Banking Trends - 9e édition Les banques au coeur de la relance
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Banking Trends – 9e édition Les banques au cœur de la relance Mars 2021
Perspectives 2021
01
02
Chères lectrices, chers lecteurs,
Ce document présente notre vision des principales tendances du secteur bancaire pour 2021. 03
En synthèse, seront abordés les thèmes suivants :
04
05
Prévisions du Panorama Développer Trouver sa place Répondre
marché de la Réglementaire de nouveaux dans le marché à l’enjeu
banque de détail revenus dans des paiements du risque
en France l’assurance climatique
Bonne lecture !
Introduction
01
2020 a été marqué par une crise sanitaire et économique sans précédent. d’exploitation restant à des niveaux élevés. La crise que nous vivons va
en revanche accélérer les transformations engagées par les banques
02
Dans ce contexte, les banques françaises ont démontré une résilience pour faire face à ce contexte avec un prisme plus important porté sur
forte. Leurs solidité financière (ratio de solvabilité élevé, situation de (i) le développement durable mais avec un accent plus marqué sur les
liquidité confortable) leur a ainsi permis de faire face à la crise, malgré enjeux sociétaux et la relance de l’économie, (ii) le développement de 03
la très forte hausse du coût du risque. Les mesures d’urgence du nouveaux produits et services, notamment des solutions de paiement
régulateur (traitement des reports d’échéance et moratoires, allongement ou d’assurance et (iii) une digitalisation accrue des processus afin de tirer
des mesures transitoires sur la prise en compte des effets d’IFRS 9 profit de l’accélération dans ce domaine du fait du confinement. 04
dans les fonds propres, desserrement des contraintes sur les coussins
contracycliques) ont également aidé à passer cette crise. Le régulateur devrait donc logiquement adapter son cadre à ces nouvelles
pratique avec des priorités qui s’articuleront autour de (i) la mesure et la
05
Les banques ont par ailleurs été en première ligne pour le soutien à gestion du risque climatique, (ii) le renforcement des dispositifs de stress
l’économie dans cette période au travers de l’octroi des prêts garantis tests et de gestion du capital à l’aune des leçons tirées de la crise, (iii) le
par l’Etat ou la mise en place des dispositions de reports d’échéanciers pilotage du risque de crédit dans un contexte de doublement du coût du
ou moratoires. Elles ont dans le même temps réussi à digitaliser très risque, (iv) des aspects de conformité liés au nouveaux usages (Know your
rapidement une grande partie de leurs processus et de leurs modes de Customers, encadrement de l’utilisation des données clients) et (v) une
travail pour continuer à servir leurs clients à distance. attention sur les risques non financiers suite à l’augmentation des cas de
fraudes ou d’attaques Cyber dans le contexte perturbé de 2020.
Les tendances de fonds du secteur apparues bien avant cette crise,
notamment pour la banque de détail devraient se poursuivre pendant 2021 place donc les banques au cœur de la phase de relance avec
encore plusieurs années avec une forte pression sur les revenus l’opportunité -méritée- de redorer leur blason trop longtemps
compte tenu notamment de l’environnement de taux bas et de charges écorné - à tort- par les souvenirs des crises de 2008/2009 !
Sommaire
01
02
01 Prévisions du marché de la banque 02 Panorama réglementaire 03 Développer de nouveaux revenus
de détail en France dans l’assurance
03
04
05
04 Trouver sa place dans le marché 05 Répondre à l’enjeu du risque
des paiements climatique
01
Prévisions du marché
de la banque de détail 01
en France 02
03
04
05
Le PNB des grandes banques de détail françaises s’est érodé
depuis 2015 malgré le fort développement du crédit
01
Evolution du PNB Banque de détail en France1 Evolution des encours crédits Banque de détail en France 1
(Md€, 2015-2019) (kMd€, 2015-2019)
02
+27 %
CAGR
2,1 15-19
-3 % 0,1 +6,9 %
03
64,7 62,7 CAGR
1,7
15-19
0,1 0,8 04
+5,3 % L’augmentation des encours
37,0 35,8 -0,9 % 0,6 de crédit ne compense plus la
diminution des taux et la Marge 05
Nette d’Intérêt (MNI) recule.
+6,6 % Les commissions baissent
1,2 également.
27,7 26,9 -0,7 % 0,9
2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
Commissions et autres Conso
MNI Entreprises
Immobilier
Notes : 1. Banques Populaires, Caisses d’Epargne, La Banque Postale, Caisses Régionales du Crédit Agricole, LCL, Crédit Mutuel, Société Générale, BNP Paribas
Sources : Rapports annuels, recherches et analyses Monitor Deloitte
Les causes de cette érosion sont multiples
01
Erosion de la marge d’intérêt
et du taux de marge sur encours
Baisse des taux d’intérêts (%, Md€, 2015-2019)
02
2,2 %
Renégociation massive des crédits à l’habitat 1,7 %
(pic de 62 %1 en 2017) -3 %
03
Augmentation de la part de marché des courtiers2 37
(29 % en 2015 vs. 37 % en 2019) 36
04
Augmentation des dépôts clientèles engendrant
des coûts croissants 2015 2019
05
Taux MNI MNI (Marge Nette d’Intérêt)
Source : Analyse Deloitte
Sensibilité accrue des consommateurs Baisse des commissions (et autres)
aux politiques de frais des banques de détail2
(Md€, 2015-2019)
Pression des régulateurs -3 %
(ex : plafonnement des frais)
27,7
Pression concurrentielle 26,9
(ex : « tout gratuit » des banques digitales)
Notes : 1
. a/ Part de renégociations dans les crédits nouveaux, b/ Banques Populaires, Caisses d’Epargne, La Banque Postale, 2015 2019
Caisses Régionales du Crédit Agricole, LCL, Crédit Mutuel, Société Générale, BNP Paribas
Source : Analyse Deloitte
Sources : Rapports annuels, recherches et analyses Monitor Deloitte
2. source : Analyse Deloitte
Dans le même temps, les charges d’exploitation des grandes banques de détail ont
continué à augmenter, dégradant les coefficients d’exploitation et les RoE
01
02
Progression de 3% Progression de plus de 4 points 24 %
Dégradation de 03
des charges d’exploitation1 du coefficient d’exploitation moyen1 du RoE1
04
44 Md €
43 Md € 8%
70 % 70 % 70 %
69 % 6%
05
66 %
2015 2019 2015 2016 2017 2018 2019 2015 2019
Note : 1. Banques Populaires, Caisses d’Epargne, La Banque Postale, Caisses Régionales du Crédit Agricole, LCL, Crédit Mutuel, Société Générale, BNP Paribas
Sources : Rapports annuels, recherches et analyses Monitor Deloitte
Nos hypothèses d’évolution pour la banque de détail en France à horizon 2023
01
02
Crédit Habitat Crédit à la consommation Crédit aux entreprises
03
• Baisse du nombre de transactions • Crise économique • Essentiellement des crédits de
(éviction des primo-accédants et crise trésorerie garantis par l’État et peu
• Augmentation du taux de chômage
économique) rémunérés
04
• Moindre croissance des prix
05
Commissions Charges d’exploitation Coût du risque
• Croissance des activités d’assurance • Transformation du modèle de •A
ugmentation du coût du risque lié
distribution à la crise économique
• Réorientation de l’épargne vers les
unités de compte • Rationalisation des réseaux d’agences
• Pression concurrentielle • Croissance investissements SI
Nature de l’impact Positif Négatif
Ces évolutions du marché et transformations des banques auront des conséquences
mécaniques sur le PNB et les coefficients d’exploitation
01
02
Recul du PNB banque Augmentation du coefficient
03
de détail France d’exploitation
Evolution 04
2015 - 20191
-3 % +4 pts
05
Prévisions
-6 % +4 pts
2019 - 20231
Notes : 1. Notes : 1. Banques Populaires, Caisses d’Epargne, La Banque Postale, Caisses Régionales du Crédit Agricole, LCL, Crédit Mutuel, Société Générale, BNP Paribas
Sources : Rapport annuel, analyses Monitor Deloitte02
Panorama réglementaire
01
02
03
04
05Dans un contexte incertain
01
02
“Il ne fait aucun doute que la situation
économique à laquelle nous sommes 03
confrontés aujourd’hui est caractérisée
04
par une profonde incertitude.
Prédire l’avenir a rarement été aussi
05
difficile.“
Christine Lagarde,
Présidente de la BCE,
13 juin 2020Poursuite des grands projets réglementaires
01
Le choc subi par les institutions et les marchés financiers suite au COVID-19 a confirmé l’importance des précédentes
02
évolutions réglementaires qui ont conforté la solidité du secteur.
La plupart des grands projets d’évolution de la réglementation se poursuivent à un rythme soutenu.
03
Brexit • Des travaux à poursuivre pour les entités nouvellement agréées et les succursales de pays tiers établies dans l’UE et au Royaume-Uni,
notamment en ce qui concerne les accords d’externalisation intragroupe, les contrôles, les flux de données, la gouvernance et les fonctions clés.
• Également une éventuelle nécessité de revue contractuelle dans le cas où les États membres de l’UE ne mettraient pas en œuvre des régimes
04
d’autorisation temporaire par exemple pour ce qui concerne les flux de traitement des données personnelles.
05
IBOR • La transition IBOR reste une priorité, l’échéance de fin 2021 est toujours d’actualité.
• En l’absence de progrès adéquats, les autorités pourraient bien déployer des outils de surveillance supplémentaires pour accélérer la transition.
• Démarches à mettre en œuvre pour les entreprises :
- continuer leurs programmes de conformité pour mettre fin aux offres IBOR et identifier les cas complexes ;
- développer des communications claires à l’intention des clients soulignant les principales différences entre l’IBOR et les produits de remplacement.
Développement • Nous attendons également des régulateurs qu’ils continuent à se concentrer sur le changement climatique et le développement durable,
durable notamment en poussant les établissements à intégrer le risque climatique dans leurs cadres de gouvernance et de gestion des risques et à mettre
en œuvre les reporting requis par la “Task Force on Climate-related Financial Disclosure” (TCFD).
• La BCE a indiqué que les établissements doivent identifier les risques climatiques et environnementaux importants, et définir des feuilles de route vers
des dispositifs cibles.Des priorités de moyen terme
01
L’accent est mis sur la résilience financière à moyen terme des établissements plutôt que sur les réponses immédiates à la
02
crise, y compris en matière de rétablissement et de résolution.
Résilience • Les autorités de surveillance et de réglementation sont prêtes à intervenir de manière complémentaire si nécessaire, et elles continuent à surveiller la 03
à moyen terme résilience financière immédiate des établissements, y compris, par exemple, les performances des prêts garantis par l’État.
• Toutefois, elles se concentreront de plus en plus sur le moyen terme afin de s’assurer que les établissements prennent les mesures appropriées
pour garantir leur résilience financière pendant une période potentiellement prolongée d’augmentation des pertes de crédit et de ralentissement de 04
l’activité économique, et pour garantir la reprise le moment venu.
05
Liquidité et IFRS9 Autres domaines de surveillance : le provisionnement des pertes de crédit attendues, en vertu de l’IFRS9, et la liquidité des fonds pour la gestion
d’actifs.
• Aucun problème structurel de liquidité des fonds ne s’est matérialisé jusqu’à présent. Néanmoins, ce sujet, qui était déjà dans le radar des autorités,
notamment concernant les aspects prudentiels et d’égalité de traitement des investisseurs, le restera dans les circonstances actuelles.
• Les gestionnaires d’actifs devraient revoir et actualiser leurs plans de liquidité et communiquer clairement les délais de rachat aux investisseurs.
• Pour les banques, les autorités de surveillance continueront à travailler avec le secteur pour tenter de neutraliser la procyclicité de l’IFRS9 provoquée
par les circonstances économiques exceptionnelles.
Scénarios et Les établissements devraient produire un large éventail de scénarios de crise différents pour tester leur résistance financière en continu. Compte
simulations tenu de l’évolution rapide des circonstances, il s’agit d’être réactif pour identifier les mesures de gestion appropriées et actualiser les plans de
gestion du capital, tout en tenant compte de la possibilité d’une nouvelle intervention des pouvoirs publics et/ou des autorités de surveillance.Résilience opérationnelle
01
Une surveillance accrue des nouveaux risques opérationnels et de conformité découlant de l’évolution massive vers des
02
modèles de travail à distance. Des changements réglementaires pourraient suivre.
03
Faire face à des risques opérationnels accrus Lutte contre la criminalité financière
• Les établissements seront probablement plus vulnérables du fait de •L
e passage massif au travail à distance a rappelé que la lutte contre la
l’apparition de nouveaux risques opérationnels ou de leur multiplication. criminalité financière était une préoccupation majeure pour le secteur 04
Par exemple il existe des signes d’une augmentation des cyber-incidents. et les autorités avec des modèles de criminalité financière (fraude,
• Les établissements devraient étudier comment ces risques nouveaux blanchiment,…) qui ont été sensiblement modifiés, et dans certains cas,
ou accrus pourraient affecter leurs activités, et revoir leurs systèmes et facilités. 05
dispositifs de contrôle en conséquence. •L
es abus de marché circonstanciels ne pourront, dans certains cas, être
• Alors que la surveillance pré-pandémique était largement axée sur le détectés qu’après une période de quelques mois, après analyse des
risque de résilience opérationnelle lié au cyber, les événements récents données de conformité.
incitent davantage les entreprises à évaluer la résilience opérationnelle •L
a patience réglementaire dans ce domaine étant déjà éprouvée avant la
face à une série d’autres menaces. COVID-19, les autorités de surveillance vont accélérer les initiatives visant
• Les établissements devront probablement élargir leurs stress tests et à lutter contre la criminalité financière en 2021.
revoir les scénarios, notamment pour prendre en compte, l’incidence •T
outefois, la priorité immédiate des autorités de surveillance sera de
simultanée d’un cyber-incident important et d’une pandémie mondiale. veiller à ce que les entreprises maintiennent des cadres solides de
• Les résultats des tests de résistance devront servir de base aux plans contrôle et de gestion des risques tout en continuant à travailler à
de continuité des activités et de reprise après sinistre, qui bénéficieront distance.
d’un intérêt renouvelé de la part des autorités de surveillance qui •L
es entreprises devraient donc renforcer les contrôles et mettre au
s’intéresseront également à la supervision des grands acteurs point de nouveaux outils pour surveiller, gérer et signaler la criminalité
technologiques compte tenu de leur impact potentiellement systémique financière, en tirant parti de la technologie si nécessaire.
sur le secteur.Protection des clients
01
La pandémie ayant exacerbé les vulnérabilités connues des clients existants, tout en créant de nouvelles formes
02
de difficultés, nous nous orientons vers un renforcement de la protection des clients.
03
Capacité à protéger les intérêts client… ... et à promouvoir un impact positif sur la société
• La pandémie COVID-19 a démontré l’importance que les régulateurs •L
es actions des établissements permettront aux superviseurs 04
européens accordent à la protection des intérêts des clients. d’apprécier si leur culture et leur gouvernance est orientée vers la
• Le maintien de la discipline sur ce front en période de stress protection des clients, ainsi que, plus largement, vers la défense de
économique sera primordial pour les banques, ce qui nécessitera de valeurs comme la protection de l’environnement, la diversité, 05
répondre en même temps aux pressions prudentielles et aux exigences l’équité et l’inclusion sociale.
liées à la protection client. •L
es directions générales accordent une grande attention à ces
• Les établissements devront faire preuve d’équité et de flexibilité pour questions, notamment parce que la manière dont les entreprises
relever les défis que la COVID-19 continue de poser aux clients. répondront aux attentes des autorités de surveillance, tout au long de la
pandémie, renverra un reflet de leur culture d’entreprise, et notamment
leur capacité à faire primer l’intérêt client et promouvoir un impact
sociétal positif.Digitalisation : nécessité et enjeux
01
La pandémie a mis l’accent sur la digitalisation des processus, non seulement en raison de la distanciation sociale, mais
02
aussi comme moyen de réponse à l’intensification de la pression des coûts. Toutefois certains des défis réglementaires de
la numérisation sont accentués par l’environnement actuel.
03
Innovation Open banking & IA
• La COVID-19 accentue la nécessité pour les banques d’adopter de es entreprises subiront une pression supplémentaire de la part
•L 04
nouvelles technologies afin de renforcer les services à distance et les des superviseurs pour démontrer qu’elles font tout leur possible
transactions sans numéraire. pour soutenir leurs clients, notamment en appliquant des solutions
• Malgré l’urgence de la transformation numérique, les préoccupations technologiques innovantes. 05
en matière de surveillance demeurent, notamment en ce qui es banques pourraient, par exemple, utiliser l’Open Banking pour
•L
concerne la résilience, les risques et les contrôles, la gouvernance des mieux comprendre la situation financière des clients particuliers et des
modèles d’IA et l’utilisation des données des consommateurs. PME.
• Dans le cadre de leurs innovations, les établissements devront garder à •D
u point de vue de la gouvernance de l’IA, la COVID-19 pose un défi
l’esprit la protection des clients. particulier en ce qui concerne la « dérive des modèles » , compte
• Il apparaît nécessaire que les équipes chargées de la conduite du tenu des changements brusques dans le comportement des
changement, des risques, de la conformité et de la technologie consommateurs et les conditions économiques.
travaillent ensemble sur les programmes de transformation liés à ces •L
es modèles d’apprentissage automatique (par exemple, les modèles de
innovations. détection de la fraude) testés sur les données antérieures à COVID-19
ont peut-être “appris” à identifier les modèles et les corrélations de
données qui ne sont plus suffisamment pertinents. Dans certains cas,
les établissements devront peut-être les revoir.Prochaines étapes ?
01
La COVID-19 constitue un test de résistance d’une ampleur inattendues du cadre réglementaire mis en place à la suite
02
de la crise financière de 2008. Alors que les décideurs politiques évaluent l’efficacité de ces réformes et se demandent si
elles ont produit les résultats souhaités, nous nous attendons à une nouvelle période de réflexion de la part des autorités
de régulation. 03
Cette réflexion peut s’articuler autour des huit piliers fondamentaux du programme de réforme post-crise financière de 2008 :
04
1 2 3 4 5 6 7 8
Résilience Résistance Abus Finance Efficacité des outils Culture, Compliance, Responsabilité Évolution du 05
financière des opérationnelle de marché de marché de résolution Gouvernance, et Lutte individuelle paysage des
entreprises bancaire contre la criminalité services financiers
financière
• Les résultats varieront selon les établissements, mais les enseignements certaines banques s’avérait compromise et conduisait à leur défaillance, d’autres
généralisés de la pandémie influenceront fortement l’orientation des réformes pourraient suivre. En fonction de l’évolution de la conjoncture et des
changements réglementaires. difficultés que certaines banques pourraient rencontrer, nous pourrions observer
• La surveillance en matière de protection des intérêts des clients pourrait un renforcement des exigences en fonds propres.
s’intensifier par le biais d’examens supplémentaires et plus intrusifs des • La nature et le calendrier de retrait des mesures exceptionnelles accordées
établissements. Les autorités de surveillance se demanderont si les travaux réalisés à par les états en soutien à l’économie pourraient également entraîner un
ce jour sur la culture et la responsabilité ont porté leurs fruits, en examinant comment changement fondamental.
les acteurs ont trouvé un équilibre entre leurs obligations en matière de conduite des •E
n 2021, alors que les régulateurs poussent les établissements à améliorer leurs
affaires et la pression exercée pour conforter leurs résultats et leurs bilans. capacités de lutte contre la criminalité financière et que la pression des coûts
• Les niveaux de capital et de liquidité au sein du système bancaire suffisants se poursuit, les établissements seront de plus en plus poussés à déployer des
pour absorber les pertes, avec la possibilité d’utiliser des “buffers” et le potentiel solutions technologiques pour faciliter la surveillance des transactions.
de les restaurer dans des délais raisonnables. Mais si la résilience financière de03
Développer de nouveaux revenus
dans l’assurance 01
02
03
04
05La distribution d’assurance par les bancassureurs
01
La Bancassurance s’est installée durablement dans le paysage de la distribution d’assurance en France
02
03
Une montée en puissance …qui font de l’assurance …en ciblant les particuliers …avec une force de frappe
04
des bancassureurs… un enjeu au cœur de leurs et les entreprises… commerciale unique.
réseaux…
Au cours des dernières années, les Tous les groupes bancaires affichent Le marché des particuliers n’est pas le Enfin, les bancassureurs affichent une
05
bancassureurs se sont véritablement depuis plusieurs années déjà les deux seul à être ciblé, les clients professionnels meilleure productivité commerciale que les
imposés comme de redoutables métiers au fronton des agences : banquier sont également visés au moment où la autres familles de l’assurance : les ventes
compétiteurs sur les marchés de et assureur. Tous ont travaillé, ou généralisation de l’assurance santé génère s’effectuent plus rapidement et de façon
l’assurance dommages (IARD), de la travaillent encore, à la mobilisation de leur un transfert massif vers le collectif et plus industrialisée, le coût d’acquisition
Prévoyance et de la Santé pour les force de vente pour installer durablement notamment le « petit collectif ». client reste bien moins élevé que celui de
particuliers et continuent de progresser la culture Assurance. leurs concurrents.
dans le paysage de la distribution
d’assurance1.
Note : 1. Fin 2018, les banques affichaient près 15% de parts de marché pour l’ensemble des segments non-vie, 19% pour la Multirisque Habitation (MRH), et 13% en Automobile
Source : Analyse DeloitteLa distribution d’assurance par les bancassureurs
01
3 éléments clés justifient une accélération sur la Bancassurance
02
La Bancassurance est une source de PNB additionnel décisive dans un marché bancaire en fléchissement
03
La contribution de l’activité Bancassurance Particuliers mais aussi Professionnels en termes de Produit Net Bancaire notamment pour les leaders du
marché.
04
Un renforcement de la relation et de la fidélisation à travers l’équipement Assurance des clients 05
Le multi-équipement est clef pour diminuer l’attrition du portefeuille, les clients les mieux équipés devenant les clients les plus fidèles. L’équipement
systématique en assurance IARD derrière la mise en place de crédits immobiliers et automobiles est un enjeu clef.
L’alliance de l’assurance Vie et Non-Vie est également au coeur des enjeux commerciaux et financiers
L’image du bancassureur se construit sur l’assurance vie – pourtant un produit d’épargne autant que sur l’IARD, la santé, l’assurance crédit. L’alliance des
deux types de produit est aussi un enjeu de diversification des risques, les cycles étant déconnectés.La distribution d’assurance par les bancassureurs
01
Les bancassureurs sont bien positionnés pour se renforcer L’accélération de la commercialisation des produits
02
sur un marché de l’assurance de biens et de personnes évalué d’assurance pourrait générer en 2023 un PNB supplémentaire
à 84 Md€. compris entre 2 et 3 Md€ pour les banques françaises.
03
Décomposition du marché Part de marché des bancassureurs sur Hypothèse d’évolution du PNB assurance
de l’assurance (hors-vie) l’assurance de biens particuliers des grandes banques françaises
(Md€, 2019) (%, 2012-2019) (Md€, 2019-2023e)
+25-35 % ?
04
CAGR CAGR
25 59 12-19 12-19
420bp
11,0
1,0
40 % 05
14,9 %
37 10,0
(63,0%)
4,9 % 6-8 %
25 10,7 % 8,1
(100,0%)
5,8
22
(37,0%)
Assurance Assurance de biens
2012 2019 2012 2019 2023e
de personnes et de responsabilité
/ Prévoyance
Maladie et accidents corporels PNB assurance (croissance de 6% par an)
Particuliers PNB assurance (croissance de 8% par an)
Professionnels
Sources : FFA, recherches et analyses Monitor DeloitteLa distribution d’assurance par les bancassureurs
01
8 leviers clés pour accélérer le développement des bancassureurs sur le marché de l’assurance
02
Définition de l’offre Distribution multicanale
03
Construire une offre en correspondance avec les attentes clients Ancrer la distribution dans une logique cross-canal avec des
sur les garanties, le niveau de couverture et la tarification parcours digitaux de plus en plus élaborés
04
Démarche commerciale Modèle opérationnel
Jouer la complémentarité avec les produits bancaires en Mettre en place un modèle opérationnel permettant de délivrer
apportant une solution globale couvrant l’ensemble des besoins performance et qualité de service à travers des plateformes 05
des clients mutualisées
Parcours client Pilotage
Mettre en place une expérience client réellement omnicanale, qui Suivre les niveaux de production par collaborateur et unité
s’adapte aux préférences relationnelles de chaque client commerciale afin de réduire les écarts de performances (parfois
écarts de 1 à 10 aujourd’hui)
Animation commerciale Image
Mettre à disposition des commerciaux des outils modernes Renforcer l’image de bancassureur assurant une visibilité forte
d’aide à la vente et accompagner la montée en puissance des à l’intérieur et à l’extérieur des agences, mais aussi dans la
réseaux communication aux réseaux et aux clients04
Trouver sa place dans le marché des paiements
01
02
03
04
05Des paiements plus concurrentiels, digitaux, riches en données
et plus disruptifs
01
02
1. Plus concurrentiels 3. Plus riches en données 03
• Un marché des paiements plus compétitif, avec peu de gagnants et • Le pouvoir se déplace vers les initiateurs de paiements et les
beaucoup de perdants détenteurs de données
04
• Une rentabilité des paiements qui s’érode progressivement avec • Les acteurs du marché se font concurrence pour contrôler
l’accélération de la concurrence l’utilisation des données dans des opportunités annexes
• Une concurrence intense pour les talents du domaine des 05
paiements Tendances
des paiements
2. Plus digitaux 4. Plus disruptifs
• Des paiements de plus en plus digitalisés et automatisés • Des réglementations permissives et restrictives pourraient
cœxisiter pour stimuler l’innovation et protéger les utilisateurs
• La mobilisation de capitaux nécessaire s’accroit du fait de la
normalisation des niveaux d’investissements soutenus dans la • Une économie de plus en plus numérique augmente le potentiel
technologie d’innovations fondamentales (par exemple, les monnaies
numériques de Banques Centrales)
• La fraude cyber continue à augmenter à mesure que les paiements
deviennent numériques1. Des paiements plus concurrentiels
01
Peu de gagnants et beaucoup de perdants La rentabilité s’érode progressivement La concurrence pour les talents s’intensifie 02
L’abaissement des barrières réglementaires, la réduction La structure des coûts d’exploitation est soumise à une Les paiements continuent d’exiger un éventail plus
des obstacles à l’entrée sur le marché, le ciblage des pression croissante sur plusieurs fronts notamment : complexe de compétences variées, allant de la
acquisitions riches en données et des concurrents de des coûts plus élévés (acquisition clients, fidélisation et connaissance des règles complexes, des opérations et des 03
plus en plus compétents, créent les conditions idéales avantages, modernisation des infrastructures), des pertes systèmes technologiques existants qui sous-tendent les
pour une évolution permanente et progressive de la dues à la fraude en hausse et des coûts supplémentaires systèmes des paiements, à l’expertise en matière de cloud,
concurrence. liés aux désintermédiés. d’IA et de machine learning. 04
Nous prévoyons un développement continu des Les tactiques concurrentielles feront baisser la À mesure que la concurrence pour les parts de marché
banques digitales dites « challengeurs », dont l’ambition rentabilité des services transactionnels et des frais de s’intensifie, la guerre des talents s’intensifie également
est de capturer des parts de marché aux opérateurs transaction à l’étranger. (par exemple, les banques digitales ont effectivement 05
historiques. recruté les meilleurs talents de nombreux grands acteurs
Les segments rentables de l’entreprise seront attaqués
historiques).
Les acteurs traditionnels très performants réussiront à par les spécialistes de la chaîne de valeur (par exemple,
conquérir des parts de marché auprès de concurrents les crédits renouvelables remplacés par des paiements Les stratégies tendront à être plus compétitives en matière
inférieurs d’un point de vue digital. échelonnés). de rétention et d’embauche des meilleurs talents, à
remettre en question les normes traditionnelles sur
La pénétration des Bigtech et des plates-formes Les acteurs qui réussiront se concentreront sur
la façon de moderniser les paiements, à investir dans
numériques dans l’initiation des paiements et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, sur
le développement accéléré des talents internes et à
l’agrégation des données relatives aux paiements sera l’augmentation constante de la part de marché dans
chercher activement à attirer de nouveaux talents en
accrue. l’initiation des paiements, sur les données vers des
dehors des réseaux traditionnels.
services adjacents pour générer de nouvelles sources de
L’incapacité des petits acteurs à s’adapter entraînera à la
valeur.
fois une augmentation des faillites et des opérations
de consolidation.2. Des paiements plus digitaux
01
Des paiements digitaux, digitalisés Des investissements technologiques La fraude cyber explose 02
& automatisés soutenus Le périmètre de la cyber-fraude va continuer à
La pandémie du COVID-19 a accéléré les tendances vers Les banques en concurrence avec des business models augmenter à mesure que de nouveaux acteurs entrent
des paiements plus digitaux, une expérience plus de paiements entièrement intégrés devront réaliser dans l’écosystème des paiements et les cybercriminels 03
digitalisée et une automatisation accrue. des investissements considérables pour mettre en vont cibler les nouveaux entrants.
place et maintenir des systèmes modernisés, avec
Les banques vont mettre en œuvre des stratégies qui Les régulateurs se concentreront de plus en plus sur la
une authentification forte des clients, un parcours digital
isoleront et réduiront, au fil du temps, les anciennes résilience opérationnelle, entraînant des exigences 04
de bout en bout, une gestion des fraudes en temps
activités de paiement et accéléreront la croissance de spécifiques en matière d’authentification des clients et de
réel, une résilience et une disponibilité accrues, une
paiements numériques, efficaces et automatisés, en : gestion de la fraude en temps réel.
meilleure gestion des données, ainsi que la conformité aux
• accélérant les stratégies pragmatiques visant à isoler exigences réglementaires en vigueur. Les acteurs dominant le marché disposeront de solutions 05
et à migrer des systèmes existants et à faire migrer d’intelligence artificielle de qualité supérieure pour
systématiquement les clients ; Nous nous attendons à ce que la structure change, au
la gestion du risque en temps réel, avec les meilleures
travers :
• partageant les infrastructures pour les paiements informations contextuelles, afin de concilier efficacement
traditionnels ; • d’acteurs qui se retirent des systèmes propriétaires les exigences en matière de risques et d’expérience client.
pour s’approvisionner auprès des fournisseurs de type
• développant les solutions de paiement numérique par le La collaboration à l’échelle du secteur et le partage de
PaaS ;
biais de hubs de paiement ; données non concurrentielles contribueront à réduire
• des opérateurs historiques qui créent des services
• exploitant l’IA et la RPA pour fournir les capacités futures l’exposition au risque de criminalité financière au niveau
partagés dans les aspects non concurrentiels des
nécessaires. du secteur.
traitements ;
• d’une consolidation renouvelée, les petits acteurs ne
pouvant pas soutenir des investissements accrus ;
e l’influence accrue des réseaux mondiaux de
•d
paiement et des fournisseurs de technologies sur le
marché (ie : les Big Tech).3. Des paiements plus riches en données
01
Le pouvoir aux initiateurs de paiements et détenteurs Une concurrence pour contrôler l’utilisation des 02
de données données
Les modes d’accès aux produits bancaires/services financiers s’élargiront, Nous nous attendons à ce que les données de paiements se
car les fournisseurs tiers (banques et non-banques) obtiendront les manifestent plus dans les services adjacents au paiement, à mesure 03
données des clients avec leur consentement et seront en compétition que l’accès aux données, dicté par la réglementation, se développe et
sur le contrôle de l’initiation des paiements et des données. que leur environnement de livraison se modernise (par exemple, API,
Les « non-banques » (Big Tech et Fintech) continueront à se concentrer
agréments standardisés). 04
sur la désintermédiation de l’interaction avec les clients, et les Le prêt à la consommation, l’affacturage, le prêt dynamique, les dettes
banques pourraient avoir de plus en plus de mal à se différencier. intégrées et l’octroi de crédits (en l’absense d’agences de notation de
crédit en France) sont des cas d’usage de la donnée qui commencent à 05
Les leaders du marché qui peuvent contrôler l’initiation des paiements
faire leurs preuves.
et les données afférentes auront un avantage significatif dans
leur capacité à cibler les clients avec le plus de valeur et à fournir Les fournisseurs de services digitaux, les Fintech et les réseaux de
des services qui ne sont possibles qu’avec une vue globale de l’activité paiement mondiaux qui ont intégré efficacement la génération
financière des clients (par exemple, gestion financière, gestion de la d’offres et l’agrégation de données de paiement, directement dans
trésorerie, budgétisation prévisionnelle). leurs plateformes, seront progressivement en tête dans leurs secteurs
respectifs.
Alors que WePay et Alipay en Asie démontrent l’importance cruciale d’être
le premier sur le marché dans l’initiation des paiements, l’expérience Nous pensons que les institutions financières actuelles peuvent
européenne avec Swish, Multibanco, European Payment Initiative et réussir en rendant leurs données de paiement disponibles dans des
MobilePay met en évidence la capacité des banques à être compétitives solutions et sur des marchés qu’elles ne contrôlent pas, en s’associant
et à gagner la bataille de l’initiation grâce à la collaboration/ avec des agrégateurs de données pour pénétrer des secteurs annexes
consortiums au sein de l’industrie. spécifiques et en créant des consortiums pour réunir plusieurs acteurs.4. Des paiements plus disruptifs
01
Des réglementations permissives et restrictives L’économie numérique augmente le potentiel
pourraient coexister pour innover et protéger le client d’innovations fondamentales 02
La réglementation permissive des paiements, visant à accroître la Les paiements continuent d’être très réglementés et revêtent
concurrence et à stimuler l’innovation, devrait continuer à s’accélérer à une importance systémique pour notre économie - les mesures
mesure que l’Open Banking, l’Open Finance et la modernisation des réglementaires visant à promouvoir l’accès et l’innovation sont
03
infrastructures continueront à s’approfondir et à mûrir. restées en deçà de la dérégulation ou des réductions importantes
des capitaux, de la résilience, de la surveillance et des autres exigences
Suite à la Covid 19, une réponse règlementaire restrictive pourrait
réglementaires applicables aux institutions de dépôts. 04
entrainer des exigences en capital accrues, une plus grande résilience
et une protection accrue des consommateurs / commerçants vis-à- Les leaders des plateformes numériques continuent de mener des
vis des institutions financières réglementées. stratégies disruptives, en s’étendant aux paiements, afin d’offrir une
meilleure expérience et qui soit plus intégrée à leurs utilisateurs/clients/ 05
Une réglementation permissive et restrictive exigera des stratégies
marchands, sans perturber fondamentalement la chaîne de valeur.
pragmatiques et équilibrées, telles que :
• un engagement accru avec les régulateurs pour moderniser la Nous nous attendons à ce que les géants des plateformes numériques
réglementation des paiements ; continuent de revoir leur approche pour participer au domaine
réglementé des paiements et, lorsque l’intégration verticale deviendra
• une volonté d’éviter des règles du jeu inégales qui préservent les
une opportunité de croissance attrayante, le potentiel de disruption
acteurs traditionnels ou transfèrent le pouvoir de marché vers les
deviendra important également.
plateformes digitales ;
• une étude d’impact des potentielles obligations réglementaires post Les CBDC ou MNBC (Monnaies Numériques de Banques Centrales)
COVID-19 (par exemple, obligation de remboursement, limitations de devraient être tracables et programmables, permettant des gains
rétro facturation, etc.) ; d’efficacité opérationnelle, des expériences de paiement sans faille et une
amélioration de l’inclusion financière à court terme, ce qui pourrait
• une analyse d’impact des coûts d’investissement et de
permettre une réécriture de l’ensemble du système financier à long terme.
fonctionnement plus élevés attendus en raison de la charge
réglementaire accrue. Les CBDC pourraient avoir le potentiel de perturber fondamentalement
la dynamique réglementaire et concurrentielle au sein de l’écosystème,
si des entités non réglementées sont en mesure de les détenir.05
Répondre à l’enjeu
du risque climatique 01
02
03
04
05Le risque climatique est identifié comme un facteur majeur de déstabilisation
des activités économiques
01
Une préoccupation pour l’économie mondiale Des conséquences importantes à l’échelle nationale
02
Stratégie Nationale Bas Carbone : évolution des
émissions nettes de gaz à effet de serre
MtCO2e
03
Emissions
500 Emissions énergétiques
94 DROM
400 89
Utilisation de gaz 04
Déchets
144
/6 Agriculture
300
81 Industrie
91 88
Bâtiment 05
Transport
200
Production de l’énergie
122
137
100 Puits
47 Forêt
178 47
0 Produits bois
Autres terres
CCS/CCU
-100
1990 2015 2050
Likelihood
Source : Carbone 4
Source : World Economic Forum Global Risks
Perception Survey 2019-2020
Le dernier World Economic Forum affiche clairement La France a établit une trajectoire bas-carbone visant
les risques environnementaux comme facteurs de à la neutralité carbone à l’horizon 2050. Un tel effort
déstabilisation globale de l’économie mondiale. Leur nécessitera une importante transformation des secteurs
probabilité d’occurrence et leur impact supplantent les économiques et des comportements citoyens.
autres catégories de risques.Les régulateurs ont lancé des travaux afin de favoriser l’intégration du climat
dans la gestion des risques
01
02
ACPR/Banque de France Banque Centrale Européenne European Banking Authority
• Lancement de l’exercice pilote de stress tests à • La Banque Centrale Européenne a publié un guide relatif • Le plan d’action de l’EBA pour la finance responsable
destination de 20 grandes institutions financières aux risques liés au Climat et à l’environnement. couvre la période 2020 à 2025. 03
françaises consistant à impacter la valeur des éléments
• 13 recommandations formulées selon 4 thèmes : • Ce plan encourage les institutions à utiliser des scénarios
d’actifs et passifs par des chocs représentatifs de
1/ le business model et la stratégie (2 recommandations) ; d’analyse comme outil exploratoire pour comprendre
l’impact des risques climatiques (Mai/Juillet 2020).
l’exposition potentielle. 04
• Les horizons d’analyse considérés sont multiples (2025, 2/ la gouvernance et l’appétit au risque
2030, 2040). (4 recommandations) ; • L’objectif de l’EBA est d’encourager la gestion du risque
3/ la gestion des risques (7 recommandations) ; lié au changement climatique et à la raréfaction des
• Un scénario de référence et 2-3 scénarios adverses à
ressources tout en privilégiant la transparence et la vision
05
prendre en compte : 4/ l’information (1 recommandation). long terme.
- risques physiques et de transition agrégés sur des
échelles sectorielles et géographiques ; • Exemples de recommandation :
- prise en compte les risques liés au climat et à
- focus initial fait sur les scénarios Shared Socio-economic
l’environnement à tous les stades du processus d’octroi
Pathways (SSP).
de prêts ;
- suivi des risques pesant sur les portefeuilles.Les acteurs bancaires se mobilisent et identifient des axes de travail clairs
pour le déploiement de telles approches
01
02
Etendre les horizons de temps Développer une approche « bottom-up » 03
actuellement utilisés dans les méthodologies pour l’intégrer au process de décision
de stress tests
04
Renforcer l’engagement et la Les principaux défis Etablir une gouvernance coordonnée entre
sensibilisation en interne les directions des Risques, RSE et les métiers
auxquels les banques 05
sont confrontées dans
Standardiser la disponibilité et la qualité l’évaluation du risque Définir un cadre d’analyse clair pour les
des données externes pour faciliter leur climatique stress tests climatiques
intégration
Mettre en avant les opportunités Construire une pratique d’analyse
relatives à l’évaluation des risques climatiques transparente, claire et partagée entre les
banquesAu delà du risque climatique, le développement durable est un vecteur
de développement de nouveaux produits et services
01
Un marché en forte croissance L’émergence de nouveaux produits 02
de dettes « durables »
Global sustainable debt annual issuance Use of green bonds and loans proceeds Obligations 03
2012-2019 2019
• Les Social ou Sustainability Bonds : produit obligataire
dont les fonds sont alloués à des financements à impacts
$ billion
400
40 6% sociaux ou développement durables (SDGs). 04
350 32 4%
32 %
300
24 9% Energy • Les « Sustainability linked » Bonds ou obligations de
250
19 0 Buildings
transition consistent à ce que la valeur du coupon soit
200
150 11
0 Transport
liée à l’atteinte d’indicateurs de développement durable
05
100
57 6 7 $320 billion Water
50 5 15
40 2 Waste
par l’émetteur.
0
20 %
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020E Others
Green Bonds 29 % Crédit
Sustainability Bonds • Les prêts verts, sont des crédits dont les fonds ne
Social Bonds Source : Renewables Now
peuvent financer que des projets ou activités vertes.
Sustainability-linked Loans
Green Loans
• Un nouveau record mondial : près de 250 milliards • Les prêts « Sustainability linked », comme les obligations,
Source : BloombergNEF d’USD d’émissions d’obligations vertes en 2019. sont des crédits pour lesquels le taux est lié soit à
l’atteinte d’indicateurs de développement durable par
• Les secteurs de l’énergie, du bâtiment et du l’émetteur soit notation ESG par des agences de notation
transport représentent plus de 80% des actifs extra-financières.
financés ou refinancés.Experts
01
02
03
Damien Leurent Frédéric Bujoc
04
Associé Associé Risk Advisory
FSI leader Banking & Capital Markets Leader
25%
Entré chez Deloitte en 1985 et Associé depuis 1994, Damien Frédéric a plus de 20 ans d’expériences dans
05
bénéficie d’une connaissance approfondie du secteur l’accompagnement des banques dans leurs projets de
bancaire et notamment de l’audit de grands groupes transformation Finance et Risques. Frédéric dispose d’une
financiers internationaux. expertise reconnue en matière de gestion actif / passif et 18%
pilotage des fonds propres et d’une excellente connaissance
Pour nos activités FSI, il a été responsable successivement de
de Banque de Financement et d’Investissement. Frédéric est
nos activités Risk Advisory de 1998 à 2004, de nos activités de
responsable de nos offres de services relatives à la gestion de
Conseil de 2004 à 2007 et de l’Audit de 2008 à 2010. De 2003
bilan et aux risques de marché et de contrepartie.
à 2016, il a été responsable mondial de nos activités Audit &
Accounting pour l’industrie des Services financiers.
Il est membre du Comité Exécutif de Deloitte France depuis
2011.Experts
01
02
03
Bruno de Saint Florent Fabien Delon
04
Associé Monitor Associé Monitor
FSI FSI
25%
Bruno a plus de 25 ans d’expérience dans le conseil de Diplômé de Sciences Po Paris et titulaire d’un DEA de Finance,
05
Direction Générale auprès des institutions financières. Il Fabien a 25 ans d’expérience, principalement dans le conseil
a contribué à de grands programmes de transformations en Stratégie. Il a rejoint Monitor Deloitte en juillet 2020 pour
majeures ou de fusions et acquisitions. Il a participé au y développer le conseil en Direction Générale auprès des 18%
développement d’infrastructures de place dans le domaines acteurs des Services Financiers.
des paiements et des activités de marché / post marché.
Il intervient sur des sujets de Stratégie, en particulier dans
Il a également travaillé pour des superviseurs et des
la banque de détail et dans la gestion d’actifs, sur des
régulateurs sur la définition ou la mise en place de nouvelles
grandes transformations (réorganisations, plans d’efficacité
réglementations.
opérationnelle, digitalisation) et sur des missions en amont ou
en aval de grandes acquisitions (due diligence stratégiques,
carve-out, intégrations post-acquisition).Experts
01
02
03
Nicolas Fleuret Julien Maldonato Nicolas de Jenlis
04
Associé Risk Advisory Associé Conseil Associé Risk Advisory
Responsable Risk & Regulatory Innovation Sustainability
Avant de rejoindre Deloitte, Nicolas a passé Julien a plus de 17 années d’expérience Nicolas de Jenlis a plus de de 10 ans
05
près de 15 ans auprès des autorités bancaires dans l’accompagnement des institutions d’expérience dans l’accompagnement des
françaises (Banque de France, Autorité de financières dans l’analyse et la mise en œuvre entreprises sur leur stratégie, déploiement
contrôle prudentiel) où il a occupé différents d’innovations technologiques. opérationnel et reporting en matière de
postes, notamment la supervision bancaire. Développement Durable et de Responsabilité
Dans ce cadre, il a travaillé sur des innovations
Sociétale.
Il a intégré Deloitte en 2009 où il coordonne de rupture parmi lesquelles l’intelligence
depuis les activités du pôle Regulatory à artificielle, la blockchain, les modèles en P2P, Il est spécialisé dans l’ESG (Environnement,
destination des institutions financières. l’IoT et l’assurance connectée, les nouveaux Social et Gouvernance) appliqué au secteur
Nicolas représente également la firme modes de travail, la digitalisation du conseil financier : Finance Responsable, Due
française dans les centres d’expertise financier… Diligences, Impact Investing, Green Bonds, ISR
européens de Deloitte, à Londres et à (investissement socialement responsable) etc.
Julien est responsable de l’offre de services
Francfort.
Deloitte Innovation pour l’industrie financière. Nicolas est responsable de l’offre de services
en matière de Finance Durable (Banque,
Assurance et Gestion d’actifs).Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (« DTTL »), à son réseau mondial de cabinets membres et à leurs entités liées (collectivement dénommés « l’organisation Deloitte »). DTTL (également désigné « Deloitte Global ») et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes, qui ne peuvent pas s’engager ou se lier les uns aux autres à l’égard des tiers. DTTL et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont uniquement responsables de leurs propres actes et manquements, et aucunement de ceux des autres. DTTL ne fournit aucun service aux clients. Pour en savoir plus, consulter www.deloitte. com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte 6, place de la Pyramide – 92908 Paris-La Défense Cedex © Mars 2021 - Deloitte Conseil - Une entité du réseau Deloitte Tous droits réservés - Studio Design France
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