Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) - Auto-évaluation et analyse Lucien LALLIER
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Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Auto-évaluation et analyse Lucien LALLIER 23 janvier 2012
Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Les pratiques des leaders mobilisateurs
Cinq procédés et dix pratiques
Le leadership est un ensemble de pratiques qu'il est possible d'observer et de développer sur la motivation et la
persévérance. On peut améliorer sensiblement ses capacités, on peut devenir leader par des observations et par une
formation de base par la pratique.
L'Inventaire des pratiques du leadership (IPL) identifie les comportements quotidiens de leaders exemplaires. On y a
identifié cinq procédés et dix pratiques communes à la plupart des leaders. Lorsqu'ils donnent le meilleur
d'eux-mêmes, les leaders améliorent les processus en question, inspirent, incitent, donnent l'exemple et encouragent.
L'IPL aide à découvrir à quel degré on maîtrise ces cinq pratiques. On trouve un exposé plus complet dans le livre Les
dix pratiques des leaders mobilisateurs de James Kouzes et Barry Posner, publié aux Éditions Actualisation en 2004.
Améliorer sans cesse les processus
1. Rechercher les occasions à saisir
2. Expérimenter et prendre des risques
Inspirer une vision à partager
3. Envisager l'avenir
4. Susciter l'appui des autres
Inciter les autres à agir
5. Cultiver la collaboration
6. Appuyer les autres
Tracer la voie
7. Donner l'exemple
8. Planifier de petits gains
Encourager
9. Reconnaître les contributions
10. Souligner les réalisations
3Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
4Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Interprétation
Les pointages élevés impliquent généralement qu'on atteint un niveau satisfaisant, mais on a intérêt à devenir
conscient de ce qu'on fait afin que cela continue de faire partie, tout naturellement, de son répertoire.
Si ses pointages ont été modérés ou faibles dans une pratique donnée, ou s'il y avait des écarts importants entre ses
propres perceptions et celles des observateurs (voir Figure 1), envisager les suggestions énumérées ci-dessous pour
chacune des cinq pratiques essentielles du leadership.
Table 1: Sommaire des pointages
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Compétences
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Améliorer sans cesse les processus 7.7 5.4 5.7 4.3 4.7 7
Inspirer une vision à partager 6.8 6.2 4.3 5.2 5.8 9.5
Inciter les autres à agir 7.3 6.9 4.8 7 5.8 10
Tracer la voie 8.2 6.2 5.8 5 4.8 9
Encourager 7.7 7.1 5.8 7.2 5.5 10
Moyenne 7.5 6.4 5.3 5.7 5.3 9.1
Diagramme 1: Sommaire comparaison
Explorer des comportements de leadership spécifiques
Son pointage IPL comprend également une information plus spécifique sur chacune des cinq pratiques du leadership.
Les grilles qui suivent montrent pour chaque élément d'IPL toutes les réponses, la sienne et celle des observateurs,
regroupées selon la pratique de leadership. Voir les éléments (comportements) sur lesquels l'autoévaluation et celle
des observateurs s'accordent et ceux sur lesquels elles divergent. Puis regarder les énoncés sur lesquels il y a accord
ou divergence chez les observateurs. Encercler tous les 1 et les 2. Ces pointages inférieurs peuvent indiquer des
occasions de développement.
5Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Diagramme 2: Sommaire des compétences
Les quelques pages suivantes permettent de faire un examen plus détaillé de chaque pratique du leadership et des
éléments spécifiques d'IPL dont se compose cette pratique.
Examiner ces pages et cocher chaque énoncé d'IPL représentant un comportement qu'on désire utiliser avec plus
d'aise et d'efficacité. La description de chaque pratique de leadership est accompagnée d'une liste d'actions
suggérées, pour permettre de planifier des façons d'améliorer ses capacités dans ce domaine. En considérant
attentivement ses pointages peu élevés et les éléments qu'on a marqués d'un crochet, on pourra en tirer une
information valable pour planifier son action, afin d'augmenter sa capacité de leadership.
6Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Améliorer sans cesse les processus
Commencer à expérimenter de nouvelles façons de faire. Rechercher les occasions à saisir pour accomplir les tâches
de façon efficiente ou efficace.
Prendre de petits risques au départ et apprendre de ses erreurs.
Diagramme 3: Comparaison pour la compétence «Améliorer sans cesse les processus»
Les leaders sont des pionniers, des personnes qui recherchent des occasions à saisir et qui plongent dans l'inconnu.
Ils prennent volontiers des risques. Ils innovent et expérimentent, et ils considèrent les erreurs comme des occasions
d'apprentissage.
En outre, les leaders demeurent préparés - sur le plan physique, mental et émotionnel, pour relever tous les défis
auxquels ils peuvent faire face.
Améliorer sans cesse les processus implique à la fois de rechercher les occasions à saisir et d'expérimenter et
prendre des risques.
Rechercher les occasions à saisir
Les leaders recherchent le défi, l'innovation, le changement. Ils recherchent les opportunités de nouveauté et
d’aventure. Ils mettent à l'épreuve nos qualités et nos capacités et mettent en évidence des talents qui ne s'étaient pas
encore révélés. Ils font naître des leaders. Pour tirer le meilleur d'eux-mêmes et des autres, les leaders font appel à la
motivation intérieure.
Expérimenter et prendre des risques
Les leaders aiment faire des expériences, essayer de nouvelles approches, innover et créer. Les leaders créent aussi
les conditions pour expérimenter. Ils sortent des conventions. Les leaders font appel aux ressources extérieures pour
découvrir des idées utiles.
Toute innovation comporte un risque d’erreur. Pour réussir à innover, les leaders acceptent l’échec. Au lieu de rejeter
la responsabilité des erreurs, ils en tirent une leçon.
7Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Table 2: Pointage pour la compétence «Améliorer sans cesse les processus - Rechercher les occasions saisir»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je recherche les occasions de défi qui mettent à l'épreuve
mes compétences et mes capacités.
7 6 5 4 6 9
Je remets en question la façon dont nous travaillons. 8 4 5 7 3 1
Je pose la question: «Que pouvons-nous apprendre?» quand
les choses ne se déroulent pas comme prévu.
8 5.3 6 3 3 9
Table 3: Pointage pour la compétence «Améliorer sans cesse les processus - Expimenter et prendre des risques»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je me tiens informé des derniers événements qui influent sur
notre organisation.
7 6 7 5 3 9
Je cherche de nouvelles façons d’améliorer notre travail au
sein de l’organisation.
9 5.8 6 3 6 8
J'expérimente de nouvelles méthodes de travail même s'il y a
une possibilité d’échouer.
7 5.5 5 4 7 6
Action suggérées pour remettre en question les procédés
Commencer à expérimenter de nouvelles façons de faire. Rechercher les occasions à saisir pour accomplir les tâches
de façon efficiente ou efficace. Prendre de petits risques au départ et apprendre de ses erreurs.
Traiter chaque tâche comme une aventure.
Fournir des missions qui constituent des défis (dépasser le système).
Remettre en question l'état actuel des choses.
Trouver quelque chose qui va de travers - et le corriger.
Se libérer de la routine quotidienne.
Instaurer des procédés de cueillette d'idées innovatrices.
Mettre sur pied de petites expériences.
Apprécier les gens qui prennent des risques.
Cultiver l'endurance psychologique.
8Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Inspirer une vision à partager
Prendre le temps d'envisager l'avenir.
Ne pas restreindre son imagination; plus tard, on pourra départager le possible de l'impossible, en choisissant les
rêves réalisables.
Lorsqu'on aura une image claire de sa vision, la communiquer de façon enthousiaste à ceux dont on recherche l'aide
et qu'on désire engager.
Diagramme 4: Comparaison pour la compétence «Inspirer une vision à partager»
Les leaders font des efforts considérables pour parcourir du regard l'horizon du temps et pour imaginer le genre
d'avenir qu'ils aimeraient créer. Par leur enthousiasme et leur habileté à communiquer, les leaders font appel aux
émotions des autres pour partager la vision. Ils montrent aux autres comment on peut satisfaire les intérêts mutuels
par l'engagement envers un objectif commun.
Inspirer une vision à partager implique à la fois d'envisager l'avenir et de susciter l'appui des autres.
Envisager l’avenir
Pour diriger un département de 25 personnes, une méga entreprise de 250 000 employés ou une nation de 50 millions
de citoyens, un leader crée une vision qui oriente l’action. Une vision est une image idéale et unique d'un avenir
commun. C'est l'image mentale du lendemain.
Elle exprime nos valeurs et nos principes les plus élevés. Elle nous différencie et fait notre originalité. Elle s'étend sur
des années et nous maintient en contact avec l'avenir. Et une vision devient commune quand elle attire tous ceux qui y
ont un intérêt.
Susciter l’appui des autres
Les leaders donnent vie à leur vision. Ils communiquent leurs espoirs et leurs rêves et leurs collaborateurs les
comprennent clairement et les adoptent. Les leaders savent ce qui motive leurs collaborateurs. Ils leur montrent
comment la vision de l’avenir à long terme comblera leurs valeurs et leurs intérêts.
Les leaders emploient des modes d'expression variés pour concrétiser leurs visions abstraites. Par l’utilisation de
métaphores, de symboles, de langage positif et d'énergie personnelle, ils suscitent l’enthousiasme pour la vision
commune.
9Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Table 4: Pointage pour la compétence «Inspirer une vision à partager - Envisager l'avenir»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je décris aux autres les développements futurs que j'aimerais
que nous réalisions ensemble.
3 6.5 3 7 6 10
Je communique clairement des perspectives d’avenir
positives et encourageantes pour notre organisation.
7 6 4 5 5 10
Je pense à l'avenir et prévois ce que je souhaite pour le futur. 8 6.3 4 5 7 9
Table 5: Pointage pour la compétence «Inspirer une vision à partager - Susciter l'appui des autres»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
J'invite les autres à s’approprier ma vision du futur. 7 6 3 5 7 9
Je montre aux autres comment leurs objectifs à long terme
peuvent être atteints en s’engageant dans une vision 9 5.8 7 3 4 9
Je suis passionné/e par les possibilités futures et mon
enthousiasme est communicatif.
7 6.8 5 6 6 10
Action suggérées pour remettre en question les procédés
Commencer à expérimenter de nouvelles façons de faire. Rechercher les occasions à saisir pour accomplir les tâches
de façon efficiente ou efficace. Prendre de petits risques au départ et apprendre de ses erreurs.
Traiter chaque tâche comme une aventure.
Fournir des missions qui constituent des défis (dépasser le système).
Remettre en question l'état actuel des choses.
Trouver quelque chose qui va de travers - et le corriger.
Se libérer de la routine quotidienne.
Instaurer des procédés de cueillette d'idées innovatrices.
Mettre sur pied de petites expériences.
Apprécier les gens qui prennent des risques.
Cultiver l'endurance psychologique.
10Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Inciter les autres à agir
Puisqu'il est hautement improbable qu'on accomplisse quelque chose d'important sans l'aide des autres, essayer de
traiter les autres avec respect.
Écouter leurs idées et les encourager à sentir qu'ils constituent une part essentielle du projet.
Autant que possible, les laisser prendre leurs propres décisions.
Essayer de cultiver la collaboration avec des membres de son équipe de travail et avec d'autres collègues.
Diagramme 5: Comparaison pour la compétence «Inciter les autres à agir»
Les leaders obtiennent l'appui et l'assistance de tous ceux qui doivent faire fonctionner le projet ou qui doivent vivre
avec les résultats. Ils mettent l'accent sur les buts coopératifs et établissent des relations de confiance mutuelle.
Les leaders font en sorte que les autres se sentent importants, forts et influents.
Inciter les autres à agir implique à la fois de cultiver la collaboration et d'appuyer les autres.
Cultiver la collaboration
Pour amorcer la collaboration, il est essentiel de définir des objectifs communs. Vos collaborateurs veulent bénéficier
de la réciprocité. La coopération engendre le travail d'équipe : on recherche alors des solutions qui intègrent les
besoins des membres de l’équipe. En soulignant les avantages communs, on augmente les possibilités d’accord.
Quand les leaders forment une équipe pour travailler à un projet, ils se préoccupent non seulement de la tâche à
accomplir ou du problème à résoudre, mais aussi de la manière dont les membres de l'équipe s'accorderont pour
travailler ensemble efficacement.
Appuyer les autres
Les leaders partagent volontiers leur pouvoir avec leurs collaborateurs parce que les personnes à qui l'on donne les
moyens d'agir sont plus productives. Et lorsque ces collaborateurs accomplissent des choses extraordinaires par
eux-mêmes, la sphère d'influence du leader s’en trouve élargie. Donner du pouvoir transforme des collaborateurs en
leaders. Plus de gens deviennent des leaders quand ils ont des fonctions vitales pour la réussite de l'entreprise, quand
ils sont décideurs autonomes dans leur activité, quand leurs réussites sont visibles et reconnues, et enfin, quand ils ont
des relations avec des personnes influentes qui peuvent leur apporter un soutien important.
11Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Table 6: Pointage pour la compétence «Inciter les autres à agir - Cultiver la collaboration»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
J'incite les autres à participer à la planification des actions que
nous allons entreprendre.
4 6.8 4 8 5 10
Je laisse aux gens beaucoup de latitude pour prendre leurs
propres décisions.
8 8.5 8 8 8 10
Je crée un climat de confiance mutuelle au sein des équipes
dont je suis responsable.
9 7.3 4 9 6 10
Table 7: Pointage pour la compétence «Inciter les autres à agir - Appuyer les autres»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je traite les autres avec dignité et respect. 9 6.5 3 8 5 10
Je développe des relations de coopération avec les gens avec
qui je travaille.
8 7.3 8 5 6 10
Je suscite chez les autres un sentiment d’appartenance face
aux projets auxquels ils travaillent.
6 5.3 2 4 5 10
Action suggérées pour remettre en question les procédés :
Dire toujours "nous".
Créer des interactions avec et entre les personnes.
Déléguer.
Mettre l'accent sur les gains, et non les pertes.
Engager les personnes dans la planification et la résolution des problèmes.
Tenir les personnes informées.
Donner aux personnes un rôle important dans les tâches cruciales.
Donner aux personnes l'occasion d'être autonomes et d'utiliser leur discrétion.
Être accessible.
12Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Tracer la voie
Prendre le temps de clarifier pour soi-même sa philosophie de l'organisation.
S'assurer qu'on connaît ses propres valeurs; s'entendre avec son équipe de travail sur la façon dont on devrait traiter
les clients, les collègues et les autres employés.
Mettre continuellement à l'épreuve ses actions en fonction de ces normes. De plus, établir de petits objectifs réalistes
afin de pouvoir souligner les réalisations en cours de route.
Diagramme 6: Comparaison pour la compétence «Tracer la voie»
Les leaders entretiennent des idées claires à propos de leurs valeurs et de leurs croyances en gestion. Ils gardent les
personnes et les projets en marche en se comportant de façon cohérente par rapport à ces valeurs et en donnant
l'exemple sur la façon dont ils s'attendent à ce que les autres agissent.
Les leaders planifient et décomposent les projets en étapes réalisables, et créent des occasions de petits gains. Ils font
en sorte que les autres aient plus de facilité à atteindre leurs buts en centrant leur attention sur les principales priorités.
Tracer la voie implique à la fois de donner l'exemple et de planifier de petits gains.
Donner l’exemple
Être un exemple commence quand un leader expose clairement le code de la route puis le respecte tout au long du
chemin. Clarté, consensus et attachement sont les trois éléments essentiels pour faire coïncider les valeurs des
leaders avec celles de leurs collaborateurs. Les valeurs partagées sont importantes, car elles concentrent et canalisent
l'énergie des gens. Dans les moments de vérité, les leaders démontrent le comportement souhaité. La façon dont les
leaders passent leur temps, les questions qu'ils posent, leurs réactions en situation de tension et ce qu'ils
récompensent révèlent ce qu'ils attendent des personnes dans l'entreprise.
Planifier de petits gains
Les leaders qui font le premier pas persuadent leurs collaborateurs que la réussite est possible. Ils tracent la voie. La
perspective d'une première réussite attire leurs collaborateurs et les pousse à aller plus loin. Les expériences, les
projets pilotes et les simulations de programmes facilitent le démarrage. Découper les problèmes en tranches
réalisables motive à aborder la tâche. Nager avec le courant que le leader crée et répandre les bonnes nouvelles
rendent le projet à la fois plus rassurant et plus agréable.
13Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Table 8: Pointage pour la compétence «Tracer la voie - Donner l'exemple»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
J'ai une idée claire de ma conception du leadership. 8 8 8 8 7 9
Je consacre du temps et de l’énergie à m’assurer que les
gens sont en accord avec les valeurs sur lesquelles nous 8 5.5 6 3 4 9
J'applique avec cohérence les valeurs que j'adopte. 9 6.5 6 7 3 10
Table 9: Pointage pour la compétence «Tracer la voie - Planifier les petits gains»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je m’assure que les projets dont je suis responsable sont
décomposés en parties faciles à gérer.
8 5.3 5 4 6 6
J'informe les autres de mes croyances sur la meilleure façon
de gérer le service que je dirige.
8 6 5 3 6 10
Je m'assure que nous fixions des objectifs clairs, dressions
des plans et établissions des étapes pour la réalisation des 8 5.8 5 5 3 10
Action suggérées pour remettre en question les procédés :
Faire ce qu'on dit qu'on va faire.
Parcourir les corridors.
Annoncer ses "règles de fonctionnement"
Parler aux autres de ses valeurs et de ses croyances.
Être expressif (même en termes d'émotions) à propos de ses croyances.
Passer un certain temps sur ses priorités les plus importantes.
Démarrer.
S'appuyer sur ses succès.
Augmenter l'engagement en offrant des choix.
Rendre publics et visibles les choix des personnes.
14Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Encourager
Chaque fois qu'un membre de son équipe apporte une contribution valable, lui accorder sa reconnaissance. Il suffit
parfois de le faire en privé au moyen d'un mot ou d'une note d'appréciation. Dans d'autres cas, toutefois, l'appréciation
en public peut constituer un véritable encouragement pour la personne qui reçoit la louange et une motivation pour
ceux qui l'entendent.
De plus, trouver des façons de souligner l'atteinte des objectifs.
Sans froisser personne, relier les réalisations de son équipe à ceux qui font partie de l'organisation.
Diagramme 7: Comparaison pour la compétence «Encourager»
Les leaders doivent procurer des encouragements et de la reconnaissance s’ils veulent que les personnes poursuivent
leurs efforts, surtout lorsque la tâche est lourde et ardue. Pour continuer à poursuivre la vison, les personnes ont
besoin de sentir qu’elles font partie d’une équipe.
Encourager implique à la fois de reconnaître les contributions et de souligner les réalisations.
Reconnaître les contributions
Les leaders attendent beaucoup d’eux-mêmes et de leurs collaborateurs. Ils affirment leur confiance en la
persévérance des gens ordinaires et, grâce à cela, ils réalisent des choses extraordinaires. Ils donnent à leurs
collaborateurs des indications claires, des encouragements sentis, une attention personnelle et de l’information sur leur
situation. Au fur et à mesure, ils accumulent des petites réussites, rassemblent l'énergie et stimulent la motivation.
Lorsque le projet est fini, une évaluation générale permet de tirer des leçons de l'aventure, afin que tout le monde
acquière la compétence qui va de pair avec l'expérience.
Souligner les réalisations
Souligner les réalisations consiste à rendre agréable et gratifiant un travail ardu. Fêter la réussite d'une équipe, c'est
reconnaître sa performance par le fruit des efforts de nombreuses personnes; cette célébration renforce le sentiment
d'appartenance.
15Nom: Lucien LALLIER
Inventaire des Pratiques du Leadership (IPL) Nombre d'observateurs: 4
Imprimé le: 23 janvier 2012
Profil détaillé Organisation: Test 360
Table 10: Pointage pour la compétence «Encourager - Reconnare les contributions»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je prend le temps de souligner les réalisations quand nous
complétons une étape d’un projet.
7 6.5 5 8 3 10
Je félicite les gens pour un travail bien fait. 9 8.5 8 9 7 10
Je trouve des façons de souligner les réalisations. 7 7.5 6 8 6 10
Table 11: Pointage pour la compétence «Encourager - Souligner les rlisations»
Auto Moyenne Pointage des observateurs (4)
Questions
évaluation Observateurs A B C D E F G H
Je m’assure que l’apport de chacun au succès de nos projets
soit reconnu.
8 6.3 4 5 6 10
Je manifeste mon appréciation et mon soutien aux membres
de l’équipe pour leur apport.
8 7.8 7 8 6 10
Je tiens à informer le reste de l’organisation du bon travail
accompli par mon groupe.
7 6.3 5 5 5 10
Action suggérées pour remettre en question les procédés :
Entretenir des attentes élevées.
Faire un usage créatif des récompenses.
Dire "merci".
Relier la performance aux résultats.
Donner des observations sur les résultats.
S’engager personnellement en tant que "supporter".
Créer des réseaux de soutien interpersonnel.
Aimer ce qu’on fait.
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