L'engagement des collaborateurs : le bon sens au service de la réussite des entreprises
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L’engagement des collaborateurs : le bon sens au service de la réussite des entreprises Steven Hunt, Vice President of Customer Research, SuccessFactors
SUCCESSFACTORS / LIVRE BLANC
Les enjeux de l’engagement
L’engagement des
collaborateurs :
le bon sens au service de la réussite
des entreprises
« L’engagement des collaborateurs » est l’un de ces concepts qui inspirent
de nombreux débats, mais restent difficiles à définir. Le langage utilisé pour
décrire l’engagement peut avoir quelque chose de noble, avec des termes
L’agence Gallup et des expressions comme passion, attachement, joie et « motivation ».
estime que les En mettant l’accent sur cette notion de ferveur intense et presque inaccessible,
collaborateurs on peut oublier le fait qu’il existe une différence entre l’engagement émotionnel
et l’engagement rationnel des collaborateurs et que, dans la plupart des
mécontents emplois, c’est l’engagement rationnel qui compte le plus.
coûtent chaque Engagement émotionnel. Pour beaucoup de gens, les collaborateurs passionnés, affectifs,
année entre inspirés et qui se sentent investis d’une mission sont la clé de la réussite de leur entreprise.
450 et 550 Pourtant des études montrent qu’un tel niveau d’engagement, quasi-obsessionnel, n’a pas que
des avantages. Les individus les plus impliqués sont souvent les plus difficiles à gérer et suppor
milliards tent mal ceux qui n’ont pas la même motivation ou le même sentiment d’urgence. Par ailleurs,
de dollars aux il ne suffit pas d’être passionné pour être productif1.
États-Unis. Engagement rationnel. Dans le cas de l’engagement rationnel, les collaborateurs ne considè
rent pas forcément leur emploi comme leur principale source d’épanouissement. Ils aiment leur
travail, trouvent leur environnement professionnel motivant, se trouvent correctement traités et
cherchent à contribuer à la réussite de l’entreprise, sans pour autant être obsédés par leur tâche
ou vouloir prêcher la bonne parole. Et même s’ils n’ont pas le cœur serré chaque fois qu’ils aper
çoivent le logo de leur entreprise, ils sont appréciés pour leur rationalité, leur motivation, leur flexi
bilité et leur aptitude à contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
À bien des égards, l’engagement peut se définir simplement comme une attitude à l’égard du
travail : les sentiments qu’éprouve une personne pour son travail, ses chefs, son rôle dans l’entre
prise et l’écoute qu’on lui prête. Elle reflète notamment son sens de l’engagement personnel
par rapport à son travail et à son entreprise. Les collaborateurs n’ont pas besoin d’avoir une pas
sion débordante pour leur travail et la société qui les emploie pour être efficaces. En revanche,
une attitude négative envers le travail impacte la productivité.
L’engagement des collaborateurs est-il important ?
Selon une enquête récente réalisée par Gallup, 30 % seulement des employés américains sont
ravis de leur travail2. (À l’échelle mondiale, le tableau est encore plus sombre, puisqu’un autre
sondage Gallup conclut que seuls 13 % des salariés dans le monde se déclarent investis dans
leur travail3). Certes, des esprits cyniques diront que l’enthousiasme ne sert à rien aux entreprises
dès lors que les collaborateurs travaillent sans relâche, mais les études menées démontrent le
contraire. L’agence Gallup estime que les collaborateurs mécontents coûtent chaque année
entre 450 et 550 milliards de dollars aux États-Unis. La sanction est sévère : absentéisme élevé,
rotation incessante du personnel, problèmes de contrôle de la qualité et perte de productivité.
1
T.W. Britt et al. (2007). « Self-Engagement at Work » (Engagement personnel dans le travail). Dans « Positive Organizational Behaviors »
(Comportements organisationnels positifs), sous la direction de D. Nelson et C. Cooper. Sage Publications.
2
Données issues de l’article du WSJ « The State of the American Workplace is...Meh » (Aux États-Unis, l’environnement de travail est dans
un état... hum...) 11 juin 2013
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Les enjeux de l’engagement
Towers Watson, société de services professionnels, a pris le problème à l’envers pour examiner
les aspects positifs d’un fort engagement. Elle a découvert que les marges bénéficiaires étaient
sensiblement plus importantes dans les entreprises où l’engagement et le bien-être des colla
borateurs étaient élevés4. Le fait que l’engagement compte vraiment n’a rien de surprenant.
Alors, plutôt Quiconque a déjà fait travailler ou collaboré avec une personne qui n’aimait visiblement pas son
que de s’inter travail sait quels effets un faible engagement peut avoir sur les performances. Mais l’inverse
est vrai aussi : il nous est arrivé à tous d’obtenir un service exceptionnel, et souvent inattendu,
roger sur l’en de la part de collaborateurs qui avaient à cœur la qualité de leur travail.
gagement des Comment mesurer l’engagement ?
collaborateurs, Partons donc du principe généralement admis que l’engagement des collaborateurs compte
v raiment. Dans ce cas, comment le mesurer ? Les enquêtes, si elles sont souvent vues d’un
mieux vaut mauvais œil par ceux qui les subissent et ceux qui les interprètent, peuvent être utiles. Mais en
mesurer leur fait, la mesure ou le renforcement de l’engagement ne présente en soi aucun intérêt direct pour
les entreprises. Ce que veulent les entreprises, c’est améliorer les points sur lesquels l’engage
productivité, ment a une incidence : la productivité, la loyauté, la rotation du personnel et l’alignement sur les
déterminer s’ils objectifs stratégiques. Alors plutôt que de s’interroger sur l’engagement des collaborateurs,
mieux vaut mesurer leur productivité, déterminer s’ils se fixent les bons objectifs et vérifier
ont les bons si ceux-ci sont atteints.
objectifs et En d’autres termes, il ne suffit pas de mesurer l’engagement. Il vaut mieux se demander si votre
entreprise dispose de méthodes cohérentes pour mesurer le comportement et les performances
vérifier si de ses collaborateurs. Les enquêtes sur l’engagement peuvent être utiles, mais simplement
ceux-ci sont comme indicateur avancé. Au final, un indicateur avancé en lui-même n’a aucun intérêt en soi,
c’est ce qu’il prédit qui compte.
atteints.
Quels sont les comportements qui influent sur l’engagement ?
C’est l’engagement qui détermine si les collaborateurs restent fidèles à l’entreprise, s’ils travaillent
dur, s’ils atteignent les objectifs de performances et s’ils contribuent activement à la réalisation
de ses grands objectifs stratégiques. Mais quels sont les facteurs qui influent sur l’engagement ?
Si l’on s’intéresse à l’engagement rationnel, celui qui compte le plus pour les entreprises, la réponse
est étonnamment simple :
• Vos collaborateurs se sentent-ils respectés ? Vous intéressez-vous aux raisons qui les
poussent à travailler pour vous ? Tenez-vous compte de leurs besoins quand vous prenez
des décisions qui les concernent ?
• Connaissent-ils les tâches qu’ils sont censés réaliser ? La définition du poste (un prin
cipe simple mais trop souvent négligé) impacte lourdement l’engagement mais aussi, et c’est
logique, les performances. Vos collaborateurs ont beaucoup plus de chances de faire ce que
vous attendez d’eux s’ils savent ce qu’ils ont à faire. Le sentiment de sécurité, d’assurance
et d’appartenance des collaborateurs est aussi beaucoup plus fort lorsque leur rôle dans
l’organisation est clairement défini.
• Leur contribution est-elle reconnue ? D’abord, la reconnaissance est étroitement liée
à la responsabilité, et ce lien est un important levier de la productivité. Mais la reconnais
sance de leur contribution a ceci de précieux qu’elle envoie un signal fort aux collaborateurs
leur indiquant que leur entreprise apprécie leur travail. Existe-t-il un moteur plus puissant que
cet acte relativement simple, mais souvent négligé, qui consiste à reconnaître expressément
l’apport d’une personne à l’entreprise et pourquoi cet apport est important ?
3
Informations issues de l’article du WSJ « Excited About your Job? If So, You’re in a Global Minority » (Votre travail vous passionne ?
Dans ce cas, vous faites partie d’une minorité mondiale), 9 octobre 2013
4
« The Power of Three; Taking Engagement to New Heights » (La puissance des trois ; atteindre des niveaux d’engagement inédits),
Towers Watson, 2013
3SUCCESSFACTORS / LIVRE BLANC
Les enjeux de l’engagement
• Leur travail s’inscrit-il dans le cadre d’un grand dessein d’entreprise qui leur tient
à cœur ? Il est important, pour créer un environnement de travail favorable, d’aligner le travail
Le principal de chaque collaborateur sur les grandes missions et objectifs stratégiques de l’entreprise.
moteur de De plus, cela peut favoriser le passage d’un engagement rationnel à un engagement émo
tionnel, même si, comme nous l’avons souligné précédemment, les collaborateurs n’ont
l’engagement pas besoin d’être viscéralement attachés à leur entreprise pour être efficaces. En revanche,
des collabora ils doivent être motivés quant à la qualité de leur travail et avoir une idée de leur rôle dans
la stratégie globale de l’entreprise. Ils doivent percevoir que leurs efforts sont importants et
teurs est le utiles pour l’entreprise. En revanche, ils n’ont pas besoin, pour souscrire à la mission de leur
entreprise, de s’y investir corps et âme. Il faut bien savoir que pour la plupart des collabora
comportement teurs, l’épanouissement avant tout par le travail n’est ni un besoin, ni une attente, et encore
des managers. moins un désir. C’est toute la différence entre les collaborateurs pragmatiques qui travaillent
pour vivre et les bourreaux de travail qui ne vivent que pour travailler. C’est le meilleur des
deux mondes.
Comment renforcer l’engagement
Pour obtenir un haut niveau d’engagement, les entreprises doivent utiliser tout un arsenal de pro
cessus de gestion des talents. Pour commencer, si vous ne recrutez pas les bons collaborateurs,
vous n’aurez pas d’engagement. Si vous les affectez à des postes qui ne leur correspondent pas,
ils s’enliseront. Si vous n’effectuez pas correctement le travail d’intégration, de formation, de rému
nération et de mesure des performances, vous n’aurez pas des collaborateurs motivés et produc
tifs. Au final, le principal moteur de l’engagement des collaborateurs reste le comportement des
managers. Pour renforcer l’engagement des collaborateurs, il faut surtout améliorer les fondamen
taux du management. Cela peut paraître simpliste mais c’est pourtant là l’essentiel, il faut traiter
correctement les individus.
Mais que signifie bien traiter ses collaborateurs pour un manager ? Il s’agit de réaliser certaines acti
vités et de suivre des principes élémentaires, mais souvent négligés, fruits de plus d’un siècle de
recherche dans le domaine notamment de la psychologie industrielle/organisationnelle. Ces prin
cipes ont donné l’acronyme anglais ROAD (Respect, Objectifs, Sensibilisation, Dialogue), car ils
représentent la « voie » à suivre pour obtenir des collaborateurs totalement investis et productifs.
Montrer du respect
Montrer du respect, c’est être sensible aux intérêts, aux besoins et aux objectifs de ses collabora
teurs. Ceux-ci seront peu enclins à mettre leur énergie au service de leur entreprise s’ils n’ont pas
le sentiment que celle-ci respecte leur bien-être6. Malheureusement, c’est souvent le cas. Il n’est
pas rare d’entendre un collaborateur confier : « cette entreprise ne sait même pas que j’existe »
ou « cette entreprise n’accorde aucune attention à ses employés ».
Pour montrer du respect à ses collaborateurs, il faut reconnaître leur existence en tant qu’indivi
dus dont les préoccupations comptent. Le meilleur moyen d’y parvenir est de leur demander
comment l’entreprise peut les aider à atteindre leurs objectifs et tenir compte de leurs réponses.
Contrairement à ce que l’on pourrait penser, montrer du respect n’implique pas forcément de
donner suite aux suggestions émises. Le simple fait d’écouter et de prendre acte des problèmes
suffit souvent à donner aux collaborateurs le sentiment d’être respectés. La plupart des gens
savent parfaitement qu’il y a des limites à ce qu’une organisation peut faire pour améliorer leur vie.
Les collaborateurs doivent avant tout avoir l’impression que leur organisation se préoccupe de
leurs besoins et est prête à les aider dans toute la mesure du possible8.
6
E. Conway, et K. Monks (2008). « HR practices and commitment to change: an employee-level analysis » (Pratiques des RH et volonté
de changement : analyse chez les collaborateurs). Human Resource Management Journal, 18, 72-89.
7
C.P. Maertz Jr. et M.A. Campion (2004). « Profiles in quitting: integrating process and content turnover theory » (Profil des démissions :
intégration des théories de rotation des processus et des contenus). Academy of Management Journal, 47, 566-582.
8
D.G. Spencer (1986). « Employee voice and employee retention » (Réaction et rétention des collaborateurs).
Academy of Management Journal, 29, 488-502.
4SUCCESSFACTORS / LIVRE BLANC
Les enjeux de l’engagement
Une écoute « à l’ancienne » reste sans doute le moyen le plus efficace pour renforcer et maintenir
l’engagement des collaborateurs. La solution la plus simple, pour leur donner le sentiment qu’ils
sont respectés, consiste à instaurer entre eux et leurs managers un dialogue régulier pour évoquer
leur travail et l’aide que peut leur apporter l’entreprise pour leur permettre de réaliser leurs objectifs.
Définir clairement les objectifs
Il existe une L’entreprise doit définir clairement les objectifs que les collaborateurs doivent atteindre, et les en
bonne et une informer tout aussi clairement. L’un des moyens les plus efficaces pour optimiser la productivité
des collaborateurs est de leur dire exactement ce que l’on attend d’eux9. Vous pensez peut-être
mauvaise façon que j’enfonce une porte ouverte, mais de nombreux collaborateurs se plaignent de ne pas tou
de définir jours comprendre ce qu’ils doivent accomplir comme tâches dans le cadre de leur travail.
les objectifs. Mais attention, il existe une bonne et une mauvaise façon de définir les objectifs. La plupart des
individus n’aiment pas qu’on leur dise simplement le travail qu’ils doivent exécuter. Ils veulent par
La plupart ticiper à l’établissement des objectifs, des objectifs logiques à leur sens, dans le cadre du projet
des individus stratégique de l’entreprise et des besoins et capacités qui sont les leurs10. Il faut donc donner
aux collaborateurs le sentiment de participer au processus de définition de ces objectifs.
n’aiment pas La définition et la communication des objectifs peuvent se faire de maintes façons. Une solution
qu’on leur dise consiste à utiliser un logiciel de « définition d’objectifs en cascade » qui permet à la direction de
simplement le l’entreprise de fixer les objectifs stratégiques, puis de les communiquer à l’ensemble du personnel.
Les collaborateurs définissent leurs objectifs initiaux en s’appuyant sur ceux de leur supérieur,
travail qu’ils doi puis les lui transmettent pour examen et approbation. Cette méthode permet de renforcer l’effica
cité des processus de communication, révision, établissement et suivi permanent des objectifs.
vent exécuter. Une autre méthode consiste à instaurer dans l’organisation des normes ou des habitudes qui
s’articulent autour des grands objectifs. Par exemple, certaines entreprises commencent chaque
journée par un examen du degré de réalisation des objectifs stratégiques et affichent bien visible
ment ces objectifs et les mesures de performances associées partout dans les locaux.
Sensibiliser davantage
Les collaborateurs ne peuvent tirer des leçons de l’expérience (sans doute la meilleure méthode
de développement professionnel) que s’ils comprennent l’impact de leur comportement sur leurs
performances. L’évaluation de la performance y contribue car elle permet aux collaborateurs
de prendre conscience des choses à changer et de l’importance de cette mesure corrective.
Pour que cette évaluation soit efficace et pèse sur l’engagement, il convient de reconnaître la
contribution du collaborateur et de lui indiquer clairement les moyens de faire progresser sa car
rière. Néanmoins, l’évaluation de la performance reste l’un des points les plus délicats de la ges
tion des talents.
Si l’évaluation se passe mal, elle peut être contre-productive11. Plutôt que de souligner les défauts
des collaborateurs, les responsables doivent les sensibiliser à ce qu’il faudrait changer, en leur don
nant confiance dans leur capacité à le faire. Une évaluation efficace ne se borne pas à indiquer aux
individus comment s’améliorer, mais les pousse à devenir plus productifs.
Voici trois des éléments essentiels pour une évaluation efficace :
• Donner des informations sur le comportement du collaborateur, sans le juger.
• Expliquer en quoi certains comportements contribuent ou font obstacle à la capacité
du collaborateur à réaliser ses objectifs et son projet professionnels.
• Suggérer des pistes pour orienter le comportement vers de meilleures performances.
9
E.A. Locke et G.P. Latham (2002). « Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey » (Élaborer
une théorie pratique de définition des objectifs et de motivation pour les tâches : une odyssée de 35 ans). American Psychologist 57, 705-717.
10
E.A. Locke et G.P. Latham (1990). « A Theory of Goal Setting and Task Performance » (Une théorie de définition des objectifs et de réalisation
des tâches). Englewood Cliffs (New Jersey) : Prentice Hall.
11
A.N. Kluger et A. DeNisi (1996). « The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary
intervention theory » (Effets de l’évaluation sur la performance : étude historique, méta-analyse et théorie d’intervention préliminaire).
Psychological Bulletin, 119, 254-284. 5SUCCESSFACTORS / LIVRE BLANC
Les enjeux de l’engagement
Les entreprises leaders utilisent souvent des technologies de gestion de la performance et des
objectifs qui s’articulent autour de ces trois axes. Grâce aux applications logicielles, les collabora
teurs obtiennent en continu des informations en provenance de leurs managers, de leurs collè
gues et de leurs clients sur leurs comportements et sur l’impact de ces comportements sur la
réalisation de leurs objectifs personnels. De nombreuses applications de gestion des talents pro
posent également des conseils de développement pour aider les individus à agir en fonction des
commentaires reçus.
Enfin, il ne faut pas oublier que les félicitations sont un élément important de l’évaluation. La recon
naissance des bonnes performances permet aux collaborateurs de se sentir appréciés, les encou
rage à rester performants et renforce leur sentiment de responsabilité. Pour être réellement efficaces,
les félicitations doivent être personnalisées pour que le collaborateur sache que sa contribution
a été spécialement remarquée. Les déclarations passe-partout, de type « Bravo » ou « C’est du
bon travail », ne nuisent probablement pas à l’engagement, mais les collaborateurs ne se sentiront
concernés que si les félicitations portent clairement sur des opérations spécifiques réalisées par eux.
Pour être réelle Instaurer le dialogue
En matière de gestion des talents, les changements les plus bénéfiques se produisent le plus
ment efficaces, souvent lorsqu’un collaborateur et son supérieur passent en revue les problèmes qui influent sur
les félicitations la performance du collaborateur12. C’est au cours de ces discussions que s’effectue la prise de
conscience et que le collaborateur réalise quels sont les comportements à changer et sur quelles
doivent être ressources il peut s’appuyer pour les changer. Ces discussions renforcent également la relation
entre le collaborateur et son chef et, par là-même, l’engagement du collaborateur à l’égard de
personnalisées l’organisation et de son projet.
pour que le Malgré toute la valeur du dialogue, la plupart des organisations ont du mal à maintenir une com
collaborateur munication efficace entre managers et collaborateurs13. La technologie peut aider à résoudre
cette difficulté en leur fournissant les outils nécessaires pour échanger des informations sur le
sache que sa poste, les objectifs fixés et les performances attendues. Elle peut aussi renforcer les processus
de gestion des talents qui facilitent les rencontres régulières entre eux pour discuter des perfor
contribution a été mances et de l’évolution professionnelle dans le cadre des bilans de performance trimestriels
spécialement ou d’autres initiatives d’évaluation.
remarquée. Une petite réserve quand même. La technologie ne doit pas se substituer aux échanges directs,
comme c’est le cas dans de nombreuses entreprises. En revanche, lorsqu’ils sont correctement
utilisés, les outils technologiques (tableaux de bord, cartes de performance et accès aux données
de performance) renforcent nettement l’efficacité, ce qui permet de réduire les tâches administra
tives et de laisser plus de temps pour les échanges directs entre collaborateurs et managers.
Le rôle de la technologie
Pour résumer, la création d’un climat plus propice à l’engagement des collaborateurs passe par
une définition claire des objectifs avec leur participation, une bonne compréhension de leur projet
professionnel et une évaluation pertinente des performances. Tous les managers s’accordent sur
ce point, et pourtant combien d’entre eux auraient grand besoin de mieux gérer ces tâches pri
mordiales ! Pour certains, les activités de développement de l’engagement ne sont pas un chan
tier prioritaire, ou ils oublient tout simplement leur importance. D’autres n’ont pas les compétences
requises pour les réaliser correctement. Et beaucoup, trop occupés, n’en ont tout simplement pas
le temps. Face à toutes ces difficultés, la technologie offre des outils précieux.
• « J’oublie de développer l’engagement de mes collaborateurs et personne ne me
le rappelle. » Ici, la technologie peut renforcer la visibilité, favoriser la prise de conscience
et servir de pense-bête.
12
E.M. Hallowell (1999). « The human moment at work » (La dynamique humaine à l’œuvre). Harvard Business Review, Janvier-Février, 58-66.
13
David Nadler, (1998). « Champions of change » (Champions du changement). San Francisco (Californie) : Jossey-Bass.
6SUCCESSFACTORS / LIVRE BLANC
Les enjeux de l’engagement
• « Je ne suis pas très doué pour les tâches liées à l’engagement. » Pour ceux qui ont du
mal à aider les collaborateurs à définir des objectifs clairs et à fournir une évaluation pertinente,
la technologie permet d’élaborer les grandes étapes et de déclencher des actions. Les appli
Pour les cations de gestion des talents proposent des suggestions clés et donnent des conseils sur
responsables la définition d’objectifs, en s’appuyant notamment sur les bonnes pratiques utilisées par des
entreprises comparables.
qui croulent
sous le travail, • « Je n’ai pas le temps, je suis trop occupé. » Pour ceux qui croulent sous le travail et qui
ont de trop nombreux collaborateurs à gérer, la clé est d’utiliser l’automatisation pour gagner
l’automatisation en efficacité. Les solutions de gestion des talents permettent aux responsables de connaître
beaucoup plus facilement les centres d’intérêt de leurs collaborateurs, de transmettre et de
est la solution. suivre leurs objectifs et de reconnaître les bonnes performances par les félicitations qui s’im
posent. Ces solutions peuvent également alerter les managers s’ils négligent ces activités.
Conclusion
Il est essentiel de renforcer l’engagement des collaborateurs, gage de hautes performances pour
l’entreprise. Si les leviers de l’engagement sont nombreux, c’est le comportement des managers
qui pèse le plus. La technologie peut jouer un rôle actif dans la modification ou l’amélioration de
ce comportement, mais la clé réside dans l’adoption de ces principes de bon sens :
• Montrer à vos collaborateurs qu’ils sont respectés
• Leur montrer ce qu’ils ont à faire
• Les féliciter pour leurs contributions
Les entreprises qui oublient d’intégrer ces principes fondamentaux dans leurs pratiques de ges
tion des talents le font à leurs risques et périls. Les autres noteront une amélioration régulière et
durable dans la productivité de leur personnel.
L’auteur
Steven Hunt est vice-président en charge de la recherche sur les clients SuccessFactors, où il
pilote le développement et l’implémentation de solutions technologiques destinées à optimiser
l’engagement et la productivité du personnel. Spécialiste de renom dans le domaine des res
sources humaines stratégiques, Steven Hunt a joué un rôle central dans l’implémentation de
systèmes destinés à renforcer la productivité et l’engagement de millions de collaborateurs tra
vaillant pour des centaines d’entreprises à travers le monde. Steven Hunt publiera en 2014 un
ouvrage intitulé « Common sense talent management: Using strategic HR to improve company
performance » (Du bon sens dans la gestion des talents : la gestion stratégique des ressources
humaines au service des performances de l’entreprise).
SuccessFactors
Fournisseur leader de logiciels HCM (gestion du capital humain) reposant dans le cloud,
uccessFactors apporte des résultats concrets grâce à des solutions complètes, ergonomiques
S
et flexibles pour les entreprises de toutes tailles, quels que soient les objectifs fixés. Les clients de
SuccessFactors sont des organisations de toutes tailles dans des secteurs d’activité très variés.
Avec plus de 20 millions d’abonnés dans le monde, nous nous efforçons de dépasser les attentes
de nos clients en leur proposant des solutions, des contenus et des outils d’analyse innovants,
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