HSBC France Plan Stratégique 2014 Présentation Presse - 5 Juillet 2011
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HSBC France Plan Stratégique 2014 5 Juillet 2011 Présentation Presse
Avertissement
¾ Cette présentation et les commentaires qui l’accompagnent peuvent contenir des
déclarations prospectives relatives à la situation financière, aux résultats des
opérations et à l’activité de HSBC en France.
¾ Ces déclarations prospectives expriment les prévisions ou les opinions de HSBC
France concernant les évolutions futures et elles sont sujettes à des risques
connus et inconnus, et à des incertitudes qui pourraient faire que les résultats,
performances et évènements diffèrent sensiblement de ceux qui sont présentés ou
sous-entendus dans ces déclarations.
¾ Sauf mentions contraires, les chiffres financiers figurant dans cette présentation
sont établis selon les normes comptables IFRS, et correspondent au périmètre de
HSBC en France, qui comprend essentiellement les opérations du groupe HSBC
France, des sociétés HSBC Assurances et de la succursale de HSBC Bank plc à
Paris (hors coûts de financement intra-Groupe). Ils sont rapprochés avec les
données consolidées du groupe HSBC France qui font l’objet d’un audit des
commissaires aux comptes.
¾ La mise en œuvre de ce projet est conditionnée par le résultat des consultations
auprès des instances représentatives du personnel.
2Les objectifs du Plan Stratégique 2014
¾ Le Groupe HSBC confirme son engagement sur le marché français,
HSBC France renforce son comme étant l’un de ses marchés majeurs
développement sur ses
atouts différenciants ¾ Le Plan Stratégique 2014 poursuit et amplifie la stratégie entreprise
depuis 2005
¾ Il s’agit de renforcer le développement de la banque sur ses atouts
différenciants, afin d’accélérer la croissance des revenus, tout en
améliorant l’efficacité
¾ Les leviers de croissance consisteront à:
– Concentrer le développement sur les cibles de clientèle stratégique
– Conforter le positionnement de la Banque d’Investissement, de Financement
et de Marchés en tant que plateforme stratégique pour le groupe
– Renforcer les synergies entre les différents métiers et fonctions
¾ L’amélioration de l’efficacité se fera en simplifiant les processus et en
adaptant en conséquence les organisations de chaque métier, la mise
en œuvre se faisant sans départs contraints ni plan social
3Sommaire
• HSBC dans le monde et en France
• Les objectifs du Plan Stratégique 2014
• La Stratégie des différentes ligne-métiers
9 Banque de Financement, d’Investissement et de
Marchés – GBM
9 Banque d’Entreprises – CMB
9 Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
9 Assurance
9 Gestion d’Actifs – GAM
9 Banque Privée – PB
4Le Groupe HSBC en 2011 : une banque universelle internationale
Une banque universelle forte, présente dans le monde entier
Le Groupe HSBC a
Résultat avant impôt 2010 Groupe par zone géographique Résultat avant impôt 2010 par ligne-Métier
développé avec succès un
modèle de banque $19,037 Mds $4,302 Mds $19,037 Mds $4,302 Mds
universelle à l’échelle globale Autres pays GPB
Amériques 11% 9% 5% 11%
6% Turquie
Moyen-Orient 5% 6% Suisse
8% Allemagne 47% GBM
Autre Asie- 31% 47%
Pacifique 16% France
Implanté en Europe, en Asie,
Hong-
au Moyen-Orient et aux Kong
30% 30% CMB 21%
55% Royaume-Uni
Amériques, le Groupe HSBC
est présent sur des marchés 23% RBWM 21%
Europe 18%
de maturités différentes
Monde Europe Monde Europe
Tendances de long terme Points forts de HSBC Stratégie
9 Croissance de la connectivité 9 Présence de HSBC dans la 9 Concentration sur les activités
La stratégie du Groupe internationale plus rapide que plupart des pays générant pour lesquelles la couverture
HSBC intègre les la croissance mondiale (1) l’essentiel de la croissance mondiale du Groupe constitue
fondamentaux à long terme 9 Développement économique et des prochaines années un avantage concurrentiel
création de richesse concentrés
de l’économie mondiale et dans un nombre limité de 9 Solidité financière 9 Développement de services
se décline selon la maturité, le marchés matures et répondant aux besoins d’épargne
émergents 9 Pas de recours à un soutien de long terme des clients
profil de risque et le potentiel
9 35 pays représenteront 90% du public pendant la crise 2008-09
de croissance des marchés commerce mondial et des 9 Amélioration de l’efficacité
mouvements de capitaux d’ici pour atteindre un coefficient
2020 d’exploitation de 48-52 % d’ici
2013
5
1. Source : Organisation Mondiale du Commerce Æ commerce international +6% par an entre 1990 et 2008 contre 3,5% par an pour la croissance mondialeLa France est l’un des marchés majeurs du Groupe HSBC
Répartition des flux commerciaux entre 2010 et 2020
La France fait partie des
marchés majeurs du Groupe % Flux commerciaux 100%
35 Marchés représenteront 90% de la
notamment par la taille de son
économie et en raison de sa croissance des flux commerciaux
75%
forte connectivité internationale 6 Marchés représenteront 54% des flux
commerciaux
50%
• Chine Continentale
• Etats-Unis
• Allemagne
25%
• Inde
• Royaume-Uni
• France
Le pays est bien intégré dans le 0% Nombre de marchés
commerce mondial et renforce
chaque année ses liens avec Top 5 puissances commerciales mondiales Part des Marchés Emergents dans le chiffre
(moy. 2005-2009) d’affaires des entreprises CAC 40 (2000-2015)
les marchés émergents
Md€ 12 0 0 1900 3.9% des exportations mondiales
12 0 0 112 0 4.4% des importations mondiales 3 7%
10 8 0
10 0 0
10 0 0 900 3 1%
800 670
6 10 590
600 520 17%
400
200
0
A llemag ne C hine Et at s- Jap o n F r ance 2000 2 0 10 2 0 13 - 2 0 15
U nis
Exportations Importations
6
Source : Organisation Mondiale du Commerce, Eurostat, Agence Française pour les Investissements Internationaux, Banque MondialeDepuis 2000, HSBC France déploie avec succès sa stratégie en bénéficiant de son
intégration dans le Groupe
2000 2005 2008 2010
Intégration immédiate Migration sur
Passage sous Plan de
Depuis l’acquisition du CCF des ligne-métiers les systèmes
la marque développement 2011
globales Groupe et
par HSBC en 2000, HSBC de la banque de détail
(GBM, AM, GPB)1 Fusions
HSBC France déploie
avec succès sa stratégie
Résultats en 2010 du déploiement de cette stratégie au sein du Groupe
GM : centre d’excellence Amélioration Connectivité Croissance commerciale
pour les activités de remarquable avec le Groupe +15% de nouveaux clients
produits € et dérivés actions de la notoriété et mutualisation HSBC Premier pour PFS en
spontanée des coûts et 2010
GBM : croissance des
7% pour le CCF investissements +17% de nouveaux clients
revenus générés à
en 2000, jusqu’à informatiques CMB en 2010
l’étranger par des clients
26% pour HSBC
français
en 2010
(+13% vs. 2009)
AM : 2nd plus grand
producteur du Groupe
s’appuyant sur un réseau de
distribution élargi
PB : env. 60 cercles
recommandés par d’autres
entités du Groupe
1. GBM : Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés – Global Banking and Markets ; 7
GM : Banque de Marchés – Global Markets; AM : Gestion d’Actifs – Asset Management;
GPB : Banque Privée Mondiale – Global Private Banking ; PB : Banque Privée – Private BankingHSBC France s’appuie sur son modèle de banque universelle
Actifs Banque Privée
Clients Premier acquis
collectés sur
sur recommandation de
recommandation
HSBC en France constitue GBM
de GBM
un groupe dont toutes les Distribution
activités sont pleinement
intégrées
GBM PB
Encours d’assurance-
Distribution & IB
vie distribués par PFS
Pd
Synergies
ts sont des produits
s
. internes (HSBC
ie
rg
Revenus GBM st
Assurances)
ne
ru
réalisés sur des ct
Sy
ur
clients CMB és AMFR gère des actifs
Les distributeurs s’appuient
distribués par PFS
sur les produits internes et
tous bénéficient des
synergies entre métiers CMB PFS
Synergies
Actifs Banque Privée Clients CMB acquis
collectés sur Clients Premier
sur recommandation
recommandation acquis sur
PFS
de CMB recommandation CMB
8
Chiffres 2010HSBC France possède un positionnement unique sur ses cibles stratégiques à fort
potentiel de croissance
# de ménages Taux de pénétration Marché cible Un positionnement
en France RBWM CMB en France international 1
HSBC France se caractérise
Ménages Marché cible +2points
par son positionnement sur 27M 317k
la clientèle patrimoniale Chiffre
d’affaires
d’une part, sur les PB env. 8% Corp
+1point
2.8k
25k
entreprises en lien avec €3m ' €75m 2.4 int'
Premier
l’international d’autre part Patrimonial env. 7% MME
4.2k +1point
900k
€250k €3m incl 3.1k int'
PME
Premier env. 5.5% 125k +3points
1.8m incl 46k int’
€75k €750k
TPE-
Mass N/S Entrepreneurs +2points
185k
24.3m
incl 21k int’
9 Croissance de la clientèle patrimoniale 9 Part de marché supérieure sur la
5 fois supérieure (+5% par an d’ici 2014) clientèle internationale
à celle du marché global des particuliers
9 Vieillissement de la population
(18% a plus de 65 ans en 2011 contre 20%
en 2015 et 27% en 2040)
9
11 Delta part de marché cibles internationales vs. part de marché cibles domestiquesSommaire
• HSBC dans le monde et en France
• Les objectifs du Plan Stratégique 2014
• La Stratégie des différentes ligne-métiers
9 Banque de Financement, d’Investissement et de
Marchés – GBM
9 Banque d’Entreprises – CMB
9 Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
9 Assurance
9 Gestion d’Actifs – GAM
9 Banque Privée – PB
10Les ambitions de HSBC en France
Renforcer son développement, en s’appuyant sur ses atouts différenciants, afin d’afficher un
niveau d’efficacité et de rentabilité en ligne avec les standards du marché français
¾ Le Groupe HSBC conforte sa stratégie de développement en
France et ambitionne de :
– Devenir la banque de référence en matière de Gestion Patrimoniale (RBWM)
– Devenir la banque de référence pour les Entreprises à l’international (CMB)
– Conforter la position de plateforme stratégique pour le Groupe (GBM)
– Accélérer le développement de la Banque Privée (PB)
¾ Cette stratégie de croissance forte des revenus, en parallèle
d’une meilleure optimisation des ressources, permettra
d’atteindre des niveaux d’efficacité et de rentabilité en ligne
avec les standards du marché français
11Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Le Groupe HSBC analyse sa performance à travers 5 filtres stratégiques
Description HSBC France 2010 HSBC France 2014
• Croissance des flux commerciaux
1 Connectivité • Croissance des résultats financiers du secteur
bancaire dans le pays
• Contribution en termes de PNB et de Résultat Résultat avant impôt
2 Matérialité avant Impôt réalisés par HSBC dans chaque pays €490m1
• Rendement des Fonds Propres : rapport entre le
Rentabilité résultat net de l’année et les capitaux propres réels
3 8,4% 12% - 15%
9 Cible du Groupe : 12% - 15%
• Solidité des ressources financières de la banque :
Equilibre rapport entre les crédits aux clients et les dépôts
4 Crédits / Dépôts des clients 133%
9 Cible du Groupe : 80% - 85%
• Mesure du Coefficient d’exploitation : rapport entre
5 Efficacité les charges d’exploitation et le produit net bancaire 71% 62% - 64%
9 Cible du Groupe : 48% - 52%
12
1. Hors éléments exceptionnels dont la plus-value de cession du siège des Champs-Elysées (141M€)Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Les principaux projets de développement par métier
Les principaux projets de développement de 2011 à 2014
• Conforter la plate-forme de Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés pour qu’elle puisse exercer à
Banque de Financement, plein son rôle de centre d’excellence sur les produits € et les dérivés actions au niveau mondial
d’Investissement et de
• Augmenter les synergies avec les autres pays de la zone, en complétant le panel d’offre de produits, notamment à
Marchés GBM
l’international à destination des très grandes entreprises
• Mettre en place un modèle de croissance permettant de mieux servir les clients stratégiques
- La banque internationale de référence: développement des équipes de Payment & Cash Management et Trade Services,
mise en place de conseillers de clientèle experts à l’international au sein des Centres d’Affaires Entreprises (CAE)
Banque d’Entreprises - Renforcement de la couverture Corporate en Corporate Business Centre (CBC), notamment en favorisant les synergies
CMB avec GBM
- Mise en place de services clients / Middle-office spécialisés pour tous les segments
• Développer un modèle d’ « agence directe » pour les entrepreneurs
• Favoriser le développement commercial de la banque sur le segment patrimonial
- Accroissement de l’expertise des chargés de clientèle sur les thèmes patrimoniaux, mise à disposition d’outils
Banque de Particuliers d’investissements, avec un objectif de croissance de 35% du nombre de clients Premier
et Gestion Patrimoniale - Elargissement de la gamme de solutions d’investissement s’appuyant sur les produits internes d’Assurance, de Gestion
d’actifs (yc. Gestion déléguée) et produits structurés (GBM)
RBWM
- Objectif de création de 25 nouvelles agences d’ici 2015 (dont 15 d’ici 2014) en parallèle d’un renforcement des capacités en
approche directe
• Accélérer la croissance de la Banque Privée en France
- Ouverture de 3 nouveaux bureaux régionaux (Nantes, Lille et Strasbourg)
Banque Privée - Renforcement des équipes commerciales
PB
• Développer les synergies avec les différentes lignes de métiers, en particulier avec la Banque d’Entreprises
• Développer une offre produit différenciante, en s’appuyant sur l’expertise du Groupe (ex.: Pays Emergents)
13Les objectifs du Plan Stratégique 2014
Efficacité : un objectif d’amélioration du coefficient d’exploitation d’HSBC France pour
atteindre la moyenne du marché français
Amélioration du coefficient d’exploitation de HSBC France1 entre 2007 et 2014
HSBC France présente un
coefficient d’exploitation
stable au cours des CER HSBC France Coefficient
d’exploitation
quatre dernières années 100% -7pts moyen des
81%
(71%), de 8 pts supérieur à la acteurs2
71% 71%
moyenne du marché français 80% 70%
63% 63%
60%
Le marché français possède un
40%
coefficient d’exploitation élevé
(63%) principalement lié à la
20%
densité d’agences
0%
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Marché
Le coefficient d’exploitation
de HSBC France devrait
atteindre la moyenne du
marché en 2014, chaque ligne ¾ Les gains d’efficacité s’appuieront principalement sur:
de métier améliorant son –L’amélioration et la simplification des processus permettant un allègement des tâches
propre coefficient d’exploitation administratives en agence
–La mutualisation accrue de moyens au sein d’HSBC France et avec le Groupe
–L’optimisation des structures afin de les aligner sur les besoins des clients internes et
externes
1. A périmètre comparable : hors impact de la cession des Banques Régionales intervenue en 2008
2. Moyenne de marché correspondant aux 18 principaux acteurs, hors la Banque Postale (détenue par l’Etat, coefficient d’exploitation 2010 de 85%) 14
Source : Rapports annuels des banquesLes objectifs du Plan Stratégique 2014
Une optimisation des structures accompagnée d’une montée en compétence des équipes
¾ L’optimisation des structures prévue dans le Plan Stratégique 2014 induit 672 réductions
nettes de postes, qui seront gérées sans départ contraint ni plan social, et en prenant en compte
les départs naturels et les entrées en Congé de Fin de Carrière et de Solidarité (CFCS) dans le
La durée de mise en place
cadre de l’accord signé avec les organisations syndicales
du plan permet
d’atteindre la cible sans
recourir à des
1. Mesures d’accompagnement 2. Montée en compétence de
licenciements ou à un
aux réductions de poste plus de 1500 collaborateurs
plan de départs
volontaires
9 Des mesures d’accompagnement de la 9 Un dispositif spécifique de formation
mise en cible des effectifs, dont qualifiante permettant d’adapter les
l’étalement dans le temps permet d’éviter compétences de 1500 collaborateurs
tout licenciement et même tout plan de aux emplois prévus dans la cible
départs volontaires organisationnelle
La transformation de
l’organisation −Formation sur les thèmes patrimoniaux
- Mobilité
et les processus de vente pour la banque
s’accompagne d’un effort - Mi-temps aidé des particuliers et gestion patrimoniale
de formation sans
précédent, avec un - CFCS
- Retraite −Formation sur les offres à l’international
objectif de plus de 1 500
pour la banque des entreprises
collaborateurs formés
−Formation sur les techniques bancaires,
l’informatique ou l’anglais
15Sommaire
• HSBC dans le monde et en France
• Les objectifs du Plan Stratégique 2014
• La Stratégie des différentes ligne-métiers
9 Banque de Financement, d’Investissement et de
Marchés – GBM
9 Banque d’Entreprises – CMB
9 Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
9 Assurance
9 Gestion d’Actifs – GAM
9 Banque Privée – PB
16Banque de Financement, d’Investissement et de Marchés – GBM
Renforcer la position de plateforme stratégique pour le Groupe
Ambitions Classements
Banque de Financement et
Obligataire Top 3 Secteur Public ; Top 4 Grandes Entreprises françaises
d’Investissement (BFI)
Changes Top 5 sur tous les produits de change
Taux Top 5 sur l’activité € avec les clients français
- Etre la première banque
internationale des clients Renforcement des capacités de flux dérivés actions ; Développement
Actions
stratégiques des produits liés aux actions
ECM/M&A Top 10
Activités de marchés ¾ BFI : offrir aux clients la palette complète des produits de la BFI avec des équipes basées à Paris
nettement plus significatives que toutes les autres banques internationales
- Conserver la position ¾ BFI : renforcer les offres PCM et Trade, ainsi que les produits STF (structured trade finance) et
de centre d’excellence matières premières pour augmenter les revenus de flux
sur les activités de taux €
et de dérivés actions
¾ Marchés : conforter le classement parmi le top 5 sur les produits de taux, renforcer les capacités
- Renforcer les positions de dérivés actions
dans les ‘league tables ’
¾ Marchés : poursuite de la couverture client Secteur Public et clients français sur l’ensemble des
produits obligataires, FX et de taux
¾ Renforcer les synergies entre les différentes lignes de métier en France (ex: avec la Banque
d’Entreprise) et le reste du Groupe (notamment l’Asie du Sud-Est et la Chine)
17Banque d’Entreprises – CMB
Développer un modèle de croissance pour encore mieux servir les clients stratégiques
Des besoins spécifiques Une organisation
des clients segmentée et intégrée
Etre le banquier principal du
plus grand nombre de Réseau Ligne Métiers
clients
CBC Sales et
Conseiller Large Client Managers
Confirmer la banque comme Large Corporate CBC
la banque internationale Corp
de référence pour les
entreprises françaises CBC Sales et
Conseiller Client Managers
Corporate CBC
Corporate
Accroître la connectivité
avec la Banque de
Business
Sales et
Financement, Banking CAE Client Managers
d’Investissement et de Upper CAE
Marchés
Business Pôle
Support au Réseau
Banking Entrepreneur
+
ou
Mass Direct
Offres clé en main
Note : Large Corp = Grandes entreprise; Corporates = MME;
Business Banking Upper = SME; Business Banking Mass = TPE 18Banque d’Entreprises – CMB
Objectifs du plan: Poursuivre une stratégie par segment et l’amélioration de la qualité de
service
Renforcer l’organisation des Large Prioriser l’approche Adapter le traitement du
Corporate et Corporates Business Banking Upper Business Banking Mass
¾ Spécialisation des CBC (Corporate ¾ Focus renforcée sur les entreprises à ¾ Création d’une « agence directe »
Business Centers) parisiens dimension internationale pour mieux répondre aux besoins
¾Large Corporate / Corporate / IPI-IBT ¾Création des ‘Conseillers Entreprises
simples de cette clientèle: facturation
(Institutionnels et Para-Institutionnels) International’ forfaitaire, disponibilité élargie,
disponibilité de produits ‘on-line’
¾Organisation par secteur pour le CBC ¾Renforcement des dispositifs lignes de
Large Corporate métier (TSC & PCM) ¾ Concentration des pôles
¾Une compétence nationale pour le CBC ¾ Réaffirmation de la stratégie IPI entrepreneurs sur des clients avec
IPI-IBT des besoins plus sophistiqués
¾ Création en central d’un point de
¾ Mise en place de ‘Deputy GRM’ à
contact spécialisé pour les opérations
Paris et en Province sur le segment
Large Corporate
¾ Renforcement des lignes de métier
PCM (Payment & Cash Management),
Trade, Leverage Finance, Montages
structurés
¾ Organisation d’un Middle-Office
centralisé et d’équipes de service
client pour TSC (Trade & Supply
Chain) et PCM dédiées à ces
segments de clientèle
Note : Large Corp = Grandes entreprise; Corporates = MME;
Business Banking Upper = SME; Business Banking Mass = TPE 19Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
Une stratégie initiée avec succès
Déploiement du plan Acquisition de clients HSBC
immobilier Premier: de 26 000 en 2008 à
39 000 en 2010
Collecte nette en
augmentation de 2.4%,
supérieure à celle du marché
(+1.8%)
Centralisation des taches Des revenus en hausse de
8% par an entre 2008 et 2010
administratives
Accréditation des chargés
de clientèle
Développement de la
marque
20Banque de Particuliers et Gestion Patrimoniale – RBWM
Objectifs du plan: Devenir la banque référence en matière de Gestion Patrimoniale
Objectif de croissance de 8% par an de Doublement de la part de marché en collecte
la clientèle Premier nette d’actifs sur 2010 - 2014
>900k Part de marché
HBFR (€Md) HBFR
>750k 2,6%
+ 115k 5
2,50%
Poursuivre la croissance de
4
la base clients 2,00%
3 1,3% 1,50%
2 1,00%
1 0,50%
Poursuivre une collecte 0 0,00%
2010 2011 2012 2013 2014
supérieure au marché 2010 1 20141
Premier patrimonial Premier Advance Autres Collecte Nette et Effet Prix Part de marché HBFR NNM2
¾ Elargir la gamme de solutions d’investissement: lancement de Services de Gestion conseillée,
Promouvoir les solutions renforcement de la Gestion sous mandat et des Produits structurés, réaménagement de la
d’investissements en plateforme de courtage
adéquation avec l’évolution
des besoins client ¾ Accroître le nombre de conseillers HSBC Premier et HSBC Premier patrimoniaux
¾ Améliorer les outils financiers et patrimoniaux : outils d’aide à la décision dans
l’accompagnement du conseil et de transactions
¾ Objectif de création de 25 nouvelles agences d’ici 2015 dans les zones cible et développement
des canaux directs et montée en puissance des conseillers à distance
21
1. Hors clients Banque Privée qui rejoignent RBWM
2. Collecte nette d’actifs (dépôts et investissements) ou en anglais Net New Money (NNM)Assurance
Etre l’assureur de référence pour la clientèle patrimoniale
Tendances de fond
Réduction du niveau de
Longévité & vieillissement Changements
retraite par distribution (Etat
de la population réglementaires
intermédiaire)
Promotion de Produits Long Demande accrue de Produits
Recours accru à
Terme en ligne avec les de Protection et de
l’assurance privée
futurs besoins de retraite Prévoyance
Adapter l’offre à la clientèle
patrimoniale grâce aux Objectifs
produits long-terme
d’assurance-vie et de
protection ¾ Répondre aux besoins long terme des clients avec une offre de produits assurance vie variée
¾ Développer des solutions de Protection adaptées aux évolutions du cycle de vie des clients
¾ Mettre en place une approche Ingénierie Sociale pour accompagner les chefs d’entreprise
¾ Développer les services directs de distribution (souscription en ligne…)
22Gestion d’Actifs – AM
Accompagner la stratégie patrimoniale et renforcer la distribution de produits émergents
Une progression soutenue des actifs sous gestion distribués de manière équilibrée
Etre un producteur clé
dans la stratégie de
Réseaux internes
gestion patrimoniale Clients (RBWM, PB, CMB)
9 Obligataire
Institutionnels
9 Monétaire
9 Actions
Renforcer la distribution de
produits émergents 9 Multi-gestion Canaux de
9 Multi-assets distribution
externes
9 Autres
Etendre la capacité de
distribution à la clientèle
européenne
Objectifs
¾ Contribuer au développement de la gestion patrimoniale via : une offre de fonds adaptée
(ex. : World Selection, fonds émergents), le déploiement de la gestion déléguée, la diffusion des
analyses de marché HSBC et la mise en place d’experts dédiés au sein du réseau
¾ Promouvoir les produits émergents, lancer des fonds favorisant l’accès aux marchés locaux
(ex: devise RMB, thématique sur les entreprises chinoises)
23Banque Privée – PB
Accélérer le développement de la Banque Privée
Couverture de la Banque Privée: 2010 - 2014
Lille Bureaux actuels de la Banque Privée
Une couverture Ouvertures programmées de bureaux
commerciale étendue et Strasbourg
renforcée pour développer Nantes
la base de clientèle Nombre d’entreprises familiales de plus
de 50 salariés par département
< 750 750 - 1000 1000-2000 > 2000
¾ Développer les capacités commerciales : recrutement de chargés de clientèle et ouverture de 3
bureaux régionaux supplémentaires dans des zones de connectivité CMB
¾ Renforcer l’offre: gestion conseillée et sous mandat, produits de change, produits structurés et
alternatifs de la Gestion d’Actifs, produits complexes d’assurance et entreprises
¾ Renforcer la connectivité avec la Banque d’entreprise et les ventes croisées avec les autres
lignes de métier (Assurance, Gestion d’Actifs, BFI)
¾ Intégrer le métier de Banque Privée au sein d'un département de HSBC France afin de
bénéficier des moyens dédiés aux spécificités de cette clientèle
24Le plan stratégique 2014
Synthèse : en quelques mots…
¾ HSBC France réaffirme son ambition de développement en tant que banque universelle, sur un
marché positionné comme l’un des marchés majeurs pour le Groupe
¾ Le Plan Stratégique 2014 s’inscrit dans la continuité de la stratégie mise en place dès 2005 et
consiste à accélérer la croissance des revenus et du résultat avant impôts en :
– se concentrant sur les segments de clientèle stratégique
– maintenant la position stratégique de la plateforme GBM au sein du groupe
– renforçant les synergies entre les différents métiers et fonctions
¾ HSBC France veut améliorer son efficacité pour atteindre la moyenne du secteur en adaptant les
organisations de chaque ligne de métier, sachant que la mise en œuvre se fera sans départs
contraints ni plan social
¾ HSBC France appuiera l’amélioration de ses performances sur la montée en compétence
générale de son organisation, rendue possible par un effort de formation sans précédent: plus
de 1500 collaborateurs formés, principalement dans le domaine commercial et les lignes d’accueil
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