Revue anniversaire 75 ans de H+ Les Hôpitaux de Suisse 10/2005
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Revue anniversaire 75 ans de H+ les Hôpitaux de Suisse 10/2005
10/2005
Revue anniversaire
H+ Les Hôpitaux de Suisse
75 ans de
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Editorial
- Microcosme hospitalier – Mission et responsabilité pour l’avenir 5
- L’ospedale come microcosmo – Un compito e una responsabilità per il futuro 7
Passé
- Association suisse des hôpitaux: les 50 premières années 11
- Les 25 dernières années: accélération des changements 12
Présent – Futur
- L’hôpital aujourd’hui: progrès, manques et analyse des risques 21
- L’avenir a commencé : H+, du prestataire de service au défenseur d’intérêts 24
- Qu’apporte l’association H+ à ses membres? 26
- Pascal Couchepin: „osez prendre le large!” 28
Monde hospitalier
- La technologie à l’hôpital: Je t’aime, moi non plus! 33
- De l’infirmière dévouée à l’experte moderne en soins infirmiers 38
- De l’administrateur des années 80 au manager de l’hôpital d’aujourd’hui 40
- Analyse de l’efficience à l’hôpital 42
- L’art et la culture à l’hôpital, vecteurs de vie 44
- Le changement démographique et les hôpitaux 47
- Une oreille attentive pour le patient 50
- Indispensables partenaires du quotidien hospitalier 52
International
- Travailleurs étrangers à l’hôpital: une énergie capitale 56
- Le point de vue optimiste de l’OCDE 58
- Aider à être autonome: jumelages hospitaliers Suisse- Europe orientale 60
- „ConceptHospital”, l’hôpital du futur en tant qu’utopie réelle 63
Félicitations
- En direct et entre les lignes: voeux d’anniversaire pour H+ 66
Perles
- Géraniums au bloc opératoire et autres histoires 69
Facts & Figures
- H+ Les Hôpitaux de Suisse, portrait succinct 70
Glossaire 71
Auteurs et interlocuteurs 71
Impressum 71
3
E d i t o r i a l
Microcosme hospitalier – Mission
et responsabilité pour l‘avenir
H+ Les Hôpitaux de Suisse, de surmonter ces changements avec brio. „C‘est
l‘association nationale des éta- une grande partie du progrès que de vouloir pro-
blissements hospitaliers, célèbre gresser” (Sénèque).
cette année son 75e anniversaire.
Chaque habitante et habitant de Trois domaines de changement:
notre pays sait qu‘il peut compter ■ Les découvertes révolutionnaires des biotechno-
sur ces établissements: hôpitaux, logies vont transformer les hôpitaux en entreprises
cliniques, centre de soins et de spécialisées à fort besoin d‘investissements. Les
rééducation, publics ou privés, hôpitaux seront mesurés à l‘aune de leurs critères
et ce 365 jours par an, en cas de de qualité et de sécurité. La pérennité de ces éta-
maladie ou d‘urgence, aussi bien blissements ne s‘acquerra que grâce à la réussite
de jour que de nuit. H+ participe économique combinée à une gestion d‘entreprise
Peter Saladin
activement à l‘élaboration des fondée sur des valeurs. Le „high tech” et la „high
conditions cadre de ces établissements, tout en touch” seront des clés pour la réussite. Le patient
préparant l‘avenir. sera placé au cœur de cette démarche.
■ Chaque institution a besoin d‘une politique
L‘histoire d‘une réussite d‘entreprise claire, dotée d‘une stratégie de l‘offre
Nous tous qui œuvrons au sein de l‘association transparente et d‘un réseau efficace et fiable d‘in-
ou dans les établissements affiliés, quelle que soit tervenants en amont et en aval de la chaîne du sys-
notre fonction au service des patientes et des tème de santé, ainsi que d‘une coopération étroite
patients, sommes fiers de la productivité et de la et interdisciplinaire. Cela exige de la direction des
compétence atteintes, responsables de la qualité prestations d‘entreprise, une force de persuasion et
exceptionnelle qui satisfait les patientes et les pa- de la persévérance. Les conditions cadre de la poli-
tients des services qu‘ils reçoivent. Le système hos- tique de santé, aussi bonnes ou mauvaises soient-
pitalier suisse, très bien classé au niveau internatio- elles, ne sont en aucun cas un argument recevable
nal, est une véritable réussite. Les collaborateurs, pour des objectifs non atteints.
anciens et actuels, ont contribué à cette réussite: ■ Quiconque veut à l‘avenir rester dans la cour des
médecins, aides-soignants, thérapeutes, spécialis- grands du système de santé, doit se pencher sé-
tes de laboratoire ou en administration, techniciens rieusement sur la formation initiale et continue de
ou employés de service. Ces experts, représentant son personnel et sur les qualités tant professionnel-
80 groupes professionnels et 80 nationalités diffé- les qu‘humaines de ce dernier. Une politique d‘en-
rentes, mettent leur savoir-faire et leurs compéten- treprise durable puise sa force dans la promotion et
ces au service de leur engagement personnel. Nous l‘exigence.
leur adressons tous nos remerciements et notre
estime. L‘association H+ et les directions de ses établisse-
Un établissement hospitalier est un microcosme en ments membres sont face à leurs responsabilités.
soi. Ces microcosmes et l‘association H+ sont con- Assumons-les!
frontés à de nouvelles missions, de nouveaux défis.
Science, technologie, démographie, changements Peter Saladin
sociaux et moyens financiers limités génèrent une Président H+
forte pression qui nous pousse vers un marché de
la santé économiquement plus rentable. Seuls un
regard autocritique, une action ciblée et une atti-
tude fondée sur des valeurs humaines permettront
5
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E d i t o r i a l
L‘ospedale come microcosmo – Un compito
e una responsabilità per il futuro
H+ Gli ospedali svizzeri, l‘associa- assumere un atteggiamento basato su valori uma-
zione nazionale degli istituti sani- ni. Come diceva Seneca, „Gran parte del progresso
tari stazionari, celebra quest‘an- sta nella volontà di progredire.”
no il suo 75° anniversario. Gli
abitanti in Svizzera possono fidar- Tre aree di sviluppo:
si pienamente degli enti membri ■ Le rivoluzionarie conquiste delle scienze biologi-
dell‘associazione, ossia ospedali che e tecnologiche trasformeranno gli ospedali in
pubblici e privati, cliniche, centri imprese specializzate che richiedono grandi investi-
di cura e di riabilitazione – 365 menti. Gli ospedali saranno così valutati in base ad
giorni l‘anno, giorno e notte, per elevati criteri di qualità e sicurezza. Per sopravvi-
casi di malattia o d‘emergenza. vere nel tempo, bisogna avere successo economico
H+ collabora attivamente con gli e uno stile dirigenziale orientato ai valori. „High
Peter Saladin
istituti sanitari membri per defini- Tech” e „High Touch” sono i segreti del successo. Il
re le loro condizioni di base orientate al futuro. paziente è posto completamente in primo piano.
■ Ogni istituzione deve avere una chiara politica
Una storia di successo aziendale, con una strategia d‘offerta trasparen-
Che sia per l‘associazione o per gli istituti membri, te, una rete di contatti efficiente e affidabile con
noi tutti lavoriamo a favore dei pazienti; siamo attori del sistema sanitario sia a monte che a valle,
fieri di poter vantare un‘elevata produttività, un nonché strette collaborazioni intraprofessiona-
buon atteggiamento al lavoro, un eccellente livello li e interdisciplinari. A tal fine la direzione deve
di qualità e la grande soddisfazione dei pazienti mostrare imprenditorialità, forza di persuasione e
grazie ai nostri servizi. Il sistema ospedaliero sviz- volontà di resistenza. Le condizioni quadro a livello
zero ha conosciuto una straordinaria evoluzione e di politica sanitaria, buone o cattive che siano, non
oggi gode di prestigio a livello internazionale. Una fungono da capro espiatorio nel caso di mancato
storia di successo, insomma, cui hanno contribuito raggiungimento degli obiettivi.
significativamente i collaboratori passati e presenti: ■ Chi in futuro vuole affermarsi nell‘assistenza sa-
medici, personale curante, terapisti, specialisti di nitaria di qualità superiore, dovrà dare priorità alla
laboratorio, personale amministrativo qualificato, formazione e al perfezionamento professionale dei
tecnici e personale di servizio. Sono dipendenti suoi dipendenti e alle loro qualità professionali e
qualificati, rappresentanti oltre 80 professioni e umane. Promuovere ed al contempo esigere, ecco i
provenienti da più di 80 paesi, che si dedicano al pilastri portanti di una politica aziendale duratura.
proprio lavoro contribuendo con esperienze, sapere
e impegno personale. Esprimiamo a tutti un sincero La responsabilità è nelle mani dell‘associazione
ringraziamento e il nostro profondo riconoscimen- H+ e degli organi direttivi dei suoi istituti membri.
to. Riconosciamola!
Ogni istituto sanitario stazionario è un microco-
smo. Insieme alla federazione H+, questi microco- Peter Saladin
smi si trovano davanti a nuove sfide. La scienza, le Presidente H+
tecnologie, la demografia, i cambiamenti sociali e
i limiti finanziari generano un‘enorme pressione al
cambiamento al fine di creare un mercato sanitario
economicamente efficiente. Per poter affrontare
con successo questi cambiamenti è necessario
avere occhio critico, agire orientati all‘obiettivo e
7
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Association suisse des hôpitaux:
les 50 premières années
Le 28 septembre 1930, 94 représentants des 1950 – 1959
hôpitaux fondent à Aarau l‘association suisse des La pénurie de personnel demeure un thème central,
établissements hospitaliers, la Veska. Son objectif tout comme la formation et la prévoyance vieillesse.
Erika Schumacher prioritaire est la „promotion du système hospitalier En 1951, la Veska publie les premiers „documents
de Suisse.” de gestion et de statistique des établissements
1930 à 1980 hospitaliers de Suisse.” La caisse d‘épargne du
– les 50 premières 1930 – 1939 personnel de la Veska pose en 1958 les jalons de la
années de la Durant ses premières années, la Veska s‘intéresse caisse de prévoyance pour le personnel.
Veska, ancienne aux questions tarifaires, négocie avec les assurances
association des maladie, organise des cours de formation pour 1960 – 1969
hôpitaux, cliniques diététiciens, étudie la mise en place d‘un calcul des Les hôpitaux membres comptent un millier d‘emplois
et EMS suisses. Les coûts automatique harmonisé pour ses membres, non pourvus pour le personnel de cuisine et de maison.
missions et activités ainsi que la possibilité d‘achat de matériel groupé. Un centre de placement appartenant à l‘association
du prédécesseur La Veska est constituée de 44 membres du comité y remédiera. On fera venir du personnel auxiliaire
de H+ Les Hôpitaux executif (en 1935, ce nombre se réduit à maximum étranger du bassin méditerranéen, de Finlande et
de Suisse étaient dix), de quelques commissions et d‘un secrétaire à d‘Irlande. La récession des années 70 permettra de
très variées. Voici emploi accessoire. Le secrétariat ne sera renforcé détendre, provisoirement, la crise du personnel, mais
quelques temps qu‘à partir de 1962. il manque désormais aussi des médecins assistants.
forts de son Les années suivantes, un grand nombre de nouveaux
histoire. 1940 – 1949 hôpitaux sont construits et d‘anciens établissements
Les années de guerre vont être marquantes. En sont modernisés.
1941, 18 circulaires sur 27 adressées aux membres
de la Veska sont liées à l‘économie de guerre. 1970 – 1979
Pour le rationnement, l‘association coopère avec la La formation gagne en importance. A partir de
Confédération via un système de gestion des denrées 1974, un délégué Veska est dédié à plein temps
alimentaires en hôpital. A cette époque également à la formation. Bientôt, les membres se voient
apparaissent les premiers postulats concernant les proposer une vaste gamme de cours, médecins-
conditions d‘embauche d‘infirmières. Si avant, il chefs, prestataires de soins infirmiers et directeurs
était courant de travailler entre 76 et 80 heures par administratifs partagent les mêmes bancs d‘école
semaine, les infirmières exercent à partir de 1945 au pour le cours de „management interdisciplinaire.”
maximum 66 heures et le repos hebdomadaire passe La comptabilité est améliorée. En 1971, la Veska
d‘une demi-journée à une journée. présente à ses membres un „cadre comptable” pour
la comptabilité analytique. Suivront un manuel de
A la fin de la guerre, de nouveaux problèmes „comptabilité analytique en hôpital” et un „tableau
surgissent: il manque du personnel, tant pour les des valeurs des points tarifaires.” Dans la deuxième
soins et les services que pour l‘administration. Les moitié de la décennie, la récession, les restrictions des
hôpitaux privés doivent lutter pour subsister car programmes de construction, les arrêts d‘embauche,
les patients étrangers, autrefois légion en Suisse, les économies d‘énergie et „l‘esprit de rentabilité
désertent le pays. économique” commencent à préoccuper les
Le manque d‘infirmières s‘aggrave. Pour soulager les hôpitaux. Dans les cours Veska destinés aux cadres,
hôpitaux, la Veska lance les cours d‘initiation pour les on s‘attache à améliorer les prestations hospitalières
premiers soins hospitaliers. Ce seront les auxiliaires en systématisant les mesures de formation.
hospitalières. A la même époque sont formées les
premières ergothérapeutes. (Source: 50 Ans VESKA, plaquette anniversaire1980)
11P a s s é
Les 25 dernières années:
accélération des changements
„L‘an dernier, nous étions au bord du gouffre. De- santé dans le produit social brut a progressé sur la
puis, nous avons fait un grand pas en avant”, disait même période de 7,6 % à plus de 11 %. Le nombre
un économiste de santé renommé à des acteurs du des personnes exerçant dans le milieu de la santé,
système de santé au Bürgenstock en 1980. Cette mesurée en équivalent emplois à plein temps, atteint
affirmation se fondait, (comment pourrait-il en être un niveau tout aussi élevé par rapport aux personnes
Nils Undritz autrement?) sur l‘évolution des coûts, préoccupation employées, ce qui fait de la santé le secteur d‘activité
constante des assureurs maladie. Nous aurions pu économique le plus fort de Suisse.
En Suisse, depuis la répéter d‘année en année, tant que les assureurs
1980, le monde maladie continuaient à parler très sérieusement de Plus de prestations en peu de temps
hospitalier a subi vouloir réduire les coûts. Mais entre 1980 et 1990, Sur le plan de la quantité, les prestations hospitaliè-
de grandes trans- les coûts hospitaliers se sont accrus en moyenne de res ont été marquées par plusieurs facteurs:
formations. Des 7,0 % par an, puis de 4,8 %. La part des coûts des ■ Le nombre de lits a chuté, entre 1980 et 2003,
structures ont hôpitaux et des établissements médico-sociaux, cen- de 64‘000 à 43‘000, tandis que les centres pour per-
changé, le nombre tres pour personnes âgées, de soins, pour personnes sonnes âgées et les centres de soins ont augmenté à
des lits en hôpital a handicapées ou malades, sur la totalité des coûts 85‘000 lits.
chuté, la durée de de santé, a passé de 50 % à 54 %. Les coûts dans ■ La durée de séjour dans l‘ensemble des hôpitaux
séjour a diminué. les EMS ont encore plus augmenté, parallèlement à et EMS s‘est réduite de moitié, passant de 27 à 14
La nouvelle LAMal l‘évolution démographique. La part des dépenses de jours. Pour les soins aigus, elle a diminué de 12,4 à 9
a encore accéléré
ce mouvement. Le
domaine de santé Etapes de la Veska (Les Hôpitaux de Suisse depuis 1995) de 1980 à 2005
public est devenu
le plus grand sec- ■ En 1980, la Veska est la première organisation de Suisse à donner des consignes sur les droits et les
teur économique devoirs des patients.
avec un critère ■ A la fin des années 80, la Commission paritaire CPH est créée. Elle englobe les assureurs-accident,
constant: la maî- l‘OFAS, la FMH et la Veska. Avec la participation de la CDS, ces partenaires refondent le CPH sur la
trise des coûts. base d‘un modèle d‘entreprise fondé sur des points tarifaires. Ce système donnera ensuite naissance à
TARMED, après intégration plus tard, des assureurs maladie.
■ Au milieu des années 90, la collecte et l‘évaluation des statistiques administratives passent, de par la loi,
de la Veska à l‘OFS
■ Après la chute du mur de Berlin, en 1990, l‘OFSP et la CDS confient à la Veska la mission de mettre
sur pied un programme de partenariat hospitalier dans les pays d‘Europe de l‘Est, désormais libres mais
horriblement pauvres. Ce programme est encore actuel.
■ En 1995, de nouveaux statuts entrent en vigueur dans le cadre du concept Veska 2000. Le Conseil est
réduit de 21 à 12 membres et la durée du mandat est limitée à 12 ans. La Veska est rebaptisée H+ Les
Hôpitaux de Suisse.
■ A l‘aube du nouveau millénaire, le secrétariat central de H+ déménage d‘Aarau vers Berne. Le centre de
formation de Suisse alémanique reste à Aarau.
■ Sur la même période, la formation non médicale du personnel spécialisé est transférée de la CRS à la
Confédération. Dans le cadre des nouvelles Ortra, H+ peut défendre les intérêts des employeurs.
■ En 2005, l‘ASI, la CRS et H+ réunissent leurs centres de formation de Suisse romande sous un même toit,
„Espace Compétences.”
■ En 1980, le personnel du secrétariat se composait de 12 personnes. En 2005, il passe à 24 postes plein
temps.
12jours. En chirurgie, elle est parfois considérablement ■ Les coûts d‘exploitation des EMS et hôpitaux ont
plus courte. Actuellement, on observe en médecine ainsi fortement augmenté, passant d‘environ 6,5
interne, une tendance à la hausse due à l‘âge moyen milliards à 24 milliards de francs.
de plus en plus élevé des patients.
■ Le nombre des hospitalisations a crû de 880‘000 Quelle valeur ajoutée pour la santé?
à 1,1 million. En 2003, quelque 82‘000 résidents Quelle valeur ajoutée le système de santé a-t-il ap-
étaient suivis en EMS. porté à la population sur la période d‘observation
■ Parallèlement, le nombre des traitements ambula- allant de 1980 à aujourd‘hui?
toires s'est accrû fortement. Les progrès accomplis dans tous les domaines de la
■ Le personnel hospitalier a continuellement aug- médecine et la standardisation des traitements, par
menté, passant d‘environ 104‘000 à environ 124‘000 exemple le stimulateur cardiaque, les opérations de
équivalent emplois à taux plein. Par ailleurs, quelque l‘articulation de la hanche, – ont augmenté la mobilité
61‘000 personnes travaillent dans les EMS. des patients, tout particulièrement pour les person-
nes des tranches d‘âge supérieures.
Grâce à des médicaments plus ef-
ficaces, un plus grand nombre de
cancers peuvent être soignés et la
durée de vie augmente, par exem-
ple chez les malades du sida. Cela
se reflète souvent par une meilleure
qualité de vie. Ainsi, les personnes
âgées vivent non seulement plus
longtemps, mais également en
meilleure santé, comme vient de
le prouver une étude récente. Si
l‘on mesurait la qualité de ces pres-
tations, leur taux de progression
serait-il aussi élevé ou encore plus
élevé que celui des coûts?
Structures modifiées
Les prestations ambulatoires des
hôpitaux ont connu une formidable
expansion. En chirurgie, la durée
Depuis 1980, le personnel hospitalier en Suisse a continuellement augmenté, passant d’environ de séjour s‘est fortement réduite,
104’000 à environ 124’000 (équivalent emplois à taux plein). Quelque 61’000 personnes travaillent
dans les EMS. des groupes entiers de prestations
ont été transférés dans le domaine
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13reprit les hôpitaux communaux et exploite à ce jour
des hôpitaux sur huit sites. Le planning, le finance-
ment, l‘informatique, la comptabilité, la gestion du
personnel, la qualité, les travaux de laboratoire, la
médecine du personnel et les domaines des médi-
caments ainsi que la lutte contre les infections sont
centralisés.
A la même époque, dans le domaine privé, le groupe
AMI a acheté son deuxième hôpital en Suisse (la cli-
nique Beau Site à Berne) et a formé un réseau avec la
clinique Cécil de Lausanne, acquise précédemment.
Le groupe a ouvert d‘autres cliniques à Zurich et à
Aarau. En 1990, il fut intégré dans le groupe Hirs-
landen qui s‘est depuis considérablement étendu. En
2002, le groupe Hirslanden appartenant au groupe
UBS fut racheté par une entreprise anglaise.
Une différence apparaît entre les réseaux d‘hôpitaux
publics et de cliniques privées: les premiers s‘arrêtent
aux frontières cantonales (exception faite de quel-
ques rassemblements locaux intercantonaux), tandis
que les groupes privés s‘étendent sur tout le territoire
suisse et gèrent des établissements à l‘étranger.
La LAMal accélère la transformation
Le 1.1.1996 entre en vigueur la LAMal. Cet événe-
ment modifia encore les structures hospitalières. La
planification hospitalière cantonale fut lancée, ce qui
permit aux hôpitaux de fusionner, ou ils étaient fu-
sionnés par ces forces externes. D‘autres hôpitaux
furent fermés, d‘autres encore furent transformés en
EMS. Les répondants des hôpitaux commencèrent à
différencier les niveaux de direction politique, stra-
Entre 1980 et 1990, la part des dépenses de santé dans le cadre du produit social
brut a progressé de 7,6% à plus de 11%. Entretemps, le domaine de la santé est tégique et opérationnelle. Des hôpitaux publics de-
devenu le secteur d’activité économique le plus fort de Suisse. vinrent juridiquement autonomes, et furent parfois
transformés en sociétés par action d‘utilité publique.
Les directions hospitalières se professionnalisèrent.
ambulatoire. Les soins partiellement stationnaires Le financement des prestations imposé par la révi-
ont progressé, les cliniques de jour et de nuit faisant sion de la LAMal a permis de développer des instru-
leur apparition. En psychiatrie, le nombre de lits a ments de gestion tels que la comptabilité analytique.
considérablement baissé, car le suivi des patients Les tarifs furent et continuent d‘être harmonisés, ce
s‘est organisé, comme sur une chaîne de montage, qui permet de comparer directement les coûts. Vu
en unités spécialisées de plus en plus petites. Les les progrès de la médecine, le nombre de lits aurait
prestations hospitalières des établissements médico- du baisser plus rapidement, ce qui explique un excès
sociaux furent complétées par les services d‘aide et de lits, source de concurrence. La pression des coûts
de soins à domicile ambulatoires. Les frontières entre et les exigences en termes de qualité firent entrer
le domaine hospitalier et ambulatoire ont commencé l‘économie de marché dans la sphère hospitalière et
à s‘estomper. la différence entre les hôpitaux publics et privés com-
Parallèlement à cela, les hôpitaux se regroupèrent en mença à estomper. Le marketing fit son apparition.
réseaux pour augmenter les effets de synergie. En On ne parle plus prix, mais tarifs. Toutefois, cette
1983, ce fut la fédération des hôpitaux du Tessin, tendance est faussée par la planification hospitalière
Ente ospedaliero cantonale EOC, qui fit le premier et le fait que les cantons couvrent partiellement les
pas: dotée d‘une personnalité juridique propre, elle frais générés par les hôpitaux publics.
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Le 1er janvier 2000, la constitution révisée entre en
vigueur. Son article 63, paragraphe 1 stipule: „La
Confédération émet des dispositions sur la formation
professionnelle.” Cet amendement met un terme à
l‘exception du système de santé, c‘est-à-dire la com-
pétence cantonale pour la formation non médicale
dans le système de santé. Dans l‘ancien système, les
cantons avaient chargé la CRS de la mise en œuvre de
la formation professionnelle. Souvent les profession-
nels qualifiaient toutefois l‘action de la CRS de dog-
matique et de trop peu participative. Le changement
nécessaire, encore en cours, prit une forme radicale,
accélérée encore par le nouvel élan donné par l‘Union
européenne (processus de Bologne). L‘âge minimum
d‘entrée (18 ans) dans une école de soins de la CRS
est devenu obsolète. Tout comme dans les autres sec-
teurs économiques, l‘entrée dans le monde profes-
sionnel de la santé peut se faire après un apprentis-
Le nombre de lits a chuté, entre 1980 et 2003, de 64’000 sage. Les écoles moyennes diplômantes complètent
à 43’000, tandis que les centres pour personnes âgées et l‘offre. Depuis peu, il existe également la possibilité
les centres de soins ont augmenté à 85’000 lits.
d‘obtenir une maturité professionnelle. Les centres de
formation supérieure et les écoles spécialisées s‘unis-
sent ou apparaissent. Les écoles supérieures spéciali-
sées mènent au bout de trois ans de formation à un
bachelor reconnu au niveau européen, qui peut être
complété après deux ans par un master. Des program-
mes passerelles rendent possible le passage vers la for-
mation universitaire. Les écoles cantonales fusionnent,
la formation supérieure spécialisée est concentrée sur
quelques centres. Les représentations des employés
et des employeurs, autrefois exclues de la politique
de formation, partagent désormais des responsabilités
grâce à un processus bien réglé.
Une seule constante: l‘augmentation des coûts
Cet article ne fait que citer les événements majeurs qui
se sont produits dans le monde hospitalier suisse ces 25
dernières années. Mais beaucoup de choses ont évolué
sur cette période. Un élément n‘a toutefois pas changé:
la hausse des coûts et l‘augmentation préoccupante
des primes d‘assurance qui donnant du fil à retordre
aux classes moyennes. Ce thème est d‘une brûlante
d‘actualité. Des solutions politiques tangibles verront-
elles le jour?
Nils Undritz
secrétaire général de la Veska, de 1977 à 1995
L‘auteur remercie Luigi De Martin, anc. secrétaire admi-
nistratif de la Veska, d‘avoir rassemblé des documents
pour cet article.
Questo articolo è disponibile in italiano ai siti:
www.hplus.ch e www.spitaldirektoren.ch
Explications des abréviations: voir glossaire page 71.
16P u b l i r e p o r t a g e
EDS et MediData
unissent leurs efforts au service du domaine suisse de la santé
publique
par Robert Meyer, MediData AG et Roger Hornung, EDS Information Business GmbH
Les clients d’EDS et MediData disposent désormais de l’acheminement électronique des factures vers presque
toutes les assurances maladie et accidents de Suisse, un processus rendu possible grâce à une plateforme élec-
tronique commune aux deux intermédiaires.
La facturation des prestations médicales est un sujet d’actualité qui intéresse la politique, la société et les entreprises
informatiques. Comme partout ailleurs, dans ce domaine également, on cherche à réduire les coûts. Il est nécessaire de
mettre au service du client de nouvelles méthodes, comme ici l’acheminement électronique des factures, offrant une cou-
verture géographique générale et respectant des critères de "abilité et de qualité élevée, indépendamment de la pression
des coûts. Dotées d’une longue expérience dans le domaine de la santé publique, EDS comme MediData possèdent toutes
les compétences pour mettre en œuvre de nouvelles solutions fonctionnant parfaitement et en temps voulu. La plateforme
électronique commune constitue désormais le principal point de rencontre des assureurs et des prestataires en Suisse.
Les compétences clés des deux sociétés se complètent à la perfection. Résultat: tous les clients béné"cient d’une véritable
plus-value.
Prestataires Intermédiaires Assureurs
MediPort
Échange électronique de données
ClearHealth
Illustration: Grâce à la plateforme électronique, les acteurs du domaine suisse de la santé publique se rapprochent les uns des autres.
MediData gère les processus d’information et de communi- EDS est l’un des premiers prestataires de technologie du
cation dans le domaine suisse de la santé publique à l’aide de monde dans le domaine Business Solutions. Sur un total
technologies modernes, permettant ainsi des processus glo- d’environ 850 employés en Suisse, environ 40 travaillent
baux plus simples, plus transparents et plus économiques. exclusivement dans le domaine de la santé publique. Avec
Les principales activités sont l’échange électronique de DIOHIS 8 – la solution moderne pour l’administration des
données entre les prestataires et les assureurs via MediPort. hôpitaux – et l’adaptateur ClearHealth pour l’acheminement
L’entreprise joue également un grand rôle avec MediFrame, électronique des factures, l‘entreprise offre à ses clients,
une vaste banque de données électronique des tarifs et réfé- outre des perspectives à long terme en matière de gestion
rences pour la branche médicale. des hôpitaux, la plus-value de l’ensemble du portefeuille
d’EDS.
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L‘hôpital aujourd‘hui: progrès,
manques et analyse des risques
Tous les jours, des dizai-
nes de milliers de spécia-
listes, qualifiés et motivés,
assurent 24 h sur 24 h des
Heinz Locher prestations de qualité. Par
contre, comparés aux entre-
En préambule, il prises d‘autres secteurs de
faut dire que le l‘industrie et des services,
système hospita- les hôpitaux suisses ont du
lier suisse fonc- retard selon différents critè-
tionne, sans échec, res… mais ils se rattrapent!
ni panne! De plus,
l‘hôpital suisse est Manques de stratégie
sur la pente ascen- Au niveau des directions:
dante. En revanche, stratégie des propriétaires
Le système hospitalier suisse avance d’un bon pas et la tendance générale est bonne!
les responsables de l’entreprise hospitalière, Cependant, les hôpitaux publics ont eux aussi besoin d’une liberté d’entreprise. Hôpi-
taux publics et hôpitaux privés ont besoin des mêmes chances concurrentielles.
doivent s‘attendre à réglementation du support
de grands défis afin juridique et profils de l’of-
d‘agir de manière fre ont trop longtemps été les grands absents du ■ Stade de la mise en réseau: Il y a encore peu
concurrentielle système hospitalier. Par conséquent, les responsa- d‘ouverture vers l‘extérieur et donc peu de mise en
et de garantir les bles n‘ont pas mis assez de poids dans le domaine réseau. Néanmoins, quelques expériences pionniè-
prestations dans des prestations où il y a des avantages de l’hôpital res convaincantes sont à observer: réseaux verti-
l‘avenir. vis-à-vis de la concurrence. Mais dans de nombreux caux et horizontaux dans les domaines du managed
hôpitaux, de gros efforts ont été consentis et le sont care, externalisations plus fréquentes et disposition
toujours – d‘autant plus depuis la hausse continue à coopérer avec des hôpitaux partenaires et des tiers
des coûts et de la concurrence – pour asseoir sa pro- spécialisés pour les achats et la logistique.
pre position sur le marché.
Améliorer les instruments de direction
Organisation: manque de pilotage et de réseau Une amélioration est également souhaitable dans
Au niveau de l‘organisation, on observe que dans l‘utilisation d‘instruments de direction idoines:
les hôpitaux plusieurs phases de développement ■ Direction financière: au niveau global et sectoriel,
évoluent parallèlement, sans qu‘il y ait de véritable la direction financière s‘est certes améliorée sous
orientation la plupart du temps: l‘effet conjugué des mesures d‘économies et de la
■ Stade du pionnier: Nombreux cavaliers seuls et concurrence, mais peut encore mieux faire. Des ins-
pionniers, notamment dans le domaine clinique. truments tels que la comptabilité analytique existent
■ Stade de l‘organisation: Des éléments de cet depuis plusieurs années. Pourtant, il faut adapter au
aspect – organigrammes, descriptions de postes, secteur hospitalier, des instruments utilisés depuis
descriptions de processus – existent (pratiquement) longtemps par d‘autres secteurs économiques (bu-
partout. siness-plan, balanced scorecard, cycles du contrôle
■ Stade de l‘intégration: Premières approches exis- de gestion, calcul de la marge brute, etc.). De plus,
tantes, des éléments positifs du stade du pionnier et ces instruments ne sont pas du tout mis en place
du stade de l‘organisation sont combinés judicieuse- partout. La direction financière n‘est pas exclusive-
ment, par exemple, via une culture d‘équipe inter- ment l‘affaire de l‘„administration”!
disciplinaire; ■ Processus: Premiers progrès enregistrés dans la
21Solutions adaptées pour l’aménagement
et l’utilisation des bâtiments.
Bon anniversaire H+ ! Meilleurs vœux pour les prochaines 75 années!
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Compétence en système architecturalbritannique, le National Health Service (NHS), par
ailleurs très centralisé: Les hôpitaux très performants
obtiennent le statut de „Funding Hospitals”, et ainsi
une plus grande liberté d‘entreprise. En Suisse, il y
a longtemps que les efforts ciblés et couronnés de
succès des hôpitaux publics devraient être récom-
pensés, mais certains cantons confisquent les fruits
des bénéfices concernant les patients ayant une as-
surance complémentaire ou les patients privés. Des
systèmes peuvent être mis en échec non seulement
en raison de leurs excès – par ex. bureaucratie au
lieu d‘une „simple” bonne organisation – mais aussi
parce qu‘ils n‘ont pas mis en œuvre, avec suffisam-
ment de cohérence, cette bonne organisation. Cela
se produit par exemple lorsque de nombreux can-
tons manipulent les listes des hôpitaux qui leur sont
confiées par la LAMal. Ces cantons ont détourné
Des dizaines de milliers de spécialistes, qualifiés et motivés, assurent 24 h sur 24 h des l‘intention primaire du législateur – soulager les
prestations de qualité. Mais les prestations doivent être rentables! L’hôpital suisse doit
être développé en tant qu’„employeur de marque”, employeur de premier choix. primes d‘assurance maladie obligatoires sollicitées
à l‘extrême – en intégrant et fractionnant les listes
conception des processus. La productivité a aug- hospitalières pour en faire un instrument de pilotage
menté, le rapport entre les ressources investies et des finances cantonales. Une distorsion flagrante de
les prestations fournies s‘est amélioré. concurrence entre les hôpitaux publics et privés en
■ Gestion de la sécurité, du risque et de la qualité: est la conséquence.
L‘importance croissante de la gestion de la sécurité,
du risque et de la qualité n‘a été reconnue que récem- Des risques demeurent
ment. Par ailleurs, d‘autres secteurs économiques, Malgré tout, le système hospitalier suisse avance
rencontrant des problèmes similaires au domaine de d‘un bon pas et la tendance générale est bonne!
la santé, vivent des solutions éprouvées depuis long- Les plus grands dangers qui guettent le système
temps. C‘est, par exemple, le cas dans l‘aéronautique. hospitalier suisse se trouvent bien plus souvent au
On voit là justement, qu‘il ne suffit pas de lancer de niveau des pièces moyenâgeuses, des châteaux et
nouveaux instruments. Il faut aussi mettre en place parlements ou des grandes tables de réunions ova-
un changement de culture, très coûteux en temps, les, situées aux derniers étages des hôpitaux, qu‘au
par exemple, pour ce qui de la gestion des „near mis- niveau des étroites tables des urgences et du bloc
ses” et autres incidents imprévus. opératoire! Les hôpitaux publics ont eux aussi be-
soin d‘une liberté d‘entreprise. Hôpitaux publics et
Incitations fausses ou manquantes hôpitaux privés ont besoin des mêmes chances con-
La recherche des origines de ces retards dans le currentielles.
domaine hospitalier mène vers la sphère politico- L‘évolution démographique et l‘attractivité des
juridique. Cette dernière n‘émet pas seulement autres secteurs économiques défient fortement les
des signaux problématiques et contradictoires, elle responsables du domaine hospitalier: L‘hôpital suisse
donne également de fausses incitations: les méca- doit être connu en tant qu‘„employeur de marque”,
nismes de financement et la mise en œuvre prati- employeur de premier choix. La formation de base,
que de l‘indemnisation des prestations ne sont pas continue et le perfectionnement de toutes les per-
satisfaisants pour beaucoup des hôpitaux, surtout sonnes travaillant en milieu hospitalier – y compris
publics. Mais les prestations doivent valoir la peine! les conseils d‘administration et de fondation – sont
Cela vaut tant au niveau global et sectoriel de l‘en- fondamentaux pour garantir l‘avenir du système
treprise, que celui des collaborateurs et ne doit pas hospitalier. Une mission qui est souvent négligée.
s‘exprimer „uniquement” sous forme pécuniaire.
Les prestations devraient idéalement rendre possible Heinz Locher
plus de liberté et de potentiel de développement. Consultant du domaine de la santé
Ce constat a déjà été fait par le système de santé
23P r é s e n t – F u t u r
L‘avenir a commencé: H+, du
prestataire de service au défenseur d‘intérêts
H+ Les Hôpitaux de Suisse peut se retourner
sur une histoire d‘association passionnante.
Les vingt dernières années, le conseil, la di-
rection et l‘association dans son entier ont
été soumis à d‘énormes changements. Pen-
dant cette période, une présidente, deux
présidents une directrice et trois directeurs
Christian Schär ont pris en main le destin stratégique et
opérationnel de l‘association.
Au départ, il y eut A la demande des membres de H+, le se-
le déménagement crétariat s‘était consacré essentiellement
du secrétariat de pendant des années aux prestations de
H+ à Berne. Puis le service. Au milieu des années 80, questions
programme trian- tarifaires et missions touchant de près ou de
nuel 2003-2005 a loin à la facturation constituaient les thèmes
été mis en place et majeurs. Plus tard, l‘introduction de la sta-
la direction de l‘As- tistique hospitalière et la gestion de la qua-
sociation a mené lité sont venues se greffer sur les missions
de longues discus- de l‘association et, depuis une décennie, la
sions pour définir la mise en œuvre de TARMED s‘y est ajoutée.
future stratégie de Des multiples consultations sur les projets
H+. Ainsi l‘Associa- de politique sanitaire sont passées par le
tion des hôpitaux bureau du conseil. Il a fallu la coopération
est passée de pres- avec de nombreux groupes de travail au ni-
tataire de services veau fédéral ainsi qu‘un contact permanent
Depuis l’été 2001 le centre administratif de H+ ne se trouve plus
à défenseur d‘inté- avec les membres et les autorités sanitaires
à Aarau,mais s’engage dans la Berne fédérale „où les décisions se
rêts. Un exercice de cantonales. prennent”, pour le système de santé et les intérêts des hôpitaux, des
EMS et des cliniques.
haute voltige. Avec la LAMal et ses conséquences, la poli-
tique de l‘association H+ s‘est aussi modifiée; légers sinait clairement, on pouvait alors commencer à le
au départ, ces changements devinrent de plus en mettre en œuvre.
plus concrets et tangibles. Se concentrer uniquement Dans une première étape, le secrétariat déménageait
sur les prestations de service n‘aurait désormais plus d‘Aarau vers Berne en été 2001. Pour de nombreux
suffi, car il apparut clairement à l‘époque que les lis- collaborateurs, ce déménagement fut difficile. D‘un
tes hospitalières, le financement des hôpitaux et les autre côté, ce transfert eut un effet symbolique non
primes d‘assurance maladie créaient des contradic- négligeable: les membres de l‘association et le conseil
tions au sein du système de santé suisse, des distor- ont ainsi montré que H+ s‘engageait pour le système
sions de concurrence et offraient parfois des solu- de santé, là „où les décisions se prennent”, c‘est-
tions insatisfaisantes (voir article page 21). à-dire, dans la Berne fédérale, et qu‘elle souhaitait
s‘intéresser aux intérêts des hôpitaux, des EMS et
H+ devant d‘énormes défis des cliniques.
H+ devait aller vers une réorientation, l‘abandon de Le deuxième pas vers le statut de défenseur d‘inté-
la prestation de service à tendance technocrate pour rêts fut franchit par H+ lors de son assemblée géné-
une défense des intérêts de la profession au niveau rale extraordinaire (AG) du 30 octobre 2002. Le con-
fédéral. A la fin des années 90, cet objectif se des- seil soumettait aux membres un premier programme
24tarifs nationaux et pour l‘appli-
cation de la législation nationale
et des conventions sectorielles.
Des déclarations et des mesures
sur les centres de formation de
H+ en Argovie et à Cully, ainsi
que sur l‘organisation et l‘infras-
tructure permirent de parfaire le
tableau. Le programme triannuel
est loin d‘avoir mis un terme aux
débats sur la „meilleure” voie
à emprunter par H+ pour une
représentation plus efficace. En
effet, de nombreuses questions
Les débats sur la „meilleure” voie à emprunter par H+ pour une représentation
plus efficace sont loin d’être terminés. Ils sont un exercice de haute voltige pour urgentes sont toujours d‘actua-
H+. Par exemple, les structures actuelles sont-elles suffisamment efficaces? lité. Bien qu‘exigeant d‘inten-
ses réflexions et des décisions
triannuel. En prévision de ce programme H+ avait finales, celles-ci ne doivent toutefois pas accaparer
préalablement adapté le profil et les structures de H+ inutilement toutes les forces de l‘association pour
aux besoins actuels des membres; celui a été adopté les prochaines années. Répondre à ces questions est
avec une demi-année d‘avance. „Via une démarche un exercice de haute voltige pour H+: les structu-
structurée, le conseil et le secrétariat sondèrent les res actuelles sont-elles suffisamment efficaces? Les
besoins des membres, dressèrent des états généraux conférences actives tiennent-elles suffisamment
et définirent un éventail de missions à accomplir par compte des groupes d‘intérêts internes? H+ doit-elle
l‘association „, pouvait-on lire dans les documents devenir une association faîtière? Dans quelle mesure
explicatifs qui accompagnaient la motion du pro- les établissements publics rattachés à une institution
gramme triannuel. Quelques membres ont fait preu- peuvent-ils s‘exprimer de façon autonome et libre au
ve de scepticisme quant au programme triannuel car sein de l‘association, peuvent-ils aller jusqu‘à contre-
il impliquait une hausse du budget annuel de H+ de dire l‘institution dont ils dépendent? H+ a-t-elle be-
2,7 millions à 4,15 millions de francs. Le conseil et le soin, outre les statuts, le profil de la profession et le
secrétariat parvinrent toutefois à les convaincre que programme annuel, d‘élaborer une stratégie globale?
„les moyens nécessaires ne sauraient être trouvés en Une telle stratégie associative peut-elle être définie
réduisant le seul volume des différentes prestations, et réalisée dans un contexte où économie de la santé
mais qu‘il faudrait supprimer des pans entiers d‘acti- et politique sanitaire ont des champs d‘action parfois
vités.” Après un débat très animé et de nombreuses diamétralement opposés?
controverses cette journée mémorable finissait par Logiquement, après le déménagement à Berne et
l‘adoption, à une majorité confortable, du premier la révision des statuts comprenant le profil profes-
programme triannuel, pour la période 2003-2005. sionnel et le programme triannuel, la troisième étape
Une entreprise externe a également été mandatée est celle dotant H+ d‘une orientation claire et d‘une
pour évaluer le programme triannuel et les nouveaux stratégie univoque faisant de l‘association un vérita-
objectifs. Le rapport intermédiaire a été soumis à la ble défenseur des intérêts de la profession. Les struc-
connaissance de l‘AG le 18 novembre 2004 et une tures doivent poursuivre une stratégie claire. Cela
analyse d‘impact du programme triannuel est en n‘était jusque-là pas possible pour H+. L‘Association
cours. pourrait décider ce grand pas à l‘occasion de son 75e
anniversaire, sous le slogan „L‘avenir a commencé!”
Il y a encore beaucoup à faire Tout a été préparé en ce sens.
Ce programme triannuel bien structuré permit à H+ Christian Schär
de formuler des objectifs concrets et contraignants Ancien membre du Conseil de H+, 1998-2004
en matière de politique de santé, d‘emploi et de for-
Questo articolo è disponibile in italiano ai siti:
mation. Des mesures, accompagnées de délais de
www.hplus.ch e www.spitaldirektoren.ch
réalisation, furent définies pour les domaines de la
communication, du financement des hôpitaux, des Explications des abréviations: voir glossaire page 71.
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