Étude Top500 Suisse - Voilà comment les entreprises suisses luttent pour leur retour à l'avant-garde - Accenture
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Étude Top500 Suisse
Voilà comment les entreprises suisses
luttent pour leur retour à l'avant-garde
Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
Sommaire
Préface 3 3 Comment les entreprises suisses 9 5 L'après-crise 13 éthodologie de l’analyse des cham-
M
ont-elles réagi à la crise du 5.1 Une réinvention constante 14 pions la croissance 19
Le monde après la pandémie 4 COVID-19 ? et rapide
Auteurs 20
1 La situation de départ en 2019 5 5.2 DNA numérique 15
4 Clés du succès et 10
bénéficiaires de la crise 5.3 Business of Experience 16 Sources 21
2 L'impact du COVID-19 8
4.1 L'innovation en ligne de mire 10
sur la macroéconomie 6 L'empreinte de l'entreprise À propos d'Accenture 21
4.2 Agilité au niveau des activités numérique 17
opérationnelles 11
4.3 Flexibilité au niveau de la
stratégie 12
2
Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
Avant-propos
«Une nouvelle formule magique. Voici comment nos meilleures une sorte remède efficace contre la crise. Ces paramètres s'ap- contemporaine. Ce nou-
entreprises investissent » – tel était le titre de notre étude pliqueront également dans le monde post-pandémique. Tout veau noyau numérique
Top500 l'année précédant la pandémie. La conclusion de comme le virus persiste, il en va de même pour les change- constitue le cockpit des
l'époque était que les gagnants étaient les entreprises qui in- ments qu'il a déclenchés et imposés dans toutes les activités activités guidées par les
vestissaient de manière plus ciblée, active et rapide et avec une entrepreneuriales. Quelles en seront les conséquences ? données et sert à contrô-
stratégie claire dans des modèles d'entreprise prometteurs. ler les opérations digi-
Pour 2019, il semblait évident que les acteurs les plus perfor- Notre analyse montre des approches sur l’optimisation des clés tales. Il permettra de
mants, comme ceux de l'industrie des sciences de la vie, al- du succès et leur implémentation définitive dans les entreprises concevoir de nouveaux
laient poursuivre sur cette voie. Puis la pandémie est arrivée, et après la pandémie. La crise a mis à nu que les changements modèles d'entreprise
tout a changé. Maintenant la question se pose: Quelles sont les stratégiques et opérationnels doivent être mis en œuvre encore créateurs d'avantages Marco Huwiler,
entreprises qui ont mieux traversé la crise que d'autres, et plus rapidement à l'avenir et ce à tous les niveaux. Cela sup- réels, durables et qui Country Managing Director
grâce à quelles formules ? Nous avons trouvé des réponses en pose une culture de la réinvention permanente qui ne s’inscrit renforcent la compétitivi- Accenture Suisse
analysant les dernières données disponibles. Celle-ci four- plus dans la continuité habituelle du passé. Elle requiert que les té des entreprises pour
nissent des indications universelles qui permettent de pour- décisions soient reconsidérées de fond en comble. Finalement, l'avenir.
suivre la voie du succès du passé au-delà de l'année 2020 et il faudra réorienter l'innovation vers de nouveaux domaines et
après la pandémie. y développer des modèles commerciaux numériques, au-delà Les entreprises suisses ont globalement mieux traversé la crise
des activités commerciales traditionnelles qui fonctionnent en- que leurs concurrents européens et se trouvent en position fa-
« L’annus horribilis » 2020 a mis en évidence que les processus core. L'orientation client devient l'élément primordial au sein de vorable pour bien décoller après la pandémie. Il s'agit mainte-
opérationnels sont fragiles et que l'avenir est incertain. Mais l'entreprise. Ce qui a commencé comme une expérience client nant de tirer le meilleur parti de ces opportunités. Une écono-
elle a également révélé des caractéristiques communes aux en- au point de contact avec le consommateur est en passe de de- mie saine permettra de gérer les retombées humaines, sociales
treprises qui ont bien traversé la crise. Elles ont toutes continué venir l'ADN de toute l'entreprise de manière à créer une plus-va- et économiques de la pandémie. Enfin et surtout, nous avons
à mettre l'accent sur l'innovation. Elles ont fait preuve d'agilité lue à 360° sur le long terme. Pour y parvenir, il est indispen- appris l'année dernière que l'idée d'une existence sans crise
au quotidien et elles ont procédé de manière stratégique et sable de se munir d'un noyau numérique qui permet cette est chose précaire. Ce n'est que collectivement et ensemble
flexible pendant la pandémie. Pour des entreprises telles que agilité et cette orientation client dans le nuage grâce à des don- que l'on peut surmonter les crises.
Syngenta, Zehnder Group, Lonza Group ou VAT, cela représente nées disponibles en temps réel et à une architecture ouverte
3
Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
Le monde après la pandémie
À quoi ressemblera le monde après la pandémie ? Qu’est-ce qui mènera les entreprises hors
de la pandémie? Commence-t-on à entrevoir une lumière au bout du tunnel ou est-ce toujours
l'obscurité totale ? Du moins, jusqu'à ce qu'un vaccin, une immunité de groupe permette de
retrouver un brin de normalité dans l'économie ? La seule chose qui semble certaine c'est
qu’attendre ne servira à rien.
Jamais la génération de gestionnaires actifs n'a été autant mise au défi qu'aujourd'hui. En 2020, les
marchés se sont effondrés. Les chaînes d'approvisionnement se sont désintégrées. Les employés
ont été appelés à faire du télétravail. Et avec le confinement,, la clientèle a disparu. La simultanéité
de tous ces phénomènes pourrait faire sombrer plus d'un manager dans la dépression.
Mais la nature dramatique de la situation peut aussi produire l'effet inverse. Elle peut libérer des
forces, activer des énergies, alimenter la dynamique de survie et d'innovation de l'entreprise, qui
mène du présent vers l'avenir. Ce sont là les feux de piste qui mènent à la rampe de décollage
dans le monde post-pandémique. Ils sont identifiables dans les entreprises où les défis de la pan-
démie se sont traduits par une forte intensification de l'innovation, de l'agilité et de la flexibilité.
Et ces entreprises ont également jeté les bases de la reprise après la crise sanitaire. Ces clés du
succès constituent le fondement de ce que sera la réussite entrepreneuriale après le COVID-19.
Une illusion ? De l’alchimie même ? Pas du tout. Les leçons tirées de la crise sanitaire sont autant
de repères pour le monde post-pandémique. Elle permettront de trouver un remède multifonc-
tionnel contre les pandémies qui jouera de plus un rôle de catalyseur de croissance dans le
monde post-COVID 19. Et celles-ci peuvent être mises à profit pour développer un remède multi-
fonctionnel contre les crises pandémiques, qui constitue également un vecteur de croissance
dans le monde post-COVID-19.
4
Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
1 La situation de départ en 2019
Sur la base de notre échantillon d'entreprises, l'indus- Graphique 1 : Industrie suisse : Croissance des ventes et marge bénéficiaire (en %)*
trie des technologies médicales, les fabricants de pro-
duits de consommation ainsi que les entreprises de Croissance des ventes en 2019 = 0%
construction ont été les champions absolus en termes 24
Moyenne 2015–2019
de croissance et de bénéfices en 2019. Dans le do- Chimie
2019
maine de l'ingénierie et des services informatiques, la
21
croissance des revenus et des marges bénéficiaires
a été plus élevée que dans tout autre secteur du pays.1
18 Industrie pharmaceutique et
Cependant, l'année précédant la pandémie a vu un net système de santé publique
Technologies médicales
ralentissement du développement des ventes dans
Biens de
tous les secteurs par rapport aux années précédentes. 15 consommation
Dans l'ensemble, la croissance a été nulle, alors que la
Médias et
croissance moyenne des ventes avait atteint 3,5 % les divertissement
12
5 années précédentes. En ce qui concerne les marges
bénéficiaires réalisées, le tableau est plus différencié.
Électronique et
Dans divers secteurs, telles que l’industrie chimique, Marge bénéficiaire en 2019 = 9,5 %
9 haute technologie
Services publics
l’industrie pharmaceutique et le système de santé pu- Bâtiment
blique, les marges étaient bien supérieures à la
Marge bénéficiaire
moyenne nationale de 9,5 % en 2019 et même supé- 6 ingénierie systèmes
Services
rieurs à la moyenne de croissance de 2,5 % des cinq
Logistique et transport
dernières années.
3
IT
Matières premières
Commerce de détail
0
-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14
Croissance des ventes * Analyse basée sur 168 entreprises ayant publié leurs revenus et leurs bénéfices au
cours des cinq dernières années
Source : Analyse réalisée par Accenture à partir de données de l’étude des Top500
5
Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
En 2019, l’année avant la crise, ce sont surtout les champions de la crois- Autrement dit, même l'année qui a précédé la pandémie, ce sont les
sance qui ont contribué de manière significative à la prospérité de l'éco- champions de la croissance qui ont fait progresser l'économie suisse.
nomie suisse. Ils sont les piliers d'une économie nationale résiliente.
• Depuis 2015, les chiffres d'affaires des champions de la croissance
(hormis les banques et les compagnies d'assurance) ont progressé deux
fois et demie plus vite que ceux de leurs concurrents du secteur (pairs).
• Dans le secteur bancaire, a valeur des actifs sous gestion a été multi-
pliée par cinq chez les champions de la croissance par rapport à leurs
concurrents sur la même période, tandis que les primes brutes émises
par les compagnies d'assurance ont été multipliées par trois.
• En termes de performance, les champions de la croissance enregistrent
également des résultats nettement supérieurs à ceux de leurs
homologues du secteur.2 Champions de la croissance
Pairs
Graphique 2 : Résultats de base de l’analyse des Top500*
Croissance des ventes Croissance des actifs Croissance PMB Marge bénéficiaire Rendement des actifs Marge PMB
(Valeur moyenne 2015–2019, %) (Valeur moyenne 2015–2019, %) (Valeur moyenne 2015–2019, %) (moyenne 2015–2019, %) (moyenne 2015–2019, %) (moyenne 2015–2019, %)
7,1 17,2 0,5 9,0
6,7
1,7x
4,8 1,9x
2,4x
3,2x 3,0x 5,3
0,3
3,0
4,9x
2,1 5,7
1,0
Hors du u secteur Secteur bancaire Assurances Hors du Secteur bancaire Assurances
financier secteur financier
* Analyse de 168 acteurs hors du secteur financier, 70 banques et 24 compagnies d'assurance, qui répondent aux critères d'un champion de la croissance ; pour plus d'informations, voir la section à propos de la méthodologie p. 19.
Sources : Accenture Research; Handelszeitung; S&P Capital IQ; rapports de gestion
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Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
En 2019, la position concurrentielle des entreprises suisses Graphique 3 : ICP des entreprises suisses comparé à leurs homologues européens
était relativement forte: (1HJ19, valeurs moyennes, moyenne européenne = 100)
en effet, déjà au début de la crise, les entreprises nationales
avaient une rentabilité et une valorisation du marché supérieures 144
à celles de leurs concurrents européens. Seule la marge opéra- 122
tionnelle était légèrement inférieure. C'est ce que révèle une
comparaison internationale des chiffres clés correspondants, 92
qui fait apparaître des différences spécifiques à chaque sec-
teur. Nous avons constaté que le marché valorisait bien mieux
les entreprises suisses que les sociétés européennes et ce,
dans pratiquement tous les secteurs, à savoir dans sept
branches sur dix.européennes, En termes de ratio cours sur
bénéfices (C/B), les entreprises suisses en charge des in- RCP* Marge EBIT C/B**
frastructures et du transport occupent une place particulière.
Les meilleurs performeurs de l'industrie suisse comparés à leurs homologues européens
Sciences de la vie Communication et médias Infrastructure et transport
En termes de rentabilité des capitaux propres (RCP) et de marge
Médias et divertissement Industrie chimique Usines industrielles
d'exploitation (marge EBIT), certaines industries se démarquent Industrie chimique Usines industrielles Sciences de la vie
très nettement, sachant qu'il existe des différences spécifiques
* Valeurs sur base annuelle
à chaque secteur : les entreprises du secteur de la communica- ** Décembre 2019
Analyse de 114 entreprises suisses et 98 entreprises européennes: Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, France,
tion et des médias, ainsi que de l'industrie chimique, font figure Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas et Royaume-Uni.
Sources : Accenture Research; S&P Capital IQ
de proue. Les fournisseurs d'équipements industriels se dé-
marquent en ce qui concerne la marge d'exploitation et la valo-
risation du marché, tandis que les sociétés de sciences de la vie
sont plus performantes en ce qui concerne le rendement des
capitaux propres et la valorisation du marché.
La question qu’on peut alors se poser est la suivante: une
entreprise forte, qui est frappée par une crise, peut-elle en
sortir gagnante ?
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Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
L'impact du COVID-19 sur la macroéconomie
Bien que le produit intérieur brut (PIB) de la Suisse ait diminué Le lieu de travail se personnalise : le monde du travail tradi-
de 2,9 % au cour de l'année de la pandémie 2020, la régression tionnel se déstructure. Les entreprises encouragent le travail
était toutefois beaucoup plus modérée que ce que les experts décentralisé. Les employés suisses découvrent le télétravail.
avaient prédit après la première vague en juin 2020. La régres- Pendant la pandémie, environ 40% des personnes actives ont
sion est donc plus faible que dans les autres pays européens. été en télétravail et ont l'intention de continuer dans cette voie
Dans l'Union Européenne, le PIB a diminué de plus de 7 % en même après la pandémie. En outre, plus d'une personne sur
2020; en Allemagne, la baisse attendue était de 5,5 %, tandis deux déclare être plus productive en télétravail qu'au bureau.
qu’en Italie et en France, elle était d'environ 9 %.3 Conjuguer le travail au bureau, en tant que lieu propice à l'ins-
piration, l'innovation, l'idéation et la co-création, et le travail
Cela signifie que même face à la crise récente, l'économie à domicile est en passe de devenir la nouvelle normalité, mais
suisse fait preuve de sa traditionnelle résilience, qui s'est avé- également une nouvelle tâche managériale.
rée maintes fois dans le passé.
Les processus opérationnels sont vulnérables : lors des confine-
Avoir surmonté la crise de l'année 2020 ne constitue bien sûr ments et des restrictions imposées par les autorités pendant la
qu'une étape vers l'avenir post-COVID-19. Mais à quoi ressem- pandémie, la plupart des d'entreprises ont connu des perturba-
blera cet avenir? Une chose semble toutefois certaine, c’est tions au niveau de la chaîne d'approvisionnement. De nombreuses
que le COVID-19 a changé la donne. Et nous sommes d'avis failles sont apparues au grand jour, comme la forte dépendance
que certains aspects perdureront après le COVID-19. à l'égard de certains fournisseurs, des connaissances insuffisantes
sur les interrelations complexes au niveau de l’approvisionnement
Le client est un client numérique : il y a deux ans, dans notre en matériaux ou en substances primaires essentielles au fonction-
étude Top500 de l'époque, nous avons utilisé l’impératif pour nement de l’entreprise, ou bien des stocks trop modestes.
conjuguer l'avenir numérique d’entreprises prospères :
«Connaissez votre client !» Aujourd'hui, cette question ne se L'avenir reste incertain : Les mois de la pandémie sont mar-
pose plus. Le commerce électronique s'est largement imposé qués par une période de morosité dans les entreprises. Per-
au cours des douze derniers mois, avec des taux de crois- sonne ne sait combien de temps durera la période de récupé-
sance pouvant atteindre 30 %. Il en va de même pour les tran- ration, ni si la confiance des clients restera ébranlée. En ces
sactions monétaires sans contact. Rien que sur les neuf pre- temps d'incertitude, prendre des décisions d'investissement
miers mois de l'année dernière, celles-ci ont atteint un total de ou lancer des projets de croissance nécessite une bonne dose
22 milliards de francs suisses en Suisse, soit une augmenta- de courage. Mais déjà nous avons le pressentiment que nous
tion de 71 %. Les clients paient désormais un achat sur deux devrons apprendre à vivre avec cette incertitude de planifica-
par carte de crédit.4 tion à l'ère post-COVID 19.
8Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
3 Comment les entreprises suisses ont-elles réagi à la crise du COVID-19 ?
Pour obtenir des réponses à cette question, Accenture a étudié plus de d'équipements industriels et les entreprises chimiques ont pu perfec- numérisation et du commerce électronique plutôt timidement et se sont plu-
200 entreprises suisses et européennes de dix secteurs d'activité qui ont tionner leurs résultats par rapport à leurs concurrents européens pen- tôt souvent accrochés à des modèles de commercialisation traditionnels et
déjà publié leurs données financières pour 2020. Ces données nous ré- dant la crise. Cela indique que les entreprises de ces secteurs ont réagi physiques. Comme la mise à échelle numérique faisait défaut, la quote-part
vèlent que : rapidement à la crise et se sont adaptées à la nouvelle situation. Elles des plateformes de commerce électronique est restée à un niveau compara-
ont par exemple réussi à améliorer une nouvelle fois leur position tivement faible par rapport au revenu total. Néanmoins, ce retard à rattraper
• les entreprises suisses ont bien réagi à la pandémie. Elles ont réussi concurrentielle au premier semestre 2020. semblerait désormais identifié et on voit apparaître des initiatives désireuses
à augmenter le rendement des capitaux propres et leurs marges opéra- de conduire la transformation numérique du commerce de détail suisse.
tionnelles en comparaison directe avec leurs concurrents européens. Dans d'autres secteurs toutefois, c'est le contraire qui s’est produit. Les dé-
• ion a également constaté qu'il existe de grandes différences entre les taillants suisses ont encore perdu du terrain par rapport à leurs concurrents Cela prouve que des entreprises fortes qui font face à une crise et réus-
différents secteurs et que la pandémie a accentué les tendances numé- européens, et ce alors qu'ils étaient déjà en position de faiblesse avant la sissent à la surmonter en ressortent plus fortes.
riques. Ainsi, les producteurs de biens de consommation, les fabricants crise. De nombreux détaillants ont suivi la tendance du renforcement de la
L'environnement économique reste toutefois un défi majeur. Et la question
qu’on pourrait se poser est la suivante : existe-t-il un modèle qui pourrait
Graphique 4 : ICP des entreprises suisses par rapport à leurs homologues européens servir de référence pour guider l'entreprise à travers la crise ?
(1HJ19, valeurs moyennes, moyenne européenne = 100) (1HJ20, valeurs moyennes, moyenne européenne = 100
Une suggestion : apprendre des meilleurs! Apprendre de ceux qui ont réagi
174
intelligemment et rapidement au changement de situation d'une crise totale-
144 152
ment inattendue. En d’autres termes: apprendre de ceux qui ont excellé dans
122 leurs secteurs respectifs pendant la pandémie. Il convient donc de retenir
105
92 que ces entreprises servent de modèles aux autres. Mais, y a-t-il une recette
universellement applicable, que ces entreprises ont utilisé pour battre leurs
concurrents et augmenter leurs marges opérationnelles pendant la crise sa-
nitaire ? Existe-t-il un kit de survie pour un monde en mode crise ?
RCP* Marge EBIT C/B** RCP* Marge EBIT C/B*** Oui, il en existe un. Il ne s’agit pas d’une formule universellement appli-
Les meilleurs performeurs de l'industrie suisse comparés aux homologues européens Les meilleurs performeurs de l'industrie suisse comparés aux homologues européens cable, mais plutôt d'un ensemble de comportements que l'on peut observer
Sciences de la vie Médias et divertissement Infrastructure et transport Sciences de la vie Communication et médias Infrastructure et transport dans les entreprises les plus prospères et les plus résistantes aux crises, qui
Médias et divertissement Industrie chimique Usines industrielles Médias et divertissement Industrie chimique Usines industrielles ne sont pas leaders de leur secteur par hasard. Il convient donc de ne pas
Industrie chimique Usines industrielles Sciences de la vie Industrie chimique Usines industrielles Sciences de la vie
perdre de vue l’innovation, de maintenir l’agilité au niveau des activités
* Valeurs
sur base annuelle, ** Décembre 2019, *** 3 octobre 2020; opérationnelles et de ne pas oublier la flexibilité stratégique. Tous ces
Analyse de 114 entreprises suisses et de 98 entreprises européennes d'Allemagne, d'Autriche, de Belgique, d'Espagne, de France, d'Irlande, d'Italie, du Luxembourg, des Pays-Bas et du Royaume-Uni.
Sources: Accenture Research; S&P Capital IQ éléments peuvent être des agents actifs pour lutter contre la crise.
9Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
4 Clés du succès et bénéficiaires de la crise
4.1 L'innovation en ligne de mire
« Une nouvelle formule magique ». Tel était le titre de notre étude Top500 fectuer des analyses sur site pour détecter les maladies ou les carences
l'année précédant la pandémie. « L'innovation: une question de survie ». des cultures et y remédier.
Tel était le message clé de l'époque. La crise de COVID-19 nous a rappelé
la pertinence de cette réflexion. Les entreprises qui avaient consacré un Grâce à un investissement à long terme dans les technologies de visibilité de
budget supérieur à la moyenne dans la recherche et le développement et la chaîne d'approvisionnement, Syngenta a été en mesure de suivre avec pré-
qui étaient plus étroitement imbriquées avec leur écosystème de re- cision ses flux de matières à tout moment pendant la pandémie de 2020, mal-
cherche, étaient mieux préparées lorsque la pandémie s'est propagée. gré des chaînes d'approvisionnement internationales complexes, avec notam-
Que les tendances technologiques se soient intensifiées ou que les ment des sites de production en Chine, et d'identifier les impacts sur les
formes de travail aient changé pendant la crise : ces entreprises ont tout livraisons aux clients. Avec une nouvelle usine équipée de machines polyva-
simplement réagi plus intelligemment et plus efficacement aux change- lentes à Muttenz dans le canton de Bâle-Campagne, Syngenta augmente
ments déclenchés par le virus. considérablement sa capacité de production flexible : des lignes de produc-
tion parallèles permettent non seulement d'augmenter la production, mais
Au cours du premier semestre 2020, Syngenta, une entreprise mondiale aussi de passer plus rapidement de la production pilote à la fabrication indus-
d'agro-technologie basée à Bâle, a enregistré une croissance de sa marge trielle pour les nouveaux produits développés. Une autre innovation s'inscrit
EBIT supérieure à la moyenne dans un secteur à marge plutôt faible et dans ce tableau: Au durant la pandémie, es scientifiques novateurs du centre
a surpassé ses concurrents directs. Ce résultat a été obtenu en mettant de recherche phytosanitaire de Stein, en Argovie, ont développé à l'aide d'une
fortement l'accent sur l'innovation numérique. L'utilisation accrue de l'in- imprimante 3D des dispositifs d'ouverture de porte sans contact permettant
telligence artificielle (IA) et de la surveillance par satellite a permis une ainsi de réaliser un environnement de travail sûr sans confinement.
production plus efficiente dans l'agriculture – du semis à la récolte. Grâce
à des acquisitions ciblées, l'expertise en matière de gestion numérique Conclusion: cet esprit d'innovation a permis à Syngenta de maintenir, tout
des exploitations agricoles et des fermes a été étendue. En dépit des res- au long de l'année pandémique 2020, une production fiable et des chaînes
trictions de voyage liées à la pandémie, ces technologies ont permis d'ef- d'approvisionnement solides avec des cycles d'innovation plus courts.
10Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
4.2 L’agilité au niveau des activités opérationnelles
C'était une expérience probablement unique et sans précédent dans le monde: la conditions optimales de production et d'approvisionnement. Parallèlement à cela, Conclusion: Le groupe TVA et ses fournisseurs ont fait preuve
crise du COVID-19 a complètement bouleversé les chaînes d'approvisionnement les systèmes de planification des ressources de l'entreprise (ERP) ont été davantage d'agilité opérationnelle et ont su tirer parti de la crise pour
et les activités économiques. Pour les affaires courantes, il a fallu désactiver le normalisés dans toutes les unités d’exploitation, ce qui a stimulé la productivité, accroître leur flexibilité et leur efficacité.
pilotage automatique. Désormais le vol à vue était de mise. Des manœuvres ra- l'efficience et la flexibilité de l’entreprise. Les conséquences de cette agilité opéra-
pides et courageuses, parfois même risquées, étaient nécessaires pour maintenir tionnelle se reflètent également dans les chiffres : depuis le premier trimestre 2020,
les opérations en cours et éviter les goulets d'étranglement. Des fournisseurs VAT enregistre une croissance stable des recettes.
largement diversifiés sur le plan géographique et entrepreneurial aident les en-
treprises à naviguer en toute sécurité à travers les intempéries de la pandémie.
VAT, l'un des principaux développeur, fabricant et fournisseur mondial de valves
de contrôle de vide haut de gamme, basé à Haag, dans l'est de la Suisse, a été
particulièrement mis à l'épreuve pendant la pandémie, car les valves de contrôle
de vide de VAT sont des composants essentiels pour les processus de fabrication
avancés de produits d’usage quotidien innovants, tels que les appareils por-
tables, les écrans plats ou les panneaux solaires. Par ailleurs, il a fallu maintenir et
améliorer les fonctionnements dans les trois domaines (valves, service global et
industrie) de la fabrication sous vide d'une vaste gamme d'applications com-
plexes sous vide, en synergie avec les fournisseurs et les clients.
Cela a été obtenu grâce à plusieurs mesures introduites à court terme. La synergie
entre les sites de production de La Haye, de Penang en Malaisie, et d'Arad en Rou-
manie, a été adaptée aux exigences de la crise. La capacité de production de l'usine
d'Asie du Sud-Est a été augmentée afin d'assurer la production de composants pour
l'industrie des semi-conducteurs ou des affichages avec un transfert de savoir-faire
approprié. La stratégie d'approvisionnement a également été restructurée, en impli-
quant davantage les meilleurs fournisseurs dans le développement des produits et
dans les affaires courantes.
Cette implication mutuelle et la proximité avec les fournisseurs e sont révélées
fructueuses : outre la maîtrise des coûts, la stratégie a également permis de réduire
considérablement les délais de développement, d'accélérer la commercialisation
des nouveaux produits et d'orienter l’approvisionnement vers les pays offrant des
11Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
4.3 Flexibilité au niveau de la stratégie
L'imprévisible peut parfois faire en sorte que les choses bien connues de- cié de fonds d'investissement supplémentaires importants, un nouveau produit
viennent soudainement désuètes. Ceci a été très palpable au niveau de l'orien- de technologie plus avancée a été lancé sur le marché et les capacités de pro-
tation stratégique des entreprises pendant la pandémie. La crise a obligé les duction en Chine ont été augmentées. Ceci n’est pas étonnant, car pendant la
entreprises à s'adapter rapidement, mais aussi à faire preuve de créativité. Ceci pandémie, la demande d'équipements pour un air pur et sain a connu une crois-
se produisait souvent dans une seule et même entreprise, dans des directions sance exponentielle. Dans le domaine des radiateurs en revanche, l'accent stra-
différentes et à des vitesses différentes. Les segments qui se sont avérés tégique a été mis sur l'optimisation des processus déjà existants en augmentant
stables sur le plan opérationnel, même pendant la crise sanitaire, ont pu conti- la productivité et l'efficacité. L'objectif était de renforcer durablement la contri-
nuer à fonctionner efficacement et être utilisés pour amortir les effets négatifs bution positive de cette division au résultat d'exploitation, même en période de
sur le résultat du groupe. Néanmoins, il y a toujours eu et il y a encore des do- pandémie.
maines d'activité où il est nécessaire de procéder à des investissements subs-
tantiels, notamment lorsque se présentent des opportunités commerciales sup- Un autre exemple est le Lonza Group. Ces dernières années, l'entreprise bâloise
plémentaires cachées et résistantes en temps de crise. a délaissé la production de produits chimiques spéciaux au profit de la produc-
tion moins cyclique de produits pharmaceutiques. Aujourd'hui, l'entreprise est
Le groupe Zehnder, basé à Gränichen, dans le canton d'Argovie, a démontré un fournisseur pharmaceutique irréprochable qui peut exploiter de nouvelles
cette flexibilité en matière de stratégie. Il fait partie des leaders du marché et de opportunités de croissance, dans le domaine des biotechnologies par exemple.
la technologie dans la fabrication de solutions globales de climatisation des lo- Pour Lonza, cette stratégie intelligente a porté ses fruits pendant la pandémie:
caux. Lorsque le chiffre d'affaires a fortement diminué au premier semestre au premier semestre 2020, la société a signé un contrat de dix ans avec le fabri-
2020 en raison de la crise, l'entreprise a réagi rapidement pour faire remonter la cant de vaccins Moderna pour fabriquer le vaccin anti-COVID-19. En huit mois
marge EBIT, en prenant un ensemble de mesures. Les premières mesures ad hoc et avec un investissement de 70 millions de francs suisses, une ligne de pro-
ont d'abord visé à minimiser les effets négatifs sur le résultat opérationnel du duction permettant de fabriquer 100 millions de doses de vaccin par an a été
groupe et à assurer sa liquidité. Cela s'est fait notamment en baissant les salaires construite dans le canton du Valais, ainsi que deux autres lignes financées par
des gérants, en réduisant les droits aux congés et aux heures supplémentaires Moderna. Lonza a également conclu un partenariat avec AstraZeneca, la pro-
du personnel, en reportant des projets ou en introduisant le chômage partiel. duction devant commencer au premier semestre 2021.
Cependant, les adaptations stratégiques intelligentes et flexibles à la nouvelle Conclusion: une agilité stratégique intelligente a permis au Zehnder Group et
donne étaient bien plus importantes. Ainsi, le département ventilation a bénéfi- au Lonza Group de bien naviguer à travers la pandémie.
12Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
5 L'après-crise
Ce serait trop facile et tentant de penser qu’après la pandémie, tout sera plus intelligents. Nous devons nous intéresser davantage aux particulari- gements que COVID-19 a déclenchés dans les pratiques commerciales
de nouveau comme avant et que les entreprises pourraient reprendre là tés des entreprises qui ont déjà réussi pendant la crise. Ces clés du suc- quotidiennes. Par conséquent, l'accent mis sur l'innovation et l'agilité opé-
où elles en étaient restées avant la crise sanitaire. cès donnent un aperçu de ce à quoi ont recours les entreprises pour sortir rationnelle et stratégique sera une exigence permanente pour faire face
plus fort d'une récession. Mettre fortement l’accent sur l'innovation et sur à l'avenir. La question qui se pose est de savoir comment enraciner dura-
Tout est bien plus complexe car une grande agilité opérationnelle et stratégique sont des approches salu- blement ces clés de réussite dans l'entreprise et en faire une attitude in-
taires qui prouvent qu'il est possible de gagner de nouvelles positions sur trinsèque à tous les niveaux, afin d'en exploiter pleinement le potentiel?
le monde qui existait avant l'année fatidique 2020 n'est plus le même. le marché, et ce même en période de crise. Qui plus est: ces critères sont
Et les leçons que nous pouvons en tirer ne fournissent pas suffisamment également des points de repère pour la réussite entrepreneuriale dans le À cet égard, nous voyons un ensemble d'approches pragmatiques.
d'indications pour renouer avec une croissance durable. Nous devons être monde post-pandémique. Si le virus demeure, il en va de même des chan-
Graphique 5 : Agilité post-COVID-19
Impacts du COVID-19 Les clés du succès... ...se traduisent par des réponses pragmatiques dans le monde
post-pandémique.
Client numérique
Processus opérationnels
vulnérables
01 02 03
L’agilité
au niveau La réinvention constante ADNnu- Business of
L'innovation en Flexibilité à grande vitesse mérique Experience
des activités
ligne de mire stratégique
opération-
nelles
Postes de travail
Un avenir incertain
individualisés
Toutefois, les priorités devraient être choisies avec discernement et
étroitement liées aux mesures recommandées ultérieures.
13Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
5.1 La réinvention constante à grande vitesse
Les entreprises ont compris combien il est important de mettre en œuvre Une réinvention constante à grande vitesse pour B. Instaurez une culture de l'innovation!
rapidement les changements stratégiques et opérationnels. Pour pouvoir
le faire de manière programmatique et permanente, elles ont besoin d'une
une meilleure gestion des coûts Une nouvelle culture d'entreprise commence par le fait que les employés
sorte de système de coordonnées. L'agilité doit devenir l’ultime norme Pour que cela se produise, une condition doit être remplie: seuls ceux qui traitent l'argent de l'entreprise comme si c'était le leur. La gestion de
dans les affaires courantes et une tâche perpétuelle au niveau de la ges- connaissent leurs coûts peuvent identifier les capitaux inutilisés, les réo- l'argent des autres façonne une nouvelle culture de «dépenses intelli-
tion stratégique. C'est la condition sine qua non pour que les entreprises rienter vers des activités prometteuses et renforcer ainsi leur compétitivi- gentes», pratiquée par les employés. Elle est basée sur la conscience des
puissent réagir immédiatement à des changements soudains. Pour ce té. Ce faisant, il est important d'enregistrer toutes les catégories de coûts: coûts, l'intégrité, l'obligation de rendre des comptes, le partenariat et la
faire, les entreprises ont besoin de ce que nous appelons la réinvention le personnel, la production, les fournisseurs, le service informatique, etc. transparence. Et c'est ce qui façonne l'ensemble des valeurs communes et
constante à grande vitesse: une attitude permanente de réinvention conti- L'idée consistant à liquéfier les coûts inutilement immobilisés et à les réo- des comportements partagés qui ont un impact positif sur les marges bé-
nuelle, le pied constamment sur l'accélérateur. Il en résulte une agilité rienter vers de nouvelles initiatives de croissance, devient alors la caracté- néficiaires, la satisfaction des employés, la productivité et l'efficacité, sur
opérationnelle et stratégique qui permet d'identifier et d'éviter les coûts ristique unificatrice de la gestion des coûts dans l'ensemble de l'entre- la part de marché et la croissance des ventes. Cette attitude collective est
inutiles et d'investir les ressources financières ainsi libérées dans des in- prise et conduit à une toute nouvelle culture d'entreprise et d'innovation le creuset pour l'innovation, qui est réellement payante en termes de béné-
novations qui, à leur tour, favorisent la croissance de l'entreprise. globale qui permet même aux grandes entreprises de devenir agiles fices économiques, et qui ne se limite pas à un simple kit expérimental.
comme des start-ups. C'est pourquoi:
Une telle approche doit toujours être ciblée et ne doit pas être ralentie par
des fonds commerciaux immobilisés. C'est comme un ordinateur qui redé- C. Renforcez votre résilience!
marre, qui met à jour tous les composants, tout en supprimant automati-
A. Créez de la transparence!
quement toutes les anciennes versions. Dans les entreprises, ce processus Après la crise, c'est avant la crise. Et la crise actuelle a montré qu'il est
permet d'optimiser toutes les ressources de sorte qu'une partie d'entre Afin d'identifier les potentiels d’économies, il est essentiel de surveiller nécessaire de se préparer aux crises futures. Concrètement, cela veut dire
elles puisse être détournée vers des énergies porteuses de croissance. les coûts de manière active, systématique et globale: sur les sites de que les actifs doivent être de plus en plus évalués du point de vue de la
production et le long des chaînes d'approvisionnement ou des capacité de résilience aux crises, les potentiels d'automatisation doivent
écosystèmes. Les outils de cette transparence sont les données, les être pleinement exploités, les décisions d'investissement doivent être ren-
systèmes en réseau, ainsi que les capacités et les moyens d'analyse des forcées et également être examinées sous cet angle. Enfin, il est impor-
données. De cette façon, le capital immobilisé qui ne contribue pas tant de mettre en place un système d'alerte précoce qui puisse déclen-
clairement à la stratégie de l'entreprise devient visible et utilisable pour cher une alarme à un stade précoce en cas de perturbations imminentes
des initiatives de croissance. de la production ou d'effondrement des chaînes d'approvisionnement.
14Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
5.2 ADN numérique
Pendant la pandémie, de nombreuses entreprises ont investi de manière subs- D. Recherchez de la main-d'œuvre numérique!
tantielle dans la numérisation et y ont intégré de plus en plus d'emplois. Main-
tenant, elles perfectionnent cette approche «digital first». Dans le monde Pour les employés, l'enthousiasme pour les technologies digitales se com-
post-COVID-19, il s'agira désormais d'exploiter de manière optimale les in- bine aux compétences nouvellement acquises, pour comprendre la valeur
frastructures numériques mises en place en vue d’obtenir un retour sur inves- et les possibilités des outils numériques.
tissement approprié. L'un des défis réside dans le fait que dans le domaine de
la numérisation en particulier, la technologie progresse souvent plus vite que Les entreprises ont réalisé d'importants investissements dans les outils
son acceptation et sa disponibilité parmi les employés. Ces deux objectifs ne numériques destinés aux employés. À cela s'ajoutent des questions fonda-
peuvent être atteints que si les technologies numériques peuvent circuler mentales sur l'avenir du travail et sur les compétences individuelles né-
jusqu’aux capillaires des organismes entrepreneuriaux, à l'instar du sang dans cessaires à cet effet. À quoi ressemblera l’apprentissage après la pandé-
le corps humain. Ces technologies constituent «l’ADN numérique» du monde mie? Qu’en sera-t-il du management des organismes? Comment chercher
du travail de la pandémie post-COVID-19. Par conséquent: et trouver les futurs talents? Comment les humains et les machines intera-
gissent-ils? Après le COVID-19, l’environnement de bureau sera-t-il essen-
tiellement constitué de télétravail?
A. Créez des fondations numériques!
Les points exposés ci-dessus contribuent à la mise en œuvre de l'ADN
Les entreprises disposent de technologies de pointe et d'une architecture numérique, dont découlent le monde de travail de demain.
numérique correspondante. Accenture, en collaboration avec le fabricant suisse de meubles design
Vitra et 15 autres partenaires, a déjà cherché des réponses et élaboré des
scénarios pour l'avenir du travail.
B. Créez une entreprise numérique!
Pour plus de détails, cliquez sur:
Les technologies de communication et les outils numériques transforment https://www.accenture.com/ch-en/insights/
le monde du travail. consulting/work-lead-space
C. Exigez un leadership numérique!
Une culture d'entreprise collaborative favorise l’échange de connais-
sances, les comportements d'apprentissage collectif et une gestion des
risques verbalisée.
15Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
5.3 Business of Experience
Après la crise, l'orientation client sera la norme et ne constituera plus un A. Comprenez le client ! C. Transformez votre entreprise en univers
avantage concurrentiel décisif. Une expérience client exceptionnelle ne se
définira plus uniquement par l'offre de produits, mais bien plus par des me- Pour comprendre le client, une organisation, qui en fait sa priorité absolue événementiel !
sures permettant d’atteindre les résultats et les expériences que le client est incontournable. Elle cerne le client dans son contexte individuel. Une
attend. La pandémie elle-même est en train de changer fondamentalement telle entreprise utilise la recherche axée sur les données pour combiner Rien ne vaut les expériences vécues. Si vous voulez générer des expé-
la donne pour les entreprises. 70 % des consommateurs suisses déclarent les informations issues de la segmentation client classique avec les préfé- riences positives pour vos clients, vous devez incarner vous-même cette
qu'ils maintiendront, dans l'ère post-COVID-19, les habitudes numériques rences personnelles du client. Les opinions internes qualitatives et quanti- attitude dans toutes les fonctions de votre entreprise: au niveau des af-
adoptées pendant le confinement.5 Cela inclut avant tout l'utilisation plus tatives, spécifiques aux clients, peuvent ainsi devenir le radar pour le dé- faires courantes, des RH, au niveau du développement de produits et de la
intensive de canaux numériques très différents. Pour les entreprises, cela veloppement des produits de demain. stratégie. En bref: chaque employé apprend comment son rôle, son travail
signifie qu'elles doivent remettre en cause la manière dont elles ont exercé quotidien contribue au succès de l'entreprise et à l'expérience client.
leurs activités jusqu'à présent, même en termes de digitalisation.
La prospection des consommateurs aux points de contact et l’intensifica- B. Faites de l’innovation d’expérience une
tion de leur expérience client par des activités de marketing ou des efforts D. Faites de la technologie votre complice !
de service ne suffit plus. Ce concept est depuis longtemps facilement re- habitude quotidienne !
productible. Au début, il y a le nuage. Il vous permet de disposer d'une infrastructure
Pour stimuler l'innovation d’expérience, il ne suffit pas de se concentrer technologique agile. Les économies ainsi réalisées peuvent être investies
L'expérience client doit donc évoluer vers le «Business of Experience» sur les ajustements superficiels des points de contact, mais il faut com- dans des données dont les performances sont améliorées par l'intelli-
(BX), une approche plus globale, qui permet aux entreprises de penser et bler l'écart entre la promesse de la marque et l'expérience offerte, et réali- gence artificielle. Le nuage et les données ont à leur tour un effet sur la
d'agir en fonction du client à tous les niveaux. L’entreprise doit absolu- ser que l'innovation ne s'arrête jamais. L'innovation n'est pas un objectif en pertinence et l'agilité des opportunités technologiques.
ment devenir un élément indispensable à la vie de ses clients, ce qui gé- soi, mais un processus continu. Le processus de l'innovation d’expérience
nérera une croissance générale et durable à l'avenir. Enfin, et surtout, le se déroule en plusieurs étapes. Trois sections superposées se succèdent
Business of Experience encourage l'innovation, qui est axée exclusive- – fonctionnalités, service, business – Pour concrétiser l'innovation fondée
ment sur le client. sur l'expérience, il est nécessaire d'activer et d'améliorer ces trois sec-
tions. L'innovation des fonctionnalités consiste à améliorer progressive-
Les besoins des clients doivent faire partie de l'ADN des entreprises. Ce ment l'expérience produit. L'innovation au niveau des services naît lors-
qui n'était qu'une fonction dans l'entreprise doit désormais devenir une qu'un ensemble de fonctionnalités se traduit par un nouveau service ou
attitude omniprésente.6 Par conséquent: un nouveau produit. Dans le cadre de l'innovation du business, le service
crée un changement radical de l'expérience client, ce qui peut conduire
à un tout nouvel écosystème.
16Étude Top500 Suisse Le sommet en ligne de mire
6 L'empreinte de l'entreprise numérique
Les trois priorités identifiées pour la période post-COVID-19 l'organisation de l'entreprise. Ici, toutes les applications sont
sont la réinvention constante à grande vitesse, l’ADN numé- liées les unes aux autres. Toutes les données au sein et autour
rique, le Business of Experience, qui requièrent tous de la rapi- de l'entreprise sont disponibles en temps réel. C'est l'em-
dité et de la flexibilité au niveau de l'organisation. Pour ce faire, preinte de l'entreprise numérique de bout en bout.
l'utilisation de technologies numériques de pointe telles que
l'intelligence artificielle (IA), l'informatique en nuage et l'ana- Cette empreinte s'appuie sur trois éléments:
lyse des données est incontournable. Toutefois, pour créer une 1. l'utilisation de données, d'infrastructures et d'applications
réelle plus-value à 360 degrés dans l'entreprise et transformer découplées augmente la flexibilité de l'entreprise, car les
les modèles d'entreprise à long terme, il faut plus que des solu- ajustements peuvent être effectués en temps réel, sans
tions isolées. Les entreprises doivent changer leur mode de affecter les autres systèmes.
penser et mettre en place des processus de travail et de déci- 2. le nuage devient une technologie clé car il devient un
sion axés sur les données. C'est le seul moyen pour eux de catalyseur de croissance en intégrant l'analyse des données
s'adapter à de nouvelles situations plus rapidement que jamais. ou l'IA.
3. l'utilisation, l'analyse et la qualité des données deviennent la
La clé de la réussite sera une approche intégrée, où la techno- norme et s'inscrivent dans tous les processus décisionnels
logie et l'organisation de l'entreprise sont étroitement liées, de l'entreprise.
afin que les nouveaux modèles de gestion, les produits et les
services puissent être mis sur le marché dans les plus brefs Les entreprises suisses ont du retard à rattraper sur ces trois
délais. Toujours dans le but de créer une plus-value durable points. 41 % ont peu ou pas d'expérience du tout dans l'utili-
pour les partenaires, les clients et les employés. sation de données découplées. Un tiers d'entre elles n'ont
pratiquement pas essayé les dernières solutions en nuage.
L'élément central de cette approche intégrée est le nouveau Et près de la moitié ne disposent pas de technologies appro-
noyau numérique, qui combine la technologie, la plus-value et priées pour saisir et analyser les données en temps réel.7
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