PLAN STRATÉGIQUE COMMUNAUTAIRE 2016-2020 - Town of ...
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PLAN STRATÉGIQUE COMMUNAUTAIRE 2016-2020 Photo by User: P199 at Wikimedia Commons
Table des matières
Remerciements .......................................................................................................................................... 5
1.0 Introduction et contexte ..................................................................................................................... 6
1.1 Élaboration des énoncés de vision et de mission de la communauté ................................... 6
1.2 Énoncé de vision ........................................................................................................................... 6
1.3 Énoncé de mission ........................................................................................................................ 6
2.0 Communication et consultation ........................................................................................................ 7
2.1 Comité directeur ........................................................................................................................... 8
2.2 Questionnaire en ligne ................................................................................................................. 8
2.3 Groupes de discussion ................................................................................................................. 9
2.4 Interviews ...................................................................................................................................... 9
2.5 Consultation publique ................................................................................................................. 9
3.0 L’analyse FFPM ................................................................................................................................. 10
4.0 Orientations stratégiques ................................................................................................................. 11
4.1 Une communauté accueillante ................................................................................................. 12
4.1.1 Évaluer l’ensemble des besoins en matière de services à la clientèle et y répondre
……………………………..…………………………………………………….……….. 13
4.1.2 Élaborer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme et instaurer la
tolérance ............................................................................................................................. 14
4.1.3 Identifier un organisme responsable de soutenir les nouveaux venus à Kapuskasing
……………………………..……………………………..………………………………. 14
1.2 Renforcer la fierté communautaire .......................................................................................... 15
1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la communauté ……………... 15
1.2.2 Mettre en place une meilleure signalisation d’orientation .......................................... 15
1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des directives pour promouvoir la fierté
communautaire.................................................................................................................. 16
1.3 Encourager la participation citoyenne ................................................................................... 17
1.3.1 Offrir de la formation en leadership et en bénévolat pour renforcer les capacités
locales ................................................................................................................................. 17
1.3.2 Examiner et maintenir une variété de canaux pour communiquer avec les résidents
…………………………...................................................................................................... 17
1.3.3 Encourager la participation citoyenne aux activités de planification
communautaires ................................................................................................................. 18
2.1 Rénover les bâtiments .............................................................................................................. 19
2.1.1 Établir un Plan d’amélioration communautaire ........................................................... 20
2.2 Créer des espaces publics dynamiques ………..................................................................... 20
2.2.1 Élaborer une stratégie pour les espaces publics de Kapuskasing .............................. 21
2.2.2 Créer et promouvoir des rues/zones piétonnes ………................................................ 222.2.3 Encourager une programmation et une utilisation quatre-saisons des espaces
publics …………………………………………………………….................................... 22
2.2.4 Mettre en valeur les espaces publics .............................................................................. 23
2.3 Faire croître la cité-jardin ......................................................................................................... 24
2.3.1 Augmenter le nombre de sentiers, de rues et d’espaces publics arborés ................. 24
2.3.2 Organiser des compétitions au sein de la communauté .............................................. 25
2.3.3 Augmenter la connectivité, la signalisation et l’utilisation des sentiers ................... 26
3.1 Promouvoir les produits alimentaires locaux ………..………............................................ 27
3.1.1 Développer les jardins communautaires ....................................................................... 27
3.1.2 Étudier et envisager la possibilité d’autoriser l’élevage des poulets.......................... 28
3.1.2 Développer le marché des fermiers ................................................................................ 29
3.1.3 Créer un festival des produits alimentaires locaux ...................................................... 30
3.1.4 Organiser régulièrement des visites agricoles ….......................................................... 31
3.1.5 Tenir des ateliers de jardinage régulièrement ............................................................... 31
3.2 Appuyer les activités de Kapuskasing en santé ................................................................... 32
3.2.1 Entreprendre une évaluation des besoins en santé et dresser un plan ..................... 32
3.2.2 Établir les besoins en matière de recrutement de professionnels de la santé ….… 33
3.2.3 Renouveler l’infrastructure récréative clé …….............................................................. 34
3.3 Mettre au point une stratégie de logement ........................................................................... 34
3.3.1 Offrir du logement-services aux personnes âgées ........................................................ 35
3.3.2 Augmenter le nombre de logements abordables .......................................................... 36
3.3.3 Augmenter le soutien pour maintenir les personnes âgées en bonne santé à
domicile ............................................................................................................................... 37
3.3.4 Identifier les solutions de logement en cas d’urgence, à court et à long terme, et les
mesures de soutien connexes ………………..…………………………………..……... 37
4.1 Établir une stratégie agricole locale …………………............................................................ 38
4.1.1 Mettre sur pied un comité agricole local ………………..……………………............. 39
4.1.2 Identifier les lacunes en matière de services et de soutiens agricoles pour les
corriger ………………………………………………………………………………...... 39
4.1.3 Mieux faire connaître les produits alimentaires locaux ………................................... 40
4.1.4 Améliorer l’accès aux denrées produites localement …………................................... 41
4.1.5 Encourager la transformation alimentaire locale ……................................................. 42
4.1.6 Étudier la faisabilité d’une plateforme alimentaire ….................................................. 42
4.1.7 Exporter les produits locaux …………............................................................................ 43
4.2 Améliorer les opportunités d’emploi et d’entrepreneuriat ……........................................ 43
4.2.1 Établir un conseil des compétences ……........................................................................ 44
4.2.2 Promouvoir les possibilités locales d’emploi et d’entrepreneuriat …….................... 44
4.2.3 Élaborer des programmes de formation ciblés pour combler les lacunes en
compétences locales …………………………………………………............................. 44
4.2.4 Explorer la possibilité de mettre sur pied un incubateur d’entreprises .................... 45
4.3 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations ......................................................... 46
4.3.1 Multiplier les partenariats avec les Premières Nations ............................................... 464.3.2 Mettre en commun les pratiques exemplaires du point de vue des affaires, de la
municipalité et des Premières Nations …………………………………………...... 47
4.3.3 Établir un processus pour créer des liens et pour identifier les possibilités ……..... 47
5.0 Échéancier et mise en œuvre …....................................................................................................... 48
Annexe A : Examen de la documentation de fond ............................................................................. 51
Annexe B : Questionnaire à l’intention des résidents …………........................................................ 52
Annexe C : Annonces pour favoriser la participation à l’enquête ................................................... 59
Annexe D : Les échelles de la participation du public de IAP2 ....................................................... 61
Annexe E : Les meilleures pratiques pour les incubateurs d’entreprises ……………….……….. 61Annexe F : Les programmes de financement …………………………..…………..……………….. 62 1. Programme BEAM ….......................................................................................................................... 62 2. Programme Nouveaux Horizons pour les aînés (PNHA) ............................................................ 62 3. Fonds de développement culturel ………........................................................................................ 63 4. Fonds de développement économique communautaire de FedNor …………........................... 64 5. Subvention aux organismes de mise en valeur du patrimoine ………….................................... 65 6. Programme ANIMER l’Ontario du ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport ….….. 65 7. Fonds pour les manifestations culturelles de l’Ontario (FMCO) du ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport ……………………………………………………………………..….…….. 65 8. Fonds de développement du tourisme du ministère du Tourisme, de la Culture et du Sport …………………………………………………………………………………………………………. 66 9. Subventions salariales ciblées du ministère de la Formation, des Collèges et des Universités de l’Ontario …………………………………………………….…………………………………..... 66 10. Conseil des arts de l’Ontario ........................................................................................................... 67 Artistes autochtones dans les écoles .................................................................................................... 67 Artistes dans la communauté ou le milieu de travail ……................................................................ 67 11. Programme InterActions pour le changement du ministère du Développement économique, de l’Emploi et de l’Infrastructure …………….………………………................................................ 67 12. Fonds de promotion des produits alimentaires locaux du ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales ………………………………………….................................. 68 13. Fonds pour contributions à la communauté de MEC (Mountain Equipment Coop) ….…… 68 14. Programme de renforcement des capacités des collectivités du Nord – Partenariats pour la promotion d’activités de la SGFPNO ………………………………………………………..…........ 69 15. Programme stratégique d’infrastructure économique de la SGFPNO …………..….............. 70 16. Programme des débouchés pour le Nord – Nouveaux projets d’investissement de la SGFPNO ………………………………………………………………………………........................ 71 17. Fondation TD des Amis de l’environnement ............................................................................... 71 18. Fondation Trillium – NOTE : AU 31 MARS 2016, CE PROGRAMME FAISAIT L’OBJET D’UN EXAMEN ……………………………………………………………………………………….. 72 19. Programme de stages pour les jeunes ............................................................................................ 73 Programme de Jeunes stagiaires de FedNor …………………………………………………........... 73 Programme de stages dans le Nord de l’Ontario de la SGFPNO ………………..…….................. 73 Annexe G : Échéancier de la mise en œuvre ....................................................................................... 75
Remerciements L’élaboration d’un plan stratégique est une entreprise colossale qu’il est impossible de réaliser sans l’aide et la participation de centaines de personnes. Les membres du comité directeur du Plan stratégique communautaire de Kapuskasing aimeraient remercier la population de Kapuskasing pour sa participation à l’élaboration de ce plan ainsi que pour le partage de ses aspirations pour l’avenir de notre collectivité modèle. Ce rapport a été rendu possible grâce à l’appui financier de la Ville de Kapuskasing, de FedNor et de la Société de gestion du Fonds du patrimoine du Nord de l’Ontario.
1.0 Introduction et contexte
Vers la fin de l’année 2014, la Ville de Kapuskasing a embauché la société Clearlogic Consulting
Professionals pour faciliter un exercice de planification communautaire et pour mettre au point
un plan stratégique pour les années de 2016 à 2020. Le Comité de planification stratégique de
Kapuskasing (CPSK) était composé de résidents, de représentants d’organismes
communautaires, d’employés de la municipalité et de membres du Conseil. Les bénévoles du
CPSK ont travaillé ensemble pendant plus de 18 mois et ont guidé le processus de planification
de deux plans : le Plan d’activités municipal de Kapuskasing (complété en 2015) et le Plan
stratégique communautaire (complété en 2016).
Ce document porte sur le Plan stratégique communautaire. On y présente le processus qui a
conduit à la création du plan, ainsi que la vision, la mission et les valeurs de la collectivité. On y
décrit également les orientations et les activités clés du plan pour les quatre prochaines années.
1.1 Élaboration de la vision et de la mission communautaires
Au printemps 2015, le CPSK a élaboré des énoncés de vision et de mission provisoires. Après
avoir étudié les réponses de plus de 600 résidents à l’enquête, recueillies un peu plus tôt cette
année-là, les membres du comité ont atteint un consensus sur les énoncés de vision et de mission
provisoires. Au moment des séances de consultation publique, l’équipe de consultation a
présenté les versions provisoires et a recueilli des renseignements supplémentaires auprès des
participants. Le CPSK s’est servi de cette rétroaction pour formuler et finaliser les énoncés de
vision et de mission.
1.2 Énoncé de vision
Le but d’un énoncé de vision, c’est d’être une source d’inspiration. Il se peut qu’il ne soit jamais
réalisé dans son intégralité, mais il doit servir d’élément motivateur qui encourage la collectivité
à devenir la meilleure qu’elle puisse être. Les énoncés de vision reflètent des objectifs à long terme
ambitieux et, de façon générale, elles sont en vigueur pendant dix ans ou plus. Voici la vision
pour Kapuskasing:
Kapuskasing sera reconnue comme la collectivité modèle du Nord de l’Ontario.
1.3 Énoncé de mission
Un énoncé de mission exprime des priorités d’exécution à plus court terme au service de la vision.
En l’espace de 10 ans, une collectivité peut s’en tenir à un seul énoncé de vision, mais avoir deux
ou trois énoncés de missions, chacun représentant les priorités du moment. La mission de
Kapuskasing est la suivante :
L’engagement, la collaboration, l’innovation et l’inclusion
feront de Kapuskasing une collectivité plus forte et connectée,
améliorant constamment la qualité de vie de ses citoyennes et citoyens.2.0 Communication et consultation
L’un des objectifs du CPSK était d’optimiser la participation des intéressés au cours du processus
de planification. À son tour, cela favorise l’adhésion et l’engagement de ceux-ci au moment de la
mise en œuvre du plan.
L’information recueillie au cours de la séance de consultation a éclairé à la fois le Plan d’activités
de la municipalité1 et ce Plan stratégique communautaire (PSC). Cette approche combinée a été
un moyen économique et efficace de recueillir les commentaires des gens de la collectivité pour
les deux plans. Entre l’automne 2014 et le printemps 2015, six importantes activités de
consultation ont eu lieu :
1. des réunions du Comité de direction et de l’orientation
2. une enquête en ligne
3. des groupes de discussion avec des membres du personnel
4. des groupes de discussion publics
5. des interviews d’intervenants
6. des consultations publiques
Le tableau 2.1 présente les activités de consultation et le nombre de participants.
Tableau 2.1 : Résumé des activités de consultation et de la participation à celles-ci
Activité Nombre de participants
Interviews de conseillers et groupe de discussion avec eux 5
Interview du maire 1
Interview du directeur municipal 1
Interviews d’intervenants clés 2
Cinq groupes de gestion avec des membres du personnel 22
Un groupe de discussion avec le personnel de gestion 10
Dix groupes de discussion publics 76
Une enquête en ligne 626
Consultation publique 8
Réunions du comité de direction 18
Total des participants 767
1
Le Plan d’activités municipal a été complété à l’automne 2015. Il guidera les activités municipales de 2015 à 2018.2.1 Le comité de direction
Le CPSK était composé de 18 bénévoles provenant des secteurs municipal, communautaire,
commercial et éducatif. Les membres de ce comité ont orienté à la fois le Plan stratégique
communautaire et le Plan d’activités de la municipalité.
Parmi les membres du comité de direction, on comptait :
Gary Fortin Yves Labelle, directeur municipal
Gerry Bernard Sébastien Lessard
Claude Boucher Dina Minaker
Martin Dinnissen, conseiller Pierre Ouellette
Laurier Guillemette, conseiller Martin Proulx
Valerie Isaac André Robichaud
Jennifer Jucknat Chantal Rody
Kelly Kraby Alan Spacek, maire
Michelle Lebel Terrence Sutherland
Au mois d’octobre 2014, les représentants de chez Clearlogic Consulting Professionals ont débuté
les rencontres avec les membres du CPSK dans le but de confirmer le calendrier du projet, les
stratégies d’engagement et la liste des tâches à accomplir. Le CPSK a créé une page d’information
sur le site Web de la municipalité afin de communiquer les principaux jalons de la planification,
les événements, ainsi que les informations de base. Les employés municipaux ont régulièrement
mis à jour cette page Web, fait la promotion de l’enquête et des possibilités d’engagement, en plus
d’encourager la participation du public.
2.2 Le questionnaire en ligne
L’équipe de consultation a collaboré avec le CPSK pour mettre au point un questionnaire bilingue
dans le but d’encourager la participation communautaire (Annexe B). Au moyen des questions,
on cherchait à connaître les points forts et les défis perçus, à recueillir des idées au sujet du
développement communautaire et économique, et des priorités de dépenses de la municipalité.
La promotion du questionnaire a été assurée par de nombreux canaux de distribution :
les membres du CPSK ont participé à plusieurs activités communautaires où ils ont apporté
leur iPad pour permettre aux résidents de répondre sur le champ au questionnaire en ligne
le site Web de la communauté comportait un lien vers le questionnaire
des articles dans les journaux et des interviews à la radio de membres du CPSK
des annonces publicitaires bilingues ont servi à encourager les résidents à répondre au
questionnaire (Annexe C)
les membres du CPSK, le personnel de la municipalité et d’autres intervenants ont partagé
dans leurs réseaux le lien vers cette enquêteEn tout, six cent vingt-cinq résidents ont répondu à l’enquête, ce qui constitue un taux de réponse
exemplaire.
2.3 Les groupes de discussion
Les groupes de discussion se distinguent des consultations publiques du fait que les discussions
portent sur un intérêt, sur un secteur ou sur un but particulier. Le CPSK a identifié dix secteurs
pour les groupes de discussion (tableau 2.2), et a travaillé de concert avec Clearlogic pour inviter
des représentants de ces secteurs à partager leurs préoccupations et leurs aspirations pour
l’avenir de la communauté. Au cours des séances, les participants ont discuté d’éventuelles
mesures et stratégies qui, d’après eux, pouvaient améliorer leur collectivité ou atténuer les
difficultés qu’on y rencontre. Le tableau 2.3 présente les secteurs des groupes de discussion et le
nombre de participants pour chacun. L’information recueillie au cours de ces séances a éclairé le
Plan d’activités municipales et le Plan stratégique communautaire.
Tableau 2.3 – Les groupes de discussion : secteurs et participation, décembre 2015
Secteur Nombre de participants
Petites et moyennes entreprises 3
Santé 6
Nouveaux résidents 3
Personnes handicapées 4
Résidents autochtones 7
Agriculture 4
Éducation 12
Loisirs 14
Groupes de bénévoles/de service 17
Chambre de commerce 5
Total 75
2.4 Les interviews
En plus de recourir aux groupes de discussion et aux questionnaires, les consultants de chez
Clearlogic, à la demande des membres du CPSK, ont interviewé en profondeur les responsables
municipaux et des intervenants communautaires. L’objectif de ces entrevues était de mieux
comprendre les défis et les occasions soulevés au cours des consultations, à l’intérieur des
groupes de discussion, et au moment de l’analyse du milieu. Au nombre des personnes
interviewées, on comptait des représentants de la municipalité, soit Yves Labelle, directeurmunicipal, Alan Spacek, le maire de Kapuskasing, et Martin Dinnissen, conseiller; un représentant des personnes âgées; et un médecin local. 2.5 La consultation publique Les membres de la collectivité ont eu la possibilité de participer à la séance de consultation publique qui s’est tenue en janvier 2015. Le CPSK avait annoncé celle-ci dans les journaux, à la radio, et dans les médias sociaux. Huit personnes ont assisté à la séance au cours de laquelle elles ont pu discuter des énoncés de vision et de mission, des éléments forts de la collectivité, des occasions d’amélioration et de recommandations pour des éléments d’activité stratégiques.
3.0 L’analyse FFPM
Une analyse FFPM étudie les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces actuelles d’une
collectivité. Il s’agit là d’un des outils clés pour établir les priorités, les stratégies et les actions
d’un plan. De concert avec Clearlogic Consulting Professionals, le CPSK a étudié les données de
la consultation auprès des résidents et les résultats de la recherche de l’équipe de consultation.
Les membres du comité ont ensuite identifié les questions les plus importantes à examiner dans
le cadre de ce plan communautaire (Tableau 3.1).
Tableau 3.1 : Analyse FFPM de la collectivité de Kapuskasing
Forces INTERNES Faiblesses
1. Le charme d’une petite ville 1. Un nombre limité de logements abordables
2. Les possibilités de loisirs abordables pour les personnes âgées
3. Une population/collectivité bilingue 2. La ville a besoin d’être rafraîchie
4. Une collectivité multiculturelle 3. Une pénurie de travailleurs qualifiés
5. Un maire et un conseil solides 4. Un grand nombre de postes à pourvoir
6. De l’espace pour le développement 5. La perception qu’il n’y a pas d’emplois ici
7. L’accès au réseau Télémédecine Ontario et à 6. Un manque d’accès aux soins primaires
des professionnels de la santé 7. Peu d’infrastructures pour attirer des
8. De la fibre de bois à portée de main professionnels de la santé
9. Les partenariats en éducation; le taux de 8. Peu d’équipement médical spécialisé
réussite des élèves 9. Un manque de diversité dans les offres
10. L’accès à des espaces naturels et récréatifs touristiques
11. Des bénévoles expérimentés 10. Une perte de bénévoles pour cause
12. Des festivals reconnus et bien soutenus d’épuisement
13. Une structure agricole en croissance 11. Un manque de variété dans les commerces
14. La proximité des Premières Nations et les de détail
relations avec celles-ci 12. Le coût de l’entretien de l’infrastructure
15. Une agence de développement économique communautaire
efficace 13. Une vieille piscine limite le tourisme sportif
16. Un centre régional; de bonnes relations et un 14. Une faible population pour soutenir
partage de services avec les communautés l’infrastructure
voisines 15. La perception que la communauté est
inadéquatement informée et qu’elle participe
de façon insuffisante à la prise de décision
16. Les destinations limitées des vols aériens
Possibilités EXTERNES Menaces
1. L’École de médecine du Nord de l’Ontario 1. La stabilité des activités de Tembec dans le
contribue à attirer/retenir des médecins secteur du papier journal
2. La ferme expérimentale (p. ex., l’élevage 2. Le coût élevé de l’électricité
bovin) 3. Un accès limité à la fibre de bois (p. ex., en
3. Les terrains abordables; accès aux terres de raison des pressions exercées par les
la Couronne pour l’agriculture groupes environnementaux
4. L’intérêt des producteurs de bœuf de l’Ontario 4. La vogue du FIFO chez la main-d’œuvre pour
pour nos terres le travail dans les secteurs miniers et des
5. Le programme de deux ans en agriculture ressources
offert au Collège Boréal 5. Le coût élevé de l’électricité6. Les efforts de diversification économique en 6. Les coûts croissants pour offrir un appui cours croissant à la population âgée 7. Un point central pour les situations d’urgence 7. La population décroissante de la région du Nord de l’Ontario; entente de cinq ans 8. Le pouvoir politique limité du Nord de l’Ontario signée récemment 9. La lenteur et le manque de clarté du 8. Un territoire des Premières Nations et processus lié à l’obligation de consulter plusieurs organismes/collectivités des PN dans la région 9. Un circuit de tourisme sportif/de tournois récréatifs (régionaux et provinciaux)
4.0 Orientations stratégiques
Le plan stratégique de Kapuskasing s’articule autour de quatre orientations stratégiques (des
stratégies de haut niveau) sur lesquelles la collectivité se concentrera pendant la durée du plan
(2016-2020). Le CPSK a choisi ces quatre orientations pour atteindre la vision et la mission de la
collectivité ainsi que pour examiner les questions soulevées dans l’analyse FFPM au moment du
processus de consultation qui a conduit au développement de ce plan (Figure 4.1).
Figure 4.1 : Orientations stratégiques pour la communauté de Kapuskasing
• Des bâtiments rénovés • Une stratégie de logement
• Des espaces publiques locale
dynamiques • Des activités saines
• Une ville-jardin en pleine • La promotion d'aliments
croissance locaux
La belle ville de Des gens sains
Kapuskasing et dynamiques
VISION :
Être reconnue comme
la collectivité modèle
du Nord de l’Ontario
Une économie Une collectivité
diversifiée engagée et
inclusive
• L'agriculture locale
• Des partenariats avec les PN • Une collectivité accueillante
• Une main-d'oeuvre qualifiée • Une fierté communautaire
et des possibilités • Des citoyens informés
d'entrepreneuriat
Chacune des orientations comporte plusieurs activités regroupées par thème. Les activités
s’appuient sur les forces de la collectivité, réduisent ses faiblesses, misent sur les possibilités, et
atténuent les menaces. Les thèmes de chacune des orientations ont pour but de guider la
collectivité tout en maintenant la flexibilité nécessaire pour inclure de nouveaux éléments si les
besoins évoluent au cours des quatre prochaines années. Par exemple, si un programme de
financement voit le jour et qu’un projet coïncide avec l’un des thèmes, sans pour autant avoir été
explicitement identifié dans ce document, il serait peut-être opportun de l’ajouter au plan.
Cependant, si un nouveau programme de financement ne traite aucun des thèmes identifiés ici,
la communauté devrait réfléchir sérieusement avant d’affecter des ressources limitées à quelque
chose qui n’est pas considéré « stratégique ».Première orientation : Une collectivité engagée et inclusive
La population de Kapuskasing est fière de vivre dans une collectivité sécuritaire, bilingue et
accueillante. Elle reconnaît qu’afin de croître, la collectivité devra se diversifier. En effet, en plus
d’attirer des immigrants par divers moyens, dont le Portail d’immigration du Nord-Est de
l’Ontario, Kapuskasing a été désignée comme centre d’évacuation. En tant que telle, on y accueille
régulièrement, à court et à long terme, des résidents temporaires des collectivités des Premières
Nations situées le long de la côte de la baie James.
Les participants à la consultation tiennent à s’assurer que la collectivité se montre accueillante
envers les nouveaux arrivants, et que les résidents puissent jouer un rôle actif dans la vie de la
collectivité et dans la prise de décision.
Le tableau 4.1 présente les trois thèmes (Une collectivité accueillante, Renforcement de la fierté
communautaire et Des citoyens informés) et les actions connexes de ce plan stratégique pour
réaliser la première orientation : Construire une collectivité engagée et inclusive.
Tableau 4.1 : Les thèmes et les activités de la première orientation
Thèmes Activités
Une collectivité accueillante 1.1.1 Évaluer les besoins en matière de services à la clientèle et y répondre
1.1.2 Préparer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme
1.1.3 Identifier un organisme responsable de l’accueil des nouveaux arrivants à
Kapuskasing
Renforcement de la fierté 1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la collectivité
communautaire 1.2.2 Mettre en place une meilleure signalisation d’orientation
1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des lignes directrices pour
promouvoir la fierté communautaire
Des citoyens informés 1.3.1 Offrir de la formation pour développer le leadership et le bénévolat
1.3.2 Créer des portails d’information communautaires en ligne, à jour et
interactifs
1.3.3 Communiquer et partager avec plus d’organismes publics et privés
1.1 Une collectivité accueillante
Les collectivités accueillantes qui réussissent à attirer et à intégrer des nouveaux arrivants
partagent certaines caractéristiques clés, y compris :
des possibilités d’emploi variées
des logements convenables à prix abordable
une attitude positive envers les nouveaux arrivants et la diversité culturelle
des opportunités en matière d’éducation
des soins de santé accessibles
des possibilités d’engagement social et de loisirs abordables des organismes d’aide aux nouveaux arrivants
des possibilités de participation à la vie politique2
Tout au long du processus de consultation, les résidents ont voulu s’assurer que Kapuskasing
demeure une collectivité chaleureuse et accueillante dotée du charme d’une petite ville, même si
sa population et sa culture se diversifient. Les résidents sont fiers de Kapuskasing, plus
particulièrement de la sécurité qu’on y trouve, de ses espaces verts et du temps de déplacement
réduit. Ils sont enthousiastes à l’idée de partager leur collectivité avec des nouveaux arrivants, et
ont suggéré une gamme d’activités pour accueillir ceux-ci. Ces activités, combinées aux meilleurs
pratiques pour intégrer les nouveaux arrivants, constituent la base des trois activités de ce thème.
1.1.1 Évaluer l’ensemble des besoins en matière de service à la clientèle et y répondre
Il existe plusieurs possibilités de formation qui appuient le développement des compétences en
matière de service à la clientèle, de sensibilisation interculturelle et de sensibilisation à
l’accessibilité.
Par exemple, on peut trouver plusieurs ressources en ligne, comme la formation en ligne sur les
exigences de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) que
l’on trouve sur le site Web de la Commission ontarienne des droits de la personne.3 Le Réseau de
formation en leadership du Conseil de planification sociale du district de Cochrane offre un
éventail d’ateliers gratuits ou bon marché; Kapuskasing est située dans sa zone de service.4 En
février 2016, le gouvernement de l’Ontario a annoncé que tous les fonctionnaires provinciaux
doivent compléter une formation en compétence culturelle autochtone.5 La municipalité pourrait
peut-être conclure une entente avec les bureaux locaux du gouvernement de l’Ontario afin que
d’autres résidents puissent participer à la formation lorsque celle-ci est offerte.
La Société ontarienne de formation en tourisme (OTEC) fournit, moyennant des frais, toute une
gamme de modules de formation au service à la clientèle offerts aux personnes qui travaillent
dans les secteurs de la vente au détail et du tourisme. Cette société travaille souvent en
collaboration avec les Chambres de commerce locales, les bureaux de développement
économique et les établissements postsecondaires.6 Pareillement, les collèges locaux peuvent
généralement élaborer des séances de formation ciblées pour des secteurs particuliers ou des
objectifs de formation spécifiques. Il existe également, partout en province, des formateurs et des
sociétés privés qui peuvent offrir de la formation sur des sujets d’intérêt particuliers. Pour tirer le
2 Esses. Hamilton. Bennett-AbuAyyash and Burstein. “Characteristics of a Welcoming Community”.
http://www.soics.ca/wp-content/uploads/2014/07/Welcoming-Communities.pdf
3 Travailler ensemble : Formation en ligne gratuite sur les exigences de la LAPHO (s.d.) Commission ontarienne des
droits de la personne. http://www.ohrc.on.ca/fr/rapport-annuel-2012-2013-droits-partenaires-et-action/travailler-
ensemble-formation-en-ligne-gratuite-sur-les-exigences-de-la-lapho
4 Conseil de planification sociale du district de Cochrane. Consulté le 31 mars 2016.
http://www.cdspc.org/fr/reseau-de-formation-en-leadership/
5 Cabinet de la Première ministre. (2016). L’Ontario appliquera de nouvelles exigences en matière de formation et
d’éducation sur les peuples autochtones
https://news.ontario.ca/opo/fr/2016/02/lontario-appliquera-de-nouvelles-exigences-en-matiere-de-formation-et-
deducation-sur-les-peuples-aut.html
6
La Société ontarienne de formation en tourisme. http://www.otec.org/Home.aspxmeilleur parti des programmes de formation payants, songez à encourager plusieurs organismes à en partager les coûts. Chaque fois que des organismes de Kapuskasing offrent des séances de formation formelles à l’interne pour les membres de leur personnel, cela peut valoir la peine d’offrir à d’autres organismes quelques sièges à ces séances. De telles possibilités de formation peuvent être coordonnées par la corporation de développement économique locale ou par la Chambre de commerce. 1.1.2 Élaborer un Plan d’action communautaire pour contrer le racisme et instaurer la tolérance Kapuskasing a été désignée centre d’évacuation pour la région et, à ce titre, elle est devenue le lieu de résidence temporaire de plusieurs centaines de personnes évacuées de la Première Nation de Kashechewan. Plusieurs Autochtones choisissent de s’établir en permanence à Kapuskasing et dans la région immédiate. De façon générale, la population de la collectivité entretient de bonnes relations avec les membres des collectivités des Premières Nations. Les résidents ont exprimé la volonté de développer une meilleure compréhension interculturelle qui favorise la cohésion sociale et le bien-être communautaire. La Coalition canadienne des municipalités contre le racisme et la discrimination (CCMCRD) offre une trousse qui présente des pratiques exemplaires, des processus et des ressources qui favorisent une meilleure compréhension culturelle, l’équité communautaire et le respect. Il faudrait songer à utiliser cette trousse en tant qu’approche guidée pour bâtir une communauté plus inclusive.7 1.1.3 Identifier un organisme responsable de soutenir les nouveaux venus à Kapuskasing Kapuskasing est le lieu de résidence de plusieurs familles qui ont récemment immigré au Canada. Cette ville participe également projet du Portail d’immigration du Nord-Est de l’Ontario. Ce portail présente aux nouveaux venus qui songent à s’établir dans l’une des plus petites villes de la région de l’information propre à chaque collectivité. Bien que les nouveaux arrivants considèrent Kapuskasing une ville accueillante, il y aurait avantage à créer un organisme central pour aider ces personnes avec toutes les questions relatives à l’établissement. Par exemple, lorsqu’on offre aux nouveaux arrivants de l’aide avec le logement, avec l’emploi, avec l’école, avec les soins de santé, etc., cela leur donne plus d’occasions d’établir des liens avec des membres de la collectivité et de se créer un réseau d’appui. Plusieurs collectivités mettent sur pied des comités d’accueil des nouveaux arrivants. Ces comités fournissent de l’information aux nouveaux arrivants, avant et après leur arrivée. Ils renseignent aussi les employeurs au sujet des avantages à embaucher de nouveaux arrivants et mettent ces derniers en contact avec des services de soutien social de la collectivité. De plus, de tels comités cernent généralement les obstacles pour les nouveaux arrivants et les éliminent, font la promotion du sentiment d’appartenance, répondent aux besoins individuels et facilitent l’intégration. Les 7 Commission canadienne pour l’UNESCO. Coalition des municipalités contre le racisme et la discrimination : Guide pratique à l’intention des municipalités, des organisations et des citoyens (2012).
comités d’accueil des nouveaux arrivants peuvent être composés de représentants des employeurs, de représentants d’établissements postsecondaires (pour aider à évaluer les compétences ou pour offrir des programmes de transition), de personnes offrant du soutien à l’entrepreneuriat ainsi que de prestataires de services d’appui. Pour mettre sur pied un Comité d’accueil des nouveaux arrivants local, les représentants de la Ville de Kapuskasing souhaiteront peut-être rencontrer les gens du Partenariat d’immigration local de Timmins (PILT). Établi en 2009, le PILT est un des nombreux organismes de soutien aux nouveaux arrivants partout au Canada.8 Le ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales de l’Ontario a également mis au point une trousse utile : Maintien des immigrants dans les communautés rurales de l’Ontario (MICRO) : Aider les communautés rurales à attirer et à retenir de nouveaux arrivants spécialisés.9 1.2 Renforcement de la fierté communautaire Les résidents sont fiers de la conception unique de la collectivité, de son histoire, de son emplacement et de son caractère bilingue. Ils tiennent à exprimer cette fierté plus clairement (p. ex., par la signalisation et par une utilisation uniforme d’éléments visuels distinctifs). Trois recommandations ont été proposées en ce sens. 1.2.1 Installer de la signalisation trilingue aux entrées de la collectivité Les panneaux attrayants installés aux entrées est et ouest de la ville arborent le nouveau logo de la municipalité. L’ajout de mots de bienvenue en anglais, en français et en cri exprimerait à la fois l’intégration et l’hospitalité. 1.2.2 Mettre en place une meilleure signalisation d’orientation Un système d’orientation devrait offrir aux résidents et aux visiteurs, qu’ils circulent à pied ou en véhicule, de l’information visuelle de base qui leur aide à naviguer dans la collectivité. Une bonne signalisation crée un sentiment de bien-être, de sécurité et de protection. Les systèmes d’orientation aident aux gens à se retrouver et à établir un lien avec la collectivité. Les panneaux de signalisation directionnelle, destinés aux automobilistes, aident à se diriger plus facilement dans la collectivité (p. ex., pour se rendre au Palais des sports, aux zones de stationnement). De tels systèmes comportent habituellement de la signalisation bien conçue, des cartes, des symboles et des couleurs.10 Ces éléments devraient être complémentaires et liés par une même image de marque, le nouveau logo de Kapuskasing, par exemple. 8 Le Partenariat d’immigration locale de Timmins (PILT) œuvre dans la région pour contribuer à renforcer la capacité de réussite des opportunités relatives à l’immigration. Le site Web du PILT, consulté le 28 janvier 2016. http://www.immigrationtimmins.ca/en/arriveintimmins/TimminsLocalImmigrationPartnership.asp 9 Ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Affaires rurales : Maintien des immigrants dans les communautés rurales de l’Ontario (MICRO) : Aider les communautés rurales à attirer et à retenir des nouveaux arrivants spécialisés http://p2pcanada.ca/wp-content/uploads/2011/09/Community-Immigrant-Retention-in-Rural-Ontario.pdf 10 D&AD, site Web consulté le 31 mars 2016. http://www.dandad.org/en/d-ad-award-winning-signageexamples/
On peut graduellement moderniser les entrées principales de certains secteurs clés (p. ex., le
cercle et les parcs) afin d’incorporer le logo de la communauté, ce qui donnerait une approche
cohérente en matière de signalisation partout dans la ville.
1.2.3 Concevoir des matériaux de marque et des directives pour promouvoir la fierté
communautaire
On considère présentement le nouveau logo de la Ville
de Kapuskasing comme le visuel de marque de la La valeur d’une
municipalité. Ceci étant dit, il pourrait être intéressant image de marque communautaire
d’étendre son utilisation à l’ensemble du contexte
L’établissement d’une image de
communautaire, soit en tant que marque marque et la mise en marché d’une
communautaire. Une marque communautaire, c’est communauté, c’est beaucoup plus
un message clair et constant qui véhicule ce que qu’un logo irrésistible, qu’un bon
représente la communauté (p. ex., sa raison d’être, les discours commercial, qu’un nouveau
valeurs qui l’animent). site Web et que du matériel de
communication. Il s’agit d’un
Le logo est présentement utilisé sur les panneaux à processus d’engagement et
l’entrée de la communauté, sur le site Web de la ville, d’édification de partenariats. Son
et sur d’autre matériel promotionnel. Il faudrait peut- résultat ultime est de développer une
large adhésion à l’identité de marque
être envisager de créer d’autre matériel promotionnel
au sein de la communauté.
et d’élaborer des directives pour des applications
promotionnelles pour les organismes à but non Les intervenants clés doivent
s’engager à soutenir l’image de
lucratif et pour la communauté. Ce faisant, on marque et à mettre en œuvre les
pourrait élargir l’utilisation et la reconnaissance de la diverses composantes du plan. Un
marque – et encourager la population à vivre les exercice de marquage et de
valeurs qu’il représente. marketing communautaire bien
exécuté peut constituer un processus
Par ailleurs, le comité Kapuskasing en santé a lancé le vital et stimulant de démocratisation
slogan « Moi, j’le vis ». Ce dernier peut également à l’échelon local, de citoyenneté
mériter réflexion à titre de marque communautaire, active et de participation. La marque
laissant ainsi à la municipalité le logo actuel de peut devenir un instrument puissant
pour attirer de nouvelles entreprises,
Kapuskasing.
de nouveaux talents et des touristes.
La Fédération canadienne des municipalités (FCM) a
conçu une bonne trousse pour orienter le marquage d’une communauté : Création et promotion de
l’image de marque des collectivités locales : Boîte à outils pour le développement économique local.11
11
Fédération canadienne des municipalités. Création et promotion de l’image de marque des collectivités locales :
Boîte à outils pour le développement économique local. Site Web consulté le 29 janvier 2016.
https://www.fcm.ca/Documents/tools/International/Community_Branding_And_Marketing_FR.pdfVous pouvez aussi lire
