Congrès 12 juin PWN - PWN Paris

Congrès 12 juin PWN

Quelques articles comme promis sur les talents, carrières atypiques

https://www.actionco.fr/Thematique/rh-1217/Breves/Cadres-dirigeants-quel-regard-soft-skills-
340088.htm#H252coqwxdCYXp6p.97

https://www.michaelpage.fr/advice/tendances-de-march%C3%A9/soft-skills-le-savoir-%C3%AAtre-nouvelle-
cl%C3%A9-de-
l%E2%80%99employabilit%C3%A9?utm_source=Twitter&utm_medium=Voicestorm&utm_campaign=PageSocial

https://www.rhinfo.com/thematiques/management/soft-skills-hard-jobs

Définitions
Le talent
Le talent est une aptitude, une capacité à faire quelque chose. Il ne s’acquière pas ou difficilement, c’est une qualité
que chacun a en soi et qui peut cependant être cultivée. Il n’est pas conditionné par les fonctions professionnelles,
peut se révéler et se construire dans une autre sphère et devenir un atout pour la vie professionnelle.

Le talent, ne s’use pas avec le temps, il ne devient pas obsolète et ne nécessite pas de mise à jour.

Charisme, sens du relationnel, leadership, faculté d’adaptation sont par exemple des talents.
Les compétences
Les compétences sont des capacités acquises par l’expérience ou la formation. Mesurables, observables, elles peuvent
être répertoriées à travers un catalogue de compétences. On les mobilise à travers des tâches à exécuter et sont
requises dans de nombreux domaines. Elles peuvent être transversales, applicables dans différents contextes.
Fruit de l’expérience et de la connaissance, les compétences constituent un dispositif de qualification applicable à une
personne. Elles évoluent et doivent être mises à jour avec les évolutions des domaines ou contextes où elles sont
applicables.

Talent ou compétences pour mon management de ressources humaines ?
Placée sous l’angle du savoir-faire, le management envisagé uniquement sous l’angle des compétences peut se révéler
efficace mais a montré ses limites notamment face aux évolutions du marché du travail et aux nouveaux profils y
entrant. Les managers ne sont plus intéressés par du micro-management. Les employés ne sont plus intéressés par
une vision restrictive d’eux-mêmes, comme des simples ressources, des boîtes à outils ou des réservoirs de
compétences. C’est pourquoi la notion de management de talents a émergée. On recherche ainsi des collaborateurs
qui présentent des qualités uniques, capables de les mettre au service de l’entreprise. A tel point que l’on pense
parfois que le talent, seul, suffit !

En réalité, l’antagonisme entre les 2 notions ne peut pas être total. Si un collaborateur fait preuve d’un certain savoir-
être et démontre des talents, il ne pourra se passer de certaines compétences pour répondre aux exigences d’un
poste. Il y a des tâches particulièrement techniques qui ne peuvent être réalisée sans compétences même si la
personne fait preuve de nombreux talents. Toutefois, il est clair qu’un collaborateur démontrant un ou plusieurs
talents pourra toujours acquérir les compétences nécessaires à son évolution professionnelle tandis que l’inverse
n’est pas forcément vrai. Il est ainsi indispensable d’être conscient des talents et de repérer les profils à fort potentiel.
Mais il faut aussi développer les compétences de chacun : repérer les éventuels points faibles, et éventuellement
révéler les talents cachés !

Ne faites pas une croix sur les compétences au profit du management de talent pour la gestion de vos ressources
humaines mais optez plutôt pour la mise en adéquation de ces 2 concepts pour trouver la « perle rare » et faire
progresser au mieux vos collaborateurs.
La compétence :
    -    est la capacité à mobiliser des ressources (savoir, savoir-faire, savoir-être, …) pour atteindre un résultat. Selon
         Pierre Miraillès (2007, p. 128), « la compétence se définit par ce que l’individu sait faire »
    -    s’apprend au travers de l’expérience, de la formation, du tutorat, …
    -    peut-être répertoriée dans des dictionnaires de compétences
    -    est déduite sur base des tâches à exécuter (cf. description de fonction)
    -    se repère via une performance mesurable (résultat)
    -    est observable, à l’aide d’indicateurs de compétences
    -    est requise à plusieurs niveaux, dans de nombreux domaines (aspect multitâches, exigence de polyvalence)
    -    est transférable d’un contexte à l’autre (transversalité)
Le talent :
    -    est une disposition stable (synthèse originale et tacite de capacités) pouvant mener à des performances de
         niveau supérieur. Selon Pierre Miraillès (2007, p. 128), « le talent se définit par ce que l’individu fait mieux
         que les autres »
    -    ne s’apprend pas, il est présent d’origine, et se peaufine. D’après Alain Hosdey (2009), le déploiement du
         talent nécessite l’acceptation, la motivation et le travail.
    -    n’est généralement pas répertorié, vu qu’il s’agit d’une combinaison originale (par contre, les 34 thèmes du
         StrenghtsFinder* peuvent donner une indication utile)
    -    est intrinsèque à l’individu, indépendamment de la fonction qu’il exerce
    -    peut également se repérer via une performance mesurable (généralement meilleure)
    -    se détecte par un travail d’observation et de réflexion sur soi-même (ou via le questionnaire du
         StrenghtsFinder*)
    -    sous-tend la spécialisation (affinement des talents, plutôt qu’acquisition de compétences tous azimuts)
    -    admet la non-transférabilité des capacités individuelles (le talent ne peut pas être transposé sur quelqu’un
         d’autre)
* Fruit de 30 ans de recherche, le StrengthsFinder décrit 34 thèmes à la base des talents.

                                  Casser les codes du recrutement
Olivier Gavalda / directeur général du Crédit Agricole d’Ile-de-France Le 08/02 à 11:26
« A nous dirigeants de rechercher, de valoriser, de miser sur des personnalités ayant de l'empathie, le goût de l'autre
et le sens du client. »
LE CERCLE/POINT DE VUE - En cherchant des profils stéréotypés, les recruteurs passent à côté de
personnalités au profil atypique, ayant peut-être davantage le sens du client.
Une entreprise doit ressembler à ses clients. Pourtant de nombreuses organisations l'oublient au détriment de jeunes
talents dont les qualités et personnalités - plus que les diplômes - auraient beaucoup à leur apporter. L'idéal de
diversité a la vie dure face aux processus normatifs. Les candidats aux profils et parcours atypiques se heurtent
souvent à une forme de scepticisme de la part de leur potentiel employeur.
Bien connaître une école supérieure ou un diplôme est rassurant pour un recruteur, tout comme retrouver sur un CV
des expériences qui nous parlent. Le risque ici est de ne jamais prendre de risque et de passer à côté d'un profil dont
le parcours aurait beaucoup à apporter à l'entreprise et à ses clients.
Des qualités à valoriser
Casser les codes du recrutement traditionnel est à mon sens devenu une nécessité. A nous dirigeants de rechercher,
de valoriser, de miser sur des personnalités ayant de l'empathie, le goût de l'autre et le sens du client. Ces qualités ne
s'apprennent pas et valent tous les diplômes. L'expertise professionnelle, elle, s'acquiert par la formation continue,

l'exemplarité des managers et des collègues ; et bien sûr par l'autoformation. Un schéma au sein duquel l'individu
apprend et donne à apprendre, contribuant à faire grandir le collectif.

Jamais nos métiers ne se sont autant transformés qu'aujourd'hui. Ils évoluent de plus en plus vite. A quoi
ressembleront-ils demain, et après-demain ? Nous ne savons pas. Pour nous adapter à ces changements, nous avons
besoin de profils agiles avec lesquels nous relèverons les défis du présent et du futur.

A la lumière de Jean-Jacques Rousseau, disons qu'il y a du bon dans chacun : chacun peut être utile aux autres. Il
suffit pour cela de déceler cette utilité. Alors ne craignons pas d'autres processus de recrutement. Pourquoi pas par le
sport ? Le sport inculque des valeurs de solidarité et d'engagement, qui sont en fait les piliers du travail en équipe.
IA et capital humain
Le premier capital d'une entreprise de service est le capital humain. Avec le développement des solutions
d'intelligence artificielle, la relation humaine et l'empathie avec le client feront encore davantage la différence.
L'IA se chargera d'apporter la juste information contextualisée. Ce qui est valable pour le conseiller, le sera aussi pour
le client. Nous voulons offrir à nos clients l'expérience d'une « assistance augmentée », conjuguant les avancées du
digital et l'expertise renforcée d'un conseiller dédié.

Par contre, tout ceci amène à une exigence accrue dans la relation. Il faudra capter les attentes du client, décoder son
appétit face au risque, être proactif en anticipant ses demandes et résoudre rapidement ses moindres problèmes. Bref
avoir le sens client.

Olivier Gavalda est directeur général du Crédit Agricole d'Ile-de-France

             Les intelligences multiples et le management émotionnel
Alain Goetzmann / coach et conseil en management Le 07/11 à 14:52
La clé d’un bon management des hommes, aujourd’hui, repose sur la capacité du chef d’entreprise à
connaître et à maîtriser ses propres forces et faiblesses émotionnelles.
Depuis 1983, Howard Gardner, psychologue du développement aux États-Unis et professeur à Harvard, approfondit sa
théorie des intelligences multiples. Il en distingue aujourd'hui 8 qui constituent autant de facettes de l'intelligence -
prise au sens large - d'un individu.
Il est donc étonnant d'entendre, toujours et encore, certains leaders prétendre que le secret de leur réussite serait dû
à un QI élevé et des études prestigieuses. S'il est bien sûr nécessaire d'être "intelligent" pour atteindre des objectifs
ambitieux, le quotient intellectuel, sa détermination et ses résultats, selon la définition traditionnelle, sont aujourd'hui
fortement contestés par de nombreux chercheurs.
Les travaux d'Howard Gardner tendent à prouver que ce qu'on définit habituellement comme l'"intelligence" est, en
fait, une synthèse de plusieurs formes d'intelligence : l'intelligence linguistique, logico-mathématique, spatiale,
musicale, physique, sociale ou émotionnelle, intra-personnelle et plus récemment, naturaliste. Ces intelligences
multiples n'ont plus pour objectif de rendre les individus capables de répondre à différents tests, mais de leur
permettre de résoudre des problèmes de la vie courante et de produire des biens et des services de valeur.

Daniel Goleman, diplômé de Harvard et Docteur en psychologie clinique et développement personnel, a approfondi le
concept d'intelligence émotionnelle. Il la définit comme la capacité d'identifier ses émotions, de les comprendre, de
les contrôler et de les ajuster en fonction des circonstances. En management, c'est un outil puissant qui permet de
bien faire avancer les organisations. Être doté d'intelligence émotionnelle, naturellement, ou par un travail régulier
sur soi, donne des résultats étonnants dans la conduite des hommes.
En effet, la connaissance, qui était autrefois l'apanage de ceux qui avaient fait de longues études, n'est plus une
caractéristique distinctive à l'heure d'Internet où tout un chacun trouve les réponses à n'importe quelle interrogation.
Par contre, vous pouvez toujours chercher sur Google, vous n'y trouverez jamais les forces et faiblesses émotionnelles
de vos collaborateurs.

C'est pourquoi la clé d'un bon management des hommes, aujourd'hui, repose sur la capacité du chef d'entreprise à
connaître et à maîtriser ses propres forces et faiblesses émotionnelles. Il pourra ainsi composer avec celles de son
entourage et maintenir à un niveau élevé la motivation indispensable à l'action dans la durée. Cela implique de lui
manifester de l'empathie, de s'enquérir de son état, de le complimenter, de lui rendre service afin qu'il réussisse
mieux et se sente mieux.

Pour assurer son leadership, toutes les intelligences du dirigeant doivent être mobilisées, mais un effort tout
particulier sera consenti dans le développement de son intelligence émotionnelle. Plus aucune entreprise n'est dirigée
aujourd'hui à la mode militaire des années cinquante. Lorsqu'on veut obtenir quelque chose, il faut donner des
explications : pourquoi, pour quoi faire, vers quel objectif final ? Ce travail sur soi est donc devenu aujourd'hui une
nécessité pour pouvoir amener les autres à se dépasser.
" Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer
chaque détail, pour dire où trouver chaque chose... Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes
hommes et femmes le désir de la mer". Aphorisme attribué à Antoine de Saint-Exupéry.

                       Des « soft skills » à développer d'urgence !
Delphine Iweins Le 20/02 à 07:00 les echos
La richesse de l'actualité sociale laisse peu de place aux autres dimensions de la fonction RH. Pourtant les relations
humaines sont au cœur de ce métier.
Tendance La riche actualité sociale ne doit pas faire oublier aux responsables des ressources humaines le
cœur de leur métier : la relation humaine.
Comment différencier un bon responsable des ressources humaines d'un autre ? Pour les experts, la réponse réside
dans le développement des compétences relationnelles et émotionnelles. Aussi dénommées « soft skills », elles
comprennent l'empathie, la communication non verbale et l'intelligence émotionnelle. « Le ou la responsable des
ressources humaines est la personne qui passe son temps à gérer des situations délicates au sein de l'entreprise. Il faut
donc qu'elle développe des compétences émotionnelles et relationnelles pour apprendre à mieux gérer son stress, à
identifier et accompagner un collaborateur en difficulté et à créer un climat favorable au bien-être au travail »,
rappelle David Mahé, administrateur de Consult'in France et président de Stimulus. Le transfert de cet apprentissage
aux situations réelles de travail demande, néanmoins, du temps. Et c'est peut-être là où le bât blesse : à tort, ce type
de formation n'est pas jugé prioritaire. Or il faudrait d'urgence développer les « soft skills » !
S'adapter aux enjeux de la sécurité des salariés
Certes, la richesse de l'actualité sociale laisse peu de place aux autres dimensions de la fonction RH. Les ordonnances
réformant le Code du travail méritent grande attention. Elles succèdent à d'autres, la loi El Khomri ou la loi Rebsamen,
et précèdent le chantier de la formation professionnelle. Sur des sujets aussi techniques, les professionnels auront
tendance à privilégier des conférences ou des formations personnalisées en interne, ou bien délivrées par un cabinet
de conseil ou d'avocat. Autre point crucial : l'entreprise n'est pas non plus hermétique aux problématiques de violence
et d'incivilités. Il est donc vivement conseillé de se former et de s'adapter aux enjeux de sécurité des salariés et de
bien-être au travail. « Toute personne au contact du public n'est pas à l'abri d'une incivilité, d'une agression verbale
ou physique », explique Régis Dubois, fondateur de l'organisme de formation CSRD (conseil, sûreté, recherche,
dissuasion).
Détecter la radicalisation
Cet ancien fonctionnaire de police intervient à la demande du département des ressources humaines afin
d'apprendre, notamment, à détecter les signes de comportements à risque. Des incivilités qui, d'ailleurs, peuvent
aussi prendre forme au sein même de l'entreprise. « Nous apprenons alors à désamorcer la crise pour réussir à
renouer le dialogue », développe Régis Dubois. Une formation précieuse, susceptible de servir à prévenir un autre

risque : la radicalisation en milieu professionnel. Un sujet à traiter avec délicatesse, loin de tout amalgame avec des
convictions politiques, religieuses et philosophiques.

Le cabinet de conseil et d'audit PwC, en partenariat avec le Centre de prévention de la radicalisation menant à la
violence, est chargé d'aborder ce sujet délicat. « La formation que nous avons élaborée vise à limiter les facteurs de
risque et à renforcer les facteurs de protection qui sont connus, mais trop souvent ignorés », explique Olivier Hassid,
directeur chez PwC chargé des activités de conseil en sécurité et sûreté des entreprises. Délivré en présentiel ou en e-
learning, cet enseignement s'organise autour de quatre thématiques : comprendre les caractéristiques des différents
types de radicalisation violente ; identifier les facteurs de risques et de protection associés ; reconnaître les
comportements pouvant laisser croire à un processus de radicalisation et explorer les pratiques organisationnelles et
les outils nécessaires de prévention.

     Futur en Seine 2016 : L’impact du digital sur l’emploi, vu par Alain
                       Roumilhac et Gérald Karsenti
Remise en cause du salariat, réinvention du management, transformation des compétences et du
leadership, la mutation numérique modifie toutes les facettes de l’entreprise. Mais pour suivre ces
évolutions technologiques, l’entreprise doit à la fois mesurer l’impact du digital sur les métiers - et savoir
transformer les compétences à disposition de l’entreprise. Le point avec deux chefs de grandes entreprises
qui se sont exprimés à Futur en Seine 2016.
« Aujourd’hui, les entreprises ont bien compris qu'il fallait qu'elles se transforment et qu'elles investissent sur le
digital. Mais la question qui demeure, c’est celle des compétences. Comment prévoir et gérer leur mutation ? ». C’est
ainsi qu’Alain Roumilhac, Président de ManpowerGroup France, résumait le principal problème que rencontrent
aujourd’hui les entreprises dans leur transformation numérique. Une problématique qui se retrouve au cœur de
Digital, emploi et compétences - Terres nouvelles, droit devant !, le dernier ouvrage coécrit avec Gérald Karsenti,
Président Directeur Général de Hewlett Packard Enterprise France.

Lors de Futur en Seine 2016, événement incontournable où se rencontrent les forces vives de la création et de
l'innovation française et internationale, ces deux observateurs et acteurs privilégiés de la transformation des
entreprises ont voulu apporter leurs témoignages sous un prisme double : celui de la technologie et des ressources
humaines.
Manquer le tournant du digital, c’est risquer la sortie de route
« Pour qu’il ait vraiment lieu, le changement doit venir d’en haut » a expliqué Alain Roumilhac. Un prérequis qui
n’est pas toujours facile à mettre en œuvre, et qui nécessite avant tout, une prise de conscience. Dès les années 1980
et 1990, les dirigeants voyaient l’informatique comme un centre de coûts avant de le voir comme une source
d’opportunités : « Il était extrêmement difficile de faire comprendre à une direction générale que l'informatique allait
créer un avantage compétitif » selon Gérald Karsenti.
Mais avec l’avènement d’internet, la donne a été entièrement redistribuée. Et elle se voit à nouveau bouleversée
aujourd’hui par la quatrième révolution industrielle qui, grâce aux nouvelles technologies et à l’essor des méthodes
agiles qui permettent de développer des applications connectées aux tendances émergentes, change en profondeur le
business model et l’organisation des entreprises.
« Manquer le tournant du digital, c’est risquer la sortie de route », résume Alain Roumilhac. Et les exemples
d’entreprises qui n’ont pas su prendre – à temps - ce virage digital ne manquent pas, que ce soit les débats entre Uber
et les sociétés de taxis, ou encore Airbnb et les groupes d’hôtellerie.

Quatre enjeux majeurs pour assurer la mutation des compétences
Anticiper les compétences et parcours professionnels de demain
L’évolution des compétences suit le même rythme effréné que celui de l’innovation. Aujourd’hui certaines sont
amenées à disparaitre, remplacées par d’autres. Pour réussir à manager ces mutations, il faut maitriser une notion clef
: l’anticipation combinée de l’évolution des technologies, de l’impact sur le business model et des besoins en
compétences que tout cela implique.
Travailler à l’employabilité de ses collaborateurs
Les carrières des individus sont de moins en moins linéaires. Progressivement, au fil de leur parcours professionnel,
c’est l’employabilité qui fait la valeur des individus. Autrement dit, leur capacité à mobiliser et à réutiliser leurs
compétences sur le marché de demain.
Et pour ce faire, il faut qu'il y ait une prise de conscience dans l'entreprise, mais aussi au niveau de chaque individu. En
sus de l’employabilité, s’adjoint une valeur tout aussi forte, l’adaptabilité. En d’autres termes, le fait de pouvoir
s'adapter à un contexte nouveau à l'intérieur de l'entreprise.
(Re)donner du sens à l’action des collaborateurs
Aujourd’hui plus qu’hier, les entreprises doivent se focaliser sur le sens que les collaborateurs donnent à leur travail,
sur tout ce qu’elles peuvent leur apporter. Donner ou redonner du sens est primordial pour les entreprises dans
l’attraction et la fidélisation des talents et des compétences dont elles auront besoin demain. Pour Alain Roumilhac :
Nous allons vivre avec des équipes beaucoup plus mouvantes, notamment dans un contexte où il y aura de plus en plus
de nouvelles formes d'emploi. Certains se demandent si c'est la fin du CDI, je n'y crois pas. Nous avons besoin de
sécurité. Nous avons besoin que les entreprises disposent d’un corps social relativement stable. Mais en même temps,
ces mêmes entreprises seront amenées à faire appel en fonction de besoins ponctuels, à des compétences externes.
Trouver un point d’équilibre entre deux générations
« Ce qui fait la force de l'entreprise c'est sa capacité à faire travailler en symbiose des personnes qui ont des histoires
et des modes de travail différents » souligne Alain Roumilhac. Un des facteurs clefs de la réussite de la transformation
numérique des entreprises se joue donc également sur le tableau des générations.

Avec l’allongement de l’espérance de vie et du temps de travail, des générations différentes sont amenées à travailler
ensemble. Pour combler le gap de compétences qui peut en résulter, il est indispensable de déployer de nouveaux
moyens pour arriver à ce point d’équilibre.
Repenser le leadership pour accompagner les changements de l’entreprise
Exit l’esprit cartésien, le monde de demain embrasse toutes les formes d’intelligence : analytique, émotionnelle,
relationnelle… Le monde d'hier est un monde de biens et services qui avait besoin de deux facteurs pour tourner : le
capital et le travail.

Mais avec la quatrième révolution industrielle, nous sommes passés de cette économie de biens et services à une «
économie des idées ». Une notion intimement liée aux problématiques d’innovation et de leadership : « Du point
de vue du leadership, ce n'est pas un profil qui peut demain, diriger le monde de l’entreprise, mais une diversité de
profils », résume Gérald Karsenti.

La promotion de l’intrapreunariat est un levier majeur pour entretenir la variété des profils au sein d’une organisation.
Gérald Karsenti cite d’ailleurs l’exemple du Japon où les collaborateurs qui ont eu une idée disruptive sont
récompensés sous forme de royalties issues de la valeur générée par leurs idées.

Toutefois, cette révolution ne peut voir le jour si les profils des leaders de demain restent les mêmes que ceux d’hier.
Pour accompagner ce changement, les profils des leaders sont amenés à changer graduellement : « Il faudra des
leaders moins narcissiques, moins tournés sur eux-mêmes. Des leaders qui jouent plus sur le collectif, qui replacent
l'humain au cœur de l'entreprise car ce sont, au fond, les hommes et les femmes qui font la différence », conclue
Gérald Karsenti.

L'impact du digital sur les métiers de demain
Par Jean-Paul Coulange | 04/11/2015 à 12:36, mis à jour le 04/11/2015

En savoir plus sur https://start.lesechos.fr/rejoindre-une-entreprise/actu-recrutement/l-impact-du-digital-sur-les-
metiers-de-demain-3019.php?g3EYa6Wwbtr1O57r.99
Le numérique est-il en train de faire naître toute une série de nouveaux métiers ou transforme-t-il
simplement des fonctions qui existaient déjà dans les entreprises ?
Au-delà des lieux communs sur la révolution numérique en marche dans les entreprises, les métiers proposés aux
(jeunes) cadres sont en train de connaître une mutation sans précédent. Toutes les fonctions sont impactées : finance,
commercial marketing, communication, ressources humaines, juridique, production, et, ça va sans dire,
informatique... "On ignore largement quels seront les métiers de demain. Avec l’évolution des techniques, des
technologies, du numérique, de la robotique et d’autres encore, entre un tiers et 70 % de ces métiers d’avenir sont
encore inconnus aujourd’hui", souligne le rapport de la délégation prospective du Sénat, « Quels emplois pour demain
? ».

Pour la chercheuse Cécile Jolly, qui a collaboré aux travaux de la Dares et de France Stratégie sur « Les Métiers en
2022 », les moteurs de cette transformation sont de trois ordres : "L’évolution des technologies, le renforcement des
normes et des réglementations, notamment environnementales et, enfin, l’importance de la relation client,
accentuée par le digital, qui traverse l’ensemble des métiers et des qualifications et renforce les interactions et le
travail en mode projet."
Peu de créations ex-nihilo
L’Apec, après avoir épluché toutes les offres d’emploi qu’elle a publiées entre 2010 et 2014, relève que : "Il y a en
réalité assez peu de création ex nihilo de nouveaux métiers dans les entreprises, mais davantage des métiers qui
changent, se transforment, évoluent." Selon Philippe Durance, professeur au CNAM, titulaire de la chaire prospective
et développement durable, on ne peut pas résumer le phénomène en train de se produire par un simple tri entre des
métiers qui apparaissent et d’autres qui disparaissent. "Ce que je vois surtout monter, ce sont des compétences
nouvelles, de nouveaux profils, de nouvelles façons de travailler. Mais le graveur à la main est toujours là chez
Christofle."

Même constat pour Stéphane Dahan, patron du recrutement des ingénieurs d’Alten, qui prend pour exemple une
technologie montante : la chirurgie assistée par ordinateur. "Elle combine l’électronique, la vidéo, le traitement du
signal, la mécanique ou les nanotechnologies. Mais, fondamentalement, le métier de chirurgien ne change pas." En
examinant de près les profils que tous ces recruteurs embauchent par millier, on peut dessiner le portrait-robot du
cadre des années 2020 : possédant des connaissances techniques et des connaissances métier, notre cyber-col blanc
cultive la polycompétence et l’interdisciplinarité. Car les technologies transforment leur job à vitesse folle.
C’est LA conclusion qui s’impose lorsqu’on dresse la liste, nécessairement sélective, des « métiers qui montent ».

Par Jean-Paul Coulange
En savoir plus sur https://start.lesechos.fr/rejoindre-une-entreprise/actu-recrutement/l-impact-du-digital-sur-les-
metiers-de-demain-3019.php?g3EYa6Wwbtr1O57r.99

Nous assistons depuis une dizaine d'années à un engouement pour le management des talents, à tel point que
certains experts en management préconisent de remplacer la gestion des ressources humaines par le "talentship".

Pourquoi pas ? Mais qu'entend-on par talent ? En quoi ce concept se différencie-t-il de la gestion par les compétences
? Quelle est sa valeur ajoutée ? Quelles sont les incidences pour le manager ?
Le talent, parlons-en
S'il n'existe pas à ce jour de formulation communément admise pour décrire ce terme, tournons-nous vers sa
définition littéraire. Assimilé à un don, une faculté, le talent, du latin talentum, désigne une "capacité particulière, une
habileté naturelle ou acquise, pour réussir en société ou dans une activité donnée".

Apparu dans les années 2000 dans un contexte de risque de pénurie de main d'œuvre et d'hypercompétition, le
management des talents est né dans le but d'investir sur l'excellence d'un petit nombre de personnes-clés, les "hauts
potentiels". Les entreprises se sont donc engagées sur le chemin du "talent management" en vue d'attirer les rares
personnes détentrices de ce précieux "capital".
Dans ce cadre, le talent serait "une compétence spéciale qui n'apparaitrait pas dans le référentiel habituel des
compétences". Mais alors, qu'est-ce qui différencie une compétence d'un talent ?
Le talent, qu'est-ce-que c'est ?
Différent de la compétence, qui est avant tout d'ordre cognitif (savoir), le talent est une capacité naturelle, facile à
mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès.

S'il est aisé d'apprendre à animer des réunions (logique compétence) il est parfois plus ardu d'acquérir des aptitudes
de visionnaire, d'esthétisme, d'originalité, d'empathie, de débrouillardise, ou encore de persuasion (logique talent),
surtout si nous n'avons pas vraiment envie. Si la compétence est un savoir-faire, le talent est un "aimer-faire".
Manager les talents permet de concilier, en agissant sur un seul levier, les besoins de l'entreprise (performance) et du
salarié (épanouissement personnel).
Qui a du talent ?
Initialement considéré comme unique et rare, il semble à présent admis que chaque personne possède naturellement
un ou plusieurs talents. Certains ont su les identifier et les valoriser, d'autres non. L'entreprise qui saura détecter les
talents naturels de chaque collaborateur disposera d'une "ressource naturelle" sur laquelle elle pourra s'appuyer pour
générer de "l'intelligence collective" afin de gagner en souplesse et créer durablement de la valeur.
Manager les talents, pour quoi faire ?
Si la compétence et le talent sont tous deux des capacités, ils ne sont pas exploitables dans le même but, ni de la
même manière. Manager par les talents suppose de changer quelques paradigmes.
Conjuguer performance et bien-être
Le management par les compétences suppose que "pour réussir, il faut savoir tout faire et améliorer ses points
faibles". A ce titre, les entreprises évaluent le niveau de maîtrise des compétences d'une personne sur la base de
référentiels et investissent sur des actions de développement (formation, coaching…) afin d'arriver au niveau de
conformité désiré par l'entreprise (parfois sans s'assurer du désir profond d'apprentissage du salarié).

Différente, l'approche par les talents repose sur le principe selon lequel il est rare qu'une personne sache tout faire et
que "pour réussir, il faut avant tout investir sur ses points forts", les points faibles devant être compensés par ailleurs
(par exemple, en réorganisant partiellement les activités selon les talents de chaque membre de l'équipe). Ainsi, au
lieu de former Roger à l'affirmation de soi pour qu'il apprenne à imposer ses décisions (approche compétence), il
serait plus pertinent de valoriser sa très forte capacité de médiation de manière à développer un style managérial plus
approprié à sa personnalité : le management collaboratif (approche talent). Autre solution, mobiliser les talents de
persuasion de Carine en lui délégant la responsabilité du pilotage des résultats.

Nouveau paradigme : Miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles
Gagner en flexibilité pour évoluer avec facilité dans un monde en permanente mutation
Le management par les compétences s'appuie sur la notion de prévisibilité. Levier essentiel de la G.P.E.C., cette
démarche prenait tout son sens dans un monde stable tel que nous l'avons connu au XXème siècle. Elle devient
inefficace dans un environnement en perpétuel changement.

Le management par le talent n'est pas fondé sur des processus formels et part de la personne. L'entreprise prend le
temps d'explorer avec chaque salarié les activités qui lui procurent du plaisir et identifie ses aptitudes naturelles
qu'elle pourrait mobiliser en fonction de sa stratégie et de ses projets, à temps plein ou à temps partiel.

Le but est de s'affranchir partiellement de la standardisation et du cloisonnement (descriptions de poste) de manière
à mettre "la bonne personne aux bonnes places", afin de favoriser la complémentarité, libérer les initiatives et
générer de la co-création de valeur.

Nouveau paradigme : Partir de la personne afin d'affecter des missions qui valorisent les talents naturels
Instaurer une relation de confiance et de co-responsabilité
Les modes de management que nous connaissons reposent sur les principes de subordination et de conformité.
L'entreprise définit ce qui doit être fait et comment le faire, recherche le salarié qui répond aux critères et lui
demande d'appliquer ses prescriptions. Elle crée ainsi un rapport Parent/Enfant.

Manager par le respect des normes comporte des avantages (l'entreprise maîtrise la production) mais crée également
des inconvénients : déresponsabilisation et infantilisation.

Le management par les talents diffère dans la mesure où l'entreprise négocie avec le salarié les résultats à atteindre et
lui laisse le degré d'autonomie dont il a besoin pour libérer ses talents naturels. A ce titre, elle crée un rapport
Adulte/Adulte, générant ainsi plus de confiance et de responsabilité.
Nouveau paradigme : Négocier les résultats et laisser la liberté de choix sur les procédés
Le management des talents : un nouveau modèle adapté à la réalité du XXIème siècle
                                                     Compétence           Talent
                       Valorisation                  Savoir-faire         Aimer-faire
                       Environnement                 Prévisible           Incertain
                       Stratégie                     Adaptation           Différenciation
                       Lien employeur/salarié        Subordination        Co-responsabilité
                       Nature de la relation         Conformité           Confiance
                       Allocation                    Expertise            Envie
                       Motivation                    Reconnaissance       Plaisir
                       Style de leadership           Management           Coaching
                       Management de l'équipe        Distinction          Complémentarité
                       Organisation                  Procédés             Résultats
Tableau : principales différences entre le management des compétences et des talents

                   Quelle définition du talent dans votre entreprise ?
La notion de talent souffre d’un manque de définition. Pour une majorité d’entreprises, il est question de « hauts
potentiels » mais certaines parlent plutôt de « compétences rares », ce qui est bien différent. Que nommez-vous
talent dans votre organisation ? Et qu’attendez-vous de cette notion pour votre entreprise ?

Si l’on s’en tient à sa définition, le talent est une « aptitude particulière à faire quelque chose. Une capacité, un don
remarquable dans le domaine artistique, littéraire. Il s’agit aussi d’une personne douée pour telle activité : par
exemple, les jeunes talents ». Difficile de comprendre ici, ce que le talent peut signifier pour une organisation ! Mais la
définition du talent dans l’entreprise est également difficile à trouver. Elle est généralement incomplète ou
difficilement transposable d’un environnement à un autre. Par contre, la gestion des talents pour ce qui la concerne,
est une notion partagée par de nombreuses organisations. Elle est apparue dans un contexte à la fois d’hyper
compétitivité des entreprises et de raréfaction des ressources humaines.
Définir le talent en entreprise
Le talent est donc inné… tout en ayant besoin d’être développé ! C’est ce qu’expliquent Cécile Dejoux et Maurice
Thévenet dans leur ouvrage*, en écrivant : « Le talent ne peut fructifier sans être cultivé ». Ceci explique la nécessité
de la gestion des talents dans l’entreprise. Bien que naturel, le talent pour s’exprimer, a besoin de formation, de
coaching, de travail en mode projet et de tout ce qui peut lui permettre de se développer.
Le monde de l’entreprise identifie principalement le talent par la performance et le potentiel d’une personne. Ces
deux critères sont in-dissociés. L’organisation parle alors de « performance élevée ou exceptionnelle » ou parfois, plus
simplement de « régulière ». D’autres fois, la performance est combinée à d’autres qualités : « performance et agilité
».

Talent ? Haut potentiel ?
Le potentiel, pour ce qui le concerne, est encore plus délicat à définir. Il est souvent associé à des termes très
subjectifs : « charisme, vision, leadership, engagement, exemplarité, habilité, … ».
Il s’agit toujours de compétences rares et exceptionnelles. Les personnes talentueuses font très facilement telle chose
que les autres peinent à faire.

Le contexte est important à double titre. D’une part, le talent ne peut apparaître que si la personne a l’opportunité de
le laisser s’exprimer dans sa fonction mais aussi si son contexte de travail est favorable. D’où, une fois encore, l’intérêt
du management des talents.

Pour que le talent s’exprime, il est important que chacun soit bien à sa place mais aussi que l’environnement de travail
soit adapté. C’est pourquoi actuellement, le mode projet et le cocooning sont privilégiés. Ils apportent pour l’un, un
environnement riche de challenges, de libertés et de stimulation alors que l’autre, protège des stimuli négatifs venant
de l’extérieur de l’organisation.
Le collaborateur talentueux
Suivant la définition ci-dessus, un talent peut également désigner une personne à part entière et au-delà de son seul
niveau de compétence ou potentiel.

Il peut être question de « hauts potentiels », soit de futurs dirigeants. Il peut s’agir aussi d’un talent pour une
compétence rare. Ainsi un dirigeant par son charisme, sa vision et son engagement conduit son entreprise au succès
mais un technicien habile et talentueux, le fait tout autant. La preuve en est que son départ ou un contexte inadapté,
fragilisent l’organisation.
Définir ce qu'est un "talent" pour agir
Il est important de définir le talent dans votre entreprise pour pouvoir ensuite l’évaluer, lui ouvrir des perspectives, le
faire monter en compétences, en leadership et si possible, le garder dans l’organisation. Au-delà de l'apport direct du
talent pour l'entreprise (mise à disposition de ses compétences), la gestion des talents permet leur... rétention ! Ce qui
induit d'autres bénéfices indirects mais non négligeables : diminution du turnover et des risques qui lui sont liés,
réduction des coûts de recrutement, etc.

                                  Comment identifier ses Talents ?
Publié 2014
Connaissez-vous vos talents ? Comment faire prendre conscience aux gens de votre équipe de leurs talents ?
Comment se présenter de manière succincte et accrocheuse à un entretien pour viser un poste en interne ou
trouver le job de ses rêves ? Comment se définir auprès de son équipe ? Comment s’appuyer sur ses forces
pour réussir si je ne les connais pas ? Comment faire émerger les talents de chacun ?
Je vous propose une technique qui provient d’un exercice d'analyse de ses réussites utilisé par Suzel Gaborit-Stiffel,
Coach de dirigeants et fondatrice du Centre européen de coaching et dialogue intérieur. J’utilise fréquemment cette
technique en que ce soit en coaching individuel ou en animation de groupes autour de la motivation, du leadership,
sur des publics en reconversion professionnelle avec de très beaux résultats :
     - se connecter à ses réussites permet d’inscrire une dynamique positive dans le moment, je vois souvent des
         sourires, et certains rêvassent même
     - connaître ses propres valeurs est essentiel pour vivre une vie épanouie que ce soit au niveau professionnel
         ou personnel, c’est parfois l’occasion de se rendre compte que notre actualité n’est pas toujours en accord
         avec nos valeurs
     - identifier ses qualités renforce la confiance en soi. C’est aussi nécessaire pour s’appuyer sur ses forces et
         déléguer le reste

Vous pouvez voir ci-dessous la présentation que je fais de cette technique lors de ma dernière conférence aux Arts &
Métiers intitulée “Manager en leader : le secret de nos personnalités et de nos talents”.

Je suis tellement convaincu par cette technique que je vous communique plus bas le témoignage de combien cet
exercice a été excellent pour moi.
Le principe : extraire de vos réussites vos talents
Comment vous sentez-vous lorsque vous réussissez ? Parce que nous ressentons une pleine motivation sur ce que
nous aimons faire, ce qui a du sens pour nous, nos réussites sont une occasion d’exercer nos talents. Ces conditions
réunies où nous ne sentons plus la fatigue, où nous pourrions faire les choses même sans être payé, où sans avoir
l’impression de faire des efforts laborieux, nous obtenons des résultats significatifs, de la reconnaissance, une
satisfaction de soi, des autres, …
Cet exercice vous invite à prendre conscience de tout ce que vous avez réussi par le passé et des qualités qui ont été
nécessaires et que vous aimez utiliser dans un contexte qui est en phase avec vos valeurs. L’objectif ultime de cette
technique est de concevoir une phrase qui reprend vos qualités, vos valeurs et qui vous définit le mieux
indépendamment des contextes différents de chaque réussite.
Quelles sont vos réussites ?
Faites une liste de dix réussites de votre vie, dix évènements dont vous êtes le plus fier et numérotez-les. Un
événement est une réussite lorsque vous le considérez comme tel. L’opinion des autres n’a aucun intérêt. « J’ai choisi
un nouveau système de chauffage alors que j’y connaissais rien » est un exemple de réussite, tout autant que « Je suis
sorti major de Polytechnique ». Prenez-les dans tous les domaines de votre vie, à tous les âges, dans votre vie
professionnelle et personnelle. Choisissez de grandes réussites, mais aussi deux ou trois petites.

Choisissez des situations précises. Pas : « Je réussis ma reconversion professionnelle », mais : « à la rentrée, j’ai réussi
à être sélectionné dans ce MBA. » En face de chaque réussite, faites la liste des qualités que vous avez déployées.
Diplomatie, chaleur humaine, spontanéité, courage, franchise, force, intuition, persévérance, etc. Classez ces qualités
par catégories.

Vous pouvez avoir trois rubriques :
   - « valeurs » pour le courage, l’abnégation, la droiture, l'humanité, la loyauté…
   - « qualités relationnelles » pour la capacité d’écoute, le sens de la communication ou de la négociation, le
        leadership, le charisme, la capacité d'adaptation, l'aisance orale, l'assurance (vs timide), la capacité à susciter
        l'adhésion…
   - « qualités intellectuelles » pour le sens de l’organisation, la concentration, l'esprit d'initiative, la lucidité,
        l'intelligence, le fait d'être cultivé…
A vous de choisir. Ces catégories sont le reflet de votre vision du monde. Vous allez avoir des surprises : qu’est-ce qui
apparaît à travers toutes ces réussites apparemment disparates ? Les piliers sur lesquels vous vous êtes toujours
appuyé pour réussir.

A partir de ces exemples, cherchez les constantes. Ce sont les qualités majeures qui vous font réussir. Peut-être serez-
vous étonné de constater que vous vous y prenez de la même manière dans des cas différents, que ce soit pour réussir
une voyage à l’étranger improvisé ou réaliser un nouveau projet complexe.

Enfin, écrivez votre slogan commençant par la phrase : « Je suis quelqu’un qui… » Cela revient à formuler précisément
le meilleur de vous. Une fois identifiés, ces talents pourront être utilisés lors des nouveaux défis qui vous attendent :
gestion d’un conflit, reprise d’un sport, démarrage d’une activité créatrice… Exemples : « Je suis quelqu’un qui rend
simple ce qui est compliqué », « Je suis quelqu’un qui va au bout des projets », « Je suis quelqu’un qui fait grandir les
autres…»
Mon slogan : témoignage, Arnaud, 39 ans
« J’ai assez vite listé et priorisé mes réussites (merci mes 2 bilans de compétences) mais j'ai pris plus de temps pour
trouver les qualités qui me correspondaient dans chacune des rubriques. J'ai construit un tableau : réussites en 14
lignes, qualités en 3 colonnes "morale", "relationnelles" et "intellectuelles". Alors que je peinais pour le remplir, j'étais

dans le même temps très excité à l'idée de voir ce qu'il y a avait de commun entre toutes ces réussites, qui pour moi
n'avaient rien à voir. Appartenant tantôt au monde professionnel, à ma vie de famille, à mes activités extra-
professionnelles ou amicales, quel pouvait être le point commun ?
Puis, au fur et à mesure que je renseignais les lignes, je voyais les mêmes qualités qui ressortaient sur 2-3 lignes, pour
des expériences dans des registres totalement différents : quel peut être le lien entre créer un Bed & Breakfast, aider
une amie dans sa recherche d’emploi, et organiser un évènement de 400 personnes ? Et bien, j’ai trouvé...
Mon slogan, c’est : “Je suis quelqu'un qui crée des occasions de révéler le meilleur de chacun pour réussir ensemble.”
C'est tout simple, juste une petite phrase, mais avec tellement de sens, de résonance pour moi. C'est comme si toutes
les pièces de mes réflexions s'assemblaient simplement en une carte qui me donnait la direction, le fameux sens de
ma vie »
Trouver un sens à sa vie, trouver sa voie
Sénèque disait : "il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va". Peut-on réussir sa vie sans en trouver le
sens ? Et bien cette technique tombe bien car pour ma part, en plus de découvrir mes talents, elle m'a également
permis de trouver ma voie et le sens de ma vie : "créer des occasions de révéler le meilleur de chacun pour réussir
ensemble".

Voilà un autre argument pour faire cet exercice ! Laissez-moi vos commentaires ci-dessous, avez-vous réussi à faire cet
exercice ? Que vous a-t-il apporté ?

                     Quand les entreprises embaucheront des cœurs
Jean-Marc Vittori / Editorialiste | Le 14/01 à 15:50, mis à jour à 18:51

Fabien Clairefond pour Les Echos
Dans le monde du travail, la puissance physique a d’abord primé, puis la puissance intellectuelle. Dans
l’économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale. Une faculté plus développée chez les femmes…
A chaque époque son critère de recrutement. La force physique a longtemps été la priorité – pour chasser le bison,
fracasser le crâne des ennemis, aller à la mine, serrer les boulons de Charlie Chaplin dans « Les Temps modernes ». Au
XXe siècle, les compétences intellectuelles sont passées au premier plan, avec la montée des services puis des
technologies de l’information. Robert Reich, un économiste qui fut ministre du Travail du président américain Bill
Clinton, parlait du triomphe des « manipulateurs de symboles ». Mais l’histoire ne s’arrête pas là. En ce début de XXIe
siècle, l’entreprise et le travail changent en profondeur. L’automatisation gagne encore du terrain dans les tâches
manuelles et se faufile dans les tâches intellectuelles. Les hiérarchies sont écrasées. L’économie devient
« collaborative ». Un consultant américain, Dov Seidman, résume parfaitement la révolution : « Nous sommes passés
d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance – où on embauchait des
têtes – et maintenant une économie humaine – où on embauche des cœurs. »
Embaucher des cœurs ! Certains trouveront l’idée naïve, d’autres la rejetteront en affirmant que nous allons au
contraire vers un monde de plus en plus dur où le cœur n’a aucune place. Il faut donc l’étayer avant d’explorer les
effets de ce basculement sur l’entreprise et la société, qui seront majeurs.

Patrons donc des propos de Seidman. Pour ce juriste de formation qui a aussi fait des études de philosophie et
d’économie, auteur d’un best-seller de management préfacé par Bill Clinton, « il n’y a pas de guerre à venir entre
l’homme et la machine. Les machines ont déjà gagné. Au lieu de rivaliser avec elles ou de vouloir maintenir une
suprématie dans des domaines tels que l’analyse quantitative, nous devons les compléter. Seuls les humains ont des
qualités comme la capacité à collaborer et à communiquer, ou à faire preuve de courage ». Dans l’entreprise d’hier,
beaucoup de salariés restaient dans leur coin, à faire un travail souvent répétitif. Au-delà de la machine à café, ils
étaient peu en relation avec leurs collègues, et encore moins avec les clients. Mais le travail répétitif devient
largement mécanisé ou numérisé. Les salariés, eux, travaillent de plus en plus en équipe, en collectif, en mode projet.
Si l’expertise technique reste précieuse, elle n’est utile qu’à celui qui est apte à collaborer avec les autres. Les autistes