Le bureau régénérant, pour des salariés épanouis et engagés durablement
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Le bureau régénérant, pour des salariés épanouis et engagés durablement
« Pour chaque individu, la santé mentale, physique et sociale sont tels des fils entrelacés tissant l’étoffe de sa vie. À mesure que s’améliore notre compréhension des liaisons entre ces éléments, il apparaît de plus en plus clairement que la santé mentale est essentielle au bien-être général des individus. » L’OMS - Organisation Mondiale de la Santé
Av ant-pr opos
L’apprentissage du travail distant à marche forcée, dont la cadence est plus souvent subie
que choisie, s’est révélé particulièrement déstabilisant pour les travailleurs de bureaux
et leurs employeurs.
Au-delà de la santé physique, c’est la santé morale et sociale des collaborateurs qui a été malmenée,
à toutes les strates de l’organisation.
Dans ce paysage bouleversé, la quête de l’engagement est devenue le nouveau graal.
Comment remobiliser les troupes dont le moral s’érode ?
Comment prendre soin de ses salariés et permettre à chacun de retrouver un niveau d’énergie optimal ?
Comment recréer de l’adhérence à l’entreprise, un esprit de corps, une dynamique commune ?
A l’heure où le travail hybride s’impose comme le nouveau modèle incontournable,
offrant aux employeurs et à leurs collaborateurs la perspective de profiter du meilleur des
deux mondes – présentiel et distanciel – la question de l’expérience collaborateur est plus
que jamais au cœur des attentions.
La promesse de plus de flexibilité, d’un meilleur équilibre de vie, de responsabilisation est à n’en pas
douter attrayante aux yeux des nouveaux travailleurs hybrides, mais l’avènement de ce travail plus libre
et autonome n’est pas sans risque. Il requiert un coaching managérial appuyé et l’essor d’un nouveau
manager-jardinier, habile pour cultiver ses talents. Il appelle également un bureau d’un nouveau genre :
un lieu ressource à la disposition des collaborateurs, une oasis, dans laquelle chacun peut se rendre
pour se ressourcer et se réénergiser. Le Bureau Régénérant est né.
Dans un contexte où de nombreux salariés appréhendent encore le retour au bureau
et espèrent une attention sincère et authentique de la part de leur employeur, il est de
la responsabilité de ces derniers de façonner ce nouveau modèle d’organisation spatiale
et managériale.
La période que nous traversons, bien qu’incroyablement inconfortable et éreintante, constitue une
opportunité qui ne se présente pas deux fois dans une carrière : la possibilité de repenser le travail
et son environnement en profondeur. « Cela peut se faire dès à présent, par touches successives, tout en
laissant la place à l’adaptation dans ce contexte évolutif. Ce nouveau cadre créera le terrain fertile nécessaire à
accueillir une nouvelle culture du bien-être pour favoriser l’émergence d’une organisation résiliente. ».
Le Bureau Régénérant | 3
Le cadr e de notr e Recher che
Après avoir enquêté de façon régulière sur le vécu des salariés depuis le début de la pandémie, et avoir sondé au
fil des mois l’évolution des modes de travail, nous nous sommes questionnés sur les problématiques suivantes :
• Comment faire du modèle hybride une opportunité pour favoriser le bien-être des collaborateurs ?
• Quels enjeux se cachent derrière le sujet de la santé mentale, physique et sociale ?
• Jusqu’où s’étend la responsabilité de l’employeur dans l’amélioration de la qualité de vie
des salariés ?
• Quelles sont les conditions pour faire du bien-être un véritable levier de performance ?
• Quelles nouvelles pratiques explorer, et quelles solutions envisager pour dessiner un
environnement de travail physique, digital et culturel qui favorise le bien-être des employés ?
Au cours des 9 derniers mois, nous avons investigué l’expérience des nouveaux travailleurs hybrides, leurs
besoins et leurs attentes pour comprendre comment mieux accompagner leur santé et leur bien-être.
Nous avons également analysé les enjeux pour l’entreprise, et les risques encourus à ne pas s’emparer de
ces sujets.
Avec l’éclairage des sciences sociales, nous avons identifié des leviers pouvant être exploités pour créer
un environnement de travail permettant aux salariés de se « réparer » et de se « régénérer » pour
optimiser leur bien-être individuel et collectif. Le second volet de cette recherche, bientôt disponible,
réalisé avec nos équipes design, proposera une vision prospective du bureau de 2040, et des solutions spatiales
à déployer au sein de l’environnement de travail.
Nous nous attacherons au fil de cette étude à vous donner des clés pour épauler vos collaborateurs dans
la gestion de leur énergie et leur bien-être, et pour conduire votre organisation vers plus de résilience,
de bienveillance et de performance.
Le Bureau Régénérant | 4
La méthodologie
Au travers de notre programme de recherche, nous nous sommes attachés à croiser différentes perspectives :
Le point de vue des Sciences Sociales :
• Une collaboration avec l’anthropologue américain, Chris Diming,
Docteur spécialiste des Environnements de travail.
Le point de vue des Experts :
• Sir Cary Cooper, Professeur de Psychologie et de Santé organisationnelle à l’Université de Manchester
• Denis Pennel, Auteur et Directeur Général de la World Employment Confederation
• Daniel Poulain, Expert Wellness et Hospitality, Membre du Global Wellness Institute.
Le point de vue des Salariés :
• Enquête quantitative auprès de 3 300 salariés de bureaux dans 10 pays, pour décoder l’expérience du
télétravail, ainsi que les besoins et les attentes en matière d’organisation du travail.
Royaume-Uni
Allemagne
Etats-Unis
Chine Japon
Inde
Singapour
Australie
Le point de vue des Entreprises :
• Muriel Havas et Catherine Jacquot, respectivement Directrice du Facility Management et Responsable
Engagement & Culture de Blablacar, une entreprise exemplaire en termes d’expérience collaborateur.
Le Bureau Régénérant | 5
Enseignements clés
1 La pandémie a révélé au grand jour la nécessité d’une approche holistique en matière
de santé et de bien-être.
40% des salariés ne se sont pas sentis soutenus par leur employeur pendant la crise sanitaire.
42% des salariés ne se sentent pas « énergisés » au travail aujourd’hui.
2 La santé mentale a été particulièrement affectée par la fatigue, la perte de sens
et le manque de reconnaissance.
50% affirment que le temps et les efforts consacrés à leur entreprise durant cette période
n’ont pas été suffisamment reconnus ou récompensés.
64% souhaitent pouvoir partager leurs vulnérabilités plus librement, et bénéficier d’une
meilleure sécurité psychologique lorsqu’ils expriment leurs difficultés et inquiétudes.
3 La santé sociale est prise en étau entre l’attractivité du confort individuel associé
au télétravail et les défis de l’organisation hybride.
69% des salariés ne réussissent pas à maintenir des interactions qualitatives avec leurs
collègues lorsqu’ils travaillent à distance.
70% aspirent à travailler dans une atmosphère soudée, au sein d’une communauté solidaire.
4 La santé physique a été éprouvée par l’intensification du télétravail et par la
dégradation de la santé mentale.
64% des utilisateurs de notre étude regrettent de ne pouvoir trouver le temps et l’énergie
suffisante pour inscrire les habitudes de santé et de bien-être dans leur routine hebdomadaire.
28% seulement des salariés se sentent pleinement soutenus et accompagnés dans l’adoption
de routines de bien-être.
5 L’enjeu pour demain : éviter les « rustines » et soutenir le bien-être sur le long terme,
afin de réunir les conditions de l’engagement salarié, vers une performance durable.
70% attendent d’être autorisés à adopter ou à poursuivre des habitudes de travail saines.
48% souhaitent avoir accès à des espaces de relaxation demain lorsqu’ils retourneront
au bureau.
Le Bureau Régénérant | 6
Retour s salariés : la santé mentale, physique
et sociale, à l’épreuve du télétravail de long
cours
1 La pandémie a révélé au grand jour la nécessité d’une approche
holistique en matière de santé et de bien-être
Dans le sillage de la crise sanitaire, la question du bien-être a été particulièrement mise en évidence.
Le télétravail, pour de nombreuses personnes, a été bénéfique à l’articulation des temps de vie,
permettant l’adoption de routines de travail plus saines (faire du sport à l’heure du déjeuner,
travailler une heure dehors, passer plus de temps en famille, etc). Ce fonctionnement « temporaire »
a servi de révélateur, soulignant l’appétit des collaborateurs pour une meilleure qualité de vie,
et rendant un retour aux anciennes pratiques peu envisageable.
Selon Denis Pennel, Auteur et Directeur Général de la World Employment Confederation, le modèle
traditionnel du travail est derrière nous :
« Nous nous sommes définitivement éloignés de cette approche réductrice du travail, avec un
contrat en CDI, des horaires fixes « 9h-17h » du lundi au vendredi. La crise de la Covid a accéléré
le déploiement de la flexibilité horaire et du travail à distance. Bien que les employeurs aient été,
et peuvent encore être, assez réticents, la pandémie les a aidés à changer d’avis. Ils ont réalisé
que leurs employés pouvaient très bien travailler et rester productifs à distance. ».
Le Bureau Régénérant | 7
Qualité de vie au travail
Les repas que vous avez mangés / préparés Le rythme de travail flexible, associé à une meilleure
77% gestion du temps, a offert aux salariés l’opportunité
57% d’améliorer leur qualité de vie. Le sentiment
de satisfaction associé au télétravail est dominé
Le temps passé avec votre famille par des repas plus équilibrés (76%), plus de
75% temps passé avec les proches (75%), la possibilité
48% de faire des pauses (68%), de retrouver un
sommeil de qualité (71%), ou de faire du
La capacité à prendre des pauses
suffisantes pendant la journée de travail sport (55%). Charge aux employeurs, désormais,
68% d’observer ces expériences vécues positivement par
54% les salariés pour en préserver les atouts au sein du
modèle hybride qu’ils s’apprêtent à déployer.
La qualité de votre sommeil
+
71%
52%
Le nombre d'heures travaillées
67%
63%
L'activité physique exercée
55%
44%
La capacité à vous concentrer sur vos missions
71%
70%
Le temps passé avec vos amis
46%
38%
Les échanges informels avec des
membres de votre équipe
53%
62%
Les échanges informels avec des +
collègues en dehors de votre équipe
49%
55%
Lorsque je travaille à la maison
Lorsque je travaille au bureau
Q: Au cours des derniers mois, dans quelle mesure êtes-
vous satisfaits de … ? % de répondants attribuant une note
de 7 à 10 sur une échelle de 1 (pas du tout satisfait) à 10
(entièrement satisfait)
Le Bureau Régénérant | 8
Malgré ces avantages certains, le télétravail
comporte également des risques. De nombreux
salariés se sont sentis déconnectés de leur travail et
de leur communauté, et n’adhèrent plus aux valeurs
ou à la stratégie de l’entreprise. Notre enquête révèle
des sujets d’alerte : 42% des salariés français ne
se sentent pas « énergisés » au travail aujourd’hui,
et 42% ne sont plus convaincus que leur entreprise
est « un endroit où il fait bon travailler », un niveau de
mécontentement 10 points au-dessus de la tendance
mondiale. En outre, 26% envisagent de quitter leur
employeur au cours des 2 prochaines années.
Niveaux d’énergie et attachement à l’entreprise
37% dans le monde
Le temps et l'énergie que j'ai consacrés
à mon entreprise au cours des derniers
50% 50%
mois, ont été récompensés et
reconnus justement
36% dans le monde
Je me sens plein d'énergie
42% 58%
pendant mes journées de travail
33% dans le monde
Même dans les moments
difficiles, mon entreprise offre 42% 58%
une bonne expérience de travail
32% dans le monde
Je me suis senti soutenu
par mon employeur tout au 40% 60%
long de la pandémie
Je prévois de toujours travailler dans
26% 74%
mon entreprise actuelle dans 2 ans
Je ne suis pas d'accord (échelle 1 à 6) Je suis tout à fait d'accord (échelle 7 à 10)
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués
Q: Sur la base de votre situation actuelle, dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ?
Le Bureau Régénérant | 9
Face à ce constat, les entreprises doivent admettre qu’elles ne se heurtent pas à un problème
uniquement conjoncturel et contextuel. C’est une approche holistique qu’elles doivent échafauder,
afin de faire de la flexibilité un véritable levier de performance, dans le respect de la santé et du
bien-être de chacun. Autant de paramètres interdépendants, qui doivent être compris dans leur ensemble,
et adressés en amont, au sein d’une stratégie d’entreprise, relayée à tous les niveaux de l’organigramme.
Selon le Professeur Sir Cary Cooper1, la meilleure manière de créer un environnement de travail
favorisant le bien-être est d’inscrire cet objectif à l’agenda stratégique de l’entreprise, afin d’en faire
une priorité aux yeux de tous :
« Une façon de montrer que vous prenez ce sujet à cœur est de confier un rôle d’ambassadeur
aux plus hauts échelons de l’entreprise. Il faut s’assurer que l’équipe de Direction considère le
bien-être comme un sujet stratégique, et pas comme une série de services ou d’évènements anodins.
Malheureusement, la plupart des directeurs aux manettes des entreprises aujourd’hui sont des
bourreaux du travail, et en attendent de même de la part de leurs collaborateurs. La transition
vers un environnement de travail plus sain exige une réelle exemplarité. Cela requiert de ne pas
envoyer de mails après une certaine heure, de s’assurer que les salariés partent en vacances et
fassent de véritables coupures, de les autoriser à prioriser les moments familiaux importants.
Tout ça est une affaire d’humanité. ».
Sir Cary Cooper,
Professeur de Psychologie et de Santé Organisationnelle à l’Université de Manchester
Les leaders et les managers auront
un rôle majeur à jouer, à l’avenir,
pour soutenir le bien-être de leurs
collaborateurs au sein des nouveaux
environnements de travail hybride.
Cela nécessitera une évolution des
mentalités, et la confiance en la capacité
des salariés à s’emparer du travail flexible,
gérer leur temps de travail, et aménager
leurs horaires selon leurs impératifs
professionnels et personnels.
1
Professeur de Psychologie et de Santé organisationnelle à l’Université de Manchester
Le Bureau Régénérant | 102 La santé mentale a été particulièrement affectée par la fatigue,
la perte de sens et le manque de reconnaissance
Selon l’OMS, la santé mentale peut se définir comme un état de bien-être permettant à l’individu
de réaliser ses potentialités, de faire face au stress normal de la vie, d’accomplir un travail fructueux,
et d’apporter une contribution à la communauté dans laquelle il vit. La santé mentale est donc associée
à un état de bien-être physique, mental et social complet. Ainsi, prendre soin de la santé mentale favorise le
bien-être global des individus.
Pendant la pandémie, une très importante partie de la population a révélé des symptômes d’anxiété ou
de dépression, même parmi les personnes sans trouble de santé mentale antérieur. En France, les cas de
dépression ont doublé, mettant au grand jour des problèmes d’épuisement, d’isolement social, d’anxiété…
Dans ce contexte instable et éprouvant, les salariés ont considéré leur domicile comme un
environnement de travail plus sécurisant, une sorte de cocon protecteur. La maison est bien entendu
perçue comme un lieu préservé du virus - 55% des salariés de notre enquête continuent de craindre d’être
infectés au bureau. Mais le télétravail est vu également comme permettant d’éviter certaines pressions subies
au travail : 35% des salariés se sentent davantage exposés à la pression mentale lorsqu’ils travaillent au
bureau, et 33% n’osent pas y exprimer un point de vue divergent auprès de leurs collègues ou manager.
Sentiment d’insécurité
55%
35% 33%
19% 22%
12%
Je ne me sens pas à Je ne me sens pas à Je ne me sens pas à l'aise
l'abri du virus l'abri des pressions lorsque j'exprime un
COVID-19 mentales point de vue divergent de
mes collègues
Lorsque je travaille à la maison Lorsque je travaille au bureau
Q: Concernant les sujets suivants, dans quelle mesure vous sentez-vous en sécurité lorsque vous travaillez à la maison, et au bureau ?
% de répondants attribuant une note de 1 à 6 sur une échelle de 1 (pas du tout satisfait) à 10 (entièrement satisfait)
Le Bureau Régénérant | 11Au cours de la pandémie, 40% des salariés ne se sont pas sentis soutenus par leur employeur,
et 50% affirment que le temps et les efforts consacrés à leur entreprise durant cette période n’ont pas
été suffisamment reconnus ou récompensés, nourrissant un sentiment de désenchantement et de
désengagement au travail.
Ces enseignements soulignent l’impératif pour les entreprises de s’emparer du sujet de la santé
mentale. L’environnement de travail, au bureau comme à la maison, doit offrir un cadre plus bienveillant,
sécurisant et inclusif, où les individus doivent pouvoir s’affranchir des barrières et des stigmatisations,
et montrer leurs vulnérabilités sans risque.
En la matière, les sciences sociales ont identifié le concept prometteur du « self-management » :
la possibilité offerte à chacun de déterminer les actions qui leur permettront de prendre soin de leur
santé. Mais ce principe n’est pas qu’affaire de responsabilité individuelle; il requiert un véritable
engagement de la part de l’employeur. De nombreuses études ont démontré que la prévention et la
sensibilisation à ces sujets sont fondamentales. Les individus formés sont en capacité d’identifier et de
reconnaître les symptômes et d’adopter des habitudes plus saines - à condition que l’entreprise soit à l’écoute,
rassure et sécurise, et qu’elle encourage de façon sincère et volontaire l’adoption de bonnes pratiques.
Le Bureau Régénérant | 123 La santé sociale est prise en étau entre l’attractivité du confort
individuel associé au télétravail et les défis de l’organisation hybride
La santé sociale est une des trois composantes de la santé – aux cotés de la santé mentale
et physique - qui conditionne le bien-être d’un individu. Elle se concentre sur le contexte social et les
circonstances qui entourent un individu depuis sa naissance, et tout au long de son développement et de son
insertion dans la société et dans le monde du travail. Selon le Chercheur et Professeur de Psychologie sociale
Gustave-Nicolas Fischer, l’intégration au sein d’un réseau social va permettre à l’individu de satisfaire ses
besoins fondamentaux en termes de sécurité, d’affection et de contacts sociaux, contribuant ainsi à réduire
le stress et l’anxiété.
Il apparaît donc essentiel, dans le contexte post-pandémie, de reconnecter la communauté des
salariés autour d’une vision commune. Le télétravail de long cours, en offrant aux collaborateurs un
refuge réconfortant et confortable, les a conduits à se déconnecter de la vie de l’entreprise, mettant en péril
le sentiment d’appartenance, l’attachement à l’organisation, et in fine, leur engagement.
Interactions avec mes collègues
Non, je n’ai pas vraiment d’échanges avec
13%
mes collègues
Ce pourrait être mieux 23%
Oui, j’arrive à entretenir des relations de travail
solides avec mes collègues, mais nous avons 34%
moins d’échanges informels
Oui, je parviens à entretenir des relations
de travail solides, et des échanges 31%
informels avec mes collègues
Q: Êtes-vous satisfait à l’égard des interactions que vous entretenez avec vos collègues ?
Notre enquête démontre que deux-tiers des salariés ne réussissent pas à maintenir des interactions
qualitatives avec leurs collègues lorsqu’ils travaillent à distance. Un autre tiers continue de maintenir
des relations de travail solides, mais peine à maintenir des échanges plus spontanés et personnels.
Face aux défis du travail à distance, notre enquête met en lumière le besoin, pour 70% des salariés,
de travailler dans une atmosphère soudée, au sein d’une communauté solidaire. 66% des personnes
interrogées aspirent à être davantage alignées avec les valeurs et la vision de leur entreprise.
Le Bureau Régénérant | 13Dans le contexte du travail hybride, veiller à améliorer la santé sociale au sein des organisations relève plus que jamais de la responsabilité des employeurs, au risque d’augmenter le sentiment d’isolement, de créer des silos et de creuser un fossé entre le collaborateur et l’entreprise. La santé sociale est un puissant vecteur de la qualité de vie au travail, et favorisera naturellement l’engagement collaborateur, l’esprit d’équipe, et la rétention des talents. « Les salariés ont besoin de confiance et de transparence. Le bon manager est celui qui sait créer un environnement de travail bienveillant et qui s’assure que les salariés se sentent inclus, et en accord avec les objectifs de l’entreprise. C’est un impératif dans une période où la vision stratégique et la direction organisationnelle peuvent sembler floues et déconnectées du quotidien ». Muriel Havas Directrice Facility Management chez BlaBlaCar
4 La santé physique a été éprouvée par l’intensification du télétravail et
par la dégradation de la santé mentale
Selon l’OMS, la santé physique se définit comme l’état corporel d’un individu dans sa globalité,
depuis l’absence de maladie jusqu’au niveau de condition physique. La santé physique et la santé
mentale sont intimement liées et sont le résultat d’interactions complexes. Elles reposent sur le style
de vie et les habitudes en matière de santé (fumer, boire, faire de l’exercice, dormir, …), le niveau de stress
personnel et de stress lié au travail, l’exposition à des traumatismes, l’accès à du support (soins de santé,
soutien social, …), la capacité d’adaptation d’un individu, etc.
La santé physique a été fortement éprouvée pendant la crise, avec l’intensification du télétravail,
mais aussi en conséquence des symptômes d’anxiété et de dépression apparus pendant la pandémie.
La dépression est fréquemment corrélée à la santé physique : elle peut provoquer de l’insomnie, entraînant
à son tour une aggravation du bien-être mental et physique.
La pandémie a incité de nombreuses personnes à faire plus attention à leur santé, par le biais
notamment d’une activité physique régulière, ou d’une alimentation variée (les deux facteurs les plus
importants pour la santé physique). Pourtant, ces bonnes habitudes peuvent être difficiles à maintenir.
Les obstacles à l’utilisation
régulière des services et
équipements offerts par
l’entreprise
Je n’ai pas assez de temps pour participer
34%
Je ne suis pas à l’aise à l’idée d’exercer une activité
sportive devant mes collègues
26%
Je ne suis pas disponible et je ne souhaite pas
utiliser mon temps libre pour participer
23%
Je me sens trop épuisé par le travail et la vie de famille
15% Même lorsque l’entreprise offre des services et des
aménagements liés au bien-être physique (57% des
J’ai peur qu’en participant, mon manager pense que
salariés disent avoir accès à ce type de services par
je suis paresseux et que je ne travaille pas assez
le biais de leur entreprise), 64% des utilisateurs
9% de notre étude regrettent de ne pouvoir trouver
Je n’aime pas particulièrement faire de l’exercice le temps et l’énergie suffisante pour inscrire ces
habitudes dans leur routine hebdomadaire –
9%
par manque de temps (34%), de disponibilité (23%)
Q: Qu’est-ce qui vous empêche d’utiliser, ou d’utiliser plus ou parce qu’ils se sentent trop fatigués par le travail
fréquemment, des services et équipements ? et la vie de famille (15%).
Le Bureau Régénérant | 15Les obstacles pour maintenir des habitudes saines
38% dans le monde
Oui, mon manager adhère tout à fait aux
démarches promues par mon entreprise et
28%
m’encourage à les adopter même si elles réduisent
mon temps de travail ou ma disponibilité
Oui, je me sens soutenu dans l’implémentation de
ces habitudes, mais seulement si elles n’affectent 40%
pas ma journée de travail
Non, j’ai l’impression que les habitudes de travail ne
sont pas vraiment orientées sur le bien-être et ne 15%
sont pas encouragées par les managers
Non, mon entreprise ne promeut pas vraiment
18%
le bien-être et les habitudes saines
11% dans le monde
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués
Q: Vous sentez-vous encouragé par votre manager, à l’idée d’adopter des habitudes saines au travail ?
Au-delà de l’accès à de nouveaux équipements, notre étude révèle que le management joue un rôle
fondamental dans l’intégration d’habitudes de travail plus saines. A ce jour, seulement 28% des salariés
français se sentent pleinement soutenus et accompagnés dans l’adoption de routines de bien-être, contre 38%
en moyenne dans le monde. Il y a ici un vrai sujet de culture managériale. 40% supplémentaires se sentent
encouragés « à la condition que ces pratiques n’empiètent pas sur leur temps de travail ».
Au-delà du rôle du management, c’est la culture d’entreprise qui est pointée du doigt en France puisque 18%
des salariés de l’Hexagone estiment que leur employeur ne s’empare pas de ces sujets – contre 11% à travers
le monde.
Le Bureau Régénérant | 16Dans un contexte où les salariés sont de plus en plus conscients de leur santé physique, l’avenir fera la part belle aux entreprises capables d’accompagner leurs collaborateurs dans les moments et les lieux qui leur permettront de faire une pause pour prendre soin d’eux. Au-delà du management, les bureaux pourront jouer leur rôle en imaginant des parcours de travail plus respectueux des rythmes de chacun, en soignant leurs espaces de détente, de déconnexion et de régénération. Un exercice qui devra se faire pour les journées télétravaillées également, au domicile ou dans des tiers-lieux, par le biais de l’intégration de services digitaux. « Chez BlaBlaCar, on a eu à cœur de soutenir les salariés dans l’adoption et la pérennisation de routines saines : nous avons rappelé à nos salariés qu’ils peuvent et sont invités à éteindre leur ordinateur à 18h00, ou au moment qui leur conviendra le mieux. Nous ne sommes pas dans une culture du présentéisme. Nous avons déployé des efforts considérables pour faire comprendre aux gens qu’ils doivent prendre soin d’eux et de leur bien-être. Il est normal et même encouragé d’aller faire un jogging au milieu de la journée. » Cathy Jacquot Responsable Engagement & Culture chez BlaBlaCar
5 L’enjeu pour demain : éviter les « rustines » et soutenir le bien-être
sur le long terme, afin de réunir les conditions de l’engagement salarié,
la résilience organisationnelle et la performance durable
De nombreux travailleurs ont pu, à l’occasion de la pandémie, intégrer davantage le bien-être
dans leur routine de travail. Certains, au contraire, ont peiné à négocier les frontières entre vie
professionnelle et vie privée. Demain, plus que jamais, les entreprises devront savoir reconnaître et
soutenir les besoins en matière de santé et de bien-être, mais aussi autoriser et encourager l’intégration d’une
routine saine, au sein de la journée de travail.
A l’heure où les employeurs souhaitent faire revenir leurs collaborateurs au bureau, il devient indispensable
pour eux de se montrer à l’écoute des nouvelles attentes exprimées autour du bien-être et de la santé,
Au-delà de l’équilibre de vie, qui est généralement bien satisfait aujourd’hui, de nouveaux besoins émergent :
• Le soutien dans la définition et l’adoption de routines plus saines, aux côtés d’une meilleure
gestion de la charge de travail,
• L’évolution dans un cadre de travail protecteur et bienveillant, attentif à la sécurité psychologique
de chacun – même si la capacité à exprimer ses vulnérabilités au travail reste un sujet moins mature du
côté des salariés français en comparaison du reste du monde,
• Le sentiment d’appartenance et d’inclusion.
Attentes clés des salariés concernant l’accompagnement de leur employeur
71% 71% 70% 70% 67%
Equilibrer Etre accompagné Être autorisé à Travailler et Me sentir
davantage vie dans la gestion adopter des évoluer au sein inclus malgré
personnelle / vie de ma charge habitudes saines d’une atmosphère la distance (et
professionnelle de travail (ou à continuer de bienveillante et le télétravail)
(et être autorisé à les poursuivre). agréable
gérer mes priorités
familiales)
66% 64% 60% 58%
Créer un Pouvoir Avoir la Avoir la
sentiment exprimer mes possibilité possibilité de
d’appartenance difficultés et d’améliorer prendre soin
et d’alignement me sentir en mon impact de ma santé
vers une vision sécurité écologique et physique
commune sociétal
75% dans le monde
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués
Q: Attendez-vous de votre employeur qu’il vous soutienne sur les aspects suivants de votre vie professionnelle ?
% de répondants attribuant une note de 7 à 10 sur une échelle de 1 (pas du tout satisfait) à 10 (entièrement satisfait)
Le Bureau Régénérant | 18Attentes des salariés concernant l’accès aux services et équipements
8%
Espaces de détente / relaxation 48%
20%
Espaces extérieurs 46%
Espaces de convivialité 30% 37%
46% dans le monde
Services d'alimentation saine et variée 14%
42%
Centre de fitness 8%
36%
27% dans le monde
Organisation d'évènements liés 9%
24% 14%
au bien-être dans le monde
Services ou aménagements de santé 14%
22%
Coaching sportif ou bien-être 5%
16%
Cours collectifs 8%
16%
Organisation d'évènements liés 5%
à la santé 9%
Objets connectés 3% 12%
6% dans le monde
Aucun d'entre eux 43%
Accès Attentes
Seuls les écarts significatifs avec la moyenne mondiale sont indiqués
Q: Votre entreprise offre t-elle l’accès à l’un de ces services ou équipements liés au bien-être listés ci-dessous ?
Quels sont les trois principaux services / équipements qui, selon vous, pourraient améliorer votre niveau général de bien-être ?
Avec l’hybridation du travail, les réponses pertinentes pour booster la qualité de vie devront être
définies entreprise par entreprise, sur la base de l’observation des pratiques et des « stratégies du
quotidien » inventées par les collaborateurs en télétravail.
Cette compréhension fine des habitudes de vie et de travail va requérir, dans les semaines et les mois à venir,
un travail de décodage minutieux, révélant toute la pertinence des approches d’observation.
Esquisser ce Bureau Régénérant constitue
une occasion unique pour les employeurs
de remodeler l’expérience qu’ils offrent
à leurs salariés, afin de créer des lieux
de travail propices à une organisation
résiliente sur le long terme, et de permettre
aux salariés de s’épanouir, de s’engager,
et de performer durablement.
Le Bureau Régénérant | 19Le Bur eau Régénérant, une nouvelle approche
du bien-être en entreprise
Soutenir le bien-être, quels bénéfices pour l’entreprise ?
Les différentes dimensions de la santé - mentale, physique et sociale - sont intimement liées.
Lorsque l’on a pris conscience de cette interdépendance, il devient évident que nourrir ces piliers est d’une
importance vitale pour favoriser le bien-être global des individus, leur permettre de satisfaire leurs besoins,
d’avoir la capacité de réaliser leurs ambitions et d’atteindre leur plein potentiel.
Dans notre modèle, nous concevons le bien-être comme la résultante de conditions optimales de
santé mentale, physique et sociale. Un salarié ne peut pas se sentir fondamentalement épanoui et engagé
s’il ne se sent pas bien et en sécurité dans son corps, dans sa tête et dans ses relations professionnelles.
En comparaison avec les pays anglophones, le bien-être au travail a été tardivement reconnu en
France. La santé mentale représente encore un sujet tabou au sein des entreprises, et auprès des
personnes concernées qui ne souhaitent pas en parler, par crainte d’être stigmatisées ou de mettre en péril
leur situation professionnelle. Le tabou doit être brisé et la fine ligne de ce juste équilibre doit être trouvée.
Le
c
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Performance
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durable
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[Sentiment
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d’accomplissement]
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Bien-être holistique
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Santé mentale, physique et sociale
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[Sentiment de sécurité]
Dans le champ de l’entreprise, la performance œuvre à garantir la survie et la pérennité de l’organisation, et à accroitre son
avantage concurrentiel. Dans le cadre de notre étude, nous utiliserons l’expression « performance durable », que nous définirons
comme une performance qui dure, et qui démontre la capacité d’une entreprise à se renouveler, pour assurer une performance
de long terme.
Le Bureau Régénérant | 20De nombreux articles scientifiques insistent sur le fait que le bien-être au travail constitue un facteur
de performance. Des chercheurs économistes à l’Université de Warwick ont mené un certain nombre
d’expériences en 2016 pour tester l’idée que les employés heureux travaillaient plus dur. Ils ont ainsi
découvert que le bien-être est directement corrélé à la productivité. D’ailleurs, selon une étude du Groupe
Hay (Enquête Bloom at Work 2012), un salarié heureux est 43% plus productif, 86% plus créatif, 65%
plus énergique, et son entreprise est en moyenne 22% plus rentable.
Une enquête de l’entreprise londonienne Friday Pulse révèle l’angle inverse en expliquant que
l’affaiblissement de la santé mentale des salariés, impacte la réussite de l’entreprise : les talents ont 2
fois plus de chance de quitter l’entreprise, la productivité est impacté d’au moins 28%, le cours
de l’action risque de baisser de 3%, l’anxiété et le stress peut augmenter de 55%, et les équipes
seront 3 fois moins innovantes.
En résumé, promouvoir le bien-être en entreprise permet une meilleure atteinte des objectifs, une
augmentation de la productivité, la rétention des talents, l’innovation, la baisse de l’absentéisme,
et constitue un rempart contre le burn-out. Ce sont les 6 bénéfices identifiés par la Fabrique Spinoza,
l’Observatoire dédié à la Recherche sur le bonheur au travail.
Bien que la démonstration quantifiée demeure toujours difficile à établir et discutable – nous publiions il y
a un an une nouvelle définition de la Performance Humaine², – les employeurs doivent comprendre qu’une
main d’oeuvre engagée, en bonne santé et reposée saura mieux répondre aux objectifs financiers
de l’entreprise.
2
« Human Performance, pour une vision plus humaine de la productivité », Etude JLL, avril 2020Ne pas soutenir le bien-être, quels risques pour l’entreprise
et pour les salariés ?
Bien souvent, les entreprises construisent des démarches orientées davantage sur la prévention
du mal-être et de l’évitement des atteintes à la santé, que sur un véritable effort de promotion
du bien-être. Les employeurs vont devoir franchir cette marche, et élaborer une politique active en matière
de bien-être.
Selon l’OMS, les troubles de santé mentale impactent directement les entreprises par le biais
de la diminution de la productivité. En 2007, 35% à 45% des absences sur le lieu de travail étaient
dues à des problèmes de santé mentale. Aux Etats-Unis, on considérait à cette date que la santé mentale
était responsable de 59% de la perte de productivité – mettant en lumière les répercussions en matière
de réduction d’activité et de performance, au-delà des arrêts liés aux congés maladie.
Selon une étude plus récente de McKinsey et Harvard Medical School aux Etats-Unis, l’impact financier
direct lié au manque de sommeil équivaut à 16 millions de dollars (ce qui comprend les accidents, la perte
de productivité, et les traitements médicaux). La baisse de productivité représente à elle seule pour les
entreprises près de 3 millions de dollars de perte de chiffre d’affaires. L’impact financier indirect représente
entre 50 et 100 millions de dollars (englobant notamment les répercussions liées aux états de dépression,
d’anxiété, de fatigue physique.
Une grande partie des situations de « mal-être » sont causées par le travail, son contexte et son
environnement. Les troubles tels que le stress, la dépression ou l’anxiété représentent à eux seuls 20% des
problèmes de santé liés uniquement au travail, dont un quart entraîne deux semaines ou plus d’arrêt maladie
dans l’année. Le stress psychologique lié aux conditions de vie et de travail peut provoquer directement
ou indirectement des troubles tels que l’insomnie et la fatigue, le burn-out et la dépression, des AVC ou de
l’hypertension, des douleurs musculaires, des troubles digestifs et hormonaux, etc.
Travailler de longues heures, sur le
moyen terme ou le long terme, est
une des causes courantes qui conduit
une personne à s’affranchir de ses
ressources et de ses compétences
d’adaptation, affectant par conséquent
sa santé mentale et physique.
Le Bureau Régénérant | 22Forts de ce constat, que faire ? L’anthropologie nous éclaire
sur 12 leviers de résilience
Notre modèle, conçu en collaboration avec Chris Diming, met en avant 12 leviers d’action
sur lesquels travailler, par le biais de l’environnement de travail et du management, pour renforcer
la résilience des salariés, maintenir un bon niveau d’engagement, et garantir une performance
durable dans un contexte de travail hybride. Il adopte une approche globale en s’articulant autour des
3 piliers de la santé - mentale, physique et sociale - que nous avons identifiés. Ce modèle permettra aux
organisations de comprendre les risques pouvant survenir à terme si les sujets relatifs à la santé ne sont pas
traités et d’identifier des axes de travail structurants pour la conception d’un Bureau Régénérant.
Santé mentale Santé physique Santé sociale
Critères Risques Critères Risques Critères Risques
Sécurité Dépression - Bien-être Anxiété - Stress - Solidarité et Isolement social -
psychologique Anxiété - Stress - physique Mauvais sommeil - réciprocité Anxiété - Sentiment
Sentiment Problèmes de santé d’exclusion
d’insécurité
Sentiment Inégalités Equilibre vie Routines Appartenance à la Fonctionnement en
d’inclusion – sociales - personnelle / déséquilibrées - communauté silos - Manque de
au bureau et Inégalité de professionnelle Mauvaise gestion cohésion sociale -
à distance traitement - de la charge de Désengagement -
Sentiment travail - Démotivation
d’exclusion Démotivation -
Malnutrition
Capacité à Epuisement Mode de vie sain Manque d’activité Responsabilité Non alignement à la
atteindre les mental et physique - Routines partagée vision d’entreprise -
objectifs émotionnel - Burn perturbées - Anxiété - Individualités -
out - Baisse de la Stress – Manque de Désengagement -
productivité - repos - Baisse de la Impact sociétal
Page blanche - productivité négatif
Manque
d’innovation
Le Bureau Régénérant | 23Ver s un Bur eau Régénérant : quelles conditions
pour favoriser le bien-être ?
La qualité de vie au travail, catalyseur de performance
Santé
mentale,
physique et Performance
sociale Durable
Qualité de Vie Bien-être
au Travail holistique
La Condition Le Résultat
Le Levier La Conséquence
Corrélation de cause à effet entre la Qualité de Vie au travail et la performance
Notre approche s’est attachée à comprendre la signification du bien-être de manière globale, et son impact
bénéfices / risques, pour permettre d’entrevoir les conditions nécessaires pour favoriser cet état.
Il ressort de nos recherches une relation évidente d’interdépendance entre la qualité de vie au travail et la
santé mentale, physique et sociale. Ainsi, la qualité de vie au travail impacte fortement le bien-être
holistique, et par conséquent la performance de l’entreprise. En Juin 2013, l’ANI écrivait « la compétitivité
des entreprises, passe notamment par leur capacité à investir et placer leur confiance dans l’intelligence
individuelle et collective pour une efficacité et une qualité de vie au travail ».
La Qualité de Vie au Travail (QVT) représente un levier essentiel de l’amélioration de la santé et du
bien-être sur lequel l’employeur peut (et se doit) d’influer. Une démarche QVT relève non seulement de
la prévention long terme sur le lieu de travail, mais aussi de l’intégration d’actions pérennes qui permettront,
si elles sont intégrées au niveau stratégique et comprises de façon holistique, de limiter les risques exposés
précédemment, et de bénéficier de toutes les opportunités positives.
Pour promouvoir la santé mentale, sociale et physique des salariés, nous suggérons d’entamer une
démarche globale de Qualité de Vie au Travail. Nous affirmons qu’il est de la responsabilité de chaque
employeur, de faciliter le chemin vers le bien-être, pour créer un environnement de travail régénérant, et ainsi
construire la voie vers une organisation et une main d’œuvre résiliente.
Le Bureau Régénérant | 24Les 4 dimensions de la qualité de vie au travail
Nous proposons une démarche structurée autour de 4 dimensions :
La culture d’entreprise, le management, les modes de travail et les conditions de travail
La culture d’entreprise Le management
• Faire preuve de transparence dans le • Mettre en place une relation de confiance
partage des objectifs stratégiques avec ses équipes (notamment au regard
de la flexibilité)
• Mettre en place des valeurs et une vision
claires et éthiques • Faire preuve d’exemplarité (notamment
dans la gestion du temps et du rythme)
• Promouvoir la diversité et l’inclusion
• Valoriser les prises d’initiatives et
• Instaurer une ambiance de travail permettre le droit à l’erreur
agréable et bienveillante
• Être à l’écoute et installer un climat
• Mettre en place des initiatives pérennes sécurisant pour permettre aux salariés
orientées sur le bien-être (pour prendre d’exprimer leur opinion et leur vulnérabilité
soin de la santé mentale, physique et
sociale des salariés) • Soutenir les initiatives de bien-être mises
en place par l’entreprise et encourager ses
• Cultiver l’esprit de communauté pour équipes à participer
favoriser le sentiment d’appartenance
• Autoriser l’adoption de routines saines,
• Assurer au maximum la sécurité de même pendant la journée de travail
l’emploi et la santé financière des
salariés • S’assurer que chacun trouve un sens et
une utilité dans son travail
• Favoriser le développement des salariés
à travers un apprentissage continu et des • Savoir valoriser ses équipes et faire
formations preuve de reconnaissance si elles sont
impliquées et engagées (et ne pas hésiter à
• Accompagner les évolutions de carrière mettre en place la culture du feedback)
(et s’assurer de l’égalité professionnelle à
ce titre : égalité salariale, égalité homme /
femme, ….)
Le Bureau Régénérant | 26Les modes de travail Les conditions de travail
• Intégrer la flexibilité et les nouveaux • Adapter / ou aménager les espaces afin
modes de travail hybride d’accueillir les nouveaux modes de travail
• Mettre en place le télétravail hybride et de collaboration
• Harmoniser les rythmes et les niveaux • Offrir un environnement de travail
d’énergies individuels physique vertueux
• Promouvoir l’équilibre de vie • Inclure des espaces mixtes ou de
professionnelle / vie personnelle convivialité pour permettre les rencontres
(notamment informelles)
• Accompagner la gestion du temps de
travail et de la charge de travail • Intégrer les nouvelles technologies
(gestion de l’occupation, performance
• Assimiler un management par objectifs environnementale de l’immeuble,
(et en finir avec le présentéisme) applications mobile, …)
• Encourager les modes de travail • Équiper (en outils et digital)
collaboratif favorisant l’agilité, la équitablement et convenablement
créativité, et l’innovation l’ensemble des salariés
• Se recentrer sur les usages
• Aménager différentes positions de travail
(notamment à travers le mobilier) pour
limiter les troubles musculosquelettiques
• Intégrer des nouveaux types de services
et équipements pour soutenir le bien-être
et prévenir les risques associés
(typologies à définir selon les attentes)
Adresser ces 4 dimensions permettra de raisonner sur une approche globale de la QVT et par conséquent,
du bien-être au travail. D’ailleurs, la plupart des bonnes pratiques listées sont interdépendantes et
complémentaires.
Ces dimensions exposent une liste d’actions non exhaustive, adaptable et modulable selon les entreprises.
Il n’y a pas de solution unique et de stratégie toute tracée. Les choix et le plan d’action seront propres
à chaque organisation (fonction de la culture de l’entreprise, de sa localisation, de son contexte
social, …) et relatifs aux besoins de ses salariés. Ainsi, il ne faudra pas hésiter à offrir différents choix
(collectifs et personnalisés), et à construire des ponts entre les pratiques.
« Nous n’avons pas encore toutes les réponses. Il s’agira de tester, d’apprendre et de s’adapter ».
Cathy Jacquot
Responsable Engagement & Culture chez BlaBlaCar
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