Les clés d'une stratégie RPA réussie Un défi organisationnel et humain - Septembre 2018 - Roland Berger
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Septembre 2018 Les clés d'une stratégie RPA réussie Un défi organisationnel et humain
2 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
Synthèse
La Robotic Process Automation (RPA) est une technolo- Quelles sont les bonnes pratiques à
gie mature qui s'avère très efficace pour accroitre la pro-
mettre en œuvre pour réussir le
ductivité des entreprises. Elle libère des emplois dédiés
aux tâches répétitives à fort volume, et permet de réo- déploiement de la RPA ? Comment
rienter les forces vives vers des missions stratégiques à adopter une stratégie pérenne adaptée
plus forte valeur ajoutée pour l'entreprise.
aux différents secteurs d'activité et en
L'impact, variable selon les secteurs, permet un gain de harmonie avec le degré de maturité de
quelques points de marge opérationnelle. Les services l'entreprise ? Roland Berger propose une
financiers ou comptables, les activités administratives,
entre autres, peuvent espérer une réduction de leurs feuille de route pour accompagner les
frais de personnel de plus de 5%. organes décisionnaires dans cette
Les enjeux du déploiement de la RPA dépendent du ni-
transformation.
veau de maturité des entreprises vis-à-vis de cette tech-
nologie. Celles dont l'adoption est récente doivent en
premier lieu relever le défi organisationnel, à savoir
identifier les activités à robotiser et se doter d'une gou-
vernance adéquate pour le déploiement. Quant aux en-
treprises précoces dans l'adoption de la RPA, elles font
face aujourd'hui à un nouvel enjeu : la gestion du capital
humain, à travers le reclassement des collaborateurs im-
pactés par cette technologie (GPEC, nouveaux métiers,
mobilités, parcours de carrière, etc.).Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 3
Sommaire
1. Evaluer rigoureusement les enjeux de la RPA dans l'entreprise ................... 4
Des enjeux différents selon les métiers et les secteurs d'activité.
2. Choisir les bonnes solutions et les bons partenaires .......................................... 10
Une offre foisonnante et des propositions de valeur différenciées.
3. Mettre en place une organisation au service de ses ambitions ................... 14
Se doter d'une ambition claire et d'une gouvernance adaptée.
4. L’anticipation des impacts sur l’emploi et les compétences
est la pierre angulaire d’un déploiement RPA réussi ........................................... 18
La maîtrise des impacts sociaux liés à la RPA requiert la construction de parcours
d’évolution des collaborateurs, des métiers en décroissance vers les métiers en croissance.
Cover photo: Xxxxxxxxxxxxx4 Roland Berger Focus – Les clés d‘une stratégie RPA réussie Section 1 : Evaluer rigoureusement les enjeux de la RPA dans l'entreprise Des enjeux différents selon les métiers et les secteurs d'activité.
Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 5
LA RPA, UNE TECHNOLOGIE MATURE
AU SERVICE DE LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE DES ENTREPRISES Avec la RPA,
La Robotic Process Automation (RPA) rend possible
l’automatisation d’un grand volume de tâches répéti- les opérateurs humains
tives à faible valeur ajoutée, et raccourcit à terme les
cycles de production grâce à une opérabilité en conti- se concentrent ainsi sur
nu (24h/24 et 7j/7). Ce temps libéré est ainsi réorienté
vers des missions à plus fort enjeu pour l’entreprise et l’analyse des données
se présente comme une alternative aux délocalisations.
La production de reporting est un exemple embléma- et la transmission
tique car elle permet de croiser des données internes
(ex. comptables) et externes (ex. marchés) à l’entre- au management.
prise. Un robot peut en effet réaliser les extractions, le
traitement des données, la production des tableaux et
leur mise en forme. Les opérateurs humains se >L e traitement de données numériques (les activités de
concentrent ainsi sur l’analyse des données et la trans- production physique et le traitement de flux papier
mission au management. sont ainsi exclus du champ d’application).
La RPA revient à poser un « patch » sur les outils infor- > Le traitement de données structurées (ex : un formu-
matiques existants sans nécessiter une évolution des laire aux champs prédéfinis ou un tableau de chiffres
systèmes. Le retour sur investissement s’effectue entre standardisé, a contrario d’un email rédigé en texte
trois et six mois, ce qui a conduit de nombreuses entre- libre ou d’un appel téléphonique).
prises à l’adopter, faisant ainsi doubler la taille du mar- > L’application de règles algorithmiques déterministes
ché entre 2015 et 2016 pour atteindre 600 millions USD. et non probabilistes (production systématique du
D’ici à 2021, les prévisions montrent une croissance même effet pour une série de données d’entrée).
soutenue de 40% par an. > L a rentabilité de l’investissement est généralement
Cette dynamique est alimentée par la volonté des satisfaisant lorsque le gain de productivité est supé-
grands groupes de déployer la RPA dans le cadre d’une rieur à un ETP. Les processus industrialisés ont ainsi
stratégie globale, contrairement aux approches pas- le plus fort potentiel car ils consacrent plusieurs ETP
sées focalisées sur des automatisations locales. à une même tâche.
LA PERTINENCE DE LA RPA VARIE Les back-offices de gestion et les fonctions support pré-
SELON LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE sentent ainsi le plus fort potentiel de robotisation. A
ET LES SECTEURS D’ACTIVITÉ L’impact de la RPA diffère aussi selon les secteurs d’acti-
Le déploiement de robots est possible lorsque plusieurs vité. Les services financiers, par exemple, dont la ma-
conditions techniques et économiques sont réunies, tière première est largement numérisée, sont parmi les
à savoir : principaux bénéficiaires. Les entreprises du secteur ont
d’ailleurs été pionnières dans l’adoption de la RPA. B6 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
A: La RPA génère des gains de productivité de 5 à 15%.
Les métiers de back-office sont les plus réceptifs à l’automatisation des tâches.
RÉDUCTION DE CHARGE OBTENUE GRÂCE À LA RPA
Fonctions support Front Office Back Office
En particulier les fonctions Applicable aux activités répétitives Applicable aux activités de traitement
Finance/Comptabilité nécessitant l’utilisation du PC de dossiers numérisés
-5 à -10% -5 à -10% -10 à -15%
Comptabilité : automatisation des clôtures Utilities : réduction du temps de traitement Retail : monitoring des campagnes
et des rapprochements bancaires. des appels grâce à une vision 360° des promotionnelles en temps réel (collecte de
données client et de propositions de script données/reporting sur les achats, opinions
Contrôle de gestion : automatisation de la
évolutives. clients, réclamations, etc.) et proposition
production de reportings réglementaires
d’actions (modification de prix, gestion des
(extraction, traitement, mise en forme). Santé : automatisation des interactions
stocks, etc.).
avec les patients (accès à l’historique
RH : automatisation de la gestion de
médical, facturation, gestion des Service Financiers : réduction du temps de
l’onboarding/offboarding des salariés
réclamations, etc.) et de la gestion des traitement nécessaire pour l’ouverture d’un
(ouvertures de droits d’accès, demandes de
rendez-vous. compte bancaire de 30 à 5 minutes pour
badges, renseignement de formulaires,
une banque en ligne.
etc.). Secteur Public : automatisation d’une
partie du processus de traitement des Télécom : automatisation de nombreux
Achats : automatisation de la création des
demandes d’asile par les tribunaux reportings de suivi de l’activité (réseau,
fournisseurs, d’appels d’offres, du
administratifs. ventes, réclamations, et suivi des coûts).
traitement des demandes d’achat, etc.
Services Financiers : assistance des Secteur Public : automatisation du calcul
Risques et Conformité : automatisation
conseillers clients dans l’échange avec les des aides sociales dues aux habitants d’une
d’une partie de contrôles réglementaires
clients/prospects (proposition de produits/ commune (récupération de données, calcul,
(KYC par ex.) et de la détection de la fraude.
offres correspondant au profil, etc.). pré-réponse, etc.).
Source : Roland Berger
UNE IMPLÉMENTATION ET UN RETOUR remboursement des sommes investies en trois à six
SUR INVESTISSEMENT RAPIDES mois. De multiples modalités existent selon les édi-
La RPA peut être déployée au sein des environnements teurs et les cas d’usage.
SI existants et permet un retour sur investissement L’agilité de cette technologie donne l’opportunité aux
très rapide. L’implantation d’un robot requiert un in- entreprises de mesurer rapidement leur retour sur in-
vestissement limité, de l’ordre de 20 à 40 000 EUR, et vestissement. Dans les services financiers, l’automati-
permet d’économiser entre un et trois ETP selon le de- sation de 20% des tâches d’un service de comptabilité
gré d’industrialisation du processus. Le coût annuel de a permis par exemple d’amortir l’investissement initial
la licence est de l’ordre de 10 à 20 000 EUR, d’où un en moins d’un semestre.Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 7 Cette dynamique est alimentée par la volonté des grands groupes de déployer la RPA dans le cadre d’une stratégie globale, contrairement aux approches passées focalisées sur des automatisations locales.
8 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
B: Les gains de productivité liés à la RPA diffèrent selon les secteurs d’activité.
La RPA peut générer jusqu’à 10% de réduction des frais de personnel.
# d’emplois
du secteur [k] 3 136 2 908 2 422 1 664 1 569 1 383 1 348 1 206
Fonctions support 17% 18% 19% 19% 17%
27% 25% 25%
10%
15% 5%
5%
5%
5%
Front office 50% 50% 50% 37%
68% 70%
66%
61%
Back & Middle office 10%
19% 21% 30%
Non robotisable
(production manuelle,
23%
management, R&D,
etc.) 13% 12%
8%
Commerce / Aministration Industrie Enseigne- Santé Transport Construc- Activités
Retail publique ment tion admin.1
Potentiel d’automatisation
via la RPA
Fourchette basse 2 4 2 2 2 3 1 6
Fourchette haute 4 7 3 4 4 6 3 10
1 Activités administratives : voyagistes, services de réservation, location, services relatifs aux bâtiments, etc.
2 Autres activités tertiaires : emploi à domicile, arts et spectacles, activités immobilières, etc.
3 Autres secteur public : services sociaux, hébergement social ou médicalisé, etc.
Source : Eurostat, Insee, CEGOS, Roland BergerLes clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 9
1 088 1 051 871 753 728 368 346 300 1 960 1 940
4%
5%
17% 17% 17% 17% 19%
20%
27% 27%
35%
15%
5% 5%
30% 30%
6% 2% 1% 5%
47% 50% 4% 50%
5%
91%
26%
66% 67%
61%
10% 55% 10%
48%
25%
27%
23% 23%
8%
Hôtellerie / Services juridiques, Services Telecom Intérim Utilities Indus. Agri- Autres Autres
Restauration comptables, financiers Auto. cultu- activités secteur
ingénierie, etc. re tertiaires 2 public 3
3 5 6 3 2 2 2 0 3 2
5 9 10 5 5 3 3 1 5 410 Roland Berger Focus – Les clés d‘une stratégie RPA réussie Section 2 : Choisir les bonnes solutions et les bons partenaires Une offre foisonnante et des propositions de valeur différenciées.
Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 11
DES ÉDITEURS MATURES Les robots assistants
ET INTERNATIONAUX Ils sont installés sur des postes de travail individuels et
L’offre RPA est aujourd’hui foisonnante, avec un posi- interagissent constamment avec les opérateurs hu-
tionnement différencié des éditeurs. Ces spécialistes de mains, soit en exécutant des actions à leur demande (ex.
la technologie RPA développent parfois des activités requêter et afficher une information), soit en sollicitant
connexes, notamment dans le domaine de l’intelligence leur validation pour passer à l’étape suivante (ex. relec-
artificielle. Ils ont su gagner la confiance de grands ture d’un support avant envoi). Cette solution s’adapte
groupes internationaux, ainsi que des investisseurs, parfaitement aux activités de front-office pour « aug-
grâce à une présence sur le marché depuis les années menter l’humain », mais également pour faciliter et ac-
2000. La plupart sont implantés aux Etats-Unis et, dans célérer la réponse aux demandes des clients. L’applica-
une moindre mesure, en Europe. En Asie, le marché in- tion la plus répandue est la mise à disposition des
dien connait une croissance rapide et devrait affirmer téléopérateurs d’une vision 360° du client (contrats, his-
son importance dans les années à venir. C torique, derniers échanges, etc.) en interrogeant simul-
tanément l’ensemble des bases de données (CRM, ges-
Les principaux axes de différenciation entre les éditeurs tion, comptabilité, etc.).
concernent : Ces robots n’engendrent pas des coûts rédhibitoires
> Les modalités d’interaction des robots avec les utilisa- dans la mesure où ils ne modifient pas les SI cœur, et ne
teurs. Le robot agit soit sur le poste de travail comme nécessitent pas la mise en place d’un entrepôt de don-
« assistant » de l’utilisateur (« attended RPA »), soit en nées (data warehouse) supplémentaire. L’attended RPA
arrière-plan sur un serveur et de manière autonome se déploie rapidement et les montants investis par l’en-
(« unattended RPA »). (cf. ci-après) treprise sont rapidement remboursés par les économies
> Les capacités d’intégration des robots dans l’entre- générées. Son principal inconvénient est néanmoins sa
prise. Elles sont fondamentales pour la conduite de sensibilité aux évolutions de l’environnement bureau-
pilotes, et déterminantes pour le déploiement au sein tique (ex. mise à jour du système d’exploitation), qui
d’un réseau de partenaires à grande échelle induit des évolutions du robot.
> La présence locale. Elle assure une proximité avec les
équipes internes et un niveau de réactivité satisfaisant. Les robots autonomes
Ces robots, au contraire, sont installés sur un serveur et
ACCOMPAGNER OU REMPLACER L’HUMAIN automatisent des pans entiers de processus. L’humain
LES DEUX TYPES DE ROBOTS n’intervient que pour des ajustements ponctuels (dé-
Sur le marché de la RPA, les solutions proposées par les pannage) et devient la tour de contrôle de l’activité du
différentes entreprises spécialisées s’inscrivent dans robot. Ces solutions de robotisation concernent princi-
deux catégories : les robots « assistants » (« attented palement les fonctions de back office (ex. comptabilité).
RPA ») et les robots autonomes (« unattended RPA »). Elles nécessitent un savoir-faire spécifique, comme la
Leur principale différence réside dans la relation capacité d’interfaçage avec les principaux ERP, mais pré-
qu’elles entretiennent avec l’humain. sentent l’avantage d’être plus stables que l’attended
RPA. Le délai de remboursement est très légèrement su-
périeur, de l’ordre de 6 mois.12 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
C: Panorama des principaux éditeurs de solutions RPA.
La grande majorité de ces acteurs se sont lancés dans le marché de la RPA au début des années 2000.
Editeur Origine 1 CA estimé # de clients Caractéristique des robots Facteurs de différentiation
AUTOMATION Etats-Unis n.c. ~ 700 Tarification flexible et large équipe
ANYWHERE (2003) 20% 80% de support étendue (50 personnes) sur
trois continents.
BLUEPRISM Royaume-Uni EUR 27 m + 500 Présence mondiale et leader
(2001) 100% des solutions unattended RPA.
UIPATH Roumanie / EUR 21 m + 450 Présence sur 3 continents,
Royaume-Uni 30% 70% communauté de 140 000 développeurs,
(2005) Computing vision pour OCR.
REDWOOD Pays-Bas EUR 38 m + 3 000 Forte expertise en Finance/
(1995) 100% Comptabilité : robots interfacés
au niveau serveur.
WORKFUSION Etats-Unis EUR 30 m + 4 000 Plateforme complète : RPA, IA, OCR,
(2011) 50% 50% BPM et Analytics.
NICE Israël n.c. + 450 Forte expertise en sécurité SI et sauve-
(1986) 70% 30% garde des données. Développement de
la RPA suite à l’acquisition d’Igloo.
CONTEXTOR France EUR 3,6 m ~100 Expertise dans les robots attended
(2000) 80% 20% (ou desktop) en middle et back-office.
1 Pays d’origine/siège (date de création) Attended Unattended
Source : Gartner, Forrester research, Roland Berger
RPA COGNITIVE, END-TO-END AUTOMATION, artificielle en amont). La seconde est le développement
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE… DE NOUVELLES ou intégration de briques IA au sein des robots. D
OPPORTUNITÉS GRÂCE AUX ÉVOLUTIONS Ces évolutions ont donné lieu à une nouvelle génération
TECHNOLOGIQUES de RPA dite « cognitive » (ou RPA augmentée) avec une
Pour gagner en impact et s’adapter à l’évolution en intégration de capacités IA telles que le machine learning
continu des environnements de travail logiciels, la RPA et le natural language processing. Certains éditeurs pro-
évolue constamment. On assiste ainsi à deux tendances posent ainsi des solutions intégrant des algorithmes d’IA
majeures. La première est la création d’alliances avec ou capables de s’interfacer avec des partenaires. Concrè-
des startups spécialisées afin d’enrichir les offres à tra- tement, une brique IA peut être alimentée en données
vers une articulation RPA/IA (intelligence artificielle en compilées et consolidées par des robots (ex. tableau de
aval de la chaîne de traitement) ou IA/RPA (intelligence reporting créé par un robot, puis analysé par une briqueLes clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 13
D: Vers la RPA augmentée.
Interactions entre RPA et IA.
Natural Language Generation
Alimentation d’une
technologie IA Solutions RPA réalisant des reportings standardisés et alimentant
par des modules RPA un module IA qui les interprète, rédige des commentaires sur les
tendances, etc.
Natural Language Understanding
Déclenchement Module IA interprétant la sémantique de mails clients, et proposant
d’actions RPA à partir une réponse ou une action qui peut être réalisée par un module RPA.
d’une technologie IA
Dans un schéma d’automatisation complète, ces actions peuvent
être déclenchées par la solution IA sans validation humaine.
Solutions permettant d’automatiser certaines applications en se
Combinaison basant sur de la reconnaissance d’image/d’écran (OCR).
de technologies IA
et RPA Logiciel d’observation installé sur l’ordinateur pouvant mimer les
tâches réalisées par un opérateur afin de les reproduire.
Source : Roland Berger
IA), et un robot peut être alimenté en données structu- opérateurs humains et identifier les séquences roboti-
rées par une brique IA jouant le rôle de « traducteur » sables. Ces nouvelles possibilités rendent les robots
entre l’humain et le robot (ex. renseignement d’un for- moins sensibles aux évolutions des outils bureautiques,
mulaire à partir d’un email rédigé en langage naturel). en utilisant par exemple des technologies avancées
La conjonction des deux technologies offre de nouveaux d’OCR (optical character recognition) pour identifier une
potentiels d’automatisation intelligente, et permet donnée quel que soit son emplacement sur l’écran.
d’augmenter le potentiel d’économies en automatisant De manière adjacente l’inclusion du machine learning au
des processus de bout en bout (« end-to-end automation »), sein des solutions permet d’adresser un niveau de com-
ou encore d’alléger le développement des robots grâce à plexité des processus bien supérieur, de se passer en par-
l’installation préalable de « logiciels observateurs » sur tie d’une programmation déterministe et ainsi d’ouvrir
les postes de travail pour cartographier les tâches des un potentiel d’automatisation bien plus large.14 Roland Berger Focus – Les clés d’une stratégie RPA réussie Section 3 : Mettre en place une organisation au service de ses ambitions Se doter d’une ambition claire et d’une gouvernance adaptée.
Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 15 De par son potentiel économique et ses usages multi- ples, la RPA représente des enjeux transverses au sein de l’entreprise (relation clients, enjeux informatiques, fi- Pour réussir le nanciers, RH, etc.) et doit donc être portée par une gou- vernance tout aussi transverse. Contrairement aux auto- déploiement de la RPA à matisations classiques, la RPA doit occuper une place à part au sein de l’entreprise. l’échelle de l’entreprise, SE POSER LES BONNES QUESTIONS il faut tout d’abord fixer Pour réussir le déploiement de la RPA à l’échelle de l’en- treprise, au-delà de simples pilotes (PoC - proof of l’ambition et le cadre concept), il faut tout d’abord fixer l’ambition et le cadre opérationnel, en accord avec les orientations straté- opérationnel, en accord giques de l’entreprise. La première question à se poser est celle des objectifs du avec les orientations déploiement de la RPA. La réduction des coûts est-elle la priorité ? Faut-il améliorer la qualité de service ? Redon- stratégiques. ner du sens à des équipes cantonnées aux tâches répéti- tives et inintéressantes, au profit de missions plus qua- litatives ? Si ces objectifs sont tous pertinents et complémentaires, il est néanmoins nécessaire de les prioriser et de se donner les moyens d’en mesurer l’im- pact, qu’il soit financier, opérationnel ou qualitatif. dance souhaité vis-à-vis d’eux. L’objectif est de trouver le L’étape suivante détermine les rôles et responsabilités bon équilibre entre quatre paramètres clés : la mise à dans l’identification et la sélection des cas d’usage per- disposition d’un panel de solutions pertinentes et effi- tinents. L’identification peut être confiée par exemple caces d’un point de vue métier, la rationalisation du aux équipes projet ou conseil interne, avec un mandat parc informatique, la maîtrise des coûts (développe- clair et une feuille de route prévoyant une revue exhaus- ment, licences, évolutions) et la maîtrise du risque opé- tive des fonctions de l’entreprise. A l’extrême inverse, si rationnel. E le contexte culturel s’y prête, l’identification des cas d’usage peut être confiée aux salariés eux-mêmes, fins SE DOTER D’UN CENTRE DE COMPÉTENCE RPA connaisseurs des processus qu’ils administrent, et de A l’échelle de l’entreprise, automatiser des tâches re- les récompenser avec un accompagnement RH de quali- quiert la création d’un centre de compétences RPA. Qu’il té vers une reconversion professionnelle (formation di- soit acteur ou observateur, le centre de compétences plômante, etc.). Ce procédé a déjà été expérimenté avec s’assure que chaque maillon de la chaine de déploie- succès par l’assureur Aviva au Royaume-Uni. ment des robots, de l’identification des cas d’usage à la Une autre question centrale est celle du choix des parte- constatation des gains, soit mis en œuvre de façon naires (éditeurs, intégrateurs) et du niveau d’indépen- conforme aux objectifs et aux ambitions stratégiques.
16 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
E: Feuille de route pour réussir le déploiement de la RPA dans une entreprise.
Prioriser et délimiter la stratégie de déploiement de la RPA.
0. Objectif du déploiement de la RPA Qualité de vie au travail Qualité de service Gain de productivité
1. Rôle du Centre de compétences Coordinateur RPA Producteur RPA Pilote du RPA
2. Solution privilégiée Optimisation de processus Optimisation des systèmes RPA Intelligence Artificielle
3. Stratégie d’éditeurs RPA/IA Editeur unique Sélection d’éditeurs Multi éditeurs
PÉRIMÈTRE
4. Périmètre fonctionnel Finance Achats Ressources Humaines ...
5. Périmètre BU BU 1 BU 2 BU 3 ...
6. Périmètre régional France Europe Mondial
RESPO. & GOUVERNANCE
7. Sélection des cas Filiales Hybride Centrale (Groupe)
8. Développement Filiales Hybride Centrale (Groupe)
9. Pilotage opérationnel Filiales Hybride Centrale (Groupe)
10. Sélection des outils RPA Filiales Hybride Centrale (Groupe)
11. Processus Locaux Groupe (y.c. Business Case standardisé)
PRODUCTION
12. Localisation On-shoring Near-shoring Offshoring
13. Degré d’internalisation En interne Mixte Externalisé
14. Modèle pricing / coûts Centre de coût Centre de service Centre de profit
15. Talents et expertise Tirer parti des capacités internes Transformer les rôles/compétences Recrutement externe
Option retenue
Source : Roland Berger
En amont, il peut également participer à la sélection des Le Centre de compétences peut prendre la forme d’une
partenaires et à l’élaboration de la feuille de route. Il est équipe cœur constituée de représentants de la DSI, du
aussi le garant de la maitrise technologique et de l’indé- contrôle de gestion, de la DRH et du conseil interne (ou
pendance vis-à-vis des éditeurs. F des équipes projet le cas échéant), ainsi que d’un réseau
Le centre de compétences est transversal, polyvalent, et de référents métiers jouant le rôle d’ambassadeurs, de
se doit de représenter l’ensemble des parties prenantes. facilitateurs dans l’identification des cas d’usage, et de
Ces dernières veillent à ce que le retour sur investisse- premier niveau de support aux utilisateurs en cas de
ment attendu soit respecté et assurent la conduite du dysfonctionnements ou d’évolutions mineures. G
changement dans l’entreprise.Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 17
F: Rôle et missions du centre de compétences.
Le Centre de compétences est le garant d’une intégration réussie de la RPA.
Identification Priorisation Lancement Assistance Maintenance / Gouvernance /
des activités des activités des projets quotidienne Amélioration pilotage du
robotisables de robotisation programme
de déploiement
Filtrage des Niveau de gain Pilotage et Réponse aux Gestion des Pilotage des gains
remontées métiers espéré monitoring questions des incidents et des ressources
équipes allouées
Approches Cohérence Go / no Go pour une Maintenance
proactives fonctionnelle avec généralisation au évolutive à la Communication et
d’identification les solutions RPA sein de l’équipe demande ou en cas change management
(BBZ, etc.) retenues concernée de nouvelles
versions
Construction de
business cases
G: L’équipe cœur du centre de compétences.
Faciliter l’identification des cas d’usage .
DSI
CONSEIL INTERNE
Cohérence architecturale
OU ÉQUIPE PROJET
et maîtrise des coûts de
Chargée d’identifier
déploiement,
et d’instruire
d’exploitation et
les cas d’usage
d’évolution
RÉFÉRENTS MÉTIERS
Facilitateurs dans l’identification des cas
CŒUR
d’usage, et premier niveau de support aux
DU DISPOSITIF
utilisateurs en cas de dysfonctionnement
ou d’évolutions mineures
DRH
Conduite du changement, FINANCE
reclassement des Suivi de l’enveloppe
collaborateurs concernés d’investissement et des
par les libérations de gains escomptés
charge liées à la
robotisation
Source : Roland Berger18 Roland Berger Focus – Les clés d’une stratégie RPA réussie Section 4 : L’anticipation des impacts sur l’emploi et les compétences est la pierre angulaire d’un déploie- ment RPA réussi La maîtrise des impacts sociaux liés à la RPA requiert la construction de parcours d’évolution des collaborateurs des métiers en décroissance vers les métiers en croissance.
Les clés d'une stratégie RPA réussie – Roland Berger Focus 19
A l’image de technologies plus anciennes, la RPA supprime des tâches répétitives
simples (ex. saisie, consultation, traitement de données de premier niveau, etc.)
au profit de nouvelles tâches à plus forte valeur ajoutée (ex. analyse de processus,
intégration, développement, etc.). Deux cas de figure peuvent se présenter.
CAS SIMPLE CAS COMPLEXE
Lorsque les activités automatisées représentent une Lorsque les activités automatisées représentent l’essen-
faible partie de la charge de travail d’un grand nombre tiel de la charge de travail d’un nombre limité de colla-
de collaborateurs, en parallèle de tâches à plus forte va- borateurs, leur mobilité est rendue difficile au sein de
leur ajoutée, les gains de productivité se concrétisent par l’entreprise au regard de la réduction du vivier d’em-
la réalisation de mobilités « classiques » vers les métiers plois peu qualifiés (actions passées d’automatisation,
en croissance. Par exemple, un responsable de pro- d’externalisation, etc.), et de l’écart de compétences
gramme industriel se mue en ingénieur innovation, un entre les emplois supprimés et les emplois en crois-
« quant » devient un data scientist, etc. sance. Dans ce cas, la reconversion est plus complexe et
doit donc être anticipée.
Des parcours pluriannuels, composés de périodes de chique et localisation. Les créations de poste attendues,
formation et de mobilités successives, doivent être défi- du fait des orientations stratégiques, doivent être modé-
nis en amont pour évaluer les capacités de l’entreprise à lisées selon le même niveau de finesse, pour mettre en
reclasser ses collaborateurs impactés par la RPA, et anti- évidence avec précision les déséquilibres entre les effec-
ciper ainsi la mise en œuvre des parcours les plus longs. tifs surnuméraires d’une part, et les postes à pourvoir
La définition de ces parcours repose sur une analyse d’autre part. Des parcours de mobilité et de formation
prospective fine de l’évolution des emplois. Au-delà des doivent ensuite être définis de telle sorte à reposition-
exercices classiques de GPEC, il s’agit de quantifier pré- ner les premiers sur les seconds.
cisément et de cadencer les libérations de charge de tra- La mise en œuvre de ces parcours reste bien entendu
vail attendues suite au déploiement de la RPA, sans ou- sujette aux aléas et particularités spécifiques des res-
blier les autres initiatives de performance économique sources humaines. Néanmoins, la planification a la ver-
en cours ou prévues dans l’entreprise, a minima selon tu d’anticiper et de préparer l’entreprise aux difficultés
des dimensions métiers, compétences, niveau hiérar- rencontrées. H20 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
H: La formation et la mobilité sont au cœur des transformations humaines de l’entreprise.
Les ressources humaines travaillent en amont de l’adoption de la RPA pour faciliter les reconversions
professionnelles.
Construire une vision quantifiée globale, détaillée
et cadencée de l’offre et de la demande de mobilités
DEMANDE DE MOBILITÉS (libérations de charge) OFFRE DE MOBILITÉS (poste à pourvoir)
> RPA > Départs naturels (retraite, fin de CDD, démissions, ruptures
conventionnelles,…)
> Plan de performance
> Hausse de charge sur les activités existantes
> Besoins ponctuels (renouvellement de compétences, proposition
de parcours de carrière,…) > Nouvelles activités
Collaborateur à reclasser suite à la mise en place de robots (ex. administrateur
Métier
base de données du département Contrôle de Gestion)
Admin. BDD 2
Contrôleur Création de poste envisagée dans le cadre de la stratégie de l’entreprise
(ex. data analyst)
de gestion
... Poste intermédiaire permettant au collaborateur d’acquérir les compétences
nécessaires pour occuper le poste de data analyst)
1 Niveau de Mobilités successives (dans cet exemple : transition par un poste de contrôleur
rémunération de gestiondans un premier temps pour compléter ses compétences techniques
Ville A ... avec des compétences analytiques)
Ville B 3
... 2
Localisation 1
Analyser les écarts, identifier des parcours standard,
et proposer des mesures d’optimisation
> Quantifier et projeter les écarts entre l’offre et la demande de mobilité par
direction / métier, classe, localisation et année
> Construire des parcours standard (formations, mobilités successives) des
métiers en décroissance vers les métiers en croissance
> Mettre en place des mesures facilitant la réduction des écarts (ex. emploi sur
des activités temporaires/projet, réinternalisation d’activités,…)
Source : Roland Berger22 Roland Berger Focus – Les clés d'une stratégie RPA réussie
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France depuis 1990, le bureau de Paris est reconnu comme une référence par les plus
grands groupes industriels et de services.
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Depuis 50 ans, Roland Berger aide ses clients à s’adapter au changement.
Pour les 50 prochaines années, nous nous engageons à soutenir nos clients dans les
défis qui les attendent, en leur permettant de trouver leur chemin dans un monde
complexe. Pour cela nous les aidons à élaborer et mettre en œuvre les stratégies
adaptées, en vue d’un succès durable.
Think:Act Magazine Study
The purpose principle – Why having Artificial Intelligence –
a mission gives business strength A strategy for European startups
(2018) (2018)
navigating complexity
Artificial Intelligence –
A strategy for
pur pose
The European startups
Recommendations
for policymakers
principle
PURPOSE
Why having
a mission gives
07 | 2018
business
strength
Think:Act #25
Silicon Valley wakes up Thinker Charles Handy
to the downsides of explains how we need to
its device-driven dreams reinvent capitalism
Ce Think Act magazine est consacré à la valeur L’innovation liée à l’IA est le fruit de travaux menés
« d’être » de l’entreprise, qui dépasse ses par des laboratoires de recherche, des plateformes
simples résultats financiers. Cette valeur est numériques et, surtout, des startups: elles sont le
multiple et puise sa force dans l’action, la philo- terreau des nouvelles technologies telles que la
sophie et les objectifs de l’entreprise. reconnaissance d’image, le traitement du langage
naturel ou la conduite automatisée.Éditeur ROLAND BERGER 62-64, Rue de Lisbonne 75008 Paris France +33 1 53670-320
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