WestJet Mesurer le rendement des capitaux propres de la formation sur la gestion de réunion
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ÉTUDE DE CAS
WestJet
Mesurer le rendement des capitaux propres de la formation sur la
gestion de réunion
Aperçu de L’une des lignes aériennes les plus admirées et l’une de celles qui connaissent la
WestJet croissance la plus rapide au Canada, WestJet Airlines Limited, dont le siège est à Calgary,
souhaite devenir l’un des cinq premiers transporteurs aériens à l’échelle mondiale d’ici
2016. Les ambitions de Westjet sont fermement appuyées sur un plan stratégique
accordant une attention particulière à la croissance et au perfectionnement des
employés ainsi qu’au contrôle simultané des coûts, entre autres choses. De cette façon,
l’entreprise entend obtenir les marges de profit les plus élevées parmi les lignes
aériennes nord-américaines.
Raison Les processus « Des réunions brillantes » menées par Un monde brillant sont entrés en
d’être de la
vigueur chez WestJet il y a plusieurs années. Là-bas, l’approche en vue d’améliorer
formation
l’efficacité des réunions était simple et a semblé rentable. Au départ, le service de
l’Expansion et de Perfectionnement du personnel a tenu un atelier d’un jour qui
comprenait une des suites d’outils d’Un monde brillant. La réaction au volet « Des
réunions brillantes » a été très encourageante. Lorsque Westjet a eu l’occasion de
participer à cette étude, de mesurer véritablement l’efficacité et de calculer le RCP de sa
formation, elle l’a saisie au vol.
La FORMATION RELATIVE AUX RÉUNIONS BRILLANTES
formation
Public cible : Les participants ont assisté à la formation en compagnie des membres de
leur équipe de travail. Ces dernières provenaient de divers services de l’organisation
(planification, marketing, finances, TI, etc.) où leurs membres occupent des postes variés
(chef de projet, planificateur, analyste, coordonnateur, etc.).
Format : Atelier d’une demi-journée administré par des instructeurs.
Contenu : La formation a initié les participants à la réflexion de haut niveau et les a
sensibilisés aux coûts encourus par l’organisation pour les réunions. On y a enseigné la
stratégie permettant de planifier des réunions efficaces, de diagnostiquer les problèmes
à cet égard et d’améliorer la qualité générale des réunions. Les participants y ont aussi
appris des techniques aidant les personnes qui prennent part à une réunion, y compris le
président de la réunion, à demeurer sur la bonne voie ainsi qu’à rester engagés et
concentrés sur les sujets pertinents.
Activités : En préparation à la formation, les participants ont gardé un «relevé de
réunion» afin de pouvoir évaluer l'état courant de leurs activités relative aux réunions. Ils
ont également rempli un questionnaire pour évaluer leur «style de fonctionnement
personnel». Pendant la formation, les activités suivantes: diagnostic des problèmes de
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 1rencontre, simulant une réunion, la conception d'un programme de la réunion, en
pratiquant une réunion, et en utilisant un outil en ligne réunion de planification, Smart
Agenda Maker ordre du jour. À la fin de la formation, les participants ont créé des plans
d'action décrivant les mesures qu'ils prendraient dans le mois suivant à appliquer leur
formation pour les réunions qu'ils avaient l'intention de présider ou y assister.
CHAÎNE DE VALEUR DE L’APPRENTISSAGE
Dans le cadre des études de cas du projet Investir dans les gens (IDG), le concept de
Méthodologie Gillis et Bailey sur la chaîne de valeur de l’apprentissage sert de cadre de travail
de l’étude de
général pour évaluer l’efficacité et la valeur commerciale des investissements dans la
cas
formation et les ressources humaines (Figure 1).
Dans la chaîne de valeur de l’apprentissage, les programmes de formation
déclenchent une chaîne de résultats cruciaux. Au fur et à mesure que les résultats
escomptés sont atteints à chaque maillon de la chaîne, une valeur accrue s'ajoute, et
la probabilité s'accroît que la formation débouche sur un résultat commercial de
même que sur un rendement sur les capitaux propres favorables. Inversement, si la
formation ne produit pas les résultats escomptés à quelque maillon de la chaîne que
ce soit, la valeur diminue et le risque s’accroît que les résultats commerciaux et le
rendement des capitaux propres soient compromis.
Selon le Modèle de la chaîne de valeur de l'apprentissage, le programme de
formation est évalué à chacun des quatre maillons de la chaîne (capacité, transfert,
résultats commerciaux et rendement des capitaux propres [RCP]). Des données sont
recueillies à chaque maillon en vue d'évaluer la mesure à laquelle la formation a
atteint des résultats escomptés clés, a ajouté de la valeur et a permis que
l'événement crucial suivant se concrétise.
En outre, le Modèle de la chaîne de valeur de l’apprentissage comprend une stratégie
diagnostique en vue d’étudier les pratiques et les stratégies appliquées à la formation
qui peuvent renforcer ou affaiblir les résultats obtenus à chaque maillon et, par la
suite, influer sur les résultats commerciaux et le RCP.
Vous trouverez à l’Annexe A une description détaillée de la méthodologie utilisée
dans les études de cas du projet Investir dans les gens.
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 2Figure 1
Chaîne de valeur de l’apprentissage
La formation active une chaîne de résultats escomptés
cruciaux.
La formation améliore la capacité et l'intention :
CAPACITÉ Grâce à la formation, les participants acquièrent des
connaissances, des compétences ou des attitudes
nouvelles – qui améliorent leur capacité d'assumer
de nouveaux rôles professionnels et de nouvelles
tâches ou d'améliorer la manière dont ils effectuent
leur travail. De plus, les participants développent
l'intention d'appliquer leur apprentissage et
commencent à formuler des plans dans cette
optique.
L’amélioration de la capacité augmente le
TRANSFERT rendement au travail : Le contexte professionnel et
la stratégie appliquée à l’apprentissage appuient le
transfert des connaissances acquises en milieu de
travail. Par conséquent, les participants réussissent à
adopter de nouveaux comportements, à occuper de
nouveaux postes/à s’acquitter de nouvelles tâches ou
à augmenter leur rendement
L’augmentation du rendement au travail améliore
RÉSULTATS
les résultats commerciaux : Les modifications ou les
COMMERCIAUX
améliorations de la manière dont les participants
s’acquittent de leur travail contribuent à la tenue de
changements favorables dans des entreprises
étroitement liées entre elles ou dans les résultats
d’une organisation.
RCP positif : Les avantages nets des améliorations
RCP
commerciales dépassent les coûts de formation, de
sorte qu’ils se traduisent par un rendement des
capitaux propres (RCP) positif.
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 3ENJEUX EN MATIÈRE D’ÉVALUATION : Les participants à la formation ont-ils
RÉSULTATS
développé une nouvelle capacité : acquis des connaissances et des
EN TERMES
compétences nouvelles, adopté de nouvelles attitudes, amélioré des
DE CAPACITÉ
compétences ou découvert des moyens nouveaux et plus productifs
d’effectuer le travail? Les participants ont-ils de plus développé l’intention
d’appliquer leurs apprentissages ou d’améliorer leur rendement
professionnel?
Pour évaluer la capacité – premier maillon de la chaîne de
valeur de l’apprentissage – les participants ont rempli le
questionnaire sur la capacité à la fin de la formation.
Les résultats indiquent que la formation relative aux
réunions brillantes s’est révélée un succès au premier
maillon de la chaîne de valeur de l’apprentissage. Les
participants estiment avoir amélioré substantiellement
leurs connaissances et leurs compétences dans les
domaines d’apprentissage clés grâce à la formation. En
La formation outre, ils croient fortement être capables et motivés à
relative aux appliquer leurs nouvelles connaissances dans le cadre de
Indice de capacité
réunions leur travail.
brillantes a Vous trouverez un résumé des résultats du
permis Incidence en un coup d’œil
questionnaire dans l’indice de capacité ci-contre.
Rouge FAIBLE (1 ET 2)
d’améliorer la
Compétences et connaissances : Au terme de l’atelier, Jaune MODÉRÉE (3)
capacité. Vert ÉLEVÉE (4 ET 5)
72 % des participants ont indiqué que, dans cinq
(ÉCHELLE DE 5 POINTS)
champs d’apprentissage clés de la formation, leur
niveau de connaissance et de compétence était élevé.
COMPÉTENCES ET
Confiance en sa capacité à mettre en pratique ce qui a CONNAISSANCES
été appris : 76 % des participants jugent que leur Après la formation
niveau de confiance en ce sens est très élevé. 4 24 % 72 %
CONFIANCE
Valeur perçue : 92 % jugent la formation profitable
1 23 % 76 %
(crédible, pratique, pertinente et essentielle).
VALEUR PERÇUE
Motivation à mettre ses connaissances en pratique : 8 92 %
89 % estiment avoir une motivation élevée en ce sens. MOTIVATION
1 10 89 %
Plans d’action : 64 % ont indiqué avoir de nombreuses
idées sur la façon d’appliquer leur apprentissage au PLANS D’ACTION
travail, et les secteurs où le faire. Dans des 4 32 % 64 %
commentaires à caractère ouvert, les participants ont
ALERTES AU RISQUE
fait part de leur inquiétude de voir le soutien de la
direction devenir un obstacle à l’utilisation des PLANS D’ACTION
nouvelles techniques de gestion de réunion. Selon eux, ENVIRON 1/3 DES PARTICIPANTS
il pourrait en outre s’avérer difficile de convaincre à cet (36 %) INDIQUENT AVOIR PEU D’IDÉES
égard ceux qui n’ont pas reçu la formation. SUR LA FAÇON D’APPLIQUER LEURS
CONNAISSANCES OU SUR LES SECTEURS
(Remarque : Une sixième mesure, l’état de préparation des lieux de OÙ LE FAIRE.
travail, a été ajoutée au questionnaire sur la capacité dans les
études subséquentes.)
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 4Pratiques En se servant de l’évaluation des pratiques
efficaces exemplaires, les participants ont déterminé que les
stratégies et les pratiques suivantes ont contribué au
succès de la formation :
Directives fournies individuellement
Participation de l’ensemble des membres
d’une équipe à la formation
Discussion à propos d’un plan d’équipe en vue
de rendre les réunions plus efficaces.
Activité de définition de l’ordre du jour
Exercice relatif aux réunions brillantes
Création d’un plan d’action
Dans le cadre d’une évaluation supplémentaire,
portant sur la qualité pédagogique de la formation,
90 % des participants estiment que tous les aspects de
la pédagogie (présentation, exercices, rétroaction,
etc.) sont efficaces ou très efficaces. 98 % ont accordé
une note similaire à la qualité de l’animation.
Alerte au Environ un tiers des participants indiquent que les
risque en idées et les plans leur font défaut quant à la façon
regard du d’appliquer leurs connaissances au travail ainsi qu’aux
transfert secteurs où le faire. Si, à la fin de la formation, les
participants n’ont pas de plan d’action précis à cet
effet, les probabilités que les connaissances qu’ils ont
acquises entraînent un meilleur rendement de leur
part sont compromises. Il y a là une occasion
d’amélioration de la formation.
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 5TRANSFERT Enjeux en matière d’évaluation : Le milieu professionnel et la
stratégie de formation ont-ils appuyé le transfert de
l’apprentissage au travail? Les participants à la formation
ont-ils appliqué leur apprentissage au travail et, dans
l’affirmative, cet apprentissage a-t-il eu des incidences sur leur
travail ou leur rendement?
Pour évaluer le transfert – deuxième maillon de la chaîne de
valeur de l’apprentissage – les participants ont dû remplir le
questionnaire de transfert (QT) un mois après la fin de la
formation (51 % d’entre eux l’ont fait, ce qui constitue un taux de
réponse acceptable). Des questions ont été ajoutées au QT afin
de vérifier dans quelle mesure les participants ont exécuté les
éléments du plan d’action qu’ils avaient défini au cours de la
formation afin de transférer leurs connaissances au travail.
Affaiblissement La plupart des participants ont estimé que
de l’impact de l’application de leurs connaissances au travail et
la formation au
Indice de transfert
stade du
l’amélioration de leur rendement n’étaient que
Incidence en un coup d’œil
transfert faibles ou modérées. Un tiers seulement d’entre
Rouge FAIBLE (1 ET 2)
eux ont indiqué avoir atteint un taux de transfert Jaune MODÉRÉE (3)
élevé. Ces résultats laissent entendre que Vert ÉLEVÉE (4 ET 5)
l’impact de la formation s’est considérablement (ÉCHELLE DE 5 POINTS)
affaibli à ce stade de la chaîne de valeur de TRANSFERT DE L’APPRENTISSAGE
l’apprentissage. 44 % 24 % 32 %
AMÉLIORATION DU RENDEMENT
Vous trouverez un résumé des résultats du QT 47 % 20 % 33 %
dans l’indice de transfert ci-contre. ALERTES EN MATIÈRE DE
TRANSFERT
Transfert de l’apprentissage : Dans les quatre PLUS DE LA MOITIÉ DES PARTICIPANTS
champs d’apprentissage clés, 32 % des SIGNALENT UN NIVEAU FAIBLE OU
participants indiquent avoir atteint un degré MODÉRÉ QUANT À L’APPLICATION DE
élevé de transfert des connaissances, 24 %, LEURS CONNAISSANCES ET
un degré modéré, et 44 %, un faible degré L’AMÉLIORATION DE LEUR RENDEMENT.
(ou n’ont pas réussi à le faire du tout). La OBSTACLES
reconnaissance des difficultés relatives aux 58 % DES RÉPONDANTS DISENT QUE LES
réunions est l’aspect de la formation pour PRINCIPAUX OBSTACLES AU TRANSFERT
DES CONNAISSANCES SONT LE MANQUE
lequel il y a eu le transfert le plus important.
DE TEMPS ET LE FAIT D’AVOIR DES
PRIORITÉS PLUS ÉLEVÉES .
Amélioration du rendement : 33 % des
participants estiment avoir atteint, un mois
après la fin de la formation, un degré élevé
d’amélioration du rendement dans les quatre
compétences clés de la gestion de réunion,
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 620 %, un degré modéré, et 47 % un faible
degré (ou aucune amélioration). Le fait de
demeurer concentré sur les sujets pertinents
en tant que participant à une réunion est
l’aspect de la formation où l’amélioration du
rendement a été la plus importante.
Exécution du plan d’action : La moitié environ des participants ont
exécuté 50 % ou plus du plan d’action qu’ils ont élaboré au cours de la
formation.
Autres résultats clés : Des questions ont été ajoutées au QT afin
d’évaluer les autres secteurs où la formation a influé sur la qualité des
réunions. Les participants ont fait part d’un impact modéré dans les
domaines suivants :
Réduction du temps non productif dans les réunions
Accroissement des résultats souhaités relativement aux réunions
Engagement accru des participants dans les réunions
Amélioration de la qualité des conversations et de la réflexion au
cours des réunions
La formation semble n’avoir eu que peu d’effet globalement sur la
réduction du nombre de réunions.
Alerte au Le faible degré de transfert de l’apprentissage et d’amélioration du
risque en rendement après la formation pose un risque en regard d’une
regard de amélioration d’ordre commercial et d’un rendement favorable des
l’amélioration capitaux propres.
commerciale
Par ailleurs, la case Obstacles révèle que les obstacles les plus souvent
Le manque de mentionnés relativement au transfert des connaissances et de
temps, un l’amélioration du rendement sont le manque de temps et le fait d’avoir
obstacle au des priorités plus importantes (obstacles indiqués par 47 % des
transfert et à répondants).
l’amélioration.
L’analyse des commentaires à caractère ouvert suggèrent qu’un grand
nombre de participants se sont montrés très satisfaits de la nature et du
Il est nécessaire
format de la formation. Par contre, ils ont trouvé difficile d’appliquer
qu’une masse
leurs nouvelles connaissances dans des réunions auxquelles participent
critique
des personnes qui n’ont pas reçu cette formation :
d’employés
suive la
formation « Excellente formation. Elle serait beaucoup plus efficace si elle était dispensée
à la grandeur de l’entreprise. Il est difficile de tenter d’engager dans le
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 7relative aux processus – et de réussir à le faire – les personnes qui n’ont pas reçu la
réunions formation complète. »
brillantes pour
qu’elle exerce « Les cadres supérieurs et tous les membres de la direction doivent suivre cette
un impact formation et donner l’exemple par la suite. »
significatif.
« Une masse critique d’employés doit suivre cette formation afin de
véritablement en répandre les principes et d’en développer le plein potentiel. »
« L’obstacle le plus important est le manque de soutien offert et, tout
particulièrement, le fait que tous ne reçoivent pas la formation. Il serait
intéressant que nous soyons tous sur la même longueur d’onde afin que nos
réunions soient plus efficaces. »
Évaluation des Le facteur favorisant le transfert qui a été le plus souvent mentionné par
pratiques les participants est le fait de définir clairement les attentes relativement
exemplaires au rendement (mentionné par 58 % des participants).
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 8RÉSULTATS
Enjeux en matière d’évaluation : L’application des connaissances apprises ou
COMMERCIAUX
l’amélioration du rendement au travail ont-elles eu un impact sur les résultats
commerciaux? Quels avantages intangibles la formation a-t-elle permis d’obtenir?
TRARA
MESURE DU RENDEMENT DES AFFAIRES
Pour évaluer l’impact commercial – le troisième maillon dans la chaîne de valeur de
l’apprentissage – de la formation relative aux réunions brillantes, un sondage sur les
résultats commerciaux a permis d’examiner les critères clés de mesure du rendement
qui indiquent le mieux si la formation a eu une incidence sur les affaires, et dans
quelle mesure. On a demandé aux personnes ayant à présider des réunions d’estimer
l’impact de la formation sur deux secteurs constituant des critères clés de mesure du
rendement : la durée des réunions et le nombre de participants par réunion.
La formation relative aux réunions brillantes a permis d’améliorer le rendement des
affaires et d’obtenir un rendement des capitaux propres (RCP) favorable. L’analyse
des critères de mesure révèle que des économies de 242 160 $ ont été réalisées
annuellement grâce à la réduction de la durée des réunions et du nombre de
participants par réunion. Le RCP de la formation a été de 558 %.
Idéalement, une formation efficace relative aux réunions permet de réduire la durée
de ces dernières en éliminant un certain nombre d’activités non productives. Elle
débouche aussi sur une réduction du nombre de participants puisque les présidents
de réunion acquièrent les compétences permettant de faire appel uniquement aux
personnes pouvant assurer le succès d’une réunion.
Environ six mois après la fin de la formation, on a demandé à tous les participants de
remplir le sondage sur les résultats commerciaux. L’objectif ainsi visé était de
déterminer si les compétences et les connaissances acquises durant la formation
avaient permis d’améliorer les résultats associés aux critères clés de mesure du
rendement et, le cas échéant, de combien. Des 82 participants, 46 ont rempli le
sondage, dont 36 personnes (78 %) qui présidaient régulièrement des réunions, et 10
qui étaient de simples participants. Cette proportion élevée de présidents constitue
un heureux hasard car ce sont eux qui peuvent évaluer le plus justement les
changements relatifs aux critères clés de mesure du rendement.
CRITÈRES CLÉS DE MESURE DU RENDEMENT
Les présidents de réunion ont enregistré les statistiques suivantes :
AVANT LA FORMATION
CRITÈRE DE MESURE DU RENDEMENT ESTIMATION
Nombre moyen de réunions par mois 8,86
Nombre moyen de participants par réunion 6,58
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 9Durée moyenne des réunions (en min.) 57,10
APRÈS LA FORMATION
CRITÈRE DE MESURE DU RENDEMENT ESTIMATION FAIBLE
Nombre moyen de réunions par mois 8,86
Nombre moyen de participants par réunion 5,66
Durée moyenne des réunions (en min.) 51,53
Les présidents de réunion indiquent que le nombre moyen de réunions n’a pas
changé après la formation. Toutefois, tous les participants estiment que les
compétences qu’ils ont acquises les ont aidés à réduire le nombre de participants
inutiles dans les réunions. Ainsi, la moyenne de participants par réunion est passée, à
la suite de la formation, de 6,58 à 5,66 (une réduction de 0,92 participant par
réunion). Pareillement, la formation a permis aux présidents de mener des réunions
plus courtes – la réduction moyenne a été de 5,57 minutes par réunion (de 57,10
minutes à 51,53 minutes).
Dans le sondage, on a demandé aux répondants de fournir une estimation élevée et
une estimation faible des changements relatifs au rendement pour chaque critère de
mesure (réduction du nombre de participants et durée des réunions). Conformément
aux principes de prudence du concept Phillips ROI MethodologyMC, cette étude a
retenu les estimations faibles uniquement. En outre, un intervalle de confiance de
80 % a été utilisé afin de tenir compte des erreurs dans les estimations faibles,
assurant ainsi des résultats encore plus modérés.
Exemple : Réduction de la durée des réunions grâce aux compétences
nouvellement acquises.
On a demandé aux participants si le temps gagné avait permis de
raccourcir les réunions.
Estimation élevée moyenne : réduction de 20,08 minutes par réunion
Estimation faible moyenne : réduction de 6,96 minutes par réunion
Pour des motifs de prudence, le résultat le moins élevé est conservé
(6,96 minutes).
En outre, un intervalle de confiance de 80 % est appliqué.
L’estimation rajustée est de 6,96 minutes x 80 % = 5,57 minutes de
réduction.
Remarque : Le coefficient de 80 % de la confiance manifestée par les
participants est conforme à ce que rapportent Jack et Patti Phillips dans
une étude similaire (High Tech, Inc.) sur le RCP des réunions.
RÉSULTATS COMMERCIAUX
Grâce à leurs nouvelles connaissances, les présidents de réunion ont été en mesure
d’obtenir une amélioration de la productivité. Cette dernière provient principalement
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 10de la réduction des coûts qu’entraîne la diminution du temps passé dans les réunions
par les employés dont la présence n’est pas requise.
Avantage commercial : réduction des coûts (temps gagné)
L’impact commercial global provient du gain de temps annuel réalisé par tous les
présidents de réunion à la suite de la formation (mener des réunions plus courtes
avec moins de participants). Pour évaluer cet impact, on doit calculer la différence
entre la durée mensuelle moyenne des réunions avant et après la formation.
Temps moyen passé par les employés en réunion (établi par président) :
Nombre moyen de réunions par mois x nombre moyen de participants x durée
moyenne des réunions
Avant la formation : 8,86 réunions x 6,58 participants x 57,10 minutes
= 3 328,86 participants-minutes
Après la formation : 8,86 réunions x 5,66 participants x 51,53 minutes
= 2 584,11 participants-minutes
Gain mensuel moyen par les présidents de réunion : 3 328,86 – 2 584,11
= 744,75 minutes/président
Gain de temps mensuel moyen obtenu par les 36 présidents de réunion (ceux qui ont
répondu au sondage) :
= 744,75 minutes/président x 36 présidents
= 26 811,00 minutes (gain mensuel de 446,85 heures)
Impact commercial annuel (réduction de coûts)
L’avantage commercial annuel de la formation provient des économies en salaires
qu’entraîne la réduction du temps passé en réunion par le personnel. (En supposant,
bien entendu, que les employés qui n’assistent plus à des réunions où ils ne sont pas
productifs emploient leur temps à des activités productives dont bénéficie
l’organisation.)
Amélioration commerciale : gain de temps mensuel total x salaire horaire moyen
(comprenant les frais indirects)
= 446,85 heures x 45,16 $/heure1
= 20 180 $ par mois
Amélioration annuelle (gain annuel relatif au temps non productif passé en réunion) :
= 20 180 $/mois x 12 mois
= Économies annuelles de 242 160 $
Isolation
L’amélioration commerciale dégagée par cette analyse provient uniquement de la
formation, et non d’autres facteurs. Il a été expressément demandé aux participants
(les présidents de réunion) d’indiquer seulement les améliorations de rendement
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 11découlant de la formation.
1
Le salaire horaire moyen des participants a été fourni par le service des Ressources
humaines de Westjet.
RCP Enjeux en matière d’évaluation : Les avantages commerciaux de la formation
excèdent-ils ses coûts totaux (ratio avantages-coûts)? Quel a été le rendement des
capitaux propres?
COÛTS
Rendement
des capitaux Coûts de développement du programme (salaires des développeurs et déplacements)
propres de la
formation
8 539,50 $
relative aux Coûts d’administration du programme
réunions Permis relatif aux technologies d’apprentissage en ligne
brillantes :
(140 $/participant) 11 480,00 $
558 % Temps des participants à la formation (salaires comprenant les frais
indirects) 14 156,48 $
(82 participants x 4 heures x 43,16 $/heure)
Coûts relatifs à l’animateur 1 625,76 $
Matériel 365,00 $
Évaluation de la formation 615,00 $
Coût total de la formation 36 781,74 $
RATIO AVANTAGES-COÛTS
Le ratio avantages-coûts est un critère de mesure clé de la méthodologie IDG qui
permet de soupeser facilement les avantages par rapport aux coûts du programme.
Ratio avantages-coûts = Avantages commerciaux totaux = 242 169 $
Coût de la formation 36 782 $
Pour chaque dollar investi dans la formation, l’organisation réalise un gain de 6,58 $.
RENDEMENT DES CAPITAUX PROPRES (RCP)
RCP = Avantages nets = Avantages totaux – Coût total x 100 %
Coût total Coût total
RCP = 242 160 $ - 36 782 $ x 100 % = 558 %
36 782 $
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 12AVANTAGES En plus de générer un meilleur rendement commercial et un RCP favorable, la
INTANGIBLES formation a permis à l’entreprise d’obtenir des avantages non quantifiés, appelés
avantages intangibles. Ces derniers peuvent contribuer à l’amélioration globale de la
qualité, de l’efficacité et de l’efficience des réunions. Bien que ces aspects précis des
réunions n’aient pas été évalués dans le cadre de cette étude, les participants ayant
rempli le questionnaire de transfert indiquent qu’au minimum, des gains modérés
ont été réalisés dans les domaines suivants :
Réduction du temps non productif dans les réunions
Atteinte accrue des résultats souhaités relativement aux réunions
Amélioration de l’engagement des participants durant les réunions
Amélioration de la qualité des conversations et de la réflexion au cours des
réunions
PROBLÈMES ET 1. Un RCP de 558 % signifie que l’investissement initial de l’organisation dans la
POINTS À EXAMINER formation lui a été retourné avec un profit de 558 %. En d’autres mots, chaque dollar
qu’elle a investi dans la formation lui a été retourné, accompagné d’un profit de
5,58 $.
2. Une méthodologie prudente a été utilisée en regard des estimations faites par les
participants de l’amélioration commerciale résultant de la formation. Ainsi, on leur a
demandé de fournir une estimation « faible » et une estimation « élevée » de
l’amélioration du rendement après coup. Par souci de prudence, seules les
estimations faibles ont servi à calculer les avantages. En outre, la moyenne des
estimations faibles a été réduite à l’aide d’un intervalle de confiance de 80 %, qui
constitue une norme au sein de l’industrie afin de corriger les erreurs possibles. Par
exemple, la moyenne des estimations faibles relatives à la réduction de la durée des
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 13réunions est passée de 6,96 à 5,57 minutes en appliquant le coefficient de 80 %.
(Remarque : Certains analystes seront d’avis qu’il s’agit d’une méthode trop
prudente et qu’il est raisonnable d’utiliser la moyenne des estimations faibles, sans
la rajuster. Ou encore de retenir la moyenne entre les estimations élevées et faibles
des participants.)
3. Le RCP de la formation pourrait être plus élevé que 558 % car, conformément au
concept Phillips ROI MethodologyMC, cette étude a tenu compte uniquement des
avantages signalés par les répondants au sondage, ignorant les améliorations de
rendement que pourraient avoir réalisées les autres participants à la formation (seuls
46 des 82 participants ont répondu au sondage). Malgré tout, la méthodologie
Phillips recommande de tenir compte des coûts de formation relatifs à tous les
participants, qu’ils aient répondu ou non au sondage.
4. Les résultats du questionnaire sur la capacité révèlent qu’un peu plus du tiers des
participants indique ne pas avoir d’idées ou de plan quant à la façon d’appliquer
leurs connaissances au travail, ni dans quels secteurs le faire.
RECOMMANDATION Il y a là une occasion d’améliorer l’incidence de la formation
relative aux réunions brillantes en élaborant une stratégie de suivi plus robuste. On
aidera ainsi les participants à adapter à leur travail les connaissances et les
compétences qu’ils ont acquises durant la formation.
5. Les commentaires fournis dans le questionnaire de transfert suggèrent fortement
qu’il existe une excellente occasion d’améliorer les avantages conférés par ce genre
de formation. Pour ce faire, il faut assurer le soutien de la direction et engager un
plus fort contingent de l’organisation dans les activités de formation.
La formation… « serait beaucoup plus efficace si elle était donnée à la grandeur de
l’entreprise ».
« Il serait intéressant que nous soyons tous sur la même longueur d’onde afin que nos
réunions soient plus efficaces. »
« Une masse critique d’employés doit suivre cette formation afin de véritablement en
répandre les principes et d’en développer le plein potentiel. »
« Les cadres supérieurs et tous les membres de la direction doivent suivre cette formation et
donner l’exemple par la suite. »
RECOMMANDATION Il semble acquis que la formation recèle une valeur (dans une
proportion de 78 %, les participants mentionnent qu’elle constitue un investissement
intéressant pour Westjet) et que l’organisation pourrait grandement en exploiter les
avantages substantiels (démontrés par ces résultats). Il faudrait pour cela élaborer
une stratégie intégrant un plus grand nombre de participants et encourager le
soutien et la participation de la haute direction.
Les auteurs tiennent à remercier Pam August, Manager of Leadership and Development à WestJet, et
Donna Laitre, Leadership Development Specialist, pour leur aide en vue de faciliter et de coordonner les
activités d'évaluation dans son entreprise et faire de cette évaluation de la formation possible.
AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 14AUTEURS: Lynette Gillis et Allan Bailey, Centre for Learning Impact ©2009 CSTD Page | 15
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