MANAGEMENT BTS 1re ANNEE - CORRIGES DES EXERCICES
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MANAGEMENT
BTS 1re ANNEE
CORRIGES DES EXERCICES
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Chapitre 1 – Les logiques managériales et entrepreneuriales
EXERCICE 1 : La création d’entreprise
1) Commentez le tableau de la création d’entreprise en France.
La création d’entreprise en France en 2013 est globalement en baisse par rapport à l’année
précédente. On remarque que bien qu’il soit le statut le plus représenté l’auto entreprise est en
baisse (-10,6 %) alors que les entreprises traditionnelles augmentent (8,6 %). Cette baisse
globale s’explique par le contexte économique. Les individus n’ont pas confiance en l’avenir
donc ils hésitent à entreprendre.
2) Selon vous, quels peuvent être les facteurs contextuels ou personnels favorisant la
création d’entreprise ?
Facteurs contextuels :
- Conjoncture économique stable
- Régime fiscal favorable
- Marché prêt à accueillir de nouveaux entrants
Facteurs personnels :
- Être motivé pour gagner plus d’argent
- Être son propre patron
- Créer son propre emploi
- L’amour du risque, des challenges et défis
- Vivre de sa passion
3) Qu’apporte la création d’entreprise à l’ensemble de la collectivité ?
La création d’entreprise apporte à la collectivité des recettes fiscales, des cotisations sociales,
de l’emploi, de la formation et le dynamisme du tissu économique local et national.
EXERCICE 2 : Que recouvre le fait d’entreprendre ?
Entreprendre, c’est faire un pari sur l’avenir. On peut reprendre la vision de Schumpeter qui
part du principe que l’entrepreneur incarne le pari de l’innovation. Entreprendre c’est :
- Produire de nouveaux produits ;
- Développer de nouvelles méthodes de production ;
- Introduire de nouvelles formes d’organisation ;
- Conquérir de nouveaux marchés.
1) Qu’est-ce qu’une démarche entrepreneuriale ?
Cette démarche est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunité. Cette
démarche implique toujours la capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des
opportunités qui peuvent naître sur un marché et de les exploiter pour créer de la valeur.
2) Expliquez le titre du document 1 : « L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare ».
Entreprendre ne s’improvise pas, toute création est une prise de risque. Afin de limiter ces
risques, il faut mener une étude prospective de son marché et de son environnement pour
éviter les aléas. Ces méthodes permettent d’anticiper sur l’avenir.
3) Quelles sont les conditions nécessaires à la réussite d’un projet d’entreprise ?
Pour qu’un projet d’entreprise réussisse il faut savoir si le futur entrepreneur est apte à
supporter toutes les tâches et responsabilités, une étude de marché doit être réalisée,
l’élaboration de prévisions financières pour s’assurer de la rentabilité du projet et choisir un
statut juridique cohérent avec l’activité.
4) Quels sont les enjeux de la logique entrepreneuriale ?
2
Les enjeux sont :
- Anticipation,
- Innovation,
- Mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes,
compétences et ressources.
EXERCICE 3 : Les vertus du travail
1) Selon les deux citations ci-dessus, quelles sont les conditions requises par le travail ?
Les conditions sont :
- La passion,
- La motivation.
2) Le travail est-il le meilleur moyen d’atteindre ses objectifs personnels ?
Le travail est un moyen d’atteindre ses objectifs personnels mais pas le seul. Le travail est
source d’épanouissement, de dépassement de soi et d’enrichissement. La réponse à cette
question est subjective, tout dépend comment est vécu le travail, pour certains il est une
contrainte pour d’autres un plaisir.
EXERCICE 4 : « Un ex-zéro dans la cour des grands »
1) Sur quel besoin repose, à l’origine, la création de l’entreprise ?
Matthieu Nebra avait besoin de trouver des cours d’initiation à l’informatique, ne les trouvant
pas il les crée.
2) Quelles évolutions a connu cette entreprise ? Avec quelles implications ?
- Site amateur en 1999
- Création de l’entreprise en 2007
- 2 levées de fonds pour un montant de 2 millions d’euros en 2012
- Changement de nom, proposition de cours, certification et lancement à l’international
3) Selon vous, que signifie avoir un état d’esprit entrepreneurial ?
- Incarner le pari d’innovation
- Prendre des risques
- Présenter un besoin d’autonomie et d’initiative
- Démontrer une capacité à entraîner et à convaincre
EXERCICE 5 : Entreprendre selon Shumpeter
1) Commentez les qualités qu’il faut avoir, selon Schumpeter, pour être un bon
entrepreneur.
L’entrepreneur selon Schumpeter est celui qui crée le besoin auprès des consommateurs. Il a
une capacité à prendre des risques et parier sur l’avenir. Il suscite l’envie de changer et de
rompre avec les habitudes, il est force de persuasion.
2) Le consommateur a-t-il plus de pouvoir aujourd’hui face l’entrepreneur ?
Le consommateur, aujourd’hui a un peu plus de pouvoir face à l’entrepreneur. L’avènement
des TIC, l’accès facile et rapide aux informations et une rude concurrence du fait de la
mondialisation font que le consommateur est plus apte à dicter ses envies, selon les besoins et
les tendances qui changent très vite.
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EXERCICE 6 : Les missions du management
1) Quelles sont les fonctions du management ?
- Organiser le travail des équipes
- Informer les équipes (culture d’entreprise, état du marché, objectifs)
- Produire
- Réguler et gérer les conflits
- Former
- Déléguer
- Contrôler
- Diriger
Fayol avait repéré comme fonctions :
- Prévoir
- Organiser
- Budgéter
- Coordonner
- Contrôler
2) Retrouvez avec le document les différents types de management.
Rensis Likert a défini 4 types de management :
- Style autoritaire
- Style paternaliste
- Style consultatif
- Style participatif
3) Pourquoi le manager est-il un homme-orchestre ?
Le manager est un homme-orchestre car ses compétences couvrent plusieurs métiers. Il doit
allier esprit d’initiative, méthodologie, capacité de travail en équipe, autonomie…
EXERCICE 7 : Profil de l’intrapreneur
1) Rappelez ce que signifie la notion d’intrapreneuriat.
L’intrapreneuriat est le fait d’innover au sein d’une entreprise. L’intrapreneur est le membre
d’une organisation qui, en accord avec elle et tout en restant salarié possède un projet viable
qu’il peut réaliser en son sein.
2) Quel est le profil de l’intrapreneur ?
Le profil de l’intrapreneur s’appuie sur une double différenciation : il se différencie de
l’entrepreneur et du manger. L’intrapreneur a une double compétence, il est visionnaire et
opérationnel, il est capable de mobiliser des ressources à court terme : équipe, budget, délais
et déceler les opportunités de marché à long terme.
3) En quoi l’intrapreneur n’est-il pas un entrepreneur au sens classique où on l’entend ?
Ce n’est pas un entrepreneur classique car il évolue dans la structure sécurisante de
l’entreprise. L’intrapreneur va porter un projet économiquement viable, en cohérence avec la
stratégie de l’entreprise.
EXERCICE 8 : De l’idée à sa réalisation
1) Quel est pour le créateur le chemin le plus intéressant à suivre ?
Le chemin le plus intéressant est de trouver une idée d’un produit nouveau, déposer le brevet,
réaliser une étude de marché, lancement sur un marché à déterminer et choisir son mode de
distribution.
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2) Quels sont les marchés porteurs ?
- Marchés nouveaux car tout est à faire
- Marchés délaissés : innover pour le relancer
- Marchés éclatés possibilité de se positionner
SYNTHESE
Qualités
:
créativité,
prise
de
risque,
autonomie
volontarisme
Entrepreneur
Logique
entrepreneuriale
:
Création
ou
reprise
d’entreprise
……………………………………
intrapreneur
:
un
manager
qui
adapte
l’entrepreneuriat
à
l’intérieur
d’une
grande
Fonctions
:
gestion
,prise
de
entreprise
décision,
direction,
organisation,
contrôle
Manager
Logique
managériale
:
assurer
la
pérennité
et
le
développement
de
l’entreprise,
générer
du
profit
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Chapitre 2 – La finalité de l’entreprise
EXERCICE 1 : La finalité financière de l’entreprise
1) La finalité financière est-elle la seule finalité d’une entreprise ?
La finalité financière n’est pas la seule de l’entreprise.
L’entreprise a aussi :
- une finalité sociale : Satisfaire les besoins de ses parties prenantes (salariés
fournisseurs, clients…) ;
- Une finalité économique : création de valeur ajoutée, pérennité de l’entreprise ;
- Une finalité sociétale : développement durable, respect de l’environnement.
2) Qu’implique le fait que le client soit le pilier de l’affaire ?
Selon Peter Drucker le client est le pilier de l’affaire. Cette affirmation implique que la
finalité de l’entreprise est de se créer et développer une clientèle.
Pour arriver à tirer profit de son activité une entreprise doit attirer, satisfaire et fidéliser ses
clients. L’entreprise pour atteindre ses objectifs doit être ouverte sur son environnement afin
de capter les attentes et les tendances du marché.
EXERCICE 2 : De la logique du profit à celle des responsabilités
1) Que représentent les valeurs sociétales d’une entreprise ?
Pour se replacer au cœur de la société civile, après la crise, les entreprises ont dû développer
des valeurs sociales et sociétales. Les valeurs sociétales d’une entreprise représentent leur
contribution aux enjeux du développement durable (prise en compte de l’économique, du
social et de l’environnemental). Concrètement elles se traduisent par des actions du type :
création d’emploi, formation, développement de la solidarité, respect de l’environnement et
adopter des comportements éthiques dans les relations internes et externes.
2) Quel est l’intérêt de se référer à une éthique pour un manager ?
Un profond changement s’est opéré dans les mentalités des acteurs de l’entreprise.
L’entreprise de nos jours a une responsabilité sociale envers les Hommes et non plus que
l’accroissement du profit.
Pour un manager l’intérêt de se référer à une éthique entraîne :
- Une amélioration de l’image de marque de l’entreprise ;
- Un accroissement des performances de l’entreprise ;
- Apporter une réponse aux parties prenantes ;
- Permettre sa croissance et sa pérennité.
3) Les valeurs environnementales empêchent-elles le profit ?
Les valeurs environnementales permettent de :
- Limiter les émissions de gaz à effet de serre de l’entreprise ;
- Économiser les ressources comme le papier et l’eau ;
- Limiter la consommation d’énergie (électricité, chauffage) ;
- Privilégier les locaux durables ;
- Tri et recyclage.
Les valeurs environnementales peuvent paraître contraignantes face au laxisme passé. Elles
peuvent être synonymes de profit et de différenciation. Ces valeurs améliorent la performance
commerciale des entreprises, permettent une crédibilité face à ses parties prenantes. Elles
permettent de créer de la richesse et de limiter l’impact de l’entreprise sur son environnement.
Elles ne sont donc en rien un obstacle au profit.
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EXERCICE 3 : FranceTV va créer une chaîne d’info numérique
1) Quelle est la finalité de FranceTV ?
La finalité de France télévision est la diffusion des savoirs et le développement du lien social.
Mission de service public.
2) Quels moyens utilise-t-elle pour mettre en œuvre sa mission de service public ?
Le service public répond à trois grands principes :
- Continuité du service public ;
- L’égalité devant le service public ;
- L’adaptabilité ou mutabilité.
Sa mission de diffusion des savoirs et d’accès à l’information régionale, nationale et
internationale pourra se faire à présent via le numérique, en créant une chaîne d’information
personnalisable et accessible par n’importe quel support numérique (Smartphone, tablette).
EXERCICE 4 : Quatre ambitions pour PSA
1) Quelles sont les finalités du groupe PSA ?
- Assurer l’avance technologique et la montée en gamme des marques
- Devenir un groupe global
- Etre une référence en efficacité opérationnelle
- Assurer un développement responsable
2) Comment ces finalités sont-elles mises en œuvre ?
Les finalités du groupe PSA sont mises en œuvre ainsi :
- Assurer l’avance technologique et la montée en gamme des marques
PSA mise sur l’innovation, la créativité, la qualité et sur les technologies de pointes
respectueuses de l’environnement.
- Devenir un groupe global
PSA veut adapter son offre aux différents marchés où il est présent. Sa volonté répond à
l’adage « Think global, act local » « Penser globalement, agir localement » PSA est un groupe
ayant une dimension internationale (40 000 salariés hors UE) il ne veut en aucun cas rater les
parts de marchés des pays émergents où la demande en véhicule est croissante. Le groupe
s’étend à l’international pour renforcer son image de marque et être un acteur incontestable de
ces marchés.
- Etre une référence en efficacité opérationnelle
PSA mise sur une optimisation de ses ressources et de ses partenariats. Le groupe vise
l’efficacité et l’efficience de ses facteurs de productions. Les résultats attendus seront des
économies réalisées (zéro gaspillage, délais raccourcis) permettant une amélioration de la
rentabilité.
- Assurer un développement responsable
Cette finalité est mise en œuvre grâce à la responsabilité sociale et environnementale de PSA
(fondation PSA Peugeot qui soutient les initiatives de transport solidaire, politique RH
favorisant le développement et l’épanouissement de ses collaborateurs).
3) À quelle « dimension » économique veut aboutir PSA ?
PSA veut s’inscrire dans une dimension économique de développement durable. Malgré ses
ambitions expansionnistes en terme de marché à l’échelle mondiale. PSA s’est fixé une ligne
de conduite conciliant l’économique, le social et l’environnemental.
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EXERCICE 5 : Quels sont les objectifs de l’entreprise ?
1) Comment définir la notion d’objectif ?
L’objectif peut se définir comme la performance et les résultats recherchés lors de la gestion
d’une entreprise.
2) Montrez que les objectifs sont proches de la finalité de l’entreprise.
L’objectif est le moyen d’atteindre et d’arriver à la finalité. La finalité est la raison d’être de
l’organisation ce pourquoi elle a été créée. Les objectifs sont donc indéniablement proches de
la finalité de l’entreprise. Ils sont de façon concrète et opérationnelle les moyens d’y parvenir.
3) Les entreprises poursuivent-elles un seul objectif ?
Les objectifs sont nombreux et différents selon où l’on se place (vision des actionnaires, des
salariés, de la société). L’entreprise pour satisfaire ses parties prenantes doit les concilier
mêmes s’ils sont de natures différentes et parfois antagonistes.
- Objectif de profit et de rentabilité
- Objectif de contribuer au bonheur de la société
- Objectif de bonne gouvernance, d’éthique, de partage équitable de la valeur ajoutée et
de reconnaissance (salariés)
EXERCICE 6 : Caesars Palace, star des hôtels-casinos de Las Vegas, en faillite
1) Pourquoi le Caesars Palace connaît-il des difficultés ?
Le Caesars Palace ne peut plus honorer ses dettes (28,2 milliards de dollars). Ce problème
financier provient de lourds investissements réalisés par l’hôtel visant à se développer in situ
et à l’international (Macao). L’hôtel n’a pu trouver sa clientèle et dégager assez de trésorerie
pour financer son extension et rembourser ses créanciers.
2) Comment peut-on mesurer sa performance économique ?
Pour mesurer sa performance économique on peut calculer des ratios financiers tels que :
La trésorerie
Ces calculs permettent de suivre l’évolution de la trésorerie en fonction de ses clients et
fournisseurs.
- délai de règlement client
- délai de règlement fournisseur
- Besoin en fond de roulement
La rentabilité
L’objectif est d’obtenir une vision objective de la rentabilité d’une entreprise.
- Rentabilité = bénéfice/capital
- Rentabilité par rapport aux capitaux investis = résultat net/capitaux propres
La structure financière
Permet de connaître l’indépendance financière de l’entreprise.
- Indépendance = capitaux propres/capital permanents
- Autonomie = capitaux propres/total bilan
- Remboursement des dettes = dettes à long terme/capacité de remboursement
3) Pourquoi cette société pousse-t-elle au « gigantisme » ?
Le Caesars Palace pour faire face à la concurrence a dû adopter une stratégie de
développement de son offre de prestations et capacité hôtelière. Cet hôtel casino mythique de
Las Vegas a été pris dans un cercle vicieux de surenchère à la démesure. Sauf que la
démesure a un coût élevé nécessitant une clientèle au rendez-vous et prête à consommer.
Caesars Palace est détenu par des fonds (TPG et Appolo) qui ont plus une logique spéculative
sans aucun lien avec la capacité locale de consommation.
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EXERCICE 7 : Développement durable, responsabilité sociétale de l’entreprise
1) Pourquoi ne peut-on plus rester sur le même schéma productif des deux siècles
précédents ?
Produire sur le même schéma productif que les deux siècles précédents entraînerait la fin de
notre modèle occidental. L’activité économique et l’exploitation continue des ressources
naturelles ont trop souvent porté atteinte à l’environnement. Rester sur un modèle de
croissance illimitée sur des ressources naturelles qui elles le sont n’est pas possible (ex :
pétrole).
2) Quelles en sont les externalités négatives ?
On parle d’externalités lorsque les actions d’un agent économique ont un impact positif ou
négatif sur le bien-être et le comportement d’autres agents sans que cette interaction ne fasse
l’objet d’une transaction économique. Ici les externalités en question sont négatives d’ordres
économiques, sociaux et environnementaux :
- Pollution,
- Épuisement des ressources,
- Érosion des sols,
- Exclusion sociale,
- Précarité de l’emploi.
3) Sur quoi débouche cette problématique ?
Cette problématique d’externalités négatives engendrées par notre système productif a pour
solution le développement durable (conciliation de l’économie/social/environnemental) au
travers de la RSE de l’entreprise.
SYNTHESE :
Réaliser du profit Création de richesses
Finalité
(valeur ajoutée)
traditionnelle de
l’entreprise
Satisfaire le client Répondre aux besoins avec
des produits de qualité
Interne : (salariés,
syndicats, actionnaires)
Sociale
Externe : (clients,
Les autres fournisseurs, Etat, ONG)
responsabilités de
l’entreprise
Sociétale
Développement durable :
ISR
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Chapitre 3 – Management et performance
EXERCICE 1 : Le management opérationnel : acquérir les savoir-faire essentiels du
management au quotidien
1) Quelles sont les tâches d’un manager opérationnel ?
Selon Mintzberg, les managers ont de nombreuses tâches d’organisation, de négociation et de
représentation. Il distingue 10 fonctions ou rôles classés en trois grandes catégories : les
relations interpersonnelles, les rôles liés à l’information et les rôles décisionnels.
- Les rôles interpersonnels : le symbole, le leader, l’agent de liaison.
- Les rôles liés à l’information : observateur actif, diffuseur, porte-parole.
- Les rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources,
négociateur.
2) Comprenez-vous le dessin ?
Le management opérationnel a une dimension relationnelle : le manager doit gérer une ou
plusieurs équipes en attribuant des rôles à chacun, il doit créer un esprit de groupe, gérer des
conflits…
EXERCICE 2 : AIRBUS
1) À quel problème sont confrontés les dirigeants du groupe Airbus ?
Les dirigeants d’Airbus rencontrent des difficultés. En effet, l’A380 n’a pas le succès espéré.
Certaines compagnies aériennes demandent une amélioration des performances de l’avion.
Deux solutions se posent aux dirigeants :
- Soit remotoriser l’A380 ;
- Soit arrêter le programme.
2) Quelle décision stratégique devra être prise ?
Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Elle permet d’assurer ou
non l’avenir de l’organisation, c’est une décision unique, non réversible et non programmable.
Ici la décision serait de réétudier et de modifier la construction de l’appareil (poids,
motorisation). L’A380 est un avion imposant ne pouvant être accueilli par tous les aéroports
et gourmand en carburant ce qui n’est pas du goût des compagnies aériennes.
3) Quelles peuvent en être les conséquences ?
Une stratégie peut être à double tranchant, soit améliorer la situation, soit l’empirer. Ce choix
de lancer un programme d’innovation sur l’appareil pour le moyen/long terme peut stopper la
prise de commande actuelle.
EXERCICE 3 : Quelle est la distinction entre le management stratégique et le
management opérationnel ?
1) Pourquoi la distinction entre les deux formes de management opérationnel et
stratégique est-elle quelque fois difficile à cerner ?
La distinction entre le management stratégique et le management opérationnel n’est pas
toujours évidente. Le management stratégique fixe le cap du management opérationnel.
Taylor avait opéré une séparation des deux managements mais cette vision a été remise en
cause avec les organisations modernes. Normalement une décision stratégique a des
conséquences à long terme et une décision opérationnelle à court terme. On voit que même au
niveau temporel la distinction est dure à faire (ex : campagne de publicité).
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2) Dans quel type d’entreprises cette problématique s’estompe-t-elle et pourquoi ?
Cette problématique de difficulté à cerner les deux managements s’estompe dans les grandes
entreprises. En effet de telles structures les séparent, d’un côté les dirigeants prennent les
décisions stratégiques et de l’autre les managers s’occupent des tâches quotidiennes.
Selon Taylor le management stratégique est le cerveau de l’organisation et le management
opérationnel correspond aux bras de l’organisation.
EXERCICE 4 : THALES
1) Rappelez ce que représente l’activité de l’entreprise THALES.
Thalès est un groupe d’électronique spécialisé dans :
- Aérospatial (avionique, espace),
- Transport (système de transport terrestre),
- Défense et sécurité (système d’information et de communication sécurisés, systèmes
terrestres et aériens, systèmes de mission de défense).
2) Quelles sont les missions d’un manager opérationnel ?
Le manager opérationnel anime et pilote ses équipes. Il conçoit, met en œuvre, contrôle et
évalue les plans d’action qui permettent la réalisation des objectifs assignés.
Ses missions principales sont :
- Proposition suivi de réalisation des objectifs de compte rendu de l’activité ;
- Élaboration et mise en œuvre des plans d’actions opérationnels, organisation et suivi
du travail ;
- Animation de l’équipe ;
- Gestion des moyens humains et budgétaires associés ;
- Référent technique ;
- Suivi des dossiers.
3) Avec quelles parties prenantes un manager opérationnel est-il en relation ?
Les parties prenantes sont aussi bien internes et externes (stakeholders/shareholders) :
- Dirigeants,
- Salariés,
- Clients,
- Fournisseurs.
EXERCICE 5 : L’organisation et la gestion efficaces d’une entreprise
1) Rappelez les notions d’efficacité et d’efficience.
La notion d’efficacité désigne le fait d’atteindre un objectif, alors que l’efficience est la mise
en rapport d’un résultat avec les moyens employés pour l’obtenir.
2) Comment une entreprise peut-elle optimiser l’efficience et l’efficacité ?
Tout repose sur l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.
Elle devra :
- Optimiser ses processus internes ;
- Mobiliser ses salaires (dynamisme et adaptabilité) ;
- Se forger une culture d’entreprise (pour aller vers un objectif commun) ;
- Gestion d’entreprise flexible et réactive.
3) Quels sont les résultats attendus par cette démarche d’optimisation ?
Les résultats sont :
- Réduction des coûts ;
- Maximiser les marges de profit ;
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- Éliminer les pertes anormales ;
- Optimiser le temps de la main-d’œuvre ;
- Formation d’une culture d’entreprise ;
- Améliorer la productivité, le rendement et la rentabilité.
EXERCICE 6 : Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan
1) À quoi sert l’axe « Résultats financiers » ?
L’axe résultats financiers permet de déterminer si la stratégie choisie :
- Améliore le résultat financier ;
- Permet un retour sur les capitaux engagés ;
- Rapporte une valeur ajoutée économique.
2) Quels indicateurs l’axe « Clients » analyse-t-il ? Dans quel but ?
Les indicateurs sont :
- Satisfaction et fidélité des clients ;
- Extension de la base de la clientèle ;
- Rentabilité par catégorie de clientèle ;
- Part de marché sur les segments ciblés.
Indicateurs spécifiques :
- Déterminants de la fidélité des clients ;
- Délais et ponctualité des livraisons ;
- Innovation dans les produits ou services ;
- Capacité à anticiper leurs besoins.
Le but est d’améliorer l’image de marque, accroître les parts de marché et satisfaire les
besoins des clients.
3) Quel est l’intérêt de l’axe « Processus internes » ?
Cet axe permet à l’entreprise de connaître quels processus-clés elle peut maîtriser afin
d’améliorer sa qualité, avoir un avantage concurrentiel et se lancer dans l’innovation.
4) Quel est l’objectif de l’axe « Apprentissage organisationnel » ?
L’objectif de cet axe est de révéler à l’entreprise quels sont les dispositifs qu’elle doit mettre
en place pour améliorer sa performance en terme :
- humain,
- de système,
- de procédures.
5) Montrez en quoi le TBP permet de contrôler la stratégie.
Le TBP est un outil d’aide à la définition et à la communication de la stratégie au sein de
l’entreprise. Il a vocation de faire correspondre les activités de l’entreprise et sa stratégie. Le
TBP a un axe financier pour mesurer les performances passées. Les trois autres axes (clients,
processus internes et apprentissage organisationnel) permettent de prendre en compte les
facteurs de la performance future. C’est ce qui lui confère son caractère prospectif.
EXERCICE 7 : Un outil industrie au service de la performance
1) Présentez les décisions stratégiques prises par Michelin.
Trois grandes décisions ont été prises par Michelin :
- Standardisation des conceptions, des équipements des usines et du cadencement des
engagements ;
- Innovation en terme organisationnel, automatisation de certains process et coopération
entre les unités de production ;
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- Polyvalence des salariés.
2) Comment la stratégie industrielle de Michelin est-elle mise au service de la
performance ?
Par définition la performance est la mesure des résultats obtenus par une entreprise. Ici les
résultats attendus par Michelin sont d’ordre financiers et commerciaux. Toutes les décisions
stratégiques prises par Michelin permettront une rentabilisation plus rapide des capitaux
investis, du fait de la réduction des coûts et des délais (aspect financier) et aussi une plus
grande réactivité face aux attentes du marché (aspect commercial).
3) En quoi un outil industriel bien réparti est-il gage de pérennité pour l’entreprise ?
Cette répartition géographique et monétaire permet de répartir le risque. En effet si un marché
est en crise, l’entreprise pourra trouver d’autres débouchés sur un autre point de production et
de distribution.
EXERCICE 8 : Les indicateurs de performance de l’entreprise
1) Rappelez ce que représente la performance d’une entreprise.
Une entreprise est dite performante, si elle est efficace, en atteignant tous les objectifs et
efficiente, en fonctionnant avec les moyens adéquats aux moindres coûts.
2) Pourquoi mesure-t-on la performance d’une entreprise ?
La mesure de la performance d’entreprise permet de mieux la piloter (mesure/action/réaction),
de connaître quels sont les points à améliorer.
3) Quels sont les principaux indicateurs de performance ?
Les principaux indicateurs sont :
- Financier (calcul des coûts, rendement de l’actif, BFR, gestion de trésorerie),
- De marché (étude de la concurrence, satisfaction des clients…),
- Organisationnel (service après vente, R&D).
SYNTHESE
• Art
de
diriger
une
entreprise
Management
• Mise
en
œuvre
des
techniques
de
gestion
• Analyse
de
l’environnement
et
du
potentiel
de
l’entreprise
Management stratégique • Décisions
stratégiques
à
moyen
et
long
termes
:
domaine
direction générale
• Mise
en
œuvre
des
objectifs
et
décisions
Management opérationnel
stratégiques
• Décisions
courantes
:
domaine
hiérarchie
intermédiaire
Efficacité
Résultats/objectifs
fixés
Performance
(définition)
Résultats/ Ressources
Efficience
engagées
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Chapitre 4 – Décision et processus de décision
EXERCICE 1 : La prise de décision
1) Donnez une définition de la décision.
La décision : c’est le choix, parmi plusieurs possibles et dans un univers incertain, l’acte qui
apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu dans un délai jugé
souhaitable et possible en utilisant au mieux les informations et les ressources.
2) Un monde sans prise de décision est-il fiable ?
Un monde sans prise de décision n’est pas fiable, au regard de la multiplicité des possibles. Il
faut à un moment trancher prendre le risque de choisir, mais aussi de se tromper pour avancer.
3) Est-il simple de prendre des décisions ?
Non, il n’est pas simple de prendre des décisions car une décision a différents aspects :
- un horizon temporel,
- un champ d’application,
- un degré de structuration,
- un degré d’incertitude : avenir certain, incertain ou aléatoire.
Les décisions se caractérisent par la diversité des variables à prendre en compte, par la qualité
importante d’informations, par la complexité et la variété des situations qui en résultent.
EXERCICE 2 : La décision stratégique
1) Quelle est la portée d’une décision stratégique ?
La décision stratégique a une portée à long terme elle peut avoir un impact sur la survie de
l’entreprise.
2) Existe-t-il plusieurs façons de prendre ces décisions ?
La prise de décision peut se faire de deux façons :
Soit agir par intuition (visionnaire) ;
Soit agir par un processus de décision qui est :
- percevoir le problème,
- poser le problème,
- rechercher des solutions possibles,
- comparer les solutions,
- choisir une solution,
- définir les actions à prévoir.
3) Qui prend ce type de décision et pour quelles raisons ?
Les décisions stratégiques sont prises par les dirigeants car elles ont un effet large et à long
terme concernant les orientations générales et la définition du potentiel de l’entreprise.
EXERCICE 3 : Les différents types de décisions
1) Mettez en évidence les trois types de décision possibles.
- Décisions stratégiques
- Décisions tactiques
- Décisions opérationnelles
2) Pourquoi existe-t-il trois types de décisions ?
Il existe trois types de décisions car chacune opère dans des domaines différents, dans une
durée différente et à différents niveaux de hiérarchie :
- Décisions stratégiques : effet à long terme, porte sur le développement de l’entreprise
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et son avenir. Elles sont prises par la direction générale.
-
Décisions tactiques : effet à moyen terme utilisation efficace du potentiel de
l’entreprise. Elles sont prises par les encadrements supérieurs.
- Décisions opérationnelles : effet à court terme, mise en œuvre quotidienne du potentiel
de l’entreprise.
3) Imaginez un exemple de décision en l’analysant avec les tableaux.
- Décisions stratégiques : délocalisation de la production, lancement d’un nouveau
produit.
- Décisions tactiques : choix d’un fournisseur.
- Décisions opérationnelles : remplacement d’un salarié absent (malade 1 semaine).
EXERCICE 4 : Le bénéfice de Ford dépasse les 7 milliards de dollars en 2013
1) Quels sont les résultats de Ford ?
Les résultats de Ford sont très bons, globalement avec des différences au cas par cas suivant
les zones géographiques.
2) Quelles régions du monde sont concernées ?
- Amérique du nord : résultats à la hausse.
- Chine : Accroissement des parts de marchés et du résultat.
- Asie-Pacifique : Augmentation du bénéfice.
- Europe : marché difficile pour Ford néanmoins la situation s’améliore bien qu’encore
dans le rouge.
- Amérique du sud : résultat à la baisse.
3) Relevez l’importance de la prise de décision dans les résultats du groupe.
La bonne situation actuelle de Ford est due aux prises de décision pertinentes d’Allan Mulally
à la tête de Ford depuis 2006. Il a fait des choix de recentrage, de simplification, de
standardisation et de coopération qui aujourd’hui portent leurs fruits.
EXERCICE 5 : La prise de décision, tout un art !
1) Pourquoi est-il difficile de prendre une décision dans le contexte économique actuel ?
Depuis la crise, la prise de décision est un exercice très délicat. La conjoncture incertaine
n’encourage pas les dirigeants à faire des choix engageant leurs sociétés sur le long terme
(manque de visibilité sur le long terme). La mondialisation et la concurrence accrue
n’arrangent en rien cette situation.
2) Quels risques faut-il mesurer ?
Les risques sont à évaluer par rapport à l’incertitude de la décision.
- Décisions certaines : l’organisation maîtrise toutes les variables qui interviennent, on
peut connaître à l’avance les résultats.
- Décisions aléatoires : l’organisation peut connaître les différentes éventualités et
associer une probabilité à chacune.
- Décisions incertaines : l’organisation ne maîtrise pas toutes les variables (ex :
décisions stratégiques).
Le risque le plus grave est la faillite de l’entreprise.
3) La bonne décision existe-t-elle ?
La bonne décision n’existe pas, toutes ont leurs avantages et leurs inconvénients, tout dépend
du contexte et de l’entreprise. La meilleure serait celle qui prend en compte les intérêts de
toutes les parties prenantes de l’organisation.
4) Pourquoi dire non est une décision ?
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Dire non est une décision, cette négation présuppose une réflexion, une étude du choix de
renoncer (exemple : manque de moyens, de temps…).
EXERCICE 6 : Les 10 méthodes de la prise de décision
1) Toutes ces façons de prendre une décision peuvent-elles exister dans une entreprise ?
Dans la vie courante ?
Toutes ces façons de décider existent bien dans une entreprise. Dans la vie courante, elles se
font de manière informelle mais on retrouve les logiques de prise de décision.
2) Lesquelles vous paraissent les plus fiables pour une entreprise ?
- Analyser les chiffres.
- Opter pour le collectif.
- Agir puis réfléchir.
- Utiliser le mind mapping.
3) Ne pas se décider, est-ce décider quelque chose ?
Oui, ne pas se décider est un choix défendable. C’est faire confiance au groupe ou à une
personne de confiance et de leur déléguer la prise de décision.
Ce peut être aussi remettre à plus tard et faire plus confiance en l’avenir qu’au présent.
EXERCICE 7 : La femme du boulanger
1) Pourquoi la décision prise est-elle stratégique ?
La décision stratégique car si elle le quitte pour le boulanger, la décision aura des effets sur le
long terme, leur relation ne survivra pas à ce choix.
2) Qu’aurait été une décision tactique dans ce cas ?
La décision tactique serait que sa femme prenne le boulanger comme amant.
3) La décision est-elle irréversible ?
Pour la décision stratégique, elle est irréversible. Pour la décision tactique possibilité faible de
réversibilité de la décision.
SYNTHESE
Décision Stratégique Tactique Opérationnelle
Niveau Hiérarchie Hiérarchie Niveau opérationnel
hiérarchique supérieure intermédiaire
Fréquence Exceptionnelle Périodique Courante
Impact Déterminant pour Caractère déterminant Déterminant sur l’activité et
l’avenir de des ressources à l’opération à effectuer
l’entreprise mobiliser
Échéance Long terme Moyen terme Court terme
INTELLIGENCE
Modélisation
CHOIX
• Compréhension • création de • choix
définitif
du problème
solutions
Contrainte Délais,
degré
d’autonomie
de
externe décideur,
conjoncture
économique
Influence
sur
le
processus
de
décision
Contraintes
Personnalité
du
manager,
internes
rationalité limitée,
structure
16
de
l’organisationChapitre 5 – Les styles de direction
EXERCICE 1 : Le pouvoir
1) Précisez la notion de pouvoir.
Le pouvoir est la capacité d’agir d’individus ou groupe d’individus sur d’autres afin de
réaliser un objectif ou d’obtenir un effet recherché.
2) Existe-t-il des rapports de force liés au pouvoir dans l’entreprise ?
L’entreprise connaît des rapports de force liés au pouvoir, on y rencontre souvent des conflits
qui prennent la forme de conflits de pouvoir : chacun cherche à influencer en faveur de la
solution qui a sa préférence. Les individus d’une entreprise différents de par leur formation et
leur fonction, ont des objectifs qui ne coïncident jamais exactement. Chacun a sa vision des
moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement de l’ensemble.
3) Quels risques sont liés à la détention du pouvoir ?
La détention du pouvoir peut comporter certains risques :
- Celui d’en abuser ;
- Ne pas faire cas des intérêts des parties prenantes.
EXERCICE 2 : Industries et entreprises décentralisées
1) Qu’appelle-t-on décentralisation du pouvoir pour une entreprise ?
Selon Mintzberg « Nous dirons que la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de
décisions se situent à un seul point dans l’organisation à la limite dans les mains d’un
individu ; nous dirons que la structure est décentralisée lorsque le pouvoir est dispersé entre
de nombreuses personnes »
2) Pour quelles raisons les entreprises citées nécessitent-elles une structure
décentralisée ?
Le succès des entreprises citées repose sur l’innovation et le savoir. Ces organisations ont
besoin d’une certaine autonomie de décision. Une structure décentralisée possède 3
avantages :
- Encourage la motivation et la créativité ;
- Permet le partage de la connaissance ;
- Permet la flexibilité et l’individualisation.
H. Mintzberg donne trois raisons majeures à la décentralisation :
- Les pouvoirs de décisions sont placés là où les individus peuvent comprendre la
situation et y répondre intelligemment. Le pouvoir est placé là où est le savoir ;
- Permettre de répondre rapidement aux conditions locales ;
- C’est un moyen de motivation : les personnes créatives et intelligentes ont besoin
d’une marge de manœuvre considérable.
EXERCICE 3 : La typologie du management selon Rensis Likert
1) Pourquoi existe-t-il des styles de direction différents ?
Il existe différents styles de direction car il dépend de nombreux facteurs tels que :
- La personnalité et les caractéristiques du dirigeant,
- La taille de l’entreprise,
- La propriété de l’entreprise,
- L’environnement de l’entreprise.
Le style de direction est contingent c’est-à-dire, la capacité de s’adapter, de trouver une
solution pertinente à un problème donné en fonction de tous les paramètres internes et
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externes à l’organisation.
2) Un manager peut-il être à la croisée de plusieurs styles ?
Un manager peut être à la croisée de plusieurs styles, d’ailleurs il est essentiel d’en mixer
plusieurs pour équilibrer son propre style et avoir un leadership adapté à chaque contexte.
EXERCICE 4 : Les styles de direction en BD
Retrouvez et expliquez comment ce schéma représente les styles de direction de Rensis
Likert sous un angle humoristique.
Le schéma représente les 4 styles de direction.
- Participative : Style participatif
On observe un groupe tous au même niveau qui décide ensemble de travailler. Ils sont
impliqués.
- Consultative : Style consultatif
On observe un manager demandant l’approbation de ses salariés. Les salariés sont d’accord et
la décision finale est prise par le manager.
- Benevolent authoritative : Style paternaliste
Le dessin représente un manager touchant la tête d’un salarié en lui disant « bon travail fils »
le dirigeant s’impose comme une image paternelle d’où émane une autorité incontestable.
- Exploitative authoritative : Style autoritaire
Le dessin représente un manager de forte stature menaçant avec une arme ses salariés en leur
demandant « travaillez esclave ». Les salariés obéissent ce qui ne les empêche pas de maudire
leur manager.
EXERCICE 5 : Le modèle de Blake et Mouton
1) Pourquoi les deux axes du schéma peuvent-ils être en opposition ?
Ces deux axes peuvent être en opposition car ils n’ont pas la même orientation, l’axe des
abscisses donne la valeur pour le degré d’orientation « production » le second pour
« l’humain ».
2) Le style « intégrateur » peut-il être performant ?
Le style intégrateur concilie la production et l’humain en optimisant les ressources humaines,
l’implication des collaborateurs produisant des performances élevées.
3) Le style « laisser-faire » est-il conseiller pour une entreprise ?
Ce style de management n’est pas performant en effet le manager n’optimise aucune
ressource. L’entreprise serait comme un navire sans capitaine. Ce laxisme au-delà de ne
rapporter aucun résultat va entraîner des dysfonctionnements et des conflits.
4) Dans quels types d’entreprise trouve-t-on le style « social » ?
Dans les entreprises publiques et les entreprises privées qui pratiquent le développement
durable en termes de valeurs sociétales.
EXERCICE 6 : Le management d’une grande entreprise
1) Peut-on diriger une grande entreprise en conservant un pourvoir centralisé ?
Dès l’instant où une organisation atteint un seuil de croissance, le dirigeant ne peut plus tout
faire, organiser, superviser. L’organisation générale et le climat social en souffriraient. Il est
nécessaire soit de déléguer des pouvoirs ou de décentraliser les responsabilités.
2) Présentez les avantages du modèle proposé par Alfred Sloan.
Alfred Sloan a mis en place à General Motor un modèle de la firme multidivisionnaire, une
forme de décentralisation par la mise en place de divisions autonomes. Ce modèle permet
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l’initiative, la responsabilité ainsi que la flexibilité car la plupart des décisions sont prises par
ceux qui sont proches des problèmes. La firme multidivisionnaire s’articule ainsi :
- La direction générale définit une stratégie d’ensemble et une politique générale ;
- Les divisions sont autonomes dans la gestion de leur activité ;
- Elles sont évaluées selon la rentabilité du capital investi ;
- Certaines fonctions peuvent rester centralisées ;
- Pour maintenir une cohérence générale de l’entreprise, l’organigramme doit prévoir
dans chaque division une représentation des autres divisions.
3) Pourquoi les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les
entreprises ?
Les investisseurs institutionnels exercent une forte pression sur les entreprises pour qu’elles se
recentrent sur leur cœur de métier. Les actionnaires veulent jouer le rôle de direction générale
et prendre le pouvoir. On assiste depuis les années 90 à une prise de pouvoir par les
financeurs.
EXERCICE 7 : Les entreprises entrent dans une ère nouvelle de décentralisation
1) Quelle est la tendance pour l’an 2020 en termes de décentralisation ?
La tendance pour l’an 2020 en termes de décentralisation sera une transformation du modèle
actuel ; en effet les chefs d’entreprise conviennent que le transfert des décisions des conseils
d’administration du siège de l’entreprise vers les employés va opérer rapidement.
2) Expliquez les raisons de cette évolution.
Cette évolution s’explique par l’impact des nouvelles technologies
3) Quels seront les nouveaux venus, la prise de décision ?
Les nouveaux venus seront les clients qui seront inclus au processus interne de prise de
décision et les employés qui auront accès à des informations à tout moment.
SYNTHESE
• Absence
de
confiance
• Confiance
condescendante
• Motivation
par
les
menaces
et
• Motivation
par
les
sanctions
récompenses
• Pas
de
responsabilité
• Faibles
coopération
Autoritaire
Paternaliste
• Décision
unilatérale
• Décision
hiérarchique
Participatif
Consultatif
•
Confiance
relative
• Confiance
mutuelle
• Motivation
par
la
récompense
• Implication et décision
• Responsabilités
partagées
• Délégation
des
responsabilités
• Décision
après
discussion
• Décisions
collectives
Centralisation Décentralisation
Concentration
du
pouvoir
Délégation
du
pouvoir
Exercice
du
pouvoir
par
Exercice
du
pouvoir
par
les
l’échelon
supérieur
de
la
échelons
hiérarchiques
hiérarchie
inférieurs
Risques
:
problème
de
Risques
:
coordination
et
transfert
19
de
Déresponsabilisation
pouvoir
vers
les
, manque d’application
subordonnées
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