Faire de l'innovation un levier de création de valeur tangible et rapide dans un monde post-Covid-19
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Faire de l’innovation un
levier de création de valeur
tangible et rapide dans un
monde post-Covid-19
Cette publication explore les challenges auxquels se confrontent
les structures classiques d’innovation corporate, comment ils sont
exacerbés en temps de crises et quelles sont les bonnes pratiques
pour les dépasser grâce à la mise en place de véhicules d’innovation
performants.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
PRÉFACE
Un guide pour faire de
l’innovation un levier de
rebond grâce à un véhicule
d’innovation efficace
Avec le retour d’expérience de +90 missions clients et des échanges de notre
communauté Innovation Leaders au sein de laquelle se retrouvent +20 grands
groupes Français, nous avons tenté de comprendre pourquoi l’innovation
corporation n’atteint que rarement son objectif de création de valeur tangible et
comment y remédier.
Contributeurs
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
Les grandes orientations
de l’innovation corporate
Top 3 des raisons pour lesquelles l’innovation corporate échoue :
Les organisations traditionnelles déploient l’innovation en leur sein avec plusieurs
objectifs :
Acculturation des collaborateurs à l’innovation pour transformer le
groupe de l’intérieur quant à ses modes de travail (sur le fond des sujets
utilisant les nouvelles technologies et sur la forme d’exécution basée sur
l’agilité).
Open Innovation : Collaboration et relations startups grands-groupes
pour améliorer le core business.
Stratégie des grandes entreprises pour identifier, analyser et lancer de
nouveaux relais de croissances, innovation produits, évolution du marché,
et nouveaux business models disruptifs.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
Pour contrer les risques d’échecs inhérents aux grands groupes, les
organisations les plus abouties décident de créer des structures
indépendantes dotées de mécanismes de fonctionnement plus agiles que
nous appelons véhicules d’innovation. Classiquement on les retrouve
sous plusieurs appellations en fonction des objectifs poursuivis (Partie
I) tels que les CVC, Lab, Programme d’intrapreneuriat, Startup Studio ou
Incubateur et Accélérateur.
Mais derrière ces façades harmonisées, le résultat n’est pas souvent au
rendez-vous, c’est pourquoi nous vous livrons ici nos 7 clés pour créer
un véhicule d’innovation hybride adapté à votre groupe pour créer de la
valeur tangible (Partie II).
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
Sommaire
1 PARTIE 1
Véhicules d’innovation : mythes et réalités
06
Les Fonds de Corporate Venture 07
Focus sur un CVC : La Poste services For Equity 12
LAB Innovation 14
Focus sur une structure : 3D Experience Lab 18
Programme Intrapreneur 21
Le Startup Studio 28
Focus sur une structure : Le Stratup Studio KAMET 35
Incubateur et Accélérateur 37
2 PARTIE 2
Vers des véhicules d’innovation hybrides
43
Les 7 principes clés de Pathfinder 43
Focus sur les strucutres hybrides - Groupe Mobivia 50
Méthodologie 53
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
6
Partie I -
Véhicules d’innovation :
mythes et réalités
CVC, Lab, Programme Intrapreneuriat, Startup Studio, Incubateur ou Accélérateur …
des noms aux sonorités évocatrices d’innovation mais qu’en sort-il réellement ?
Petit aperçu de la définition de chacun, des exemples phares chez les groupes majeurs
appuyés de chiffres et les écueils auxquels ils font face.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
7
Les Fonds de Corporate
Venture
Définition
Depuis plus de 10 ans les grands groupes se sont dotés de fonds d’investissements
appelés Corporate Venture Capital (CVC), créées afin de permettre aux groupes
d’investir dans une nouvelle classe d’actifs : les startups.
Ils poursuivent deux objectifs : la performance financière et l’Open Innovation (veille
active pour les groupes sur des sujets impactant leur activité).
Exemples coté groupe
Airbus Ventures SNCF Digital Ventures
Depuis 2015 (Groupe Airbus) Depuis 2015 (Groupe SNCF)
Indépendant et orienté vers la Le fond investit dans les startups liées
performance financière, il est doté de aux transports pour développer des
150 millions de dollars, avec un focus ponts avec les métiers de mobilité du
sur l’aérospatial. groupe SNCF avec un focus sur l’Iot,
le big Data, les Software, le “User
C’est une plateforme mondiale Experience”, l’économie du partage et
d’accès vers les clients, fournisseurs la communication digitale.
et les expertises du groupe pour les
participations. Le ticket va de 500.000€ à 4M€ et
permet au groupe de réaliser une veille
Portefeuille : 22 startups (E-Peas, Dust active des démarches innovantes qui
Identity, IONQ, LeoLabs…) peuvent potentiellement impacter
l’activité du groupe.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com
8
Chiffres clés
En 2018, 53 milliards de dollars ont été investis dans le monde par les CVC, 47% de
plus qu’en 2017. Les CVC deviennent un segment majeur du capital risque, en France
le nombre d’investissements réalisés a été multiplié par 2 par rapport à 2016.
2,740 En 2019, les CVC ont participé à
3 234 transactions d’une valeur de
2,068 57,1 milliards de dollars au niveau
mondial
1,705
21% des CVC ont un objectif purement
financier
$29,1 $36,1 $53,0
79% des CVC ont pour objectif l’Open
Innovation
2016 2017 2018
Les types d’accompagnement en chiffres :
54% des CVC
dédient une équipe 46% n’ont pas d’équipe
pour l’accompagnement d’accompagnement
des startups de leur
portefeuille
20% sur d’autres
80% se placent sur le accompagnements tels
business development et que la mise à disposition
la mise en contact avec le de locaux/infrastructures
Corporate ou le networking entre les
startups du portefeuille…)
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com9
Chiffres clés
Maturité d’investissement des CVC en France :
67% orientent leur
investissement dans des 33% autre
startups plus matures investissement
(Serie A et +)
62% ont le choix
d’adopter une posture
dit de follower sur 38% privilégient d’être
des opérations pour leader sur une opération
compléter des tours de
table
61,7 Licornes (“club des startups valorisées à plus de 1 milliards”) ont été
financées à un moment données par des grandes entreprises.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comMythes vs réalité 10
Fonds de corporate
Mythe Réalité
Venture
Création de synergies mutuelles,
OBJECTIF Recherche de bénéfices unilatéraux
opérationnelles avec la startup
Retour sur investissement court
Investissement financier sur le long terme
terme.
Veille du CVC sur les nouvelles
tendances de marché pour le groupe
GOUVERNANCE Indépendance du CVC Dépendant du M&A ou d’une Business
Unit avec les process du groupe y
étant attachés
INTERACTIONS Complémentaire du service Isolé du reste de l’entreprise
AVEC LE GROUPE Stratégie et Innovation
Compétition avec des BU qui
Complémentaire des métiers et investissent en parallèle dans des
Business Units activités complémentaires à la leur
INTERACTIONS Partenariat commercial Ingérence sur la stratégie de la startup
AVEC LES pour s’orienter vers du bénéfice plutôt
PARTICIPATIONS
Mise en relation avec l’écosystème que vers de la croissance à court terme
du corporate et /ou protéger les activités historique
du groupe d’une concurrence nouvelle
Absence de partenariat commercial
effectif
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comFonds de corporate
Mythe Réalité
Venture
THÈSE Ticket clairement défini (majoritaire Absence de thèse d’investissement
D’INVESTISSEMENT ou minoritaire, lead ou follow sur les
tours, seuil de rachat des titres des Investissement majoritaire sans
fondateurs, …) poursuite de rachat des titres (ou à une
durée supérieure à 5 ans)
Ciblée (secteurs, technologie)
Segmentée (early stage, Serie A ou B, ou
scaleup…)
Durée d’investissement et horizon
d’exit défini
Incentives des fondateurs clairs
PROFILS DES Expérience passée en VC ou Issu du groupe en fin de carrière, pas de
COLLABORATEURS personnalité ayant un pouvoir background VC et manque de pouvoir
d’influence dans le groupe décisionnel
KPI Outil de suivi du portefeuille mesurant : Manque de suivi et peu
1/ Performance de l’investissement d’autoévaluation
2/ Alignement avec la stratégie du
groupe Disparité des règles
3/ Performance de l’accompagnement d’investissement dans le
du CVC groupe menant à un manque
de rationnalisation des
KPIs Pour l’évaluation des startups : investissements qui ne sont dès
orientés vers la mesure de la croissance lors plus mesurables
Ex : Monthly Active Users (MAU), Daily
Active Users (DAU), Monthly Recurring KPIs Pour l’évaluation des
Revenue (MRR), Average Revenue Per User startups :
(ARPU), Lifetime Value (LTV), orientés bénéfice
Revenue Growth per week, Referral Gross Margin et EBIDTA
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com12
12
Focus sur un CVC
La Poste Services For Equity
(LPS4E)
La thèse d’investissement est
flexible :
- Lead en Seed ou Série A
- Co-investissement
- Levée de fonds classique avec un mécanisme
simplifié (type BSA - AIR)
L’indépendance de la startup est privilégiée.
Services :
Experts métiers, salariés du groupe La Poste
Nizar Dahmane afin d’accompagner les startups post-deal,
gratuitement.
Suivi des KPIs d’investissement :
De quoi s’agit-il ?
L’entrepreneur se doit de remplir certains
La Poste Services For Equity échange les objectifs relatifs aux apports commerciaux et
compétences et l’expertise des métiers du aux retombées communicationnelles.
groupe La Poste contre l’equity de startups.
Pour répondre aux besoins des startups, le Quels sont les critères
fonds sélectionne et finance les services les d’éligibilités d’un investissement
plus judicieux à la fois de conseil et d’expertise
par LPS4E ?
métier mais aussi au sein du groupe La Poste
(pour un montant équivalent à 200 000 euros
- Dirigeants / co-fondateurs complémentaires
par startup).
- Un CA supérieur à 50 000 euros et une
croissance exponentielle sur une période de
Cette démarche se place comme un “projet
12 mois.
commun” qui s’inscrit dans une logique de
-Une activité en corrélation avec la
collaboration de longue durée. Le fonds fixe
planification stratégique du groupe La
la participation au regard du service et son
Poste relative aux services aux particuliers,
placement sur le marché.
communication, vente, retail, e-commerce
dans une perspective de impact social /
environnemental.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com13
Exemples de startups en
portefeuille :
DOOH IT
(supports médias connectés avec ciblage
dans les espaces publics), 500 000
euros levés auprès de LPS4E et d’autres
partenaires
DIAKSE
(création de boutiques de vente virtuelle
personnalisable avec LVMH ou le musée
Grévin par exemple), l’entrée au capital
de LPS4E a permi une collaboration avec
les experts de Mediapost filiale du groupe
La Poste chargée du marketing et de la
communication opérationnelle.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com14
LAB Innovation
Définition
Souvent point de départ d’une démarche d’innovation, il a pour principale vocation
d’expérimenter et de co-créer des projets d’innovation en interne ou avec des
startups existantes. Il peut être matérialisé par un lieu physique vecteur de
communication pour le groupe, et possède une approche différente dans ses modes
de travail et de collaboration par rapport aux processus existants.
Exemples coté groupe
SEB Lab E-Lab
Depuis 2014 (Groupe SEB) Depuis 2001 (Groupe Bouygues)
Un lieu distinct, des équipes et des Budget annuel de 2 millions d’euros
outils pour dynamiser l’innovation financés pour moitié par les entités du
du groupe via l’émergence groupe.
de concepts innovants et une
matérialisation rapide des idées Centre de l’innovation numérique, ce
avec 5 processus et méthodologies lieu accueille compétences et matériels
inhérentes : Sprint, Scrum, pour aider les métiers dans leurs projets
Challenge All Innovators, les Lundi d’innovation liés au lancement de
et conférences du Lab. nouveaux produits, services ou activités,
la transformation du coeur métier ou
des plans stratégiques de marketing et
de transformation des activités avec un
focus sur 4 technologies : Iot, AI, Réalité
virtuelle, la réalité augmentée et la
Blockchain.
Plus de trente collaborations annuelles
avec des startups, allant parfois jusqu’à
l’investissement.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com15
Chiffres clés
2/3 des entreprises du CAC 40 ont un Lab d’innovation
France 29%
du total des centres
d’innovation
Asie 25% du total
des centres d’innovation
États-Unis 29%
du total des centres
d’innovation
Des technologies moins favorisées
13% Réalité Virtuelle
13% Robotique
5% Impréssion 3D
Source : Capgemini Consulting and Altimeter global report, Juillet 2015
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comMythes vs réalité 16
Fonds de corporate
Mythe Réalité
Venture
OBJECTIF Acculturation sur de nouvelles Acculturation assez théorique
pratiques fondées sur une approche
lean/entrepreneuriale (idéation, Concentration sur des opérations de
expérimentation et prototypage) communication
Faire naître de nouvelles idées et aller Peu de passage à l’exécution
jusqu’à leur exécution
Logique de projets qui ont du mal à
Avoir un processus de décision court être arrêtés
avec une logique d’acceptation de
l’échec
Mettre en place l’Open Innovation à
travers la collaboration avec des tiers
(partenaires, startups, experts)
GOUVERNANCE Indépendance de process vis-a-vis du Forte dépendance de Comité
groupe d’engagement
Financement par le siège et/ou par les Peu d’autonomie budgétaire
BU
Parfois structure juridique indépendante
dont le CEO rapporte au CEO groupe
INTERACTIONS AVEC Coordination avec les RH pour accueillir Manque d’incentives voir peur des
LE GROUPE des collaborateurs à acculturer opérationnels face à l’adoption de
solutions innovantes
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comFonds de corporate
Mythe Réalité
Venture
Bonnes interactions métiers sur Manque de flexibilités RH contre
les programmes d’Open Innovation productif face aux objectifs
avec des incentives clairs pour les d’acceptation de l’échec et de formation
opérationnels Lean
Procédures Légales Achats et/ou Ralentissement dus aux lourdeurs
Financières aménagées administratives
INTERACTIONS AVEC Création de partenariats win-win Manque de contrepartie pour les
LES STARTUPS partenaires
Décision Go/No Go rapide
Glissement des temps impartis
largement en dehors des délais
THÈSE Possible budget PoC (25k à 50k€ Souvent absence de budget en cash,
D’INVESTISSEMENT classiquement) contrepartie en temps d’équipe
PROFILS DES équipe permanente avec une
COLLABORATEURS connaissance de l’interne mais aux
compétences spécialisées dans
l’innovation
KPI Nombre de collaborateurs formés Nombre de PoC lancés
Impact top line
Impact bottom line
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com18
Focus sur une structure
3D Experience Lab
Il est structuré en 4 espaces :
- Un espace idéation
- La plateforme collaborative sur le cloud
- Le Laboratoire immersive afin d’expérimenter
la réalité virtuelle
- Le Fab Lab, affilié à la Fab Fondation proposant
différentes méthodologies
Myriam Beaves Des équipes pluridisciplinaires de designers,
ingénieurs, scientifiques, “makers” ou encore
“fabbers” constituent cette “Usine du futur”.
De quoi s’agit-il ? L’idée de cette structure est d’incuber et
accélérer des projets transformant la société
Le 3D EXPERIENCE Company issue de Dassault avec le numérique.
Systèmes est une plateforme et solution
collaborative qui offre aux entreprises et aux Une Communauté d’experts / employés de
particuliers les univers virtuels nécessaires à la Dassault Systèmes va évaluer si les projets
conception d’innovations durables. ou les startups rentre dans les trois critères
Les 20.000 collaborateurs de “Dassault d’éligibilité fixés par le 3DExperience Lab:
Systèmes” peuvent faire partie de cette
communauté et être demandés à contribution - L’impact sociétal, milieu des villes,
pour aider des startups et des projets en cours. l’environnement, la santé...
Un réseau de portée mondiale qui est présent (principaux critères de développement durable
dans plus de 140 pays. de l’ONU)
- Une innovation de rupture
Fondé en 2015, le 3D Experience Lab est quant - Un appel au partage de connaissances,
à lui un laboratoire d’innovation ouverte et d’expertises et d’intelligences collectives
accélérateur de startups.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com19
Plus de 500 idées sont examinées et celles principalement composé d’incubateurs
sélectionnées ont déjà atteint un stade de extérieurs mais aussi d’accélérateurs,
développement avancé. En général, entre 10 entrepreneurs et fab lab (Incubateur de
et 15 projets par an maximum sont accélérés, Polytechnique, Créative valley ou We
la logique sélective étant essentiellement crea…). Une source supplémentaire de veille
sur des projets innovants plutôt que de faire et d’identification de projets d’intérêts.
du volume. A travers ces partenaires, 3D Expérience
Lab a donc pour vocation d’accélérer à la fois
Dassault Systèmes ne souhaite pas accélérer des startups en propre mais aussi d’autres
un projet si leur accompagnement n’apporte dans ces structures.
aucune valeur ajoutée.
Aujourd’hui 31 startups/projets ont déjà
L’objectif de cette initiative est de permettre été accélérés.
aux projets de s’industrialiser, se digitaliser
(en fournissant des logiciels notamment) et Le 3 décembre dernier 3DExperience Lab
de les aider par la suite à s’internationaliser. a ouvert son musée virtuel de l’innovation
Les projets de conception sont partagés sur afin de partager et d’exposer les prototypes
la plateforme par visualisation de prototypes réalisés par les entreprises accélérées.
et modèles en 3D. Tous les univers virtuels Un espace interactif qui permet à tous de
nécessaires sont mises à disposition pour découvrir les innovations technologiques et
concevoir ces innovations. de faciliter les rencontres. L’objectif est de
permettre aux personnes de comprendre
Les startups bénéficient également de de manière simple et rapide quels sont les
plusieurs programmes de mentoring avec projets et l’intérêt d’une solution malgré leur
des savoirs qu’aujourd’hui l’industrie à, via complexité.
la plateforme, les outils et les solutions.
L’objectif est de leurs permettre de passer du
prototypage au produit industriel, une phase
d’industrialisation quelles ont souvent du
mal à concrétiser seules.
Ce package mobilise l’ensemble des
employés de DS avec leur expertise et
compte aujourd’hui plus de 1200 mentors.
3D Experience Lab possède aussi plus de 25
partenaires à travers le monde, un réseau
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com20
Exemples de projets
accélérés :
LEKA
Ce robot interactif est un jouet innovant qui permet
d’aider les enfants en situation de handicap mental à
apprendre et communiquer avec les autres.
DIGITAL ORTHOPEDICS
Des équipes de chirurgie travaillent avec des
ingénieurs, des designers pour créer un modèle
virtuel en 3D personnalisé des pieds et chevilles
de patients. A partir de ces images, des simulations
numériques et des analyses dynamiques de meilleurs
traitements sont proposés.
PK VITALITY
Smart watch appelée K’Watch Glucose est un objet
connecté permettant de surveiller et de mesurer la
concentration de glucose de manière continu. Via un
système de notification à l’aide de son smartphone,
des alertes aux personnes de confiance peuvent
être programmées dans le cas d’épisode grave. Cette
montre compte déjà 7 brevets en attente et des
tests pré-cliniques in vivo très encourageants pour
les personnes diabétiques. Il sera disponible sur le
marché européen en 2021.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com21
Programme intrapreneur
Définition
Souvent à vertu d’acculturation afin de transformer le groupe (voire d’attirer
les talents), l’intrapreneuriat peut aussi viser à lancer de nouvelles offres ou de
nouveaux business stratégiques pour le groupe, en utilisant des méthodologie issues
du monde des startups. Dans tous les cas, il vise à mettre les salariés dans un cadre
protégé leur permettant de s’affranchir de certaines contraintes du groupe pour
être particulièrement orientés vers l’exécution en étant proactifs et autonomes
dans les tests terrains en itération.
Utilisé comme un outil RH dans le cadre de Plan de Départ Volontaire, le programme
d’intrapreneuriat permet aux salariés d'être accompagnés pour lancer leur propre
société. Dans les autres cas, les thématiques d’expérimentation sont en adéquation
avec la stratégie du groupe, qu’elles aient été proposées par les salariés (dans le
cadre de remontées terrain ou d’appels à projet par exemple) ou par le groupe. Les
salariés sélectionnés sont formés et bénéficient d’un statut adapté pour tester et
mettre au point une solution qui sera validée ou non au lancement par le groupe
dans un temps imparti. Le lancement de la solution validée pourra être effectué
par l’intrapreneur au sein du groupe comme Product Owner, avec la création d’une
filiale spécifique et avec des incentives adaptés ou encore complètement excubée
du groupe avec ou sans distribution de capital pour les intrapreneurs. Dans tous les
cas, l’équilibre entre les risques et l’intéressement des intrapreneurs est clé pour
assurer la création de valeur rapide et tangible des solutions.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com22
Exemples coté groupe
Bivwak! Intrapreneuriat
Depuis 2017 (Groupe BNP Paribas) Depuis 2019 (Groupe SNCF Réseau)
accompagne les métiers existants Le programme intrapreneuriat forme
vers la transformation en diffusant et accompagne sur 4 mois des profils
de nouvelles méthodes de travail en proposés par les Business Units pour
mode agile. Il a son propre espace valider une problématique business
pour accueillir ces projets, tourné débouchant sur de nouveaux outils
vers la collaboration. Les projets ou nouvelles offres qui peuvent
ont une durée de 6 mois maximum impacter tant la bottom line et
et doivent aller jusqu’au MVP. Ils que la topline du groupe de façon
doivent avoir un impact positif et significative. Des interactions fortes
reposer sur trois volets : les services sont gardées avec les décideurs
de finances internationales, les opérationnels qui sont sponsors du
banques de commerce international projet et permettent de détacher
et le marché domestique. En 2020, les intrapreneurs à 100% de leur
32 projets ont jusqu’alors été fonction initiale. A l’issue des 4 mois,
accueillis dont 14 MVP délivrés. une décision permet de valider le
lancement d’une nouvelle phase de
4 mois dédiée à la finalisation de la
solution.
Chiffres clés
63% des entreprises
n’ont aucun programme
37% ont un programme
d’intrapreneuriat
d’intrapreneuriat.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com23
2/3 des salariés (répondant à l’étude) sont attirés par
des entreprises avec un programme d’intrapreneuriat
67% des étudiants seront plus sensibles aux
entreprises proposant une démarche d’intrapreneuriat
lorsqu’ils chercheront un emploi
Depuis 2015, les programmes d’intrapreneuriat ont été multipliés par 4
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Source : Raphaël Thobie, Create Rocks / Les EchosStart
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comMythes vs réalité 24
Programme
Mythe Réalité
entrepreneur
OBJECTIF RH : Acculturer ses salariés pour Business : peu de projets
transformer le groupe (nouvelles d’intrapreneurs passent à l’échelle et
méthodes de travail et nouveau souvent ils coûtent plus de ressources
mindset) (temps et argent) que prévu, faute de
pouvoir/vouloir les tuer
RH : Attirer et retenir les talents
Business : les intrapreneurs sont
Business : rester compétitif en trop formatés et ont des positions
améliorant son core business, en trop confortables dans le groupe
lançant de nouvelles offres de façon pour lancer des business disruptifs
plus agile compétitifs sur le marché
Business : lancer des nouveaux
business disruptifs avec des talents de
groupe
GOUVERNANCE Une équipe de pilotage dédiée et les objectifs des sponsors vont
indépendante permet d’allouer et principalement gouverner le
d’effectuer les activités prévues programme et sont donc soumis aux
dans le programme. Ils structurent aléas des résultats trimestriels,d es
et composent selon les attentes des changements de gouvernance ou de
sponsors: repérage et sélection des poste
projets
Manque d’engagement des
Souvent le Comex est décisionnaire opérationnels qui sont parfois
dans le go/no go des projets en compétition, ou qui n’ont pas
d’indicateurs de performance
Un interfaçage avec les BUsiness reposant sur le lancement de ce type
Unit est nécessaire afin d’assurer une de projet
réintégration réussie des projets
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comProgramme
Mythe Réalité
entrepreneur
INTERACTIONS AVEC RH : organisation d’un détachement à RH : difficulté de détachement complet,
LE GROUPE 100% avec possibilité de continuer sur surtout que les managers sont peu
le projet en cas de succès, mécanisme enclins à perdre un bon élément,
d’intéressement adapté mécanisme d’intéressement peu adapté
(soit trop, soit pas assez)
Finances : aménagement des règles
de reporting et budget dédié géré en Finances : passage devant le comité
direct par le programme intrapreneur, d’investissement du groupe souvent
capacité à donner des parts aux obligatoire alors que sur-dimensionné,
intrapreneurs qui prennent des risques difficulté à donner des parts aux
(abandon du CDI, baisse du salaire) une intrapreneurs
fois le nouveau business excubé lancé
Légal : rigidité et sur-protectionnisme
Légal : mise au point d’un package du groupe
juridique permettant de tester les
solutions sans engager le groupe Achats : pas d’aménagements et
lenteurs/lourdeurs des processus qui
Achats : aménagement des règles liées limitent la capacité d’agilité des projets
aux achats pour travailler avec de plus
petits prestataires, plus rapidement Comex :versatilité des décisions
(délai de paiement, mécanisme
d’enregistrement, appel d ‘offre),
notamment afin de constituer une
équipe externalisée
Comex : comité d’engagement avec
rapidité et effectivité des décisions
INTERACTIONS AVEC Formation centrée sur l’exécution et la Formation souvent trop scolaire qui
LES INTRAPRENEURS capacité d’apprendre à apprendre ne permet que de remplir des canvas
Grande autonomie laissée dans la Encadrement très poussé et théorique
conduite du projet loin de l’univers des startups
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comProgramme
Mythe Réalité
entrepreneur
-Décision go/no go en vertu de la Volonté de mettre en avant les
capacité de l’intrapreneur et de la intrapreneurs pour promouvoir les
pertinence du projet programmes qui empêchent d’arrêter
les projets
-Equilibre risque/intéressement
Contraintes des syndicats qui ne
permettent pas de prise de risque pour
les salariés vs intéressement souvent
refusé par les groupes
THÈSE Budget alloué par le groupe à Investissement souvent très limité
D’INVESTISSEMENT l’exploitation du programme : : l’innovation doit faire mieux avec
formation / accompagnement / moins !
ressources et administration.
Rémunération d’un intrapreneur est
Investissement accordé par le groupe souvent complexe à traiter
pour chaque projet d’intrapreneur en
fonction des phases d’avancement
Intéressement de l’intrapreneur
: salaire fixe standard et bonus/
Phantom shares/equity pour
l’intéressement
PROFILS DES Animateurs du programme : profils Difficile de concilier les 2 qualités
COLLABORATEURS avec expérience en startups et très
bonne connaissance du groupe Difficile de concilier les 2 qualités : un
entrepreneur n’est pas intrapreneur et
Intrapreneurs : experts sur des vice versa
problématiques d’innovation avec un
mindset d’entrepreneur
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comProgramme
Mythe Réalité
entrepreneur
KPI Fixation des KPI en fonction des Manque de cohérence entre les objectifs
objectifs du programme tels que : et les KPI suivis
Nombre de collaborateurs formés
-endances explorées
Dépenses
Impact bottom line du groupe / top line
du groupe
Suivi des valorisations des SU
(cf prix du marché)
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com28
Le Startup Studio
Définition
Un startup studio est une structure qui crée à répétition des startups, autrement
dit des nouveaux modèles d’affaires, qui ont vocation à devenir complètement
indépendantes. L’investissement est donc financier et en services.
Le but de ce schéma est d’industrialiser le processus de lancement et d’accélération
des startups afin de maximiser les chances de succès. Coté corporate, il s’agit
également de s’appuyer sur des actifs du groupe pour créer plus de valeur par la
création de ces startups que si elles s'étaient lancées seules.
Qui dit startup dit entrepreneurs : les startups qui sortent du studio donnent bien
une part de leur capital à leurs cofondateurs.
Exemples coté groupe
Startup Studio de la
La Fabrique By CA
Depuis 2018 (Crédit Agricole)
Digital Factory
Depuis 2020 (Groupe Thalès)
Afin de rationaliser les coûts, La Fabrique Créé pour permettre aux projets disruptifs
by CA est créé en externe du groupe entrant dans la Digital Factory nécessitant
pour construire des startups, 100% une indépendance des Business Units
financées par le Crédit Agricole. La plus grande et plus longue, le Startup
création de ces startups se fait en 3 Studio permet d’excuber les projets qui
phases selon 5 territoires d’innovation dépassent la phase initiale de Fast Track.
autour de la banque et certains actifs du Les porteurs de projet viennent pour le
Crédit Agricole (Gestion de patrimoine, moment du groupe et il n’est pas exclu
gestion des risques, libération des d’accueillir des levées de fonds de VC
entreprenants, gestion des communautés pour certains projets, tandis que d’autres
et modernisation de l’agriculture) avec seront surement réintégrés dans les BU.
une vision de celles-ci à 18 mois. Il existe
aujourd’hui 6 startups dans la Fabrique.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com29
Chiffres clés
On compte aujourd’hui 200 Startups Studios dans le monde dont certains sont
issus des corporates.
En France, il éxiste 9 Startups Studio :
Demain - Digital Agency - Startup Studio -
Prisma Media Euler Hermes Nexity
La fabirque - Studio - Urban Odyssey -
Crédit Agricole Mantu Icade
Yellow Innovation - Kamet Ventures - Digital Factory -
La Poste Axa Thales
Depuis 2008, les startups des startups studios ont levés en moyenne plus de
4 milliards de dollars.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comMythes vs réalité 30
Startup Studio Mythe Réalité
OBJECTIF Création de nouveaux business Avec une équipe du studio pas assez
disruptifs orientée Startups, le processus peut
s’avérer plus long/coûteux que dans
Maximisation de la valeur créée un Startup Studio non corporate.
grâce à un processus de création Il est donc souvent moins coûteux
industrialisé d’externaliser la création auprès d’un
acteur existant
Accélération grâce au leverage
d’actifs du groupe Manque de lien avec le groupe
Rapidité d’exécution et agilité grâce Bon équilibre nécessaire entre les
au fort intéressement des risques et les intéressements des
cofondateurs entrepreneurs (des entrepreneurs (parfois trop, parfois
talents compliqués à attirer) pas assez). Difficulté d’attirer les bons
profils.
GOUVERNANCE le Startup Studio est souvent une Budget parfois attribué
entité légale de type SAS dont trimestriellement donc soumis aux
le DG est la personne qui dirige aléas du groupe, ce qui est contraire
opérationnellement le studio et dont à l’horizon de rentabilité des
le Président est souvent le Directeur investissements qui est plutôt autour
Innovation du groupe de 5 à 10 ans
-le Startup Studio rapporte à la
Direction Générale/au Comex du Les membres du comité se basent
groupe périodiquement mais il s’est vu parfois trop souvent sur des KPI de
attribué un budget de fonctionnement capital développement plutôt que de
et une enveloppe d’investissement Venture quand ils sont issus du groupe
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comStartup Studio Mythe Réalité
Un comité d’investissement donne
les go/no go. Il comporte souvent des
membres du Comex et les Président et
DG du Studio
INTERACTION AVEC Finances et M&A : aménagement Modalités de prise de participation
LE GROUPE des règles de reporting ; budget et souvent difficiles à mettre en place.
enveloppe d’investissement alloués sur Budget et investissement plus souvent
une période de 3 ans gérés en direct par trimestrialisés.
le studio, capacité de donner des parts
aux entrepreneurs qui prennent des
risques (pas de CDI mais mandataires
sociaux, baisse du salaire) une fois la
startup lancée et montage juridique
/ règles d’intégration des startups en
fonction de la répartition du capital
Légal : mise au point d’un package Difficultés d’engager le groupe sur
juridique permettant de tester les le rachat des parts des cofondateurs
solutions sans engager le groupe, à valeur de marché une fois devenu
pacte d’actionnaires définis en amont majoritaire
avec les règles de gouvernance et
table de capitalisation standardisée au
lancement
Achats : indépendance totale des règles
d’achat du studio ou aménagement des
règles liées aux achats pour travailler
avec de plus petits prestataires,
plus rapidement (délai de paiement,
mécanisme d’enregistrement, appel
d‘offre), notamment afin de constituer
une équipe externalisée
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comStartup Studio Mythe Réalité
INTERACTION AVEC Nombreux services opérationnels (Ux, Faiblesses des synergies avec le groupe
LES PARTICIPATIONS growth, tech, legal, …) du studio pendant : la participation au capital ne fait pas
la phase de tests et prototypage tout, il faut pouvoir créer de réels
partenariats commerciaux
Désengagement progressif du studio
qui se concentre ensuite sur les comités
stratégiques trimestriels et la mise en
relation avec le groupe.
Ponts business avec des opérationnels
du groupe à organiser par le studio
THÈSE Budget nécessaire pour la phase de Enveloppe d’investissement pas
D’INVESTISSEMENT test/prototypage (en services et en forcément bien périmétrée dès le
cash), le lancement en amorçage début avec une trop forte dépendance
(cash) et la Série A (cash) du Groupe dès la création juridique
des startups
Capital de la startup réparti entre le
Startup Studio, le(s) entrepreneurs
cofondateurs et parfois le Groupe à
partir de la Serie A
THÈSE Budget nécessaire pour la phase de Enveloppe d’investissement pas
D’INVESTISSEMENT test/prototypage (en services et en forcément bien périmétrée dès le
cash), le lancement en amorçage début avec une trop forte dépendance
(cash) et la Série A (cash) du Groupe dès la création juridique
des startups
Capital de la startup réparti entre le
Startup Studio, le(s) entrepreneurs
cofondateurs et parfois le Groupe à
partir de la Serie A
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comFonds de corporate
Mythe Réalité
Venture
PROFILS DES Compétences pluridisciplinaires avec Des profils parfois trop juniors, souvent
COLLABORATEURS +4 ans d’experience (Business model trop theoriques (consultants dans
designer, Ux Designer, Developper Tech, l’ame). Une tendance à ronronner en
Admin Légal & RH, Communication…) bénéficiant des avantages du groupe, ce
qui malheureusement éloigne le studio
Entrepreneurs “en résidence” qui ont de la rapidité d’exécution requise.
déjà une expérience entrepreneuriale
et une connaissance du secteur Des profils embauchés comme
pour arriver dès la phase de test/ entrepreneurs alors qu’ils n’ont parfois
prototypage et devenir cofondateurs jamais monté de startups (ie de vraies
des startups lancées. Ils doivent avoir sociétés avec des utilisateurs, une
les bons mécanismes d’intéressement équipe et un budget à gérer) ; des
(mandataires sociaux au salaire bien packages parfois décorrélés de toute
défini mais sans sécurité de l’emploi, réalité ou sans équilibre entre les
parts sociales, autonomie des décisions) risques et l’intéressement
KPI Création d’un dashboard clair pour Manque de suivi d’indicateurs
suivre des indicateurs définis en
amont selon la stratégie du groupe, Vision assez court termiste
tels que : (indicateurs uniquement basés sur
CA/EBITDA)
-Nombre de tests réalisés
Peu de suivi de la performance
-Nombre de Startups live vs tuées de l’accompagnement du Studio à
comparer avec l’achat en direct d’une
-€ investis startup sur le secondaire
-Valorisation des Startups (d’après le
marché)
-Valeur apportée par le studio (doit
être supérieure à celle qu’une startup
aurait créé seule)
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comFonds de corporate
Mythe Réalité
Venture
Startups en fin d’amorcage (atteinte
du Product Market Fit (cf nombre
d’utilisateurs, MRR)
-Startups en fin de Serie A (cf Machine
de croissance construite avec taux de
transformation, taux de croissance
exponentiel, coût d’acquisition
compétitif)
Startups en fin de Serie B+ (seuil de
rentabilité vs investissement dans
la croissaance, chiffre d’affaire et
EBITDA)
Tout indicateur pertinent pour le
groupe en cas de volonté de conquérir
un marché spécifique et pouvant lui
donner un avantage compétitif (part
de marché, utilisateurs, …)
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com35
Focus sur une structure
Le Startup Studio
KAMET
Comment est organisée
l’équipe de Kamet ?
1. Une équipe centrale qui travaille sur
des sujets et des fonctions relatives à la
légalité, la finance, les ressources humaines.
Cette équipe fait tourner la structure
Kamet en tant que telle, mais soutient
aussi les startups existantes. De l’aide au
recrutement, la conception de contrats,
comptabilité, ou bien l’accompagnement
Osanne Delcourt dans l’incubation les startups sont suivies et
aidées sur ces sujets.
2. Une autre équipe qui accompagnent
Lancé en 2016 par AXA, Kamet se présente les startups sur les sujets complexes (la
comme un “Startup Studio”, une structure Factory). L’objectif est de permettre aux
qui co-fabrique des startups positionnées startups de comprendre et appréhender les
sur des innovations de rupture. Avec un besoins utilisateurs et de mettre au point
budget collossal de 100 millions d’euros. leur stratégie business (concurrents, accès
au marché, business envisageables…).
Présent en France, à Londres, Tel-Aviv et à
Berlin, Kamet possède toutefois un niveau
d’indépendance et d’autonomie important
Comment sont créés les
du groupe (cf vision stratégique et budget, startups de KAMET ?
mais également aucun salarié d’AXA).
Etude et segmentation du marché
Kamet se focalise sur : (1 semaine maximum) :
- La santé (par intérêt il occupe 50% du
portefeuille)
- L’assurance
- Les nouvelles formes de vente liées à
l’assurance
Focalisés très Tech et data driven (IA, IoT…)
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com36
Repérage des potentialités, viabilité et
désirabilité d’un sujet sur le marché. Cette Kamet ne se place dans un cycle R&D par
démarche doit se faire sur un fit stratégique rapport à AXA, ce sont pas des “projets”,
entre Kamet et Axa. chaque venture doivent avoir un droit
d’existence sur le marché en tant que tel.
L’indépendance de Kamet par rapport au
Phase de pré-solidification : groupe ne freine pas la possibilité d’un achat
(6 mois) de la startup ou d’un titre d’acquisition par
ce dernier.
Menée par la Factory selon une stratégie
itérative et où 99% des idées sont tuées 20 startups ont été crées avec des succès
pour arriver à plusieurs problématiques. en France et en Angleterre comme
Ibex (solution permettant de changer
radicalement le dépistage et le diagnostic de
Phase de solidification : cancers avec l’Intelligence Artificielle et le
machine learning. Investissements en Serie
Selon la/les problématiques relevées A d’AXA, aMoon, Dell Technologies et 83
plusieurs études sont menées sur le business North) ou Birdie (applications numériques
model, la concurrence, le point de vue et appareils connectés permettants aux
utilisateur etc. L’objectif étant de trouver la parents, soignants et médecins de partager
convenance entre le business model et le cas des informations sur les personnes âgées
d’usage via un maximum d’analyse, de tests qui souhaitent rester à leur domicile grâce
utilisateurs… A la fin de cette phase le plan au big data et des algorithmes. 7 millions
MVP est faisable et réalisable. A l’issue de d’euros levés en série A auprès d’AXA.
ce processus, il y a une dernière validation
pour passer à l’incubation.
Phase d’incubation :
Lancement commercial et officiel de la
startup. Le MVP de la startup est solide
dans son design, ses opportunités et sa
préparation au pilote. La place de Kamet
dans cette phase est d’accompagner les
startups via ses boards et ses financements
en série A (et parfois grâce au financement
par Axa ou d’autres acteurs extérieurs).
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com37
Incubateur et Accélérateur
Définition
Pierre angulaire des dispositifs d’Open Innovation, les incubateurs ont débuté avec une offre
de services au démarrage pour les startups existantes en dehors du groupe : espace de bureau,
mentoring, mise en réseau avec le groupe. Parfois payant, la contrepartie repose plutot pour le
groupe dans la création d’un écosystème ouvert, d’une dynamique de transformation des mindsets
des équipes qui échangent à les startups, d’un outil de veille leur permettant d’accéder plus
facilement aux nouvelles innovations du marché.
Avec la montée en puissance des startups (du point de vue du nombre et de la maturité), se sont
créés les accélérateurs qui ont abordé les questions de “go-to market” et d’accès à l’investissement
avec des interactions du groupe évidemment plus aisées tant il reste compliqué de faire interagir
des groupes à l’inertie d’action et de jeunes équipes qui ont encore tout à construire.
Les incubateurs ou accélérateurs se spécialisent sur un périmètre thématique propre aux enjeux
du groupes. De plus en plus, ils accueillent des projets internes, voire se concentrent seulement
sur eux plutot que sur des startups existantes. Dans ce cas les services sont similaires mais
l’accompagnement est renforcé par de la formation aux collaborateurs porteurs
Plateform58
Depuis 2018 (Banque Postale) incubateur FinTech
Sélection des startups par un comité de 40 mentors à la suite d’un Pitchpour être hébergées et
accompagnées par les membres du Comex et du directoire de la Banque Postale. Il n’existe aucune
prise de participation de la part du groupe et aucun business n’est réalisé avec les business units :
échanges simples entre les startups, les partenaires et les collaborateurs du groupe. Aujourd’hui
Plateform58 compte 10 startups. Il sera bientot possible que le groupe investisse ou fasse
travailler ces startups avec les business units.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com38
Le Village Start’in Post
(Crédit Agricole) (Groupe La Poste)
Incubateur non spécialisé Accélérateur
Accompagne pour 2 ans des startups Partenariats business entre
(âgées de 6 à 36 mois). Services : des startups et des entités
marketing, comptabilité, juridique, opérationnelles du Groupe en deux
ressources humaines. D’autres grands phases : Une phase test marché
groupes sont également partenaires et financé par le Groupe, test de
parrains du Village: HP, Microsoft, IBM, la viabilité et traction du projet
NEC, GDF Suez, Niji, Philips, Sanofi, de la startup. Une autre phase
Bearing Point, BETC. d’accélération: un partenariat
business qui se place plus sur le long
terme, un accompagnement sur
mesure avec un accès à des experts
internes et externes. Une entrée du
capital est aussi possible.
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.com39
Chiffres clés
1 Startup sur 2 passe par un Incubateur ou un Accélérateur
durant sa vie.
La collaboration entre les Accélérateurs et les entreprises s’intensifie
entre 2013 et 2015
100 250%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Source : Heinemann Florian, SM Massachusetts Institute of Technology - Corporate accelerators
: a study on prevalence, sponsorship, and strategy
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comMythes vs réalité 40
Incubateurs Mythe Réalité
OBJECTIF Open Innovation : accompagner Nombre restreint de collaborateurs
des startups existantes (voire des qui interagissent de façon effective
projets internes) pour acculturer
ses collaborateurs et créer un
écosystème. Contrepartie pas forcément tangible
pour les startups, en dehors d’un lieu
Apporter de la plus value aux startups d’hébergement gratuit
Communiquer sur l’innovation Attention aux effets de
corporate (impact financier/boursier, communication écran de fumée
RH, compétitivité)
GOUVERNANCE Un comité de sélection avec les
membres du Comex ou du CoDir
Attention au “zoo”des startups qui
INTERACTION AVEC Acculturation du Top management à
LE GROUPE des nouvelles pratiques font des incubateurs et accélérateurs
des endroits “fun” plus que de vrais
Acculturation des collaborateurs, laboratoires pour les groupes
opérationnels métiers
M&A/innovation : sourcing de
startups partenaires techniques en
devenir ou futures participations du
groupe
PATHFINDER - 2020
www.meetpathfinder.comVous pouvez aussi lire
