ÉTUDE SUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'ENTREPRENARIAT SOCIAL À MADAGASCAR
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ÉTUDE SUR LE DÉVELOPPEMENT DE
L’ENTREPRENARIAT SOCIAL À MADAGASCAR
Note synthétique du Rapport final
Janvier 2014
5e étage, Immeuble ARO Antsahavola – BP. 7631
101 – ANTANANARIVO
MADAGASCAR
Tél. : (261) 20 22 631 86/87 – (261) 32 07 631 86
Fax : (261) 20 22 337 20
E-mail : fthm@moov.mg
Site web :www.fthm.mg
LISTE DES ACRONYMES ACEP : Agence de Crédit pour l'Entreprise Privée ADEFI : Action pour le Développement et le FInancement des micro-entreprises Afd : Agence Française de Développement AGR : Activités Génératrices de Revenus COLDIS : Collecte et Distribution CRS : Catholic Relief Services DID : Développement International Desjardins DPO : Division du Partenariat avec les ONG EBS : Entreprise à But Socio-économique EMES : Emergence of European Social Enterprises ESSVA : Ecole Supérieure Spécialisée du Vakinankaratra FAPBM : Fondation pour les Aires Protégées et la Biodiversité à Madagascar Fisea : Fonds d'Investissement de Soutien aux Entreprises en Afrique GIE : Groupement d'Intérêt Economique GRET : Groupe de Recherches et d'Echanges Technologiques HfH : Habitat for Humanity IECD : Institut Européen de Coopération et de Développement IMF : Institutions de Micro Finance NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication ONG : Organisations Non Gouvernementales OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola PRCC : Programme de Renforcement des Capacités Commerciales Proparco : Société de Promotion et de Participation pour la Coopération Economique R&D : Recherche et Développement SA : Société Anonyme SARL : Société à Responsabilités Limitées SB : Social Business SM3E : Société pour la Maîtrise de l'Eau, de l'Energie et de l'Environnement SFX : Saint François Xavier SROI : Social Return On Investment TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 2/10
Note synthétique du Rapport Final
Par définition les initiatives Social Business ont pour principale mission de répondre à des
besoins sociaux non ou mal satisfaits en s’appuyant sur de nouveaux partenariats et innovations
sociales. A ce titre, elles apparaissent comme étant un nouveau mode de développement
public/privé, ancré sur un territoire, pérenne. Toutefois, malgré leur popularité, ces initiatives
sont confrontées à des problèmes de financement, résultant de la combinaison de deux
principaux facteurs, à savoir : (i) la méconnaissance des bailleurs de leurs approches, de leurs
besoins et de leurs enjeux, ainsi que (ii) l’absence d’outils de financement et de soutien adaptés à
leurs besoins et leurs modalités de gestion.
A cet effet, l’Afd a diligenté la présente étude afin d’acquérir une meilleure compréhension des
enjeux et des besoins spécifiques du social business dans l’optique de développer de nouveaux
instruments financiers et de soutien à ces initiatives dans ses pays d’intervention en général et à
Madagascar en particulier.
La présente étude vise ainsi à :
Fournir à l’Afd une meilleure visibilité sur les enjeux, les facteurs clés de succès, les
contraintes et les besoins spécifiques aux initiatives social business à Madagascar ;
Identifier les limites du dispositif d’intervention actuel de l’Afd ;
Formuler des recommandations stratégiques et opérationnelles afin de faire évoluer le
dispositif d’intervention de l’Afd en faveur des initiatives social business.
Des initiatives Social Business pouvant être regroupées en trois principaux types
Dans cette optique, des enquêtes qualitatives ont été menées auprès d’un échantillon de dix
initiatives social business sur les 86 recensées1 par les consultants à Madagascar. Sur la base de
leur type d’organisation, qui recouvre à la fois leur structure juridique et leur modèle de
financement, trois principaux types d’initiatives ont été dégagés au sein de la base de données. Il
s’agit de :
Type 1 : ONG ayant une approche entrepreneuriale et disposant de fonds de donations
Type 2 : Statut hydride (ONG + Entreprise) avec double source de revenus (activité
commerciale + fonds publics et privés (donations, prêt et capital) ;
Type 3 : Statut lucratif avec mission sociale prioritaire (réinvestissement des bénéfices).
Ces trois groupes distincts et leurs principales caractéristiques sont présentés dans le tableau ci-
après. C’est cette typologie qui a servi ensuite de prisme d’analyse des résultats de l’enquête.
1
Il est à noter que la définition de Social Business retenue par l’étude pour la constitution de la base de données
des SB à Madagascar répond aux deux critères suivants : un projet (i) dont la mission sociale est prioritaire et au
cœur de son objet social, d’une part, et (ii) dont le modèle économique lui permet de tendre vers l’autonomie
financière.
Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 3/10Note synthétique du Rapport Final
Groupe 1 Groupe 2 Statut Groupe 3 Statut
Associatif + hybride lucratif /
Modèle d’organisation Approche (Association + entreprise avec
entrepreneuriale entreprise) mission sociale
+ Donations prioritaire
STATUT Associatif/ Entreprise privée Entreprise privée /
Fondation + Association Coopérative
INITIATEUR Association / Etat/ ONG puis Entrepreneurs
Citoyens Entrepreneurs Individuels puis
Individuels ONG
PRIORITE DONNEE A Subvention Subvention Equilibre
L'ATTEINTE DE d’équilibre d’équilibre économique
L'AUTONOMIE majoritaire admise majoritaire
EXEMPLE TYPE CEFOR Nutrizaza PhileoL
FAPBM Enda Hôtel Ecole
NB DE PROJETS 30 10 46
RECENSÉS SUR 86
Echantillon d’enquête
Description synthétique
Projet SB
ADéFi est une association d’entrepreneurs malgaches. Après avoir placé ses activités de
microfinance dans la société anonyme ACEP, elle s’est lancé dans des activités de mutuelle
ADéFi
de santé, afin d’assurer aux clients d’ACEP, petits entrepreneurs informels, une couverture
santé minimale et gratuite.
Coldis est une coopérative spécialisée dans l’export de produits agricoles. Elle regroupe de
nombreux groupes de producteurs au Sud Est de Madagascar. Son produit phare est le
Coldis
girofle. Coldis veut également être un pourvoyeur de produits de première nécessité pour
aider les petits producteurs à passer la période de soudure.
Guanomad est une entreprise de collecte et de transformation de guano de chauve-souris,
Guanomad pour produire un engrais biologique de grande qualité. Elle emploie les communautés
locales pour aller collecter le guano dans des grottes réparties sur tout le territoire.
Habitat for Humanity est une ONG américaine présente dans plusieurs pays dont
Habitat for Madagascar. Elle défend l’accès à l’habitat décent pour les populations défavorisées du
Humanity pays en préfinançant et supervisant la construction d’habitations de qualité à bas coût.
Elle est implantée dans plusieurs régions du pays.
La Rizière est une SARL créée dans le cadre d’un projet de l’ONG IECD, financé par l’AFD.
Hôtel Ecole La L’actionnaire de la SARL est l’association SFX (pères jésuites). L’hôtel école, localisé dans
Rizière les hauteurs de Fianarantsoa, accueille chaque année en formation une cinquantaine de
jeunes.
Le Relais Madagascar est un groupe de SARL d’insertion, œuvrant dans différents
Le Relais secteurs : le tri de vêtements (activité principale), la production de voitures, le
Madagascar conditionnement du riz, le tri de déchets, l’hôtellerie. Ces SARL emploient plus de 350
personnes dans la ville de Fianarantsoa.
OTIV Tanà est une institution de microfinance mutualiste de niveau 2 appartenant au
OTIV Tanà
réseau OTIV. Elle propose des services d’épargne et de crédit à ses 230 000 adhérents,
pour la plupart des petits commerçants. Elle octroie des crédits pour un montant minimal
de 20 euros.
SM3E est l’opérateur privé qui a co-investi dans une petite centrale hydraulique dans le
SM3E
cadre d’un projet du GRET : Rhyvière, financé par l’Union Européenne. Située au Sud Est
du pays, cette centrale apporte de l’électricité à un village d’environ 400 foyers.
Tany Meva est une fondation environnementale créée à l’initiative du gouvernement pour
Tany Meva
apporter un soutien aux communautés frontalières des aires protégées. Elle a été dotée
par le gouvernement américain et tire ses revenus de placements à l’étranger et en bons
du trésor malgache.
Le Tapis Malgache est une entreprise unipersonnelle de confection à la main de tapis en
Le Tapis mohair haut de gamme. Basée à Ampany, dans le Grand Sud du pays, elle forme les
Malgache femmes de la région à un métier à forte valeur ajoutée. Elle compte aujourd’hui une
cinquantaine de salariées.
Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 4/10Note synthétique du Rapport Final
Des initiatives définissant leur mission sociale comme étant leur objectif prioritaire
D’une manière générale, toutes les initiatives enquêtées énoncent clairement leur mission
sociale comme étant leur objectif prioritaire, et ce quel que soit leur modèle d’organisation ou
leur statut.
Des projets ayant su faire preuve d’innovation afin de résoudre des problèmes
sociaux identifiés
Afin de répondre au mieux aux problèmes sociaux auxquels les initiatives social business
doivent faire face, trois principaux types d’innovation ont été notées au cours de l’enquête :
Des innovations produit/service,
Des innovations process, permettant de toucher des populations vulnérables à travers
des modes de production et/ou de distribution innovants;
Des innovations institutionnelles à travers la mise en place de montages juridiques
permettant de garantir la mission sociale et/ ou d’impliquer les parties prenantes dans la
gouvernance de l’entreprise sociale. Il est à noter dans ce cadre que les innovations
process et produits/services sont le plus souvent combinées.
Des projets émergeant sous l’impulsion d’individus ou d’organisations
Deux modalités d’émergence de projets Social Business ont été identifiées au cours des
enquêtes :
Les projets nés sous l’impulsion d’individus : généralement lorsqu’il s’agit
d’individus, ils sont porteurs à titre personnel d’une vision sociale qui les conduit à
entreprendre pour résoudre un problème social.
Les projets nés sous l’impulsion des équipes dirigeantes des organisations : dans ce
cas, l’émergence le projet vise à (i) résoudre des problèmes sociaux/ environnementaux
identifiés, (ii) consolider des avancées sociales d’un précédent projet, ou (iii) répliquer
une vision ou une approche réussie ailleurs, généralement sous l’impulsion d’un
partenaire étranger.
Un état d’avancement des projets pouvant être scindé en trois grandes phases
L’analyse de l’état d’avancement et de l’ampleur des différentes initiatives enquêtées a permis de
mettre en exergue les trois grandes phases de développement que sont (i) la phase R&D /
Pilote, (ii) la phase de développement / croisière et (iii) la phase de duplication / croisière.
Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 5/10Note synthétique du Rapport Final Une faible importance accordée par les initiatives à l’évaluation de l’impact social Hormis les initiatives ayant franchi le cap de la phase pilote et celles initiées par des ONG étrangères, la plupart des projets étudiés ne mesurent pas ou peu leur impact social. Ceci s’explique principalement par le manque de moyens des projets Social Business qui se contentent généralement d’enquêtes qualitatives ponctuelles et de recueil du feed back par leurs équipes internes auprès de quelques bénéficiaires. L’évaluation d’impact n’est pas une priorité au démarrage : on note en effet que les initiatives les plus avancées en matière d’évaluation d’impact sont aussi celles qui ont franchi le cap de la phase pilote. A ce stade, elles se contentent de mesurer leur impact social à travers des enquêtes qualitatives périodiques, au moyen d’indicateurs d’impact bien précis. Enfin, l’évaluation d’impact nécessite des moyens humains et financiers importants. Il n’est donc pas surprenant de constater que les initiatives les plus avancées dans le domaine sont celles portées par des ONG internationales et/ou soutenues par des bailleurs internationaux. Dans ce dernier cas, il s’agit d’enquêtes à la fois qualitatives et quantitatives, internes et externes, menées tout au long du projet. Des contraintes économiques et financières différentes selon le type d’organisation adopté par l’initiative Social Business Selon le type d’organisation qu’elles ont adopté, les initiatives social business étudiées ne sont pas confrontées à la concurrence avec le même degré d’intensité. Il s’en suit que selon les types, les modèles économiques développés sont plus ou moins robustes, selon la nécessité plus ou moins impérieuse de faire face à la concurrence. Egalement, les modèles de financement dépendent directement du type d’organisation adopté, pour lesquels les contraintes et opportunités varient. Les principales différences entre les types en matière de position concurrentielle sur le marché, de robustesse du modèle économique et de modalités de financement sont présentées dans le tableau ci-dessous : Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 6/10
Note synthétique du Rapport Final Les social business connaissent mal les montages juridiques les plus adaptés à leur projet Il n’existe aucun cadre juridique et fiscal spécifique au Social Business à Madagascar (comme dans bien d’autres pays du monde d’ailleurs). Ainsi, les contraintes réglementaires qui s’imposent aux initiatives Social Business sont directement liées à leur statut juridique d’une part (et donc à leur type), et au secteur dans lequel elles opèrent d’autre part. Par ailleurs, étant donné que les textes ne proposent que deux grands groupes de statuts juridiques (ceux à but lucratif et ceux à but non lucratif), la grande majorité des initiatives recensées est répartie entre ces deux types de statut (type 1 associatif, type 3 lucratif). Par méconnaissance, peu de projets ont fait le choix d’une structure juridique hybride (type 2, associant un statut d’entreprise privée et un statut associatif) afin d’assurer au mieux leur mission sociale tout en recherchant l’autonomie financière. Le tableau suivant présente de manière synthétique les différentes contraintes juridiques des projets Social Business selon leur type : Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 7/10
Note synthétique du Rapport Final
Les opportunités et les menaces des projets Social Business enquêtés
Les menaces et les opportunités décrites par les enquêtés peuvent être résumées comme suit :
Les facteurs clés de succès des initiatives Social Business
Afin de mieux faire face aux contraintes réglementaires, de marché ainsi qu’aux difficultés de
mobilisation des financements, deux principaux facteurs clés de succès émergent des
enquêtes :
Un modèle économique permettant à minima de financer les dépenses courantes (par
opposition aux dépenses d’investissement) ;
Un modèle de financement permettant de croître en tenant compte des facteurs
suivants :
o Un modèle économique pouvant mettre en confiance les donateurs ;
o Un montage juridique permettant de cibler des financeurs variés et de les
rassurer quant à l’utilisation des fonds à des fins sociales ;
o Un impact social pouvant justifier le financement ;
o Une équipe dirigeante de qualité ;
Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 8/10Note synthétique du Rapport Final
o Un large réseau permettant de mobiliser des fonds / ressources.
Les principaux besoins identifiés chez les Social Business
Indépendamment du type d’organisation adopté par les initiatives Social Business, l’enquête a
révélé les principaux besoins suivants :
Une difficulté d’identification des projets Social Business par l’Afd et des outils de
soutien peu adaptés à la réalité et aux besoins des Social Business
En l’absence d’une définition du Social Business qui lui soit propre, il est difficile pour l’Afd de
sélectionner les dossiers potentiels à soutenir d’une part, mais également pour les projets Social
Business d’évaluer leur éligibilité aux appuis et financements de l’Afd, d’autre part.
Outre cette lacune en termes d’outil d’identification, les limites suivantes méritent également
d’être soulignées quant aux outils de soutien actuels de l’Afd :
Des modalités d’intervention essentiellement statutaires (par exemple des appuis
sectoriels réservés aux entreprises, la DPO aux ONG…) ;
Un montant des financements octroyés trop élevé (minimum 300 000 € en action
directe) ;
Des modalités d’évaluation des projets ne prenant pas en compte les facteurs clefs de
succès des SB ;
Des rentabilités attendues par Proparco et Fisea trop élevées pour les Social Business en
cas d’apport en capital ;
Une politique de gestion du risque de Proparco et Fisea ne favorisant pas le financement
de projets SB en phase d’émergence ou de pilote ;
Des garanties ARIZ ne permettant pas aux entreprises sociales de bénéficier de prêts à
taux accessible.
Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 9/10Note synthétique du Rapport Final Les recommandations Les recommandations à l’Afd en matière de Social Business peuvent être scindées en trois grandes catégories selon les niveaux d’intervention possibles de l’Afd : Les recommandations visant une meilleure identification des initiatives Social Business ; Les recommandations visant à mieux soutenir les initiatives en place ; Les recommandations permettant de mieux évaluer les projets de Social Business. Conclusions et suites à donner à cette étude L’entreprenariat social est aujourd’hui un sujet incontournable pour l’Afd par l’intérêt qu’il suscite auprès de toutes les parties prenantes du développement (acteurs économiques, institutions, société civile, etc.) et par les innovations sociétales dont il est porteur. Pour autant, le champ d’action de l’AFD est bien plus large et l’agence n’a pas vocation à devenir un acteur spécialisé sur le sujet. L’adaptation des modalités et des outils d’intervention de l’Afd aux besoins spécifiques des social business passe donc le plus souvent par l’identification et la mise en œuvre de partenariats avec des spécialistes reconnus en matière de financement mais aussi d’appui technique (optimisation de leur modèle économique et de financement, de leur montage juridique, évaluation d’impact social) Afin de mettre en œuvre les recommandations qui précèdent, nous suggérons à l’AFD de procéder à une phase d’étude terrain (par pays ou groupe de pays) lui permettant d’identifier et de sélectionner les partenaires indispensables. Suite à cette étude, les premiers partenariats pourraient être testés en pilote dans un ou plusieurs pays. Etude sur le développement de l’entreprenariat social à Madagascar 10/10
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