BNP PARIBAS SNECMA PERS 3 - M.NTOLLA ESILV Semestre 3 Année 2007/2008
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DOUINE Thomas LECUYOT Pascal
LIEURE Quentin MATALLAH Badis
THOURON DUPIN Jean-Baptiste
PERS 3
BNP PARIBAS
SNECMA
ESILV Semestre 3
Année 2007/2008
M.NTOLLA
Remerciements :
Nous tenons à remercier tout d’abord notre professeur M.Ntolla pour nous avoir
guidés, lors de nos séances hebdomadaires, dans la réalisation du travail.
Nous adressons nos sincères remerciements à nos professeurs, M.Baudier et M.Mesny,
pour les précieux conseils qui nous ont été donnés tout au long de ce semestre ainsi qu’à
Mme Munoz.
Enfin nous remercions Mme Desvarenne Evelyne et M.C pour leur disponibilité, leur
amabilité et leur confiance.
PERS 3 – ESILV S03 2
Sommaire
Introduction............................................................................................................................... 5
Résumé ....................................................................................................................................... 6
Summary .................................................................................................................................... 7
I. La BNP PARISBAS................................................................................................................. 8
A. Son histoire ....................................................................................................................... 8
B. Présentation : .................................................................................................................. 10
Les résultats de cette entreprise parlent d’eux-mêmes, les voici au 30 juin 2007 : ......... 10
C. Ses activités ..................................................................................................................... 10
D. Son management ............................................................................................................ 11
1. Création et gestion des projets : .................................................................................. 11
2. Salaires : ....................................................................................................................... 12
3. Motivation : ................................................................................................................. 12
4. Evaluation : .................................................................................................................. 12
5. Ambiance : ................................................................................................................... 12
6. Contraintes : ................................................................................................................ 13
7. Management des groupes : .......................................................................................... 13
8. Recrutement et licenciement : ................................................................................... 13
II. La SNECMA ........................................................................................................................ 14
A. Son histoire ..................................................................................................................... 14
B. Ses activités...................................................................................................................... 15
C. Son management............................................................................................................. 17
1. La puissance de l'équipe. ............................................................................................. 17
2. La valorisation de son personnel ................................................................................ 18
III. Analyse comparative ......................................................................................................... 20
A. BNP Paribas .................................................................................................................... 20
B. SNECMA : ....................................................................................................................... 21
Conclusion ............................................................................................................................... 22
PERS 3 – ESILV S03 3
Annexe 1 : Méthode de travail. .............................................................................................. 24 Répartition du travail : ........................................................................................................ 24 Diagramme de PERT : ......................................................................................................... 26 Annexe 2 : Glossaire. ............................................................................................................... 27 Annexe 3 : Documentation. .................................................................................................... 29 Documents BNP PARIBAS : ............................................................................................... 29 Documents SNECMA : ........................................................................................................ 33 Annexe 4 : Interviews. ............................................................................................................ 36 Questionnaire : .................................................................................................................... 36 Contact BNP PARIBAS : ..................................................................................................... 37 Interview BNP PARIBAS : ................................................................................................. 38 Contact SNECMA :.............................................................................................................. 42 Interview SNECMA : .......................................................................................................... 44 Annexe 5 : Références bibliographiques. ............................................................................... 50 Webographie de BNP :........................................................................................................ 50 Webographie de SNECMA : ............................................................................................... 50 Annexe 6 : Avis du groupe. ..................................................................................................... 51 PERS 3 – ESILV S03 4
Introduction
Comme cité dans le fascicule de présentation du PERS 3, ce projet « constitue, d’une
part, un approfondissement de la pratique forgée lors du deuxième semestre, en PERS S2
et d’autre part, une préparation technique et comportementale à la première mission en
entreprise ».
Nous avons donc décidé de travailler sur deux entreprises à rayonnement mondial. Il s’agit
de la BNP Paribas et de la SNECMA.
La BNP Paribas est une banque mondiale et est première entreprise de France1. C’est l’un
des plus grands réseaux bancaires opérants sur tous les continents.
La SNECMA est une entreprise de moteurs aéronautiques et spatiaux. Société du groupe
SAFRAN, Snecma conçoit, développe et produit, seul ou en coopération, des moteurs pour
avions civils et militaires, pour lanceurs spatiaux et pour satellites.
Nous nous sommes donc tournés vers un choix d’entreprise aux univers différents. La
question que nous nous sommes posée était de savoir si deux entreprises à rayonnement
international pouvaient utiliser des managements similaires malgré leurs différences de
secteurs.
Pour y répondre, nous avons interviewé deux décideurs des entreprises sur lesquelles nous
travaillons. Des recherches ont été effectuées sur le passif, l’actif et le management de ces
entreprises.
Ainsi, notre argumentation se divisera en trois parties. Dans un premier temps nous
établirons le portrait des deux entreprises. Il s’agira d’une description, d’un bref historique
et de l’étude de leur organisation managériale.
Dans un second temps, nous ferons l’analyse comparative du management des deux
entreprises. Nous verrons leurs forces et leurs faiblesses ainsi que leurs axes
d’amélioration.
116/04/2007 « Global 2000 Forbes » Le magazine Forbes a récemment présenté le Top 2000 des entreprises
mondiales les plus importantes. Les entreprises sont classées selon leurs chiffres d'affaires, bénéfices, actifs et
leurs valeurs boursières. BNP Paribas se classe 14ème toutes catégories confondues. Le Groupe progresse de
3 places par rapport à 2006. BNP Paribas est la première entreprise française de ce classement devant Total
(19ème), Axa Groupe (23ème), Société Générale (24ème) et le Crédit Agricole (45ème).
PERS 3 – ESILV S03 5
Résumé
Notre projet se résume en un mot : le management. Ainsi, c’est sur cette notion que
nous avons travaillé pendant plusieurs semaines.
Pour cela, nous avons étudié l’organisation managériale de deux entreprises
multinationales. Il s’agit de la BNP Paribas et de la SNECMA. La première est la 6ème
banque mondiale. La seconde est une entreprise de construction de moteurs aéronautique
et spatiaux.
Dans le cadre de notre étude, nous avons interviewé deux employés, un de la BNP et un
de la SNECMA, tous deux décideurs au sein de leur entreprise.
La grande interrogation de notre projet était de savoir si deux entreprises aux secteurs
d’activités différents fonctionnaient avec le même management.
Ceci nous a permis d’établir les éléments de ressemblance et d’opposition, leurs faiblesses
et leurs forces.
L’étude fût extrêmement intéressante pour nous et cette expérience nous a apporté une
nouvelle vision du monde du travail. Celle de l’organisation d’une multinationale de
plusieurs milliers de collaborateurs, celle de la notion de culture d’entreprise, celle des
conditions de travail des employés quel que soit leur rang.
C’est donc cette vision que nous vous faisons partager.
PERS 3 – ESILV S03 6
Summary
Our project can be summed up in one word: management. Thus, we have been
working on this concept for several weeks.
For that, we have studied the management organisation of two multinational corporations
which are the BNP Paribas and the SNECMA. The first is the 6th global bank. The second
is a construction firm in aeronautics and space engines.
In our study we interviewed decision makers of both of the companies.
The main question of our project is to know if the two companies working in two totally
opposed sectors are organized by a similar management.
Therefore, we have compared the companies on their similarities, oppositions, their
weaknesses and strengths.
The study was extremely interesting for us. This experience has led us to a new vision of
the labour world.
The organisation of a multinational company employing several thousand of workers, the
concept of corporate culture and the working conditions of employees regardless of rank.
It is this vision that we share with you.
PERS 3 – ESILV S03 7
I. La BNP PARISBAS
(Son histoire, ses activités, son management)
A. Son histoire
1848 : Constitution du Comptoir National d'Escompte de Paris (CNEP) le 7 Mars. Le
CNEP est une société au capital social de 20 millions de francs, constitué pour un tiers en
numéraire par les associés souscripteurs, pour un tiers en obligations par la Ville de Paris,
pour un tiers en Bons du Trésor par l'Etat.
1863 : La Banque de Crédit et de Dépôt des Pays-Bas est fondée à Amsterdam.
1869 : La Banque de Paris est créée.
1872 : La Banque de Paris et des Pays-Bas est fondée à Paris le 27 janvier. Elle résulte de la
fusion de la Banque de Paris et de la Banque de Crédit et de Dépôt des Pays-Bas.
1901 : La Banque Française pour le Commerce et l'Industrie (BFCI) est fondée par Maurice
Rouvier, ancien ministre des Finances. La Banque de Paris et des Pays-Bas, le CNEP et la
Société Générale participent à sa création.
1913 : Création de la Banque Nationale de Crédit (BNC) avec participation de la BFCI.
1922 : La BFCI est absorbée par la BNC et est mise en liquidation amiable le 1er
septembre.
1929 : Création de la Banque Française d'Acception.
1932 : La Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie naît le 18 avril, sur les
décombres de la Banque Nationale de Crédit balayée par la crise mondiale.
1945 : La loi du 2 décembre 1945 redéfinit le cadre réglementaire du secteur et établit à
partir du 1er janvier 1946 la nationalisation de la Banque de France et des quatre
principales banques de dépôts françaises, la BNCI, le CNEP, le Crédit Lyonnais et la
Société Générale.
PERS 3 – ESILV S03 81946 : Jacques de Fouchier, ancien Inspecteur des Finances, fonde en septembre 1946 sa première société, l'Union Financière d'Entreprises Françaises et Etrangères (UFEFE). 1950 : Naissance de l'Union Française de Banques (UFB), issue de la réunion de l'UFEFE avec la Banque Française d'Acceptation. 1959 : Naissance de la Compagnie Bancaire qui regroupe l'UFB, ainsi que de l'Union de Crédit pour le Bâtiment (UCB-1951), le Crédit à l'Equipement des Ménages (CETELEM- 1953), et la Compagnie Française d'Epargne et de Crédit (CFEC-1954). 1966 : Le 4 mai, le Ministère des Finances Michel Debré annonce dans un communiqué "la fusion de la BNCI et du CNEP en un établissement qui prendra le nom de Banque Nationale de Paris". 1973 : La BNP lance une énorme campagne publicitaire qui s'attache à faire de la banque un produit grand publique. 1982 : La Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas est nationalisée en Février à la suite du changement de gouvernement. Le nom Compagnie Financière de Paribas apparaît. 1986 : Campagne publicitaire à l'occasion des 20 ans de la BNP à destination des 18-25 ans. 1987 : Paribas est privatisée en vertu de la loi du 2 Juillet 1986. 1993 : Privatisation de la BNP. 1998 : La Compagnie Financière de Paribas devient Paribas en 1998 après absorption de la Compagnie Bancaire. 2000 : Fusion de la BNP et de Paribas le 23 mai pour former BNP PARIBAS. 2001 : BNP PARIBAS acquiert BancWest. (Américain) 2006 : BNP PARIBAS acquiert la Banca Nazionale del Lavoro. (Italien) PERS 3 – ESILV S03 9
B. Présentation :
BNP Paribas est l’un des groupes leader de services bancaires et financiers dans le
monde. Muni d'une large couverture internationale et d'une présence renforcée sur toutes
les grandes places financières, son produit net bancaire est estimé à 7859 millions d'euros.
C’est également l’un des plus grands réseaux bancaires internationaux, 6ème banque mondiale
ainsi que la première entreprise française, extrêmement présent en Asie et implanté fortement
aux Etats-Unis.
Présent dans plus de quatre vingt cinq pays, BNP Paribas compte 155 100 collaborateurs : 122
700 en Europe, dont 20 300 en Italie et 63 000 en France et Dom Tom ; 14 800 en Amérique
du Nord et 5 900 en Asie. Le capital de cette entreprise s’élève à 1.810.520.616 euros, divisés
en 905.260.308 actions de 2 euros nominal.
C’est une entreprise très dynamique qui verse des dividendes de plus en plus élevés à ses
actionnaires : ils sont passés de 0,41 euros en 1996 à 3,10 en 2006.
Les résultats de cette entreprise parlent d’eux-mêmes, les voici au 30 juin 2007 :
• Produit net bancaire de 8,214 milliards d'euros, en hausse de +13,4%
• Résultat brut d'exploitation de 3,366 milliards d'euros, en hausse de + 13,8%
• Résultat net part du groupe de 2 282 millions d'euros, en hausse de +20,0%
C. Ses activités
Les activités de la BNP Paribas se divisent en plusieurs secteurs :
• Banque de détail :
La Banque de Détail propose à ses clients un large choix de produits et services.
Il y a des montages qui sont proposés en matière de financement des entreprises ou de
gestion patrimoniale ou encore sur la tenue d’un compte courant.
En quelques chiffres, la société compte environ 6 millions de particuliers et de banques
privées, 495.000 clients professionnels et 18.000 clients entreprise...
• Banque de financement et d'investissement :
La Banque de financement et d'investissement propose une expertise complète
répondant aux attentes des entreprises des institutions ou des collectivités. Cette expertise
concernera les thèmes du développement et de l'optimisation financière.
• Asset Management et Services :
Acteur européen de premier plan, AMS regroupe les activités liées à la collecte, la
gestion, la valorisation de l’épargne et du patrimoine et leur enrichissement par des
services à forte valeur ajoutée. Il existe trois grandes activités concernant le AMS :
-la gestion institutionnelle et privée
-l'assurance
-l'activité liée au Titres
PERS 3 – ESILV S03 10• Autres activités :
BNP Paribas Capital assure la gestion du portefeuille (en compte propre) de
participations non cotées du groupe BNP Paribas dans le cadre d'une stratégie de
réduction progressive du portefeuille. Gestion des Participations Cotées et des Créances
Souveraines exerce deux activités. L'objectif de GPCCS est de valoriser les actifs dans une
optique de moyen terme, grâce à une gestion dynamique. Elle se différencie donc
nettement d'une activité de trading.
D. Son management
(Projets, salaires, motivation, évaluation, ambiance, contraintes, management des groupes, recrutement et
licenciement)
Au cours de notre interview avec l’employé de la BNP Paribas, on nous a informé
du système de management mis en place dans l’entreprise.
Une des particularités de la BNP est de changer la fonction de ses employés tous les 3 ans.
Son maître mot est la planification. Pour plus de précision, la réorganisation du personnel
a lieu deux fois par ans : Mars et Septembre.
Ce qui fait la caractéristique de l’entreprise est la polyvalence des ses responsables. Ainsi,
les responsables de projets peuvent avoir plusieurs projets sous leurs responsabilités.
On décline le management opérationnel de l’entreprise en plusieurs thèmes :
1. Création et gestion des projets :
Les étapes nécessaires à la création d’un projet sont les suivantes :
• Phase de préparation (dossier d’exigence)
• Phase d’élaboration (définition du projet, cahier des charges)
• Demande de changement (alimentation du dossier d’exigence)
Sur un projet, 8 % du budget est consacré à la gestion de service ; c'est-à-dire la main
d’œuvre.
On considère le chef de projet comme un chef d’orchestre. Il y a un système de
contribution en place : un chef de projet peut devenir contributeur lorsqu’il participe à
l’élaboration d’un autre projet.
Pour exemple, il y a environ 700 chefs de projet au sein du service informatique. Service
dans lequel opère notre interviewée. Ces responsables sont de tout âge. Toutefois, le turn-
over est relativement faible : les changements de poste et les recrutements se font en
interne essentiellement.
Pour éviter toute sorte de retard dans l’avancement des projets, la BNP met en place le
projet « Harmonie » qui permet de tracer les projets en cours à l’aide :
• d’une liste des actions : mise à jour quotidiennement.
PERS 3 – ESILV S03 11• d’une liste d’identification des risques : dont certaine deviendront des fiches
problèmes.
• de comptes-rendus réguliers des comités (particuliers aux projets).
• d’un « Chrono » qui recense la liste des documents utilisés par le projet.
• d’un bilan de fonctionnement sur l’année passée (une fois par an).
• et d’un plan annuel de fonctionnement (objectifs de l’année prochaine).
2. Salaires :
Aucune indication sur les salaires ne transparait, ni officiellement ni
officieusement. Concernant les chefs de projet, les nombre de femmes et d’hommes sont
équilibrés.
3. Motivation :
Les salariés sont motivés le plus souvent à l’aide d’augmentation de leur salaire ou
d’une promotion dans la hiérarchie. Cependant, si le travail est insuffisant ou s’il y a des
délais qui sont dépassés, il y a des sanctions au niveau des missions futures.
4. Evaluation :
Annuellement, il y a une évaluation. Un entretient est programmé avec chaque
employé pour y faire un bilan. Lors de cet entretient on y explique le travail effectué et on
le compare aux objectifs pour voir s’ils ont été atteint ou non. Toutes les remarques sont
autorisées, que ça soit au niveau de l’employé évalué ou que ça soit au niveau de
l’évaluateur. On y distingue les points forts et les points faibles. Le tout est noté de 1 à 3 (1
supérieur à l’attente, 2 conforme, 3 à améliorer). De plus, ce rendez-vous est utilisé pour
définir les objectifs de l’année suivante et recueillir le choix des formations que les
employés souhaitent suivre (une formation au minimum est proposé aux intervenants du
aux nombreux changements de fonction au sein de l’entreprise). Mais aussi, c’est le moyen
pour proposer une augmentation ou encore demander un changement de statut.
5. Ambiance :
Les locaux sont récents (2002) ce qui permet de mettre une ambiance plus
studieuse.
En contrepartie, les intervenants restent souvent en contact après avoir travaillé ensemble
malgré qu’ils soient dans des services ou groupes différents au jour d’aujourd’hui.
Un journal hebdomadaire interne permet de faire des annonces, donner les statistiques, les
résultats ou encore apporter les news au sein de l’entreprise.
PERS 3 – ESILV S03 12Mensuellement, une « convention » est organisée un soir et est suivi d’une soirée. Cette
« convention » permet d’annoncer les meilleurs sujets mais aussi d’expliquer ce qui ne va
pas dans certain.
6. Contraintes :
Avec des objectifs durs à atteindre il y a beaucoup de travail chez soi (ou sur place)
à fournir sur le temps libre des intervenants. Ceci est en partie du au temps accordé pour
réaliser un projet. Pour chaque projet il y a ainsi une « dead line2 » à respecter.
7. Management des groupes :
Chaque chef de projet est libre d’appliquer sa propre méthode. Pour cela il doit
tenir compte du planning que chaque intervenant lui donne en début de projet pour ainsi
faire à son tour son planning. De plus, « Harmonie » permet de suivre le déroulement du
projet.
Il existe une revue d’assurance qualité qui est chargée de vérifier le travail des chefs de
projet. Plus précisément, il s’agit de tout ce qui renvoie à des problèmes de non-
conformité par rapport à ce qui est indiqué dans « Harmonie ».
8. Recrutement et licenciement :
Le recrutement se fait peu mais s’il y a besoin, il s’oriente vers les nouvelles
générations diplômées, il favorise ainsi les jeunes qui sortent de grandes écoles pour
intégrer l’entreprise au niveau de la gestion de projet et de cadre.
Il y a un filtre au niveau du recrutement parce que BNP souhaite sous-traiter plutôt que
d’employer des intervenants qui n’ont aucun rapport avec le monde de la finance.
Au niveau du licenciement, il peut s’agir d’un départ à la retraite, d’un congé maternité
voir un désir ou encore une faute professionnelle.
2 Tâche à effectuer avant une date limite
PERS 3 – ESILV S03 13II. La SNECMA
(Son histoire, ses activités, son management)
A. Son histoire
1900/1920 : Construction des premières usines
La création de la Société des Moteurs Gnome à Gennevilliers par les frères Seguin
et le lancement des premiers moteurs rotatifs se font en 1905 suivi en 1915 par la création
de la société des moteurs Le Rhône par Louis Verdet et le rapprochement des deux sociétés
pour créer la Société des Moteurs Gnome & Rhône la même année.
1940/1970 : Débuts de la Snecma et expansion de la société
L’année 1945 est marquée par la création de la Société Nationale
d’Études et de Construction de Moteurs d’Aviation (S.N.E.C.M.A.), suite au regroupement
de motoristes français dont Gnome & Rhône. En 1948, le premier moteur militaire à
réaction Snecma ATAR 101V est construit par la Snecma. La création de la Société
Châtelleraudaise de Travaux Aéronautiques (SOCHATA) chargée de la révision des
moteurs d’aviation se fait en 1964. En 1968, la S.N.E.C.M.A. absorbe la SOCHATA.
1970/1997 : Le début d’une grande réussite
L’année 1971 est l’année de la signature de l’accord Snecma/General Electric et de
la création de CFM International. La création par S.N.E.C.M.A. de la Sochata-Snecma pour
regrouper l’ensemble de ses moyens de réparation de moteurs d’aviation se réalise en 1975.
L’année 1978 sera l’année du premier vol du moteur militaire M53 sur le Mirage 2000.
Deux événements marquent l’année 1979 : la première commande du moteur civil
CFM56, et le premier vol des moteurs-fusées Viking et HM7 sur Ariane 1. En 1990,
l’inauguration d’une nouvelle usine à Saint-Quentin-en-Yvelines (78), et Premier vol du
moteur militaire M88 sur le Rafale. Ensuite, la création de la Division Snecma Services au
sein de Snecma, suite au rapprochement de la Sochata avec l’après-vente civile de Snecma,
et Premier vol réussi d’Ariane 5 (1997).
1999 : Indépendance de Snecma Services
Snecma Services et ses trois établissements, deviennent une société à part entière, filiale à
100% de Snecma.
PERS 3 – ESILV S03 14A partir de 1999 : L’ère des partenariats
Création de partenariats avec des compagnies aériennes : Snecma Sabena Engine Services
(SSES) en Belgique ; Snecma Morocco Engine Services (SMES) au Maroc ; Sichuan Snecma
Aero Engine Maintenance (SSAMC) en Chine ;
Création de partenariats technologiques : International Compressor Technologies (ICT) à
Saint-Étienne ; Ceramic Coating Center (CCC) à Châtellerault.
2000 à nos jours : La Snecma une puissance grandissante
L’année 2000 est celle du 100ème vol d’Ariane 4. La naissance de la société Snecma
Moteurs et la création d’une structure de holding (Snecma SA) se passent en 2000. En
2005, le Groupe SAFRAN se crée, le Groupe Snecma et le Groupe Sagem fusionnent.
Snecma Services appartient à la branche Propulsion aéronautique et spatiale en tant
qu’expert de la maintenance et de la réparation de turboréacteurs ainsi que des services et
support associés. En 2006, Snecma Services et TurborreactoresSA de CV (ITR) créent
SAMES (SnecmaAmerica EngineServices) implantée au Mexique, à Querétaro.
B. Ses activités
3 domaines d’activités : moteurs civils, moteurs militaires, moteurs spatiaux
7 sites de production :
Evry-Corbeil
Gennevilliers
Istres
Kourou
Le Creusot
Vernon
Villaroche
Chiffre d’affaires 2006 : 3442 M euros
Effectifs : 8 500 personnes
La SNECMA est une société du groupe SAFRAN, Groupe international piloté par
SAFRAN, société de droit français à Conseil de Surveillance et Directoire, dont le siège est
situé à Paris. Ses activités sont réparties en quatre branches : Propulsion aéronautique et
spatiale, Equipements aéronautiques, Défense Sécurité, Communications. SAFRAN
emploie 62 000 personnes.
PERS 3 – ESILV S03 15La SNECMA conçoit, développe et produit, seul ou en coopération, des moteurs
pour avions civils et militaires, pour lanceurs spatiaux et pour satellites. La SNECMA
possède 7 sites de production majeurs : Evry-Corbeil, Gennevilliers, Istres, Kourou, Le
Creusot, Vernon et un à Villaroche. Cependant la SNECMA est très présente partout dans
le monde (3).
Son chiffre d’affaire en 2006 s’élève à 3442 millions d’euros et possède un effectif
de 8500 personnes.
Les activités de Snecma sont organisées en trois divisions opérationnelles. :
• La division « Moteurs civils »
Snecma et General Electric produisent en partenariat la famille des moteurs CFM56,
moteurs civils les plus vendus au monde, ils sont aussi partenaires sur des moteurs de
forte poussée : CF6, GE90 et GP7200.
Se positionnant sur le marché de l'aviation d'affaire en plein essor, Snecma prépare une
nouvelle génération de moteurs baptisés Silvercrest.
• La division « Moteurs militaires »
Elle regroupe les activités de conception, de développement, de fabrication, de
commercialisation, de support après-vente et de services pour les moteurs d’avions de
combat et d’entraînement, ainsi que pour les turbopropulseurs destinés aux avions de
transport militaire. Snecma motorise plus de 20 types d’avions militaires dans près de
40 pays avec ses produits phares : le M53-P2 du Mirage 2000, le M88-2 du Rafale, ainsi
que le futur TP400-D6 pour l’Airbus A400M.
• La division « Moteurs spatiaux »
Snecma, chef de file de la motorisation du lanceur européen Ariane, développe et
produit des systèmes propulsifs et des équipements pour lanceurs et satellites.
3 Cf Annexes p.33 (SNECMA au niveau international)
PERS 3 – ESILV S03 16C. Son management
SNECMA développe son organisation managériale sous deux grands thèmes :
• La puissance de l’équipe
• La valorisation de son personnel
1. La puissance de l'équipe.
Au niveau de « la puissance de l’équipe », SNECMA préconise le développement
de l’esprit d’équipe, du partage de savoir-faire et de la solidarité en vue de résultats
meilleurs. Ainsi, il est mis en place une Démarche de Progrès de Groupe : « Action V ».
C'est dans la logique de cette Démarche de Progrès qu'a été lancée par exemple une
réorganisation du travail en îlots dans certains centres de production, outre
l’accompagnement Ressources Humaines lors de la mise en place, l’organisation
managériale a du être modifiée. Cette modification est nommée principe des « îlots ».
Les îlots sont groupes de travail semi-autonomes regroupant huit à dix personnes. Ces îlots
sont structurés en macro-compétences et basés sur la polyvalence et la poly-compétence
de leurs membres. Ils ont un supérieur direct qui se nomme « Manager de proximité » et
sont conseillés par un « assistant de production » sans pouvoir hiérarchique. Une Réunion
Quotidienne de Production d'environ un quart d'heure permet de faire le point sur la
journée de travail accomplie, à accomplir et les problèmes rencontrés.
Les avantages des îlots sont multiples :
• En cas d'absence d'un des membres du groupe, la structure de l'îlot est faite de telle
sorte que la polyvalence de ses membres puisse pallier aux manquements constatés.
Ainsi la production voit les répercussions de cette absence minimisées.
• L'autonomie propre à l'îlot modifie le management et la ligne hiérarchique. Il y a donc
moins de charges d’organisation et de coordination pour le supérieur hiérarchique des
îlots (chef d’atelier) qui peut consacrer le temps économisé à d'autres activités.
• L'interaction intensifiée entre les membres d'un îlot et les différentes tâches à
accomplir permet à ses membres de diversifier leurs compétences, d'améliorer
l'ensemble du travail réalisé par une meilleure connaissance de l'ensemble des tâches à
effectuer et évite les inconvénients physiques et psychologiques d’un travail mono-
tâche.
Les inconvénients des îlots :
• L'inconvénient principal des îlots est leur mise en place. En effet la création de groupes
aux compétences complémentaires est plus complexe. La gestion des personnes en
devient beaucoup plus difficile à réaliser et des modifications importantes des effectifs
impliquent des restructurations plus coûteuses. Il faut passer outre la résistance au
changement.
PERS 3 – ESILV S03 17• La structure ainsi formée peut dissimuler les faiblesses de certaines personnes. . Il est
difficile d’évaluer les compétences individuelles au sein de la performance collective.
En effet les manquements des uns étant masqués par la polyvalence, la ponctualité et la
productivité des autres, la « compétition » entre employés s'atténue fortement
Ce principe des îlots a été réalisé sur les sites SNECMA de Gennevilliers et d'Evry/Corbeil.
Monsieur C. (notre contact à la SNECMA) a participé à la mise en place de ces structures,
en particulier à Gennevilliers.
2. La valorisation de son personnel
La « valorisation des Hommes » consiste à mettre chaque personne en situation de
réussite et à reconnaître les résultats obtenus.
C'est ainsi qu'un entretien individuel annuel est réalisé durant lequel le bilan de l’année
passée est effectué au regard des objectifs qui avaient été fixés. Si les objectifs fixés n'ont
pas été tenus une analyse des raisons de cet échec est effectuée durant ce bilan afin
d’envisager des solutions correctrices pour l’avenir et fixer des objectifs tenables pour
l'année à venir.
Les écarts peuvent provenir d'impossibilités pures et simples, d'un manque de formation,
ou encore d'un manque de motivation. Dans certains cas il est nécessaire d'effectuer des
actions correctives telles que des formations adaptées ou bien un reclassement à un poste
plus approprié (Mobilité). Les objectifs fixés correspondent plus à des projets pour les
cadres tandis que ceux des non-cadres s'apparentent plutôt à des acquisitions de
compétences (formations) afin d’être plus performant sur les activités confiées et de
développer la notion de transversalité.
On parlera de l’expression : « La compétence de chacun conditionne la performance
collective ». SNECMA fait connaître au monde extérieur la capacité de l’entreprise à
développer son potentiel humain. De nombreux projets de formations sont mis en place.
Le partage du savoir-faire est un axe très important et la SNECMA conserve
précieusement ses seniors en mettant en place des projets de ré-actualisation des
compétences à leur égard.
Des « Groupes Participatifs » sont mis en œuvre. Ils sont aussi composés de personnes non-
cadres motivées et volontaires auxquelles sont attribuées des fonctions d'analyse et de
participations sur des projets. Leur point de vue différent est souvent source d'idées
nouvelles et pratiques.
Les avantages de la « valorisation des Hommes » :
• Les formations régulières permettent de maintenir un personnel confiant et donc
motivé. L'expérience et les connaissances accumulées de l'entreprise ne se perdent pas.
• Les Groupes Participatifs permettent aux employés de sortir de leur cadre de travail
quotidien tout en apportant des idées novatrices et utiles à l'entreprise.
PERS 3 – ESILV S03 18• L'expérience des séniors est pérennisée au sein de la SNECMA.
• Les difficultés de la « valorisation des Hommes » :
• Il faut trouver le bon levier en fonction de la population concernée et des objectifs à
atteindre.
• Toute formation apportée à un employé implique un temps d’inactivité pour la
production et un coût de formation.
• Pendant la réalisation de Groupes Participatif, les employés ne remplissent plus leur
fonction habituelle et l'organisation de ces groupes prend du temps. Si le projet
n'aboutit pas cela représente une perte importante de temps, d'argent, de main
d’œuvre et est source de démotivation, il n’y a pas de retour sur investissement.
Monsieur C. a participé activement à cette valorisation du personnel de par sa fonction de
Responsable Ressources Humaines.
PERS 3 – ESILV S03 19III. Analyse comparative
(Tableaux synthétiques et axes d’amélioration)
A. BNP Paribas
POINTS FORTS POINTS FAIBLES
Recrutement Recrutement interne pour Un certain manque d'expérience de
permettre un renouvellement ces jeunes et perte de temps et
des postes réguliers. d'argent le temps de la formation.
Recrutement des jeunes
diplômés permet d'assurer un
certain dynamisme.
Motivation Objectifs à primes nombreuses Esprit individualiste de compétition
pour améliorer rendement et qui peut nuire au travail de groupe.
efficacité.
Motivation due aux formations
par an qui favorise le
changement de poste au sein
de l'entreprise.
Evaluation du Bilan annuel qui incite Fréquence peu soutenue qui peut
personnel l’employé à maintenir un laisser des problèmes en suspend.
certain niveau. Stress certain généré par ces
Système de notation qui force notations.
l'employer à travailler
efficacement.
Travail de Gérée par le chef de projet Liberté qui peut laisser place à des
groupe selon son management de écarts.
groupe.
Harmonie garantie un suivi
des projets pertinent.
Vie de l'employé Pas de lassitude grâce au Heures supplémentaires qui effacent
dans l'entreprise changement de poste régulier. la limite vie privée vie professionnel.
Cadre de travail moderne et
agréable.
Axes d’amélioration : La BNP pourrait implémenter une part variable des salaires
dépendante des résultats collectifs afin de développer l’esprit et la cohésion de groupe.
PERS 3 – ESILV S03 20B. SNECMA :
POINTS FORTS POINTS FAIBLES
Recrutement Recrutement interne On peut passer à côté de bons
important qui permet de éléments qui ne sont pas internes à
conserver les employés au sein l’entreprise.
de l’entreprise sans les lasser.
Motivation Groupes participatifs qui Mise en place de ces Groupes
permettent de sortir d’une participatifs coûteuse.
certaine routine les employés. Si un îlot a un bon rendement il y
Primes de créativité qui aura peu de changement de poste
incitent les employés à pour ses membres ce qui peut
s’investir pour améliorer entrainer une lassitude au bout de
l’entreprise. quelques années.
Formations régulières et mise
en valeur du travail des
seniors.
Evaluation du Bilan annuel qui fixe des Fréquence peu soutenue qui peut
personnel objectifs à tenir pour l’année à laisser des problèmes en suspend.
venir. Difficultés pour distinguer la
performance individuelle du travail
collectif à cause de la structure des
îlots.
Travail de Optimisé grâce à la structure Structure des îlots coûteuse et qui
groupe des îlots. peut masquer certaines faiblesses.
Le manager de proximité peut
se charger de plusieurs îlots à
la fois.
Vie de l'employé Pouvoir syndical important qui Lignes de montage aux tâches parfois
dans l'entreprise assure sécurité face aux répétitives.
pressions diverses.
Axes d’amélioration : La SNECMA envisage de mettre en place une part variable sur les
salaires afin de motiver le travail individuel de ses employés. Cela nécessitera donc une
évaluation précise du travail individuel au sein d’un îlot ce qui n’est pas très aisé.
Développer ces deux projets semble être un bon axe d’amélioration du management
actuel.
PERS 3 – ESILV S03 21Conclusion La motivation première de notre étude était de savoir si la BNP Paribas et la SNECMA pouvaient utiliser des managements similaires malgré leurs différences de secteurs. Au terme de notre étude, nous avons remarqué la convergence de plusieurs éléments de l’organisation managériale de nos deux multinationales. Au niveau du taux de licenciement, ils sont dans chaque entreprise assez bas. D’un côté la BNP mène une politique de « turn-over » interne, notamment dans la responsabilité des projets. De l’autre, la SNECMA préfère former ses collaborateurs ou les changer de poste. Concernant l’organisation managériale, la BNP Paribas et la SNECMA la planifie. Nous avons d’un côté la présence du programme Harmonie chez la BNP qui s’occupe de l’avancement des projets. A la SNECMA, c’est la présence des îlots qui permet le bon avancement des projets. C’est avec leurs structures peu complexes mais néanmoins très efficaces que ces deux entreprises ont su construire et faire vivre des entreprises à rayonnement internationale générant des milliers d’emplois. L’organisation managériale est donc l’élément clé de la réussite d’une entreprise petite, moyenne ou grande. PERS 3 – ESILV S03 22
Annexes PERS 3 – ESILV S03 23
Annexe 1 : Méthode de travail.
Répartition du travail :
Liste des tâches :
1. Présentation BNP et SNECMA (chiffre clés, activités du groupes, rayonnement à
l’international)
2. Historique BNP
3. Historique SNECMA
4. Acteurs externe/interne BNP
5. Acteurs externe/interne SNECMA
6. Analyse comparative –points forts / points faibles SNECMA
7. Analyse comparative –points forts / points faibles BNP
8. Conclusion
9. Donner en 5 lignes votre avis sur le PERS 3
10. Correspondance entreprise : fiche récapitulative
11. Organigramme BNP
12. Organigramme SNECMA
13. Finalisation du glossaire
14. Interview BNP PARIBAS du 26 septembre 2007
15. Interview SNECMA du 12 octobre 2007
Quentin :
- Tâche 3
- Tâche 5
- Tâche 9
- Tâche 12 (mettre en page celui que nous fera parvenir le contact ou celui
trouver sur Internet)
- Tâche 15
PERS 3 – ESILV S03 24Jean-
Jean- Baptiste :
- Tâche 10 (uniquement pour la BNP)
- Tâche 4
- Tâche 9
- Tâche 11 (mettre en page celui que nous fera parvenir le contact)
- Tâche 14
Thomas :
- Tâche 1
- Tâche 9
- Tâche 13 (compléter le glossaire existant avec des termes provenant des
retranscriptions des interviews)
Badis :
- Tâche 8
- Tâche 7
- Tâche 9
- Tâche 14
Pascal :
- Tâche 2
- Tâche 6
- Tâche 9
- Tâche 10 (uniquement pour la SNECMA)
- Tâche 15
PERS 3 – ESILV S03 25Diagramme de PERT : PERS 3 – ESILV S03 26
Annexe 2 : Glossaire. BNP Paribas BDDF MED IT : BanqueB Nationale de Paris, Paribas, Banque De Détail en France, Méditerranée Innovation Technologique. BNP Paribas est l’un des groupes leader de services bancaires et financiers dans le monde. BDDF est l’un des 4 grand secteur de la banque. Diagramme Diagramme de Gantt : Outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet .Il permet de représenter graphiquement l’avancement du projet. Maître d’ouvrage : Il est le commanditaire d’un maître d’œuvre en vue d’une réalisation intellectuelle ou d’exploitation ; il dispose d’un budget commande un service et paye . Maître d’œuvre : C’est l’opérateur qui réalise la prestation et qui peut faire intervenir des prestataires. Il réalise le service et reçoit le financement. Management : Ensemble des techniques d’organisation, de direction et de gestion de l’entreprise pour que l’entreprise atteigne ses objectifs. PERT: Planning Evaluation and Review Technic. Technique d'ordonnancement utilisé dans la gestion de projets consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un même objectif. Retour d’expériences (REX) : Le REX s’acquit lors d’événements fortuits qui demandent la mise en œuvre de mesures appropriées pour les maîtriser. Le retour d’expérience, qui consiste à exploiter de manière organisée les forces et les faiblesses durant chaque projet, permet d’en améliorer les performances en continu. Réunion d’avancement : Réunion qui consiste à présenter les différentes étapes dans un projet. Revue de direction : Évaluation effectuée par la direction au plus haut niveau par rapport aux objectifs à réaliser. Revue de projet : Elle consiste à comparer la planification avec le réalisé, de construire des tableaux de bords qui vont aider le chef de projet à prendre à temps les bonnes décisions, les actions correctives. La revue de projet à notamment pour objectif d’éviter les retards, de diminuer les coûts, d’améliorer la performance. PERS 3 – ESILV S03 27
SNECMA : Société Nationale d’É Étude et de Construction de Moteurs d’A
Aviation. La
SNECMA est une société du groupe SAFRAN qui est une société de droit français à
Conseil de Surveillance et Directoire.
PERS 3 – ESILV S03 28Annexe 3 : Documentation.
Documents BNP PARIBAS :
Géographie des revenus de BNP PARIBAS.
Produit net bancaire de BNP PARIBAS.
PERS 3 – ESILV S03 29Composition de l'actionnariat de BNP PARIBAS. (31 décembre 2006) Investissement des partenaires de BNP PARIBAS. PERS 3 – ESILV S03 30
Effectifs des emplois. Evolution des augmentations. PERS 3 – ESILV S03 31
Organigramme BDDF Informatique au 20/09/2007
BDDF
BDDF Informatique
Jean-Luc
DELASSUS
Ressources Humaines CQR06 CONTRÔLE
Brigitte GRUNFELDER PERMANENT ET
RISQUE
OPERATIONNEL
Gestion Individuelle Annick FEUSIER
Brigitte GRUNFELDER
Christiane SCHLISSINGER
TOPET
Filiale Euro Securities Filiale Partecis Département Département
Partners (ESP) (Mise à Disposition Développements BDDF Coordination Banque de
(Mise à Disposition MOE)
(DBF) Détail (CBD)
MOE) Jean-Claude BOULLY
François LOVAS Xavier TERRASSE Isabelle CHEVELARD
Canaux Monétique Expertise Contrôle, Qualité, Moyens de Paiement Gestion de la Filière Informatique
Fabienne COHEN Architecture Nathalie CHANOIS- Relation avec les Réseau
Didier Recette MOA BDDF
DELENTE Roger WAICHE
BARTHELEMY Michel POUX Isabelle ARTAL Isabelle CHEVELARD
CAN09 CANAL MON03 CQR01 FIR4 FILIERE
AUTOMATES MON02 PROGRAMME K2 EA07 EXPERTISE
MP01 CHEQUES GR03 GESTION DE CORRESPONDANT
Anne ET EMISSION METHODES et
ACQUISITION ARCHITECTURE Eric SIMON LA RELATION S INFORMATIQUE
LEBOULANGER Pierre Alain QUALITE AVEC LA MOA
CAN08 CANAL Eric FARGEIX Jocelyne DARRAS Bernard
HENOCQUE CQR02 BDDF
INTERNET FIR5
MON04 MON05 QUALIFICATION MP02 ESPECES Isabelle
CAN01 CANAL Jean-Christophe INFORMATIQUE
TRAITEMENTS ET MONETIQUE MOE ET MOA CHANGE FLUX CHEVELARD DES STRUCTURES
AGENCE ET FLUX INTERNATIONALE Blandine VACHEROT INTERBANCAIRES
EDITIQUE CENTRALES
CAN07 CANAL Christine MOULENE ET BANQUES CQR05 WEBTEAM Philippe LAVAL
Christian JOBIC FILES EXCHANGES CLIENTES BDDF FIR3 PILOTAGE
MP03 VIREMENTS DES PRESTATIONS
CAN05 CANAL Pedro CUTILLAS Eric FENOUILLET Corinne TERRACOL ET PRELEVEMENTS RESEAU
PHONE Carole GARIGUE Marc GAUTIER
Youssef MIRA
CQR04 CONTROLE
DE GESTION
Stéphanie MAZEL
Référentiels et Synthèses Commerciales Relations de Place Comptes, Produits et Titres, Epargne
Mécanismes et Financières Jean-Marie Services Assurance-Vie
Généraux Corinne GALLAND-
FALIGAND
CHARPENTIER Daniel LE COUVIOUR Xavier JOLY
Lucien CANOVAS
RMG10 SCF06 GESTION ET RPL RELATION DE
SCF07 ANALYSES CPS01 GESTION TEA03
REFERENTIELS ANIMATION PLACE
COMMERCIALES, DES CREDITS NEGOCIATION ET
PERSONNES ET RMG02 COMMERCIALE Jean-Marie
CONFORMITE ET Catherine HAMOU EPARGNE
STRUCTURES MECANISMES Jean-Pierre GERAUD CHARPENTIER Stéphane FERHAT
DEPART.
Corinne MILLET PILOTAGE DU
GENERAUX
RMG09 PRODUITS RISQUE TEA02
Thierry MURET SCF08 CPS02
FACTURATIONS SCF02 SYNTHESE ARCHITECTURE REFERENTIELS
PREVOYANCE SYNTHESE ET
Sylvie SZYMANSKI ET ANALYSES Antoine D’ANDREA PACKAGES ET
FINENCIERES
PRODUITS
COORDINATION GROUPES
Christophe
CPS03 GESTION TEA01 FISCALITE
DES REPORTING
ENGAGEMENTS CLIENTS
ASSURANCE VIE
Patrick FRAY DOMAINES
CPS05 TENUE ET ARCHITECTU
SURVEILLANCE RE
DES COMPTES Patrick
Philippe CHAREYRE
PERS 3 – ESILV S03 32Documents SNECMA : SNECMA au niveau international. Chiffres clés & Organisation. PERS 3 – ESILV S03 33
Le « CFM56-7B » (Snecma & General Electric) Avion Rafale ; Motorisation : 2 SNECMA M88-2 PERS 3 – ESILV S03 34
Organigramme SNECMA PERS 3 – ESILV S03 35
Annexe 4 : Interviews.
Questionnaire :
Partie 1 : Qui êtes vous ?
- Quelle place occupez-vous dans l’entreprise ?
- Quel parcours avez-vous effectué depuis le baccalauréat ?
- Est-ce que les études que vous avez effectuées sont en accord avec vos fonctions
actuelles ?
- Pourquoi avez-vous choisi cette entreprise ?
Partie 2 : Au niveau du management ?
- Est-ce que votre vision sur le management a évolué au cours de votre carrière ?
- Avez-vous des principes de management ?
- Vous inspirez-vous des modèles de management d’autres personnes ?
- Avez-vous ressenti une différence de management entre les différentes entreprises
dans lesquelles vous avez travaillé ?
- Avez-vous reçu des directives de management dès votre arrivée dans l’entreprise ?
- Comment est organisé le management au sein de votre entreprise ?
- Par quel moyen l’entreprise motive-t-elle ses employés ?
- Que se passe-t-il si on remarque trop de faiblesse chez un employé ? Avez-vous été
dans ce cas là ?
- D’après vous, quelles sont les qualités nécessaires pour être un bon chef de projet ?
Partie 3 : L’esprit d’équipe ?
- Encadrez-vous une équipe dans votre projet actuel ?
- Y a-t-il beaucoup de conflits ? et comment agissez-vous dans ce cas là ?
- Combien de personnes y a-t-il dans votre équipe ?
- Collaborez-vous avec d’autres équipes ?
- Choisissez-vous les personnes avec lesquelles vous voudriez travailler ?
- Comment entretenez-vous une bonne ambiance dans l’équipe tout en menant à bien
votre projet ?
-
Partie 4 : Et vos projets ?
- Changez-vous votre façon d’encadrer selon le projet ?
- Quels sont vos projets en cours ?
- Qui décide des projets ?
- Comment s’effectue le suivi du projet en cours ?
- Pouvez-vous nous donner un ordre d’idée du budget que vous gérez pour un
projet ?
PERS 3 – ESILV S03 36Vous pouvez aussi lire
