Pour Accenture, « Sur une longue période marquée par l’incertitude, rouvrir une
entreprise doit s’apparenter à la réinventer. Il s’agit de restructurer les opérations pour toujours
pouvoir faire face à l’imprévisible. De se préparer à accueillir et absorber les perturbations. » Le climat
d’incertitude peut aussi apporter son lot de nouvelles opportunités. « Les entreprises les plus
intelligentes ne se contentent pas de gérer le risque, elles y voient un vecteur d’accélération de la
croissance et de la compétitivité », souligne KPMG.
Les décideurs IT doivent faire de même et être en mesure d’intégrer dans leurs stratégies
d’infrastructure IT la capacité à s’adapter rapidement à des conditions de marché imprévisibles, tout en
maîtrisant les risques. Voici les facteurs à prendre en compte dans l’élaboration de cette stratégie :
1
Gartner Press Release « Gartner Says Global IT Spending to Decline 8% in 2020 Due to Impact of COVID-19 », 13 mai 2020.
https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-05-13-gartner-says-global-it-spending-to-decline-8-percent-in-2020-due-to-impact-of-covid19
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COUT
Rares seront les organisations qui pourront maintenir le niveau de leurs dépenses IT tout en s’adaptant
aux nouvelles conditions de télétravail et au basculement vers les transactions en ligne. La pandémie
oblige les entreprises à accélérer le rythme de leur transformation numérique, ce qui vient grever encore
des budgets IT déjà serrés.
Elles repensent donc leurs investissements IT et cherchent à mieux les rentabiliser. Elles envisagent ainsi
des possibilités de consolidation pour réduire le nombre et le coût des systèmes, elles automatisent plus
de processus pour libérer le personnel IT qui peut ainsi se consacrer à des tâches plus stratégiques ou
elles font de la question financière la priorité de leurs appels d’offres.
LIQUIDITE
Les entreprises qui parviennent à préserver une trésorerie solide sont plus à même de saisir les opportunités
de marché en consentant des investissements stratégiques. Alors que par le passé, les achats d’infrastructure
s’inscrivaient dans un horizon de trois à cinq ans, l’impossibilité de prévoir la demande oblige aujourd’hui la
direction IT à reporter ses dépenses autant que possible. Le risque existe que tout budget alloué aujourd’hui à
l’infrastructure pour de futures applications soit perdu si les besoins de l’entreprise changent entre temps. Si
certains aspects de l’infrastructure sont polyvalents (ex. serveurs) et peuvent être réutilisés dans d’autres projets ou
environnements, ce n’est pas toujours le cas. Le stockage de blocs acquis pour un projet ne pourra pas être redirigé
vers un autre projet de stockage de fichiers.
DELAIS DE COMMERCIALISATION
Les unités opérationnelles sont sous pression pour identifier de nouveaux flux de revenus et surtout
de nouvelles opportunités commerciales qui risquent de se raréfier. Et les unités opérationnelles qui
auront identifié de nouvelles opportunités commerciales devront agir vite pour être les premières
à commercialiser des offres. C’est un casse-tête pour l’IT qui doit reporter les investissements
d’infrastructure IT jusqu’à ce que la nécessité fasse loi tout en soutenant la rapidité de commercialisation
pour permettre aux unités opérationnelles de capitaliser sur de nouvelles opportunités.
« Sur une longue période marquée par l’incertitude, rouvrir une entreprise doit
s’apparenter à la réinventer. Il s’agit de restructurer les opérations pour toujours
pouvoir faire face à l’imprévisible. » - Accenture
STRUCTURE DE COUT
Pour le service IT, il revient généralement moins cher d’acheter des équipements d’infrastructure selon le
modèle CapEx, mais compte tenu des conditions de marché incertaines, la flexibilité du modèle OpEx peut
séduire davantage. Malheureusement, il est impossible de faire des plans d’infrastructure tant que l’IT ignore
quels projets sont une « valeur sûre », à quels coûts d’infrastructure donner la priorité et lesquels comportent
le plus de risques et quels engagements sur le long terme il vaut mieux éviter.
Ces circonstances appellent une plus grande élasticité. Dans un rapport consacré aux conditions pour rouvrir
et réinventer les entreprises, Accenture écrit « que ce soit pour des opportunités de croissance organique ou
inorganique, il va falloir des structures de coût fl exibles. L’objectif n’est pas d’aboutir à un coût fi nal
défi nitif, mais de créer une structure de coût élastique adaptable selon les besoins. » C’est vrai pour les
investissements d’infrastructure IT également ; quand la direction IT a le choix entre plusieurs modèles de
consommation pour une même infrastructure, elle est davantage en capacité de se positionner sur les unités
opérationnelles.
SCALE TO WIN
LIVRE BLANC / STRATÉGIES D’INFRASTRUCTURE IT DANS UN CONTEXTE D’INCERTITUDE FINANCIÈRE 6 CHARGE ADMINISTRATIVE Certaines entreprises seront contraintes de réduire leur équipes IT, ce qui fera peser plus de pressions sur les personnels avec un possible ralentissement de certains processus à la clé. Les décideurs IT qui prendront les devants pourront consolider leurs composants d’infrastructure pour réduire le nombre des points à administrer par l’équipe réduite. Et s’ils optent pour des solutions plus simples induisant une moindre charge administrative et pour de meilleurs outils d’automatisation, ils pourront améliorer leur rendement. RISQUE GLOBAL Vis-à-vis du risque en période d’incertitude, deux attitudes s’opposent : Le changement induit des risques, il convient donc de limiter les changements. Le changement est à l’ordre du jour. Non seulement, il est inévitable mais il conditionne la réussite future. Quoi qu’il en soit, il faut changer les pratiques pour changer les résultats. La question n’est donc pas de changer ou pas, mais de savoir quoi changer et comment gérer les risques afférents. L’entreprise doit privilégier les processus et les technologies permettant de réduire le risque pour ses opérations et d’améliorer sa capacité à s’adapter aux conditions de marché fluctuantes. Les meilleures stratégies sont celles qui permettent à l’entreprise de réagir plus rapidement sans allouer de budgets à l’avance. Stratégies potentielles Maintenant que nous avons établi les critères d’évaluation, nous allons pouvoir évaluer les différentes alternatives qui se présentent pour les responsables IT. Cette liste non-exhaustive de stratégies vaut pour toutes les entreprises, sans distinction de position géographique ni de secteur vertical. Examinons déjà les stratégies existantes et nous les comparerons ensuite. NE RIEN FAIRE L’approche qui consiste à ne rien faire confère très peu de flexibilité aux responsables IT face à des conditions de marché changeantes. Ce niveau de risque peut être acceptable pour les secteurs qui ne craignent pas les effets de la pandémie et d’une récession économique mondiale. Mais pour les autres, ne rien faire peut avoir des conséquences négatives. Les organisations IT qui ne feront rien pour gérer l’incertitude pourront payer les frais de ne pas avoir investi dans l’infrastructure quand les budgets seront réduits. Elles seront incapables de s’engager rapidement dans de nouvelles initiatives ou peineront à combler les besoins avec une équipe IT réduite. OPTER POUR LE CLOUD PUBLIC Opter pour le cloud permet de lisser les dépenses dans le temps, de limiter les dépenses à l’essentiel et de monter en charge quand c’est nécessaire. C’est donc une stratégie d’agilité. Mais contrairement aux PME, basculer dans le cloud public peut coûter plus cher aux grandes entreprises du fait des économies d’échelle réalisées sur les ressources IT déployées sur site. SCALE TO WIN
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CONSENTIR DES INVESTISSEMENTS D’INFRASTRUCTURE A COURT TERME
Pour repousser les dépenses, il peut être judicieux de renoncer aux acquisitions d’infrastructure au profit
d’une approche sur le court terme limitée à quelques mois. Cette tactique permet de patienter pour
n’investir que quand c’est effectivement nécessaire, mais présente des inconvénients pour la rationalisation
des opérations IT. Les investissements à court terme peuvent, par exemple, conduire à la création de silos
isolés plus lourds à administrer et plus difficiles à automatiser. Ceci se traduit souvent par des surcoûts dus
à l’inefficacité des silos et des délais de commercialisation rallongés, l’entreprise devant systématiquement
attendre de compléter son infrastructure avant de pouvoir démarrer un projet.
Les responsables IT qui envisagent le cloud hybride peuvent concilier de façon optimale
l’agilité du cloud public et les économies permises par le cloud privé. L’idée est
d’accroître l’agilité du cloud privé.
REDEFINIR LE ROLE DU CLOUD PRIVE
La plupart des entreprises fonctionnent déjà dans un environnement de cloud hybride, elles utilisent plusieurs
services cloud et font tourner certaines charges sur site dans leur cloud privé. Ces dernières années, les
avantages offerts par le cloud hybride (privé & public) ont convaincu les entreprises.
Les clouds publics sont synonymes d’agilité, de délais de commercialisation courts et de la souplesse du
modèle « pay-as-you-grow », qui permet d’éviter de payer pour une infrastructure non utilisée. Mais les clouds
publics sont aussi plus difficiles à sécuriser. Le Gartner prédit que « d’ici à 2025, 99% des failles de sécurité du
cloud seront imputables au client »2. Les clouds privés, d’un autre côté, sont un moyen sûr de réduire les coûts
et permettent de mieux jongler entre les structures de coûts CapEx et OpEx. Leur principal inconvénient réside
dans le manque d’agilité.
Les responsables IT qui envisagent le cloud hybride peuvent concilier de façon optimale l’agilité du cloud public
et les économies permises par le cloud privé. Comme ils ne peuvent réduire le coût du cloud public, ils n’ont
d’autre choix que d’accroître l’agilité de leurs clouds privés.
Or l’agilité IT dépend de trois vecteurs :
Consolidation : le nombre réduit d’actifs IT réduit la charge administrative, facilite l’automatisation et
élimine les silos et donc les besoins d’administration spécialisée.
Elasticité de l’infrastructure : la partie calcul est déjà virtualisée (et même conteneurisée) et le
réseau n’évolue pas au même rythme que les couches de calcul et de stockage de données. Il faut
donc améliorer l’élasticité et l’agilité de la couche de stockage de données.
Automatisation : en plus d’accélérer les processus métier, l’automatisation a pour effet de faire
gagner du temps aux équipes IT qui peuvent ainsi automatiser de nouvelles tâches.
Mais ceci suppose d’adopter un nouveau modèle de consommation de l’infrastructure de données.
L’idée est de réduire les coûts mais aussi de profiter du modèle de consommation « pay-as-you-grow
» du cloud public et de l’agilité permettant de dimensionner les projets à la hausse comme à la baisse.
Avec un tel modèle, le cloud privé constitue une stratégie optimale d’infrastructure IT qui permet de
mieux soutenir l’entreprise.
2
Smarter With Gartner “Is the Cloud Secure?”, 10 octobre 2019. https://www.gartner.com/smarterwithgartner/is-the-cloud-secure/
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COMPARAISON DES STRATEGIES
Quels sont les effets de ces stratégies d’infrastructure IT en termes de budgets IT, de liquidité, de délais
de commercialisation, de structure de coût et de charge administrative ? Le tableau ci-dessous évalue
les risques inhérents à chaque approche stratégique :
Stratégie IT Budget IT Liquidité Délais de Structure de Charge Risque global
commercialisation coûts administrative
Ne rien faire Zéro impact sur Budgets alloués des Possible Manque de Surcharge Risque modérément
le budget IT tant années à l’avance ralentissement en flexibilité pour administrative faute élevé faute
que les besoins ne cas de réduction de adapter la structure de personnel IT de flexibilité
changent pas personnel de coût aux besoins suffisant d’adaptation aux
besoins changeants
Opter pour le Coûts nettement Liquidité Rapide pour de Surtout OpEx car Réduite car de Niveau de risque
cloud public plus élevés pour optimale, peu nouveaux projets et les alternatives nombreuses tâches modéré car les coûts
les entreprises d’investissements initiatives CapEx (instances sont déléguées au élevés pénalisent
à l’avance et à long réservées) fournisseur cloud les investissements
terme réduisent la stratégiques
liquidité
Investir à court De petits achats Dépenses réduites Devoir patienter Choix entre OpEx Surcharge due au Risques liés aux
terme dans l’in- à court terme aux besoins à court pour recevoir du et CapEx selon nombre de systèmes délais longs et
frastructure peuvent finir par terme matériel prolonge les besoins à la à gérer avec une à la surcharge
coûter cher les délais de date d’achat (par équipe IT réduite administrative
commercialisation système)
Redéfinir le rôle Coût le plus bas Faibles Plus de capacité Choix entre OpEx Charge minimale Coûts et risques
du cloud privé investissements de disponible et CapEx selon les juste après le cloud minimes et agilité
départ; facturation immédiatement besoins public accrue
à l’utilisation
SCHLÜSSEL ZUR VERGLEICHSTABELLE
Optimal – Augmente l’avantage compétitif/réduit les risques
Négligeable / aucune amélioration
Possible impact négatif
Moins bonne alternative – dégrade l’avantage compétitif/augmente les risques
SCALE TO WINLIVRE BLANC / STRATÉGIES D’INFRASTRUCTURE IT DANS UN CONTEXTE D’INCERTITUDE FINANCIÈRE 9 Conclusion L’actuel climat économique fait que le changement est inévitable. Le rôle de l’IT est de soutenir l’entreprise en ces temps incertains et d’opter pour une stratégie d’investissement IT qui réduise activement les risques tout en permettant à l’organisation de s’adapter aux conditions de marché fluctuantes. Les organisations IT qui viseront la rentabilité, la flexibilité et la simplicité seront les mieux positionnées pour dépasser les difficultés et capitaliser sur les nouvelles opportunités qui se présenteront. Elles retireront une plus grande flexibilité en évitant de lourds investissements de départ ainsi que les contraintes du fournisseur, mais doivent veiller à ne pas devoir assumer plus de frais au final. L’incertitude oblige également les responsables IT à équilibrer les besoins actuels et futurs, sans créer des silos difficiles à gérer, ajouter de la complexité à leurs opérations ou rallonger les délais de commercialisation,tout en poursuivant des économies de coûts à court terme. Et si la recherche de rentabilité et le maintien d’une trésorerie saine sont particulièrement importants dans un contexte économique difficile, l’organisation IT ne doit pas non plus sacrifier la performance, la disponibilité ni l’évolutivité que l’entreprise attend de son infrastructure. Une stratégie qui consisterait à réinventer le cloud privé permettrait de retirer le maximum d’avantages sans inconvénients ou presque. Les nouveaux modèles de consommation hybride donnant le choix entre CapEx ou OpEx permettent d’obtenir un niveau d’agilité suffisant, tout en reportant les dépenses. Opter pour cette stratégie sans sacrifier les fonctionnalités utiles pour l’entreprise permet de réduire la charge administrative sans impacter les opérations. SCALE TO WIN
LIVRE BLANC / STRATÉGIES D’INFRASTRUCTURE IT DANS UN CONTEXTE D’INCERTITUDE FINANCIÈRE 10
Citations
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for-our-economies.
Murphy, Hannah. “How Remote Working Increases Cyber Security Risks.” Financial Times, 8 Dec. 2019, www.ft.com/content/
f7127666-0c80-11ea-8fb7-8fcec0c3b0f9.
Panetta, Kasey. “Is the Cloud Secure?” Smarter With Gartner, 11 Mar. 2020, www.gartner.com/smarterwithgartner/is-the-cloud-secure.
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