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L’industrie hôtelière
française
un moteur sous exploité de
la croissance économique
Livre Blanc
Avril 2012
1
MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie Avril 2012 www.mkg-hospitality.com
Georges Panayotis
Président-Fondateur
MKG Group
Un Livre Blanc, pour quoi faire ?
La première réponse à cette question tient au formidable et incom-
préhensible hiatus qui persiste entre la réalité économique et sociale
d’un secteur majeur de l’économie française et sa perception par les
«élites» de la nation. Ce qui ce va sans dire pour nous professionnels
du Tourisme et de l’Hôtellerie, qui vivons au quotidien son évolution,
ses performances, sa capacité créative, va mieux en le disant haut et
fort à ceux qui nous gouvernent et qui peuvent prendre les décisions
nécessaires pour créer un nouveau sursaut.
La seconde motivation de cet exercice de réflexion et de synthèse est
de lancer un cri d’alarme à tous les partenaires de l’industrie hôte-
lière. Forte de ses succès, elle ne doit pas masquer les dangers qui la
menacent. Ils sont nombreux, à commencer par une diminution lente
mais constante de sa capacité d’accueil. La baisse de rentabilité des
exploitations rend plus difficile les investissements de développement
et de rénovation. La montée en puissance de nouveaux acteurs de la
distribution fragilise encore davantage les marges et les capacités
d’autofinancement.
Mais il faut également y voir un appel aux jeunes générations pour
qu’elles perçoivent la richesse et la complexité d’un secteur qui mêle
les caractéristiques d’une industrie lourde avec l’exploitation d’une
activité de services où la relation humaine est fondamentale. Il ne fau-
drait plus que le choix d’une carrière dans l’industrie hôtelière soit
considérée comme un pis-aller ou le renoncement à de plus grandes
ambitions. Bien au contraire, cela doit être un choix volontaire et
conscient des formidables opportunités qu’elle réserve.
Au moment où la France est confrontée au défi majeur de relancer
sa croissance tout en modérant les dépenses publiques, l’industrie
hôtelière recèle des réserves qu’il faut simplement libérer. Créer une
dynamique de l’investissement, valoriser des filières injustement dé-
considérées, organiser la promotion et réguler la distribution sauvage
ne nécessitent pas de creuser encore le déficit public. Il s’agit souvent
d’amorcer un mouvement qui peut très vite être relayé par les inves-
tissements privés.
Ce Livre Blanc s’inscrit dans une réflexion qui doit être permanente. Il
est une étape, une première pierre qui en appelle d’autres, notamment
à travers les réactions et les propositions de ceux qui vont le lire. Elles
sont les bienvenues pour créer une dynamique collective et positive.
- Sommaire complet en page 33 -
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www.mkg-hospitality.com Avril 2012 MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie
L’industrie hôtelière française,
un moteur sous exploité de
la croissance économique
PREAMBULE
On a coutume de dire que la France cultive les paradoxes. Elle a effectivement tendance à dénigrer ses atouts
et à négliger ses forces, tant elles semblent couler de source. C’est largement ce qui caractérise la perception
du tourisme en général, et de l’industrie hôtelière en particulier, aux yeux des dirigeants publics. Il semble que
toute sa vie durant, le secteur porte le poids de son péché originel en politique, l’absence d’un lobby puissant.
Encore davantage en période de crise, le seul mot de Tourisme souffre d’un manque de sérieux puisqu’il évoque
le monde des loisirs. Il est presqu’indécent au regard des problèmes de restructuration industrielle, de déserti-
fication des campagnes ou du drame économique des éleveurs.
Pour caricaturer à l’extrême la situation, on pourrait presque reprendre la citation de Staline à propos du Vati-
can : «Combien de divisions ?» Certes, la dispersion des forces du Tourisme, essentiellement composé de PME,
ne lui permet pas de peser sur les décisions stratégiques du Gouvernement, quelle que soit son orientation.
Mais c’est prendre le problème par le mauvais côté. La vraie question à se poser est bien celle-ci : le Tourisme
et sa composante la plus dynamique, l’industrie hôtelière, sont-ils porteurs d’un potentiel de croissance encore
inexploité ? Peuvent-ils alimenter la croissance économique nationale pour peu que les bonnes décisions soient
prises en leur faveur ?
Chaque nouveau ministre qui prend en charge le Tourisme, généralement associé à une multitude d’autres sec-
teurs, s’étonne du poids économique de toutes ses composantes rassemblées. Touché par la grâce de chiffres
plutôt flatteurs, il multiplie les prises de parole cocardière devant des professionnels déjà convaincus, qui at-
tendent qu’il s’en fasse l’écho public au plus haut niveau politique. La déception est rapide, car pas plus que ses
prédécesseurs, il n’arrive à convaincre ses autres collègues du Gouvernement qui continuent de le regarder avec
un sourire amusé.
Que faut-il donc pour que l’industrie touristique et les infrastructures d’accueil de dizaines de millions de
consommateurs soient prises au sérieux ? Sans doute en continuant de marteler des vérités économiques qui
ont du mal à entrer dans le cerveau des politiques. Malgré les changements de modèle et un évident manque
de moyens, l’agence publique Atout France (ex-Maison de la France et ODIT France) poursuit sans relâche sa
double mission de promotion de la destination et de réflexion sur l’évolution des produits. En tant que membre
actif, MKG Hospitality a régulièrement participé à ses travaux et souhaite qu’ils aient plus d’écho en haut lieu.
Il faut aussi saluer au passage le travail œcuménique et trans-courants politiques du Club France Terre de Tou-
risme, auquel MKG apporte sa contribution pour faire entendre la voix des acteurs de l’industrie hôtelière.
En préambule, il n’est jamais inutile de rappeler quelques chiffres essentiels qui doivent fixer les idées de base :
Chacun s’accorde à dire que le Tourisme (hébergement, restauration, attractions, transport, accueil, …) pèse
entre 7 à 8% du PNB national, soit entre 180 et 190 milliards d’euros.
Le seul secteur de l’hôtellerie-restauration emploie directement entre 900 000 et un million de salariés. Ce
chiffre peut facilement être doublé en prenant en compte les emplois indirects générés par les seules dépenses
touristiques.
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La France comptabilise quelque 77 millions de séjours touristiques (courts et longs séjours) de la part de visi-
teurs étrangers qui génèrent autour de 500 millions de nuitées, dont deux tiers dans un hébergement marchand.
On peut y ajouter les 960 millions de nuitées des déplacements intérieurs des Français, dont un tiers accueilli
en hébergement marchand.
Le chiffre d’affaires des quelque 35 000 entreprises en hébergement marchand, toutes formules confondues,
est de l’ordre de 20 milliards d’euros, dont plus de 16 milliards pour les 20 000 hôtels et établissements assi-
milés.
Les 190 000 cafés et restaurants pèsent pour 45 milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires.
La contribution totale du secteur Tourisme et Voyage (incluant investissement, chaines d’approvisionne-
ment…) atteint 183 milliards d’euros en 2011 et pourrait atteindre 215 Mds d’euros en 2021. (Source WTTC)
Source Atout France
Même si l’on constate un fléchissement naturel entre 2008 et 2009, la balance des paiements touristiques (Re-
cette en France des visiteurs qui résident à l’étranger / Dépenses à l’étranger des résidents en France) est restée
nettement positive.
Source Atout France
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A l’exception de 2009, année noire dans pratiquement tous les secteurs de l’économie nationale, l’activité mar-
chande du Tourisme, et notamment de l’industrie hôtelière, est en constante progression. Par ailleurs, le secteur
n’a jamais cessé de recruter, ni de produire un solde net de nouveaux emplois. Il serait naturellement bien plus
positif si le développement hôtelier était dynamisé et accompagné d’une revalorisation des fonctions proposées.
Source Atout France
L’effet de la crise a été brutal mais jugulé grâce à la baisse de la «TVA restauration»
En moins de dix-huit mois, entre 2010 et 2011, l’industrie hôtelière française a pratiquement refait le retard sur
l’effondrement d’activité qui a suivi la crise financière de 2008. Dans une année 2012 où tout le monde craint
un retour à la récession, l’industrie hôtelière résiste particulièrement bien et pourrait encore afficher un taux de
croissance deux fois supérieur à celui de l’économie nationale.
Est-ce à dire pour autant que tout va bien dans le meilleur des mondes ? Certainement pas. L’industrie hôte-
lière souffre de plusieurs points de blocage qui l’empêchent de produire de meilleurs résultats. Un constat sans
équivoque et sans complaisance peut servir de socle à une série de mesures appropriées pour redonner un élan
productif à un secteur qui n’attend que de libérer ses forces.
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Première partie
LE CONSTAT D’UNE SERIE DE
DéSéQUILIBRES PERTURBATEURS
Chapitre I
Un déséquilibre structurel au sein
des acteurs de l’industrie hôtelière
La France peut s’enorgueillir de compter dans ses rangs quelques unes des premières entreprises mondiales
du secteur, symboles de son expertise, de sa capacité d’innovation et de développement. Mais très vite le N°2
français plonge dans les profondeurs des palmarès internationaux.
Il est important de rappeler que le Groupe Accor, jeune
entreprise qui n’a pas encore fêté son 50e anniversaire,
fondé par le tandem Paul Dubrule et Gérard Pélisson,
s’est hissé rapidement au 5e rang mondial des groupes
hôteliers (*) par le nombre de chambres exploitées sous
l’une de ses enseignes (531 000 chambres au 1er janvier
2012). Il est de fait le 1er groupe mondial par le nombre
de chambres en gestion directe (davantage que les 4 pre-
miers groupes réunis, essentiellement constitués de fran-
chisés) et plus encore par le chiffre d’affaires généré (6,1
milliards d’euros pour l’exercice 2011).
Exception française dans un univers où les gammes sont
volontiers resserrées, le groupe Accor est présent sur tous
les segments de l’activité hôtelière, avec une ou plusieurs marques, depuis le créneau très économique (hotelF1,
Ibis Budget), économique (Ibis et Ibis Styles), milieu de gamme (Mercure, Novotel), haut de gamme (M Gallery,
Pullman, Sofitel) et jusqu’aux formules longs séjours (Suite Novotel et Adagio).
Premier groupe européen, il est aussi leader sur des marchés régionaux comme l’Australie ou le Brésil. Les
Etats-Unis restent son talon d’Achille, avec une faible pénétration de ses marques haut et milieu de gamme, et
les difficultés récentes de son enseigne Motel 6, ouvertement mise sur le marché.
Le second groupe hôtelier international, dont le siège
social est en France, Le Groupe du Louvre ne pointe plus
qu’à la 15e place mondiale. Propriété d’un fonds d’investis-
sement américain, Starwood Capital, il est constitué d’une
branche de luxe, les Hôtels Concorde, et d’une division
économique et milieu de gamme, Louvre Hotels Group.
La cession progressive de tout le patrimoine immobilier
de l’ex-groupe Taittinger, encore aujourd’hui géré par
les Hôtels Concorde (Crillon, Lutetia, Hôtel du Louvre,
Concorde Opéra, Concorde Lafayette, Martinez, Palais de
la Méditerranée, …) va conduire à l’affaiblissement, si ce
n’est à la disparition à terme de l’enseigne Concorde, dès
lors que les nouveaux propriétaires décident de changer d’opérateur.
(*) Classement annuel établi par MKG Hospitality à consulter sur www.hospitality-on.com
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Parallèlement, la puissance financière de Starwood Capital a permis de rapprocher l’ex-groupe Envergure (Pre-
mière Classe, Campanile, Kyriad, Kyriad Prestige), devenu Louvre Hôtels, avec le groupe d’origine néerlandaise
Golden Tulip Hospitality (Tulip Inn, Golden Tulip, Royal Tulip). Réunis officiellement sous une même direc-
tion et bannière depuis 2011, ils forment un groupe plus international et plus complémentaire : Louvre Hotels
Group. Il a désormais dépassé le cap des 1 000 établissements dans le monde, avec des poussées significatives
sur les pays émergents d’Europe de l’Est, d’Inde, du Brésil et de Chine.
Les autres groupes qui comptent sur l’échiquier national
- B&B Hotels ou Dynamique Hôtels Management avec son
enseigne Balladins - ne sont qu’au tout début de leur dé-
veloppement international. Le premier est la propriété du
fonds d’investissement britannique Carlyle, le second est
pratiquement entre les mains des banques créditrices de
CBRE Investors, autre fonds qui a voulu monter de toute
pièce un nouveau réseau d’hôtellerie économique. Quand
B&B Hotels poursuit méthodiquement le maillage des
régions françaises et s’implante progressivement dans
les pays limitrophes, Dynamique Hôtels Management
cherche avant tout à remettre sur pied une chaîne qui a souffert gravement de la crise financière.
Maillon français du groupement d’origine américaine,
Best Western France est typique d’une évolution intel-
ligente de l’hôtellerie indépendante qui se réunit sous
forme coopérative derrière une enseigne, une organisa-
tion commerciale et des services complémentaires. Dans
le même esprit, l’ex chaîne volontaire InterHotel a pris
une dimension plus internationale en fusionnant avec un
autre réseau coopératif, Relais du Silence, pour donner
naissance à la Société Européenne d’Hôtellerie. Idem pour
la chaîne d’hôtels de charme Châteaux & Hôtels Collection
qui s’est rapprochée du réseau Exclusive Hôtels pour at-
teindre une taille critique plus conséquente.
Si le nom des Relais & Châteaux est pratiquement devenu un mot générique pour hôtellerie de luxe et de charme,
le réseau compte moins de 500 établissements de petites capacités. Sa notoriété, très forte en France, a plus de
mal à s’exporter en dehors d’un cercle élitiste.
Dans le domaine spécifique des résidences de tourisme,
le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs s’est taillé une
première place européenne avec 50 000 appartements et
quelque 250 000 lits touristiques en gestion. Le groupe
s’est diversifié avec la reprise du groupe néerlandais Cen-
ter Parcs offrant un deuxième axe de croissance en dehors
des résidences classiques. L’entreprise est aujourd’hui
en pointe sur trois secteurs en forte croissance : les ré-
sidences de tourisme dans les sites de villégiature (mer,
montagne, campagne) ; les résidences urbaines en asso-
ciation avec le groupe Accor pour développer l’enseigne
Adagio City Aparthotel en Europe et dans les pays émergents ; et les resorts de loisirs nature avec Center Parcs,
qui cherche son 6e site en France. Le groupe réfléchit à un modèle économique plus «compact» qui autoriserait
des implantations dans des zones urbaines moins denses.
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Le groupe est aussi associé à EuroDisney SCA pour un projet d’envergure, les Villages Nature, véritable destina-
tion thématique bis, à quelques kilomètres des parcs d’attractions.
La encore, Pierre & Vacances-Center Parcs domine largement un secteur où le second acteur (Odalys Vacances)
n’a pas la moitié de sa taille. Ce secteur connaît parallèlement une phase de restructuration après les consé-
quences souvent désastreuses d’une politique généreuse de défiscalisation qui a perturbé le modèle écono-
mique.
Dans une activité assez proche, les villages-clubs ou
hôtels-clubs, le Club Méditerranée jouit d’une image et
d’une réputation mondiales, mais son exposition aux sou-
bresauts géopolitiques ou climatiques l’a régulièrement
secoué. Confrontée à une remise en cause profonde de
son modèle économique, l’entreprise parvient seulement
maintenant à tirer le bénéfice d’un revirement périlleux
de sa stratégie, misant sur la montée en gamme. L’équi-
libre de ses comptes est toujours fragile et sa stratégie
de développement repose sur des partenariats avec des
groupes étrangers qui entrent dans son capital, à l’instar
du groupe chinois Fosun ou de la Caisse des dépôts marocaine.
L’existence de ces leaders, souvent pionniers dans leurs
secteurs, a eu une conséquence évidente, celle de rendre
très difficile l’implantation de groupes d’origines étran-
gères sur un marché hôtelier déjà bien quadrillé par les
enseignes nationales. Le ticket d’entrée pour les groupes
hôteliers d’origine anglo-saxone est élevé mais stimulant
pour les groupes français. InterContinental Hotels Group,
avec ses enseignes Holiday Inn, Holiday Inn Express,
Crowne Plaza et InterContinental accentue sa présence
française. Le groupe Marriott avec ses enseignes Cour-
tyard et Marriott occupe des positions stratégiques dans
les grandes métropoles. Le groupe Choice Hotels s’est appuyé sur la reprise d’un ancien réseau national, Pri-
mevère, pour faire une incursion qui commence à porter ses fruits pour les marques Comfort et Quality. Dans
le haut de gamme, Carlson Redizor Hotel Group fait le forcing avec ses marques Radisson et Park Inn. Hilton
Worldwide a connu quelques revers sur le territoire français, mais n’a pas renoncé à y déployer ses enseignes
Hilton, Garden Inn et DoubleTree. Enfin, le groupe Starwood Hotels ne vise que les très grandes métropoles avec
ses enseignes haut de gamme Méridien, Westin, Sheraton et W.
Toutes ces marques confondues, aussi prestigieuses qu’elles soient, ne pèsent pas énormément dans le parc
global. Beaucoup estiment pour autant ne pas avoir atteint encore la mesure de leur potentiel et s’activent parti-
culièrement auprès des promoteurs de nouveaux projets pour récupérer les contrats de gestion. A leur manière,
avec leurs systèmes de réservation connectés sur leurs pays d’origine, les enseignes internationales contribuent
naturellement à la promotion de la destination.
Au bout du compte, il faut bien faire le constat que derrière de véritables réussites et quelques parcours bril-
lants, l’atomisation est la règle. Les beaux spécimens en bonne santé n’empêchent pas la forêt de se dépeupler,
et les autres arbres de s’affaiblir et de perdre leurs branches mortes.
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Chapitre II
L’industrie hôtelière française souffre d’une lente
érosion de son offre qui entre dans la zone d’alerte
Lentement, mais régulièrement, le parc hôtelier français régresse. Il a atteint son point culminant au 1er janvier
2008, après l’une des rares années de croissance réelle de l’offre, avec quelque 672 000 chambres disponibles,
toutes catégories et toutes formes de gestion confondues. Il est aujourd’hui inférieur à 650 000 chambres, soit
un solde net de quelque 22 000 chambres sorties du marché en quatre ans, malgré l’arrivée d’une offre moderne
de la part des chaînes hôtelières.
(Source MKG Hospitality)
Car ce recul net ne fait que traduire une restructuration profonde entre une hôtellerie indépendante, qui a du
mal à trouver ses repères, et une hôtellerie sous enseignes, jouissant de la notoriété d’une marque, des services
d’un réseau, d’une commercialisation organisée. Alors qu’il y avait encore 400 000 chambres indépendantes
au 1er janvier 2008, on en compte moins de 370 000 en 2012 (*). Cette disparition de 30 000 chambres en
quatre ans n’a pas été compensée par la montée en puissance de l’offre de chaînes, passée de 272 000 en 2008
à quelque 280 000 en 2012.
(*) Analyse annuelle du parc hôtelier français par MKG Hospitality – à consulter sur www.hospitality-on.com
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Il faut juste retenir de ces ordres de grandeur que la disparition de capacités d’hébergement anciennes est
presque quatre fois plus rapide que l’apparition d’une nouvelle offre.
Le phénomène n’est pas universellement constaté dans toutes les catégories hôtelières. Il apparaît assez claire-
ment au fil des douze dernières années, que l’hémorragie provient en grande majorité de la catégorie hôtellerie
économique indépendante. La baisse est constante et régulière, avec une accélération plus accentuée ces der-
nières années dans la catégorie 2 étoiles. La courbe est encore plus impressionnante dans la catégorie 0*-1*, la
plus fragilisée par l’évolution du marché hôtelier et l’exigence des consommateurs. Le remplacement des hôtels
vétustes par des produits hôteliers «modernes» a été bien plus rapide comme le montre le croisement des deux
courbes d’évolution des parcs dès l’année 2001.
(Source MKG Hospitality)
Est-ce une fatalité ? Est-ce une nécessité ? La réponse est naturellement double. Il est fondamental pour l’avenir
touristique et commercial de la France que son offre d’hébergement soit en phase avec les attentes d’une clien-
tèle plus exigeante, tant nationale qu’internationale. La disparition d’hôtels obsolètes, au confort incertain, à la
localisation décalée par rapport aux flux des clients est dans la logique des choses. Mais cette disparition touche
aussi des établissements qui n’ont pas trouvé le bon modèle économique mais dont l’existence ne devrait pas
être mise en cause. Le maillage de la France par une hôtellerie de charme ou simplement individuelle, dans les
régions touristiques et les centres-villes, fait partie des atouts d’une stratégie touristique nationale. Il reste à
travailler le modèle, l’appartenance à des réseaux volontaires qui apportent le soutien nécessaire….
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www.mkg-hospitality.com Avril 2012 MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie(Source MKG Hospitality)
Mais il ne faut pas en déduire pour autant que l’hôtellerie indépendante est en perte de vitesse et ne fait que
perdre des capacités d’accueil année après année ? Cette idée faussement répandue par des observateurs par-
tisans a eu pour conséquence d’envenimer les relations entre les chaînes hôtelières, coupables de vouloir la
mort des exploitants indépendants. Hors, il est tout aussi clair que l’hôtellerie indépendante s’est développée
sur un créneau qui correspond davantage à ses possibilités d’expression professionnelle : le milieu et le haut de
gamme.
La progression des capacités de l’hôtellerie indépendante a été assez fortement soutenue sur la période 2004
à 2010, quand l’hôtellerie de chaînes connaissait des moments de faiblesses. L’année 2011 marque une réelle
difficulté pour les opérateurs indépendants à garder le rythme. (Voir graphiques pages suivantes)
Le phénomène est tout aussi sensible dans les catégories supérieures 4* et 5*. Les courbes d’évolution du parc
en hôtellerie indépendante et en hôtellerie de chaînes sont assez similaires avec un rétrécissement récent des
écarts, signe du dynamisme supérieur de la croissance de l’offre indépendante haut de gamme. Il faut dire qu’elle
a été portée par un phénomène favorable, l’adhésion de la clientèle haut de gamme au concept des boutiques
hôtels, établissements faisant preuve de personnalité, à la décoration contemporaine et à l’accueil personnalisé
par des gestionnaires propriétaires. Souvent mieux positionnés et mieux avertis des opportunités de développe-
ment en centre ville, les hôteliers indépendants ont constitué de mini-portefeuille de 5 à 15 hôtels pour les plus
ambitieux, profitant à chaque étape du bénéfice de la synergie et des économies d’échelle.
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MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie Avril 2012 www.mkg-hospitality.com(Source MKG Hospitality)
Il n’en reste pas moins que la tendance est globalement à la diminution des capacités d’accueil en hébergement
hôtelier en France. Le rythme entre disparition et création doit-il être inversé ? C’est l’axe stratégique majeur
d’une politique volontariste de développement de l’offre d’hébergement française, qui est porteur de points
de croissance pour l’ensemble de l’économie. Ce sont sur les mesures phares de la politique volontariste qu’il
faudra revenir plus loin.
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www.mkg-hospitality.com Avril 2012 MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - NicosieChapitre III
Au sein de l’Europe, l’hôtellerie française de chaînes
perd des parts de marché
(Source MKG Hospitality)
Cette baisse régulière de capacité globale et la difficulté des chaînes hôtelières à apporter une offre moderne en
volume suffisant ne sont pas sans conséquence sur l’évolution globale du chiffre d’affaires hôtelier.
Avec moins de 9% de progression de ventes de chambres dans les hôtels de chaînes sur dix ans, la France est
en quasi-stagnation : entre 2000 et 2010, par rapport à ses pays voisins, la France est le pays dont la croissance
du parc hôtelier de chaînes a le moins vite progressé. Paradoxe apparent, le taux d’occupation est en recul sur
la période. Il faut y voir la confirmation que l’offre hôtelière modernisée crée la demande. Le risque – vérifié
en France – est de voir la clientèle se détourner vers d’autres formes d’hébergement plus conformes à leurs
attentes, comme les résidences de tourisme.
En l’espace de dix ans, l’Allemagne et le Royaume-Uni sont devenus des poids lourds de l’hôtellerie de chaînes,
en dynamisant considérablement leur offre, soutenue par leur marché. L’Allemagne et le Royaume-Uni, la hausse
de la capacité hôtelière des chaînes s’est accompagnée d’une hausse quasi-équivalente du nombre de nuitées
vendues. Sur ces marchés, la nouvelle offre a incontestablement stimulé la demande.
La part de marché de la France, en volume de chambres vendues, s’effrite régulièrement depuis 2004, lui faisant
perdre sa position de leader européen au profit du Royaume-Uni.
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MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie Avril 2012 www.mkg-hospitality.comChapitre IV
Le parc hôtelier français souffre d’un déséquilibre
géographique au bénéfice de la capitale
Sans revenir sur la critique courante de «Paris et le désert français», il est de fait que l’activité touristique, et
donc les équipements d’accueil, présentent en France un dangereux déséquilibre.
Ile-de-France
Répartition des capacités d’accueil hôtelières
Provence-Alpes-Côte d’Azur
en France en 2010 par régions
Rhône-Alpes
Aquitaine
Midi-Pyrénées
Languedoc-Roussillon
Centre
Bretagne
Pays-de-la-Loire
Bourgogne
Nord-Pas-de-Calais
Alsace
Basse-Normandie
Poitou-Charentes
Lorraine
Auvergne
Champagne-Ardenne
Haute-Normandie
Picardie
Franche-Comté
Source MKG Hospitality Corse
Après un premier coup d’œil au premier graphique, il ressort naturellement que plus d’un quart de la capacité
d’accueil hôtelière française est concentré en région parisienne. Les deux régions suivantes, PACA et Rhône-
Alpes, cumulent chacune un peu plus de 10% de l’offre en chambres. En ajoutant simplement l’Aquitaine et Midi-
Pyrénées, on a largement dépassé la moitié de l’offre hôtelière concentrée dans 5 régions françaises.
Le tableau des nuitées hôtelières pour l’ensemble de l’année 2010 (graphique ci-contre) est encore plus révéla-
teur puisque les trois premières régions dépassent largement 50% de l’ensemble des nuitées : un gros tiers pour
la région parisienne et deux petits quarts pour PACA et pour Rhône-Alpes. C’est peu dire que l’équilibre est mal
assuré et que la France touristique repose majoritairement sur un trépied incertain, sensible aux aléas écono-
miques, géopolitiques ou climatiques. Le modèle allemand appuyé sur les capitales régionales des «länder» est
nettement plus équilibré. A ce titre, la France ressemble davantage au modèle britannique qui concentre encore
davantage son activité autour de Londres, avec une poche de résistance autour des grands salons professionnels
de Birmingham.
Sur le plan des visites à vocation loisirs et tourisme, (graphique page ci-contre) le déséquilibre est encore plus
sensible, Paris et la région servant de porte d’entrée majeure, ne laissant que des miettes aux autres régions, à
l’exception de la Côte d’Azur, mais qui n’arrive pas à rivaliser.
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www.mkg-hospitality.com Avril 2012 MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - NicosieIle-de-France
Répartition des nuitées hôtelières en France
Provence-Alpes-Côte d’Azur
en 2010 par régions
Rhône-Alpes
Aquitaine
Midi-Pyrénées
Languedoc-Roussillon
Centre
Bretagne
Pays-de-la-Loire
Bourgogne
Nord-Pas-de-Calais
Alsace
Basse-Normandie
Poitou-Charentes
Lorraine
Auvergne
Champagne-Ardenne
Haute-Normandie
Picardie
Franche-Comté
Source MKG Hospitality Corse
La volonté affichée il y a cinq ans de relancer une nouvelle politique d’aménagement touristique en favorisant
l’éclosion de nouveaux pôles d’attraction régionaux n’a même pas connu un début de réalisation. Aujourd’hui
les capitales régionales cherchent à mener, souvent en ordre dispersé, leur propre schéma de développement à
l’instar de Lyon ou de Marseille. Il n’existe pas réellement de coordination nationale qui pourrait les rendre plus
efficaces, notamment en matière de liaisons et d’équipements structurants.
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MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie Avril 2012 www.mkg-hospitality.comChapitre V
Vers une hôtellerie française à deux vitesses mollement
engagée dans une réelle démarche Qualité
Par réflexe quasi congénital, chaque responsable politique qui a pris en charge le Tourisme a voulu mener une
politique ambitieuse et justifiée d’amélioration de la qualité de l’offre. Les plans se sont superposés les uns sur
les autres pour constituer une pièce montée indigeste pour les hôteliers : Classement Restaurant de Tourisme,
Plan Qualité Tourisme France, Démarche HotelCert…., pour ne citer que les derniers, ont été lancés avant même
la réforme du Classement hôtelier qui a pris plus de dix ans à se formaliser. Cette dernière reprend peu ou prou
les grilles précédentes, sans les avoir clairement remplacées.
Pour marquer leur volonté de mettre en avant une offre hôtelière remise au goût du jour, les groupes hôteliers
et les groupements volontaires ont mis en place des procédures internes de contrôle Qualité, sanctionnées par-
fois par des labels. Chaque démarche a fait l’objet d’un référentiel et d’une grille de critères à respecter par les
hôtels sous contrats avec des enseignes ou adhérents d’une chaîne volontaire. De nouvelles grilles de lecture
sont venues se superposer au classement «officiel», parfois de façon contradictoire : le nombre de Cheminées
des Logis, de Lys des Relais & Châteaux, de Clefs d’Inter-Hotel, d’Oiseaux de Relais du Silence ou de Heaumes de
Châteaux & Hôtels Collection était souvent déconnecté du nombre d’étoiles du classement préfectoral.
Un hôtelier désireux d’être exemplaire et de satisfaire tous les labels officiels et privées peut avoir à subir trois
ou quatre contrôles, souvent identiques, à ses frais, sans bénéficier pour autant d’une promotion notable auprès
du grand public.
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www.mkg-hospitality.com Avril 2012 MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - NicosieOn comprend mieux le retard pris par la couverture nationale du nouveau classement hôtelier qui a été adopté
à ce jour par moins de 3 000 établissements sur les 17 500 hôtels répertoriés dans l’ancien système des étoiles.
Un retard d’autant explicable par le fait que ce nouveau classement attendu par les interlocuteurs de l’industrie
hôtelière : agences de voyages, sites de réservation, guides, clients…, (l’ancien système date de 1986) a été rendu
«facultatif» et non obligatoire. La date butoir de juillet 2012 pour abolir définitivement l’ancien classement est
d’ores et déjà intenable pour faire passer les inspections du nouveau classement. La nouvelle législation qui
autorise Atout France à valider directement le nombre des nouvelles étoiles – au vu du rapport d’inspection des
organismes accrédités – n’est toujours pas opérationnelle faute du décret d’application qui évite le passage par
les préfectures surchargées et démobilisées.
Une contestation stérile sur les critères, la méthodologie, la vocation du classement est alimentée par des
trouble-fêtes, sans que la puissance publique ne réagisse avec fermeté. Les hôteliers ont été trop nombreux à
tergiverser et l’image de qualité de la France ne peut qu’en prendre ombrage.
On voit ainsi se dessiner une hôtellerie à deux vitesses entre celle qui accepte de se remettre en cause, de passer
les contrôles objectifs et de réaliser les investissements nécessaires ; et celle qui vit sur ses acquis et semble
avoir renoncé à se mettre au niveau.
Le constat est d’autant plus dommageable que le fossé se creuse en la matière entre les enseignes hôtelières et
les groupements volontaires qui ont incité les établissements sous contrats à entreprendre la démarche, alors
qu’ils pourraient considérer que la marque leur apporte suffisamment de reconnaissance ; et les hôteliers indé-
pendants qui doivent être les premiers bénéficiaires d’un classement par étoile, seule façon de se différencier
de la concurrence et de s’associer dans l’esprit du grand public à un niveau de qualité et de prestations reconnu.
Un discours clair en faveur de la Qualité est indispensable. Un plan de promotion et de communication ambi-
tieux doit être lancé en faveur de tous ceux qui ont fait le choix de la Qualité sans attendre le dernier moment ou
attendre un hypothétique recul des échéances.
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MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie Avril 2012 www.mkg-hospitality.comChapitre VI
Une commercialisation mal maîtrisée
par une grande partie de l’hôtellerie indépendante
La distribution commerciale sur les canaux électroniques est sans conteste le défi majeur auquel doit faire face
l’industrie hôtelière dans les années à venir. Pour certains, le seuil dangereux de la dépendance est même dépas-
sé. Il s’agit désormais d’un véritable travail de reconquête sur deux secteurs où les spécialistes mondiaux du Net
ont pris une longueur d’avance : la gestion de la réputation Client et la réservation hôtelière.
Les groupes hôteliers ont vu venir trop tard le développement du Web 2.0, qui a transformé la Toile en une série
de réseaux sociaux où l’échange d’informations ne provient plus d’émetteurs institutionnels ou commerciaux,
mais de chaque internaute lui-même, avec une présomption de crédibilité supérieure.
La gestion de la satisfaction client, longtemps artisanale via les formulaires d’appréciation remplis par les clients,
a pris une dimension plus moderne avec la mise en place de véritables systèmes de CRM (Customer Relation Ma-
nagement). Mais ces systèmes restaient internes à chaque entreprise. L’apparition de TripAdvisor a bouleversé
le paysage. Le principe de base, qui consiste à formuler une opinion ou un commentaire sur un établissement où
l’on a séjourné, est vite apparu comme une réponse à l’interrogation des clients qui ne savaient plus à qui faire
confiance pour choisir un établissement. Le phénomène a pris tellement d’ampleur que l’intention du départ
a été vite dévoyée, sans possibilité de garde-fou. Les avis truqués pour dénigrer un concurrent ont répondu
aux commentaires élogieux, rédigés par les hôteliers eux-mêmes sur leur propre établissement. La gestion de
l’eRéputation est devenue un véritable «business » avec des agences spécialisées, des stratégies d’attaque et de
défense, des garanties de remontée de la note globale moyennant finances. TripAdvisor doit aujourd’hui faire
face non seulement à un réel questionnement sur sa crédibilité, mais aussi à une série de procès qui risquent à
terme de lui coûter cher.
Les groupes hôteliers ont hésité entre l’affrontement et la pactisation. De plus en plus d’accords sont signés pour
reprendre les avis de TripAdvisor, une fois filtrés par le service marketing d’un groupe. Mais rien ne garantit qu’à
terme la crédibilité ne sera pas profondément remise en cause et que tout le système TripAdvisor ne s’effondre.
D’autant plus que son ancien actionnaire, le groupe Expedia, est en train de mettre en place son propre système
d’évaluation et se montre ouvertement critique envers celui de son ancien allié. Les hôteliers ont pourtant les
outils qu’il faut à leur disposition. L’informatisation du traitement de la satisfaction client, via des dispositifs
en ligne et en temps réel, comme Olakala, apporte toutes les garanties de sérieux et l’ouverture sur une gestion
effective de l’appréciation des clients. Il manque une volonté commune de constituer la plateforme universelle
qui fédère toutes les appréciations, validées par un Comité d’éthique, et correspondant à des séjours réels.
En matière de réservation hôtelière, le constat d’une évidente dérive est tout aussi préoccupant. Les agences
de réservation en ligne (Online Travel Agencies, OTA) sont nées dans chaque pays comme un nouveau canal de
distribution, en parallèle aux circuits habituels des GDS (systèmes de réservation des agences de voyages) et
des centrales de réservation intégrées des groupes hôteliers. Elles ont mis des moyens considérables en œuvre
pour occuper massivement le terrain publicitaire et envahir les moteurs de recherche.
Une fois encore, ce canal nouveau de distribution a joué un rôle non négligeable pour apporter une clientèle
nouvelle aux hôteliers, moyennant une rémunération économiquement justifiée. Mais la concentration progres-
sive des OTA a fini par créer des géants planétaires, capables de dicter leurs exigences. A elles seules, trois entre-
prises anglo-saxonnes dominent les trois quarts du volume des réservations hôtelières en ligne : Expedia et son
site associé Hotels.com ; Priceline et sa principale filiale Booking, Travelocity et son site européen Lastminute.
Elles ont progressivement racheté leurs concurrents nationaux pour constituer des entreprises planétaires aux
ramifications multiples. Même les rares entreprises nationales qui pèsent sur leur marché comme Voyagesncf.
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www.mkg-hospitality.com Avril 2012 MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosiecom en France, font appel à leur techno-
logie et leurs portefeuilles d’établisse-
ments.
Fascinés par l’apparente facilité du vo-
lume commercial généré par ces sites,
DISTRIBUTION les hôteliers indépendants ont très lar-
gement ouvert ce canal de ventes. Ils ont
HÔTELIèRE fait l’expérience, un peut trop tard, du
transfert de leurs clientèles, et donc de
LE COMBAT DES GéANTS leur fonds de commerce, vers les sites
de réservation en ligne. Le phénomène
de dépendance les a conduits à accepter
des taux de commissions de plus en plus
exorbitants (dépassant largement les
25%) au risque de se voir débranchés du
système.
La puissance des groupes hôteliers mon-
diaux et leur maitrise de la distribution
en ligne, via leurs propres sites, a limité
le phénomène de dépendance de ces
groupes vis-à-vis des Expedia, Booking
et consorts. Mais ces groupes s’aper-
çoivent aujourd’hui qu’ils sont en train
de perdre la bataille du référencement
sur les moteurs de recherche. Le lien
entre l’hôtel et le client s’effectue dans
un grand nombre de cas par le biais d’une recherche initiale sur Google, Bing et autre Yahoo. Cette recherche
est orientée grâce à l’achat de mots clés qui fait remonter le site le mieux disant en première page, voire en
première ligne. A ce petit jeu de l’achat aux enchères des mots clés les plus demandés (genre Hôtel Paris, Hôtels
New York, Hôtels de charme, Hôtels d’affaires …) les OTA écrasent le marché : le groupe Priceline et le groupe
Expedia investissent chacun chaque année plus de 700 millions de dollars en référencement. Ils réalisent à eux
deux plus de 50% du chiffre d’affaires Tourisme du moteur Google. Le premier groupe hôtelier sur ce marché, le
groupe Marriott, n’arrive qu’en 7e position avec moins de 50 millions de dollars.
Pour tenter de rétablir la balance, sept des dix premiers groupes hôteliers mondiaux (Best Western, Choice,
Hilton, IHG, Marriott, Hyatt, Wyndham) se sont alliés au sein d’une joint-venture, baptisée Roomkey.com, qui
se présente en concurrent planétaire d’Expedia et Booking. La plateforme est ouverte aux autres groupes qui
veulent les rejoindre. Mais auront-ils les moyens de leur ambition.
Dans cette bataille de géants, chaque groupe peut choisir sa stratégie d’alliance. Les hôteliers indépendants
en sont réduits à observer le jeu, quasiment impuissants. C’est pour eux qu’il est nécessaire de constituer une
plateforme qui leur permette de sortir des griffes commerciales des acteurs mondiaux. La destination est par
nature un critère essentiel de choix de l’internaute. Il appartient donc aux destinations (grandes métropoles
et régions) de constituer le rempart en se coordonnant. Le moteur de réservation de l’ex-Maison de la France,
devenu Atout France, a connu bien des hoquets, des ratés et des pannes. Il a pourtant une légitimité à reprendre
le flambeau, en coordonnant les moyens de ses adhérents : grandes régions, grandes métropoles. Il doit dispo-
ser des mêmes moyens techniques que les sites modernes et la même puissance de frappe sur les moteurs de
recherche.
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MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie Avril 2012 www.mkg-hospitality.comDeuxième partie
DES Réponses à apporter
à chacun des défis
Chapitre VII
Renforcer le tissu économique des entreprises hôtelières
Les efforts des pouvoirs publics se concentrent actuellement presque uniquement sur l’industrie. Il faut envisa-
ger des mécanismes de financement pour faciliter l’investissement dans le secteur touristique, mais aussi, par
exemple, les acteurs publics doivent mieux comprendre le statut de chef d’entreprise des franchisés.
La France compte déjà dans le secteur Hôtellerie quelques champions internationaux, qui méritent un sou-
tien sans faille pour leur rôle de chefs de file d’une industrie particulièrement dynamique et concurrentielle.
Mais ces leaders laissent peu de place à l’émergence d’autres entreprises à dimension nationale. Sans intervenir
outre mesure dans une concurrence naturelle et dans le fonctionnement d’une économie libérale, il serait bon
de valoriser et d’accompagner les entreprises hôtelières qui sont les futurs champions nationaux. En France
comme à l’international, ils dynamisent la destination et contribuent à construire aussi la marque France.
Renforcer les entreprises et les rendre compétitives signifie également :
Garantir une plus grande stabilité fiscale pour les opérateurs du tourisme. Pour le seul secteur de l’hôtellerie,
l’augmentation de la fiscalité est en moyenne de 8 % par an depuis 3 ans.
Chercher à limiter l’inflation normative sur les bâtiments (sécurité incendie, mesures issues du Grenelle 2,
accessibilité…) dont les impacts financiers sont très conséquents pour les chaînes mais surtout pour les in-
dépendants. Dans la profession, il existe un consensus autour des objectifs de ces lois. Mais la rédaction des
normes actuelles entraine des dérogations quasi-systématiques, par exemple sur l’accessibilité : la profession
souhaiterait retravailler ces normes, en appliquant au besoin de la substitution.
Par ailleurs, un dispositif proche des Business Angels pour accompagner les jeunes porteurs de projets pour-
rait relancer la création d’entreprises innovantes.
Pour les entreprises de taille plus modeste, il convient de rechercher un modèle économique viable, qui passe
notamment par la dissociation entre la propriété des murs et l’exploitation (adaptation du modèle asset light
des grands groupes), qui permettrait de faciliter les financements pour les remises à niveau et le développe-
ment. En mobilisant des fonds d’investissement spécialisés ou des foncières hôtelières, qui deviennent proprié-
taires des murs et sont rémunérés pour leur investissement. Le modèle fonctionne si le produit d’exploitation
permet de rémunérer le propriétaire (avec un loyer de l’ordre de 6% à 8% du montant de l’investissement) et
dégager une marge brute qui rémunère la gestion et l’entretien. La mise en place de ce modèle pourrait notam-
ment s’effectuer au moment d’une transmission pour des établissements qui affichent une bonne rentabilité,
mais dont le coût murs & fonds est inabordable pour un nouvel exploitant.
La mise en place des fonds d’investissements de proximité (FIP) s’inscrit dans cette logique, mais les capitaux
disponibles n’ont que rarement été dirigés vers le secteur de l’investissement hôtelier. La loi pour l’initiative
économique de 2003, à l’initiative du secrétaire d’Etat Renaud Dutreil, crée une nouvelle catégorie de fonds
communs de placement à risque (FCPR), intitulés fonds d’investissement de proximité. Il s’agit d’un produit
d’épargne destiné aux particuliers qui servira à financer sous forme d’apport en capital les PME non cotées d’un
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