Planning for Enterprise Performance (PEP) Planification du rendement organisationnel (PRO)
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Planning for Enterprise Performance (PEP)
Planification du rendement organisationnel (PRO)
“Someone's sitting in the shade today because someone
planted a tree a long time ago.”
« Quelqu’un s’assoit à l’ombre aujourd’hui parce quelqu’un
d’autre a planté un arbre il y a longtemps. »
― Warren Buffett
1
Jumping off point
“For me, our top priority is very obvious. It's our day-to-day work.
It's important for us to keep that in perspective and understand that
the things we do on a daily basis in the service of Canadians are
what matter most.”
-- George Da Pont
“…our key challenge is to keep evolving. Becoming stagnant,
continuing to do things the way we are used to doing them will only
see us get left behind. We have a history of evolving and we need
to keep that evolution going.”
-- Paul Glover
2
Matière à réflexion et appel à l’action
[Traduction] « Selon moi, notre principale priorité est très évidente :
il s’agit de notre travail quotidien. Il est important que nous gardions
cette priorité à l’esprit et que nous comprenions que le travail que
nous accomplissons tous les jours au service de la population
canadienne est ce qui importe le plus. »
-- George Da Pont
[Traduction] « […] notre principal défi est de continuer d’évoluer. Si
nous omettons d’apporter les rajustements qui s’imposent et que
nous conservons les mêmes façons de faire, nous risquons de
rester derrière. Nous avons su progresser au fil du temps et nous
devons poursuivre sur cette voie. »
-- Paul Glover
3Decision Heuristics
Maintain status quo
– Is where we’re at really sustainable?
Wait to move
– What is the opportunity cost of delaying action?
Incremental change
– Is the nature of the change we’re proposing amenable to
incremental change?
4Current State
Multiple Approaches to a Solution
Effective Tools
Each branch is trying to get to the
We aspire to integrated planning at HC
same place but are taking different
and yet we don’t possess the tools to
ways to get there (i.e. spreadsheets,
do it well
templates, IPPRS, etc.)
Challenges
Doing Business Badly
Inconsistent Planning Processes
Need to be more efficient (time and
Each Branch plans differently money) and effective while planning
preventing integrated planning and and reporting
reporting
5Énoncé du problème général
Recours à des approches diverses dans la
Manque d’outils efficaces recherche de solutions
Nous voulons instaurer la planification intégrée au Toutes les directions générales tentent de se
sein de Santé Canada, mais nous ne disposons rendre au même point, mais chacune d’elles utilise
pas des outils qui nous permettraient de mener une des moyens qui lui sont propres (p. ex. feuilles de
telle entreprise à bien. calcul, modèles, Système de planification intégrée
et de rapports sur le rendement [SPIRR]).
Les Défis
Inefficacité des méthodes
Manque d’uniformité des processus de
planification Nous devons utiliser des méthodes qui nous
permettront de réaliser des économies (sur les
Chaque direction générale utilise un processus de
plans du temps et de l’argent) et d’accroître
planification distinct, ce qui nuit à l’instauration
l’efficacité en ce qui touche la planification et la
d’une approche intégrée en matière de planification
production de rapports.
et de production de rapports.
6Current State
• Absence of integration between financial and non-financial systems
(SAP / IPPRS)
• Little ability for the Department and Branches to analyse performance
in order to support decisions to allocate & reallocate funds
• Need for better measurement, monitoring and reporting of human
resource performance results
• Disconnected planning and performance measurement solutions are
being implemented across various branches (duplication)
• Hard to demonstrate alignment of Departmental and Branch priorities
with current tools
(PEP Business Case, Pgs 8-9)
7Situation actuelle
• Les systèmes financiers et non financiers (système SAP et SPIRRR) ne sont
pas intégrés.
• Il est difficile pour le Ministère et les directions générales d’analyser le
rendement en vue d’éclairer les décisions concernant l’affectation et la
réaffectation des fonds.
• Il faut adopter de meilleurs mécanismes de mesure et de surveillance du
rendement des ressources humaines et de production de rapports à cet égard.
• Diverses directions générales mettent en œuvre des solutions de planification
et de mesure du rendement qui ne se prêtent pas à l’uniformisation
(dédoublement).
• Il est difficile de voir si les outils actuellement en place permettent bel et bien
de donner suite aux priorités du Ministère et des directions générales.
(PEP Business Case, p. 8 et 9)
8Future State
The vision for the PEP solution is to deliver a standardized
planning and performance reporting environment that fully
integrates, for all stakeholders across all of Health Canada;
• Operational planning and reporting
• Financial planning and reporting
• Performance reporting
• Ongoing monitoring
9Planning for Enterprise Performance (PEP): Overview
Transform existing Health Canada operational and financial businesses
processes, and deliver a supporting software solution, to create a
standardized planning and reporting environment that fully integrates both
the operational and financial information requirements of stakeholders
across the department
As such, the solution is to be based on delivering two distinct components
A common, well-architected technology
Development of common best platform, with a uniform data repository; real-
practices and processes for time linkages to other key systems; and a
operational and financial planning standard set of intake, analysis and reporting
tools, that also serves as a system of record
10PEP Future State: Expected Results
With the implementation of the PEP vision Health Canada will benefit in the following ways
More consistency in planning and reporting throughout the department.
• One version of the truth
• Reduction of duplicate information requests, spreadsheet-farming and errors
• Improved operational communications, reporting, and costing accuracy
Ability to respond rapidly to changing needs
• Maintain program results and sustainability in an environment of constrained resources
• Flexibility and confidence in our information to respond to increasingly complex reporting requirements
• Scenario building and comparison to plan effectively to address surpluses, reductions, risks and opportunities
Workforce Empowerment
• Empowering staff to focus on higher value analytical and advisory activities by providing them with effective
tools. Increased job satisfaction, productivity, strategic focus and value-added work
• Reshaping HC as a forward-looking organization, able to meet the expectations of a renewed Public Service
workforce
Leading Government
• Continued HC leadership in innovative management practices
• Next step in HC evolution to meet, and exceed, MRRS and MAF standards
• Keeping pace with GOC transformation
11À l'avenir: résultats attendus
Voici les avantages qu’apportera à Santé Canada l’adoption de la vision associée à la planification du rendement
organisationnel.
Plus grande uniformité en matière de planification et de production de rapports à l’échelle du Ministère.
• Version unique des renseignements justes.
• Réduction du nombre de demandes de renseignements en double, des problèmes touchant les feuilles de calcul et des erreurs.
• Amélioration des communications opérationnelles, de la production de rapports et de l’exactitude des coûts.
Capacité de répondre rapidement à des besoins changeants.
• Maintien de l’obtention de bons résultats dans le cadre des programmes et durabilité dans un contexte caractérisé par des ressources limitées.
• Latitude pour ce qui est de satisfaire aux exigences de plus en plus complexes en matière de production de rapports et confiance en l’exactitude
des renseignements utilisés à cette fin.
• Établissement de scénarios et de comparaisons afin de planifier efficacement la gestion des excédents, des réductions, des risques et des
possibilités.
Habilitation de l’effectif
• Capacité du personnel de mettre l’accent sur des activités d’analyse et de consultation de plus grande valeur grâce à des outils
efficaces. Hausse de la satisfaction à l’égard du travail de même que de la productivité, de l’importance accordée aux volets stratégiques
et de la valeur du travail accompli.
• Restructuration de Santé Canada en tant qu’organisation avant-gardiste en mesure de répondre aux attentes d’un effectif renouvelé au
sein de la fonction publique
Rôle de chef de file au sein du gouvernement
• Leadership continu de Santé Canada en matière de pratiques de gestion novatrices.
• Prochaine étape de l’évolution de Santé Canada pour ce qui est de respecter, et même de surpasser, les normes associées à la Structure de
gestion, des ressources et des résultats de même qu’au Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)
• Capacité de suivre le rythme de la transformation qui s’opère au sein du gouvernement du Canada.
12PEP Future State: Expected Results
With the implementation of the PEP solution,
Health Canada executive management will be able to:
• Make decisions on the relevance, performance and delivery of Health Canada
programs
• Assess the value and impact for Canadians created by individual Health
Canada programs in order to manage strategically, rather via incremental
asks
• Better achieve MAF outcomes in Risk Management, Stewardship,
Accountability and Results and Performance
• Better manage the Department using current, valid and meaningful operational
information
13À l'avenir: résultats attendus
La mise en œuvre d’une solution qui s’oriente autour de la
planification du rendement organisationnel permettra aux
cadres supérieurs de Santé Canada :
• de prendre des décisions concernant la pertinence, le rendement et l’exécution
des programmes du Ministère;
• d’évaluer l’importance et les répercussions sur la population canadienne de
chacun des programmes de Santé Canada de manière à pouvoir gérer le tout
de façon stratégique, plutôt qu’au moyen de demandes successives;
• de parvenir plus facilement à atteindre les objectifs établis dans le CRG en ce
qui touche la gestion des risques, la gérance, la responsabilisation de même
que les résultats et le rendement
• de mieux gérer le Ministère, plus particulièrement à l’aide de renseignements
opérationnels à jour, valides et pertinents.
14Enablers – a 360 view
Existing organizational
structure Central Agency
• Results-Based
• CFO Functional Model Management
Governance • MRRS
• MAF 2.0
• Investment Planning
• FMT - the GOC
• Senior management Enterprise
• The other leaders... • Common
business
• Communities of practice
processes
– Beyond the 'stitch and b*tch‘
15Lessons Learned to Date
Somebody has to be the cheerleader - but that can (will) change
over time
It will be ugly and you will fail sometimes - just be mindful of nature
& severity and MONITOR your risks!
This IS about changing the culture
You don't know everything & no one person can run this beast
It's not a sprint, it's a marathon, and be ready for the dead ends &
detours
16Lessons Learned cont’d
Avoid lapsing into easy truisms & shortcuts for hard work - autopilot
will not work
Be open, just not so open your brains fall out
Somebody, somewhere, has run into this problem - find them & use
them (nicely & with attribution)
Look for common elements & be prepared to be gatekeeper when
necessary
Focus on adding value to clients & stakeholder
Don't add more waste (time, effort, hands on file, etc.) for your
clients & stakeholders
Bring others along, share the spotlight but also shield when
necessary
17Questions?
RandyLegault
Randy.Legault@hc-sc.gc.ca
Jacqueline Tweedie
Jacqueline.Tweedie@cbsa-asfc.gc.ca
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