Transformation omnicanal : Êtes-vous prêts ? - Hardis Group
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Transformation omnicanal : Êtes-vous prêts ? Avec les témoignages de : Damart | FM Logistic | ISOCEL - Mouvement E.Leclerc | La Halle - Vivarte | Leroy Merlin | SMCP | Viapost - Groupe La Poste
édi to Par Yvan Coutaz, Directeur Général Adjoint, Hardis Group La relation client et les parcours clients se sont largement digitalisés avec l'essor des ventes e-commerce et l’avènement du mobile et des tablettes. Comment les enseignes s’adaptent-elles aux nouveaux usages des consommateurs et mènent-elles cette transformation omnicanal ? Au-delà de l'effet de mode, quelles initiatives sont actuellement déployées (ou testées) pour proposer une expérience client digitale différenciante, sans couture, à travers tous les canaux ? Le niveau d'exigence attendu par les consommateurs est-il correctement adressé ? Les résultats sont-ils au rendez- vous ? Dans ce livre blanc collaboratif, à l'initiative de Hardis Group et IBM, nous avons interrogé des spécialistes du commerce omnicanal, du digital, de la logistique et de l'IT. Nous avons également fait intervenir des experts de la transformation digitale, afin de comprendre son impact sur les hommes et les femmes, clients ou collaborateurs des entreprises. Et nous avons surtout demandé à des entreprises du secteur de la distribution, françaises ou multinationales, de partager leurs expériences. Le courage de se transformer en profondeur Je retiens un enseignement essentiel de ces différents témoignages : dans un monde qui bouge où les usages changent, l'omnicanal est une véritable opportunité, pour les entreprises, de se ré-inventer. Encore faut-il avoir la volonté et l’ambition de se transformer, en profondeur… Car c'est bel et bien l'enjeu : pour tenir la promesse faite aux consommateurs et survivre dans une économie “ubérisée”, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de se transformer. Une approche superficielle à coups de
"quick-wins" digitaux est insuffisante. La Et l'innovation dans tout cela ?
roadmap omnicanal doit être déterminée
L'innovation se concrétise bien évidemment
et déclinée au niveau de toute l'entreprise,
au contact des clients et des vendeurs, en
car elle impacte les organisations, les
utilisant ces nouvelles technologies qui
processus, les systèmes d'information, les
permettent de créer une expérience client
RH... et les femmes et les hommes. Les
digitale différenciante. Elle passe également
expérimentations de type « test & learn »
par une exploitation fine des data pour
gagnent du terrain car elles permettent
personnaliser la relation et maximiser les
de valider (ou invalider) rapidement de
ventes. Enfin, l’innovation est indispensable
nouvelles offres ou des concepts innovants.
pour transformer la logistique qui devient
Elles intègrent désormais les clients,
digitale et connectée : développement de
les collaborateurs, et plus globalement
micro-services grâce à des applications
l'écosystème des entreprises, pour co-créer
légères dans le Cloud, automatisation
de la valeur.
des tâches avec des robots et des drones,
Les entreprises qui s'en sortiront le mieux
exploitation des données en temps réel
seront celles qui auront réussi à créer une
grâce à toutes sortes de capteurs et la vidéo,
véritable culture de changement agile et
etc.
de l'innovation, basée sur l’intelligence
Au-delà des avancées technologiques, avec
collective et l'accompagnement des équipes
la multiplication des flux en milieu urbain,
sur le terrain.
l'omnicanal nécessite également de repenser
la logistique pour la rendre plus écologique.
Ré-inventer la supply chain
Au travers de ces témoignages, il est frappant Replacer l'humain au cœur de nos
de voir à quel point cette transformation réflexions
omnicanal nécessite de ré-inventer la
Et l'humain dans tout cela me direz-vous ?
supply chain. Si nous, consommateurs,
Et si cette réussite, cette transformation, se
nous sommes désormais habitués à être
faisait avec les femmes et les hommes qui
livrés "dans l'instant" (ou à retirer notre
constituent nos entreprises, en misant sur
commande dans les 2 heures ou à J+1), les
cette formidable intelligence collective ?
enjeux pour les logisticiens sont énormes. Ils
Cette question est essentielle dans la réussite
ne concernent pas seulement les entrepôts
de la transformation omnicanal et culturelle
où les modes de préparation évoluent, mais
des entreprises. C'est pourquoi nous avons
aussi les magasins qui deviennent des lieux
souhaité conclure ce livre blanc en replaçant
de préparation et de retour de marchandises.
l'humain au cœur de nos réflexions.
Sans compter que le digital vient bouleverser
le métier des équipes au contact des clients
Pour finir, je tiens à remercier chaleureusement
dans les points de vente.
tous les intervenants pour le temps qu'ils
La logistique du e-commerce et de
nous ont consacré et les expériences
l’omnicanal se doit d’être plus flexible, plus
partagées dans ce monde plus ouvert que
intégrée. Les prestataires logistiques se sont
jamais.
d’ailleurs largement transformés ainsi que
les pure-players de la e-logistique.
Il est donc indispensable de ne pas sous-estimer,
ou traiter tardivement, ces transformations
de la chaîne logistique.
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Avis d’expert
Témoignages
Bonnes pratiques
Solutions
S
O
M
M
A
I
R
E
PARTIE 1 :
OMNICANAL, DE LA VISION À LA MISE EN ŒUVRE
Distribution omnicanal : quand le commerce se réinvente......................................................... p.9
3 questions à Cécile Laroumanie, Directrice Supply Chain, Leroy Merlin France............. p.12
3 questions à Jérôme Bergeret, Directeur des systèmes d’information, La Halle............. p.14
3 questions à Rida Temcamani, Responsable SI e-commerce et Logistique,
Groupe SMCP.............................................................................................................................................. p.16
La digitalisation du point de vente au service de l’expérience client..................................... p.18
Les 10 technologies au service de l’expérience et de la connaissance du client............... p.20
PARTIE 2 :
LA SUPPLY CHAIN, PARTIE INTÉGRANTE DE LA PROMESSE CLIENT
Logistique : anticiper la montée en puissance des flux omnicanal......................................... p.23
3 questions à Philippe Bourriot, Directeur de la Stratégie, Viapost (Groupe La Poste).....p.26
Logistique omnicanal : les bonnes pratiques................................................................................... p.28
Innovation & Logistique............................................................................................................................ p.31
3 questions à Pablo Gomez, Directeur de l’Innovation, FM Logistic...................................... p.34
PARTIE 3 :
LA TRANSFORMATION DES SI AU SERVICE DE L’OMNICANAL
La digitalisation conduit à faire évoluer le système d’information mais aussi le « business
model » de la DSI........................................................................................................................................p.37
Transformer l’omnicanal en une opportunité maîtrisée et profitable.....................................p.40
3 questions à Olivier Pithon, Directeur Général ISOCEL, Mouvement E.Leclerc...............p.43
3 questions à Pierre Rouxel, Directeur des Opérations, Damart..............................................p.45
Avec l’omnicanal, les retailers doivent transformer leur système d’information................p.47
Smart Data : 8 conseils pour améliorer la connaissance client.................................................p.49
L’orchestration des commandes omnicanal.....................................................................................p.52
PARTIE 4 :
TRANSFORMER LES HOMMES ET LES PROCESSUS
Les enjeux managériaux de l’omnicanal : l’ère de la « complicité 2.0 » ?............................ p.55
Transformation digitale : l’individu au cœur de la conduite du changement..................... p.58
Témoignages................................................................................................................................................ p.62
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PARTIE 1 :
OMNICANAL, DE
LA VISION À LA
MISE EN ŒUVRE
A l’heure du client connecté, qui souhaite
pouvoir acheter quand il veut, depuis où il veut,
les entreprises du secteur de la distribution
doivent repenser la relation client et les parcours
client. Les passerelles entre les canaux de
vente se multiplient, le point de vente intègre
de nouveaux services et se digitalise, pour une
expérience d’achat toujours plus aboutie et
personnalisée. De la stratégie omnicanal à sa
déclinaison opérationnelle, comment procèdent
les retailers ? Quelles sont les bonnes pratiques
et les technologies à leur disposition ?
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DISTRIBUTION OMNICANAL :
QUAND LE COMMERCE SE RÉINVENTE
Par Marie-Axelle Loustalot-Forest, Associate Partner, IBM Global
Business Services, Global Retail Center of Competence
La multiplication des canaux de vente
Jusqu’au milieu des années 90, les quatre phases du processus d’achat (recherche
de produits, sélection d’un produit, transaction et enfin prise de possession du
produit) se déroulaient dans un seul et même endroit, le magasin physique, et sur
une durée plus ou moins longue, selon qu’il s’agissait d’un achat d’investissement
ou d’un achat de valeur moindre et d’une fréquence plus élevée. Seule la vente
par correspondance faisait exception au modèle. L’avènement du e-commerce,
puis l’adoption rapide des smartphones depuis 2007,
ont bousculé ces modes d’achat en faisant exploser le
processus linéaire de recherche, sélection, transaction et
prise de possession du produit.
Les pure players ont ré-inventé la vente à distance. En plus
d’une présentation multimedia des produits, les canaux
digitaux permettent une animation des ventes et une
mise à jour permanente de l’offre produit et des prix, ce
qui n’était pas possible avec les catalogues et promotions
imprimés. Certains d’entre eux ont ouvert des points de vente physiques. De leur
côté, les distributeurs traditionnels ont progressivement développé des canaux de
vente digitaux, pour proposer plusieurs canaux d’achat à leurs clients.
Le commerce à l’heure du client connecté
Les consommateurs, dont les comportements sont souvent en avance sur la
proposition des distributeurs, se sont mis à utiliser tous les canaux dans les quatre
phases de leur processus d’achat. Ils utilisent les canaux digitaux pour se renseigner
sur les produits d’un distributeur avant de décider, ou non, de se rendre dans un
de ses magasins. Inversement, ils commandent à distance des produits qu’ils ont
vus, testés, touchés, essayés dans des magasins physiques. Et ils passent leurs
commandes en dehors des jours et heures d’ouverture des magasins physiques.
En France, les canaux digitaux connaissent un pic d’activité le dimanche, quand la
plupart des magasins physiques sont fermés.
En parallèle, avec l’arrivée des smartphones, de la 3G, puis de la 4G, Internet
est entré dans les magasins, dans la poche des consommateurs. Ces derniers
s’en servent pour comparer immédiatement pour un produit donné, les prix du
magasin avec ceux de la concurrence (que ce soit en ligne ou en magasins). Ou
pour consulter, via l’application mobile du distributeur, les promotions en cours
dans le magasin.
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Quand le consommateur est en magasin, il peut se renseigner sur des produits en
consultant son smartphone, ou en interrogeant un vendeur. Il peut commander un
produit sur son mobile et demander une expédition à domicile, en point-relais ou
en consigne, ou bien payer en caisse et repartir tout de suite avec le produit.
Comprendre chaque consommateur pour anticiper les flux
Avec ces nouvelles façons d’acheter, la logistique du secteur de la distribution se
complexifie. Finie l’époque où un entrepôt central poussait des palettes de produits
à chacun des points de vente du réseau : il doit désormais préparer des colis pour
le consommateur final, en plus des livraisons à destination de ses magasins. Le
consommateur peut retourner les marchandises achetées sur Internet en point de
vente. Et quand il achète en magasin, il peut décider de se faire livrer à domicile ou
dans un autre magasin que celui dans lequel la transaction a eu lieu.
Plus qu’auparavant, il devient indispensable de comprendre comment achète
chaque client, et ce qu’il achète. C’est la raison pour laquelle l’utilisation des
technologies d’analyse fine des données devient incontournable, pour décoder et
prévoir le comportement de chaque consommateur.
La transformation du rôle du magasin
Progressivement, le rôle du magasin se transforme. Son
rôle en tant que lieu de mise en scène de la marque et
du produit se renforce : il deviendra vraisemblablement
de plus en plus un showroom, avec moins de produits en
stock que par le passé, où le consommateur pourra voir,
toucher, manipuler, essayer un produit, puis le commander
et se faire livrer à l’endroit le plus pratique pour lui.
A l’avenir, le magasin devrait se faire plus petit, tout en
offrant davantage de services. Les gains en loyer seront
contrebalancés par les coûts liés aux nouveaux services proposés en magasin et
à la logistique omnicanal. Il revient en effet plus cher de servir une commande
individuelle, que de préparer et expédier une palette vers un magasin. Inversement,
les points de vente dont la surface et les stocks resteraient au niveau actuel
pourraient être amenés à devenir des centres de préparation de commandes.
En résumé, en quelques années, on a assisté à une multiplication des lieux et des
modes de recherche, de sélection, de transaction et de prise de possession des
produits. Et, surtout, les barrières entre les canaux physiques et digitaux s’effondrent
progressivement. C’est pourquoi on ne parlera bientôt plus de distribution multi-canal,
cross-canal ou omnicanal, mais... de commerce, tout simplement !
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3 questions à Cécile
Laroumanie, Directrice
Supply Chain, Leroy
Merlin France
Mettre en place un parcours client sans
couture, capitalisant sur les forces et
les complémentarités de l’ensemble
des canaux de vente, physiques
et digitaux. Tels sont les objectifs
omnicanal que s’est donnée l’enseigne
de bricolage depuis 5 ans.
Quels dispositifs omnicanal avez-vous mis en place et
pour quelles raisons ?
Implantés à proximité des grandes agglomérations, les 130 magasins Leroy Merlin
sont organisés autour de quatre univers : bricolage, construction, jardinage, et
décoration. Notre enseigne, qui compte plus de 20 000 collaborateurs en France
à ce jour, a commencé à structurer et déployer sa stratégie omnicanal depuis
quelques années. Notre ambition est de proposer un parcours client omnicanal
sans couture, avec une logique de rebond et de complémentarité entre les
canaux.
En magasin, malgré une offre large, disponible immédiatement sur nos points de
vente, il nous a toujours été impossible de stocker toutes nos références. C’est
la raison pour laquelle l’une des forces de Leroy Merlin a toujours été, outre le
libre-service, l’assistance et la prise de commande par nos conseillers de vente. Ce
système a été dupliqué sur les canaux digitaux.
Sur Internet, nous avons porté une attention toute
particulière au fait que nos clients soient dans un univers
qui ressemble à nos magasins, tout en nous appuyant
sur les possibilités offertes par les outils digitaux :
informations détaillées sur les produits, tutoriels
vidéos, simulateurs… Notre site e-commerce offre
de nombreuses possibilités : consulter les stocks
disponibles dans le magasin le plus proche, échanger
ou se faire rembourser directement en magasin, se faire
livrer en magasin (avec une option de retrait 2 heures
après un achat en ligne), échanger avec les conseillers de
vente, demander des devis… Les informations sont contextualisées en fonction du
magasin le plus proche, afin que nos clients puissent également être informés de
la vie de « leur magasin préféré » : promotions spécifiques, animations, etc.
12Quels changements ont été apportés à la gestion de votre supply
chain ?
Au niveau des modalités de livraison, nos clients ont le choix, quand ils sont sur
notre site e-commerce, de se faire expédier les articles chez eux ou dans un
Point Relais, ou encore de les retirer dans le magasin de leur choix. Et, quand ils
sont en magasin, d’emporter immédiatement la marchandise, de se faire livrer
chez eux ou en magasin. Nos 4 entrepôts gèrent tous les canaux de vente sur les
produits qu’ils détiennent. Pour certains produits, ce sont nos fournisseurs qui
livrent directement le client ou le magasin.
Avec la montée en puissance des processus omnicanal, nous avons augmenté
le nombre de références en entrepôts pour les produits à forte rotation. Et,
comme le facteur “délai de mise à disposition de la marchandise” devient
de plus en plus déterminant pour garantir la satisfaction de nos clients, nous
avons donc augmenté la fréquence de nos livraisons depuis nos entrepôts vers
nos magasins.
Quelles sont les facteurs clés de succès pour proposer un
parcours d’achat sans couture ?
Pour mettre en place un parcours d’achat sans couture, il est indispensable
de faire collaborer les équipes magasins et celles du marketing, achat, supply
chain afin que les spécificités d’un canal profitent à l’autre. Par ailleurs, il est
nécessaire de bien connaître les attentes de nos clients, car nous proposons
un nombre très important de références : nous devons être en mesure de faire
les bons arbitrages entre les références devant être impérativement
disponibles immédiatement et celles pouvant faire l’objet d’une
commande avec des délais plus ou moins courts de livraison.
133 questions à Jérôme
Bergeret, Directeur des
systèmes d’information, La
Halle
Depuis le lancement de son site
Internet, La Halle Chaussures et
Maroquinerie étend ses dispositifs
web to store. Couplée à la mise en
œuvre d’un CRM et d’un programme
de fidélité, l’enseigne est désormais en
ordre de marche pour personnaliser les
offres qu’elle propose à ses clients.
Quels dispositifs omnicanal avez-vous mis en place et
pour quelles raisons ?
Filiale de Vivarte, La Halle Chaussures et Maroquinerie s’appuie sur un réseau de
710 magasins péri-urbains et urbains dont la surface va de 300 à 1 200 m². Nous
nous sommes lancés sur Internet en 2010, en proposant dès le début de pouvoir
retourner ou échanger en magasin les achats réalisés en ligne. Nous avons
ensuite ajouté la possibilité de se faire livrer gratuitement en magasin. L’idée
était de capitaliser sur le maillage géographique de nos points de vente pour
limiter les frais de port et faire venir nos clients en magasin. A l’époque, 80% des
clients qui achetaient en ligne ne venaient jamais en magasin.
La seconde étape a consisté à donner la possibilité à nos vendeurs de
commander, pour un client donné, une référence en rupture de stock ou non
présente dans le magasin, avec une livraison en magasin quelques jours plus
tard. En effet, la diversité des surfaces de nos magasins ne permet pas, à chacun
d’eux, de proposer l’ensemble de nos références et/ou de disposer du même
niveau de stocks. Avec notre système de gestion de
point de vente et d’encaissement, il n’était pas
possible de commander un article pour un client
nommé. En 2012, nous avons donc déployé pour
nos vendeurs une application qui s’appuyait sur
notre plateforme e-commerce. Suite logique
dans un contexte de magasins en libre-service,
nous avons ensuite décidé d’équiper nos
magasins de bornes tactiles pour que le client
puisse commander lui-même la référence non
disponible en magasin. A ce jour, la passation de
commandes depuis les magasins peut atteindre,
14certains jours, les mêmes volumes que les ventes via notre site e-commerce.
Et enfin, depuis début 2015, nous proposons la e-réservation, avec
géolocalisation du point de vente le plus proche et paiement au moment du
retrait : le magasin doit confirmer la disponibilité de l’article dans les 2 heures et
le mettre de côté pendant 3 jours.
Qu’avez-vous mis en place pour améliorer la connaissance de vos
clients ?
Autant sur le canal e-commerce, nous disposions de l’historique pour un client,
autant en magasin, nous n’étions pas en mesure de savoir qui avait acheté,
retourné, échangé quoi, où et quand. En 2013, nous avons donc déployé un
nouveau CRM et un programme de fidélité qui a rencontré un vif succès. Dès
le départ, nous avons « encarté » 3 millions de clients. Nous en comptons
aujourd’hui 7 millions. L’adhésion ne peut se faire qu’en magasin actuellement,
mais nous projetons d’encarter en ligne à l’avenir.
La mise en place de ce programme de fidélité nous permet désormais de
disposer d’une visibilité à 360° de nos clients, online comme offline. Il nous
permet également de mieux cibler les offres que nous faisons à nos clients.
A votre avis, quels sont les facteurs clés de succès pour réussir
une transformation omnicanal ?
Au niveau logistique, nous avons fait le choix d’un seul entrepôt capable de
gérer tous les flux. En 2015, nous avons revu nos processus pour regrouper
les commandes et réassorts des magasins et les commandes e-commerce,
afin de massifier les préparations. Nous avons ainsi réduit par 3 le coût des
préparations, gagné en traçabilité et en qualité de service.
Nous avons déployé les outils informatiques progressivement et ils sont
aujourd’hui opérationnels. Ils vont évoluer mais l’essentiel de notre travail à venir
va désormais consister à créer de la valeur autour des données de nos 7 millions
de clients encartés. A la fois pour mettre en place de nouveaux indicateurs
pour le management, affiner notre stratégie produits, effectuer des campagnes
de marketing plus ciblées, ou encore aider nos vendeurs en magasin à mieux
comprendre leur clientèle locale.
153 questions à Rida Temcamani,
Responsable SI e-commerce et
Logistique, Groupe SMCP
Depuis 2014, le groupe de prêt-à-porter
SMCP déploie sa stratégie omnicanal :
après avoir revu totalement ses
processus et outils e-commerce, ses
trois enseignes ont progressivement
proposé à leurs clients des services
web-to-store. Face à leur succès, ils
vont prochainement être complétés par
des dispositifs store-to-web.
Pouvez-vous nous présenter rapidement le groupe
SMCP et sa stratégie omnicanal ?
Créé en 1984, le groupe de prêt-à-porter SMCP regroupe trois enseignes :
Sandro, Maje et Claudie Pierlot. Notre réseau de distribution comprend plus de
1 000 points de vente dans 37 pays. SMCP a réalisé un chiffre d’affaires de 508,6
millions d’euros en 2014, et connaît une forte croissance aussi bien sur le marché
français qu’à l’international.
Parallèlement à une politique d’ouverture de magasins ambitieuse, nous avons
défini depuis 2012 une stratégie omnicanal, qui comprend plusieurs étapes. Nous
avons commencé par ré-internaliser les activités e-commerce pour en avoir la
maîtrise de bout en bout et pouvoir les déployer à l’international. Cette première
étape a été marquée par la mise en œuvre d’une plateforme e-commerce unique
pour toutes les marques et tous les pays. En parallèle, nous avons fait le choix de
centraliser et mutualiser nos stocks dans un seul et même entrepôt, quel que soit
le canal de vente.
Une fois cette phase consolidée, nous avons commencé à déployer
progressivement des projets omnicanal : en 2014, nous
avons d’abord proposé à nos clients de pouvoir
retirer leurs achats en magasin suite à une
commande effectuée en ligne, puis de pouvoir
changer ou se faire rembourser en magasin les
articles achetés sur Internet. Après ces premiers
projets web-to-store, nous allons lancer de
nouveaux services, store-to-web cette fois-ci :
nous comptons ainsi équiper nos vendeurs de
tablettes pour qu’ils puissent accompagner le
client dans le magasin et le conseiller en temps
réel sur les disponibilités des produits.
16Quels outils ont été mis en place pour accompagner cette stratégie ?
Si chaque enseigne a son propre site Internet, nous avons opté pour une seule
plateforme e-commerce multi-pays. Nous avons commencé par les boutiques en
ligne de Maje et Sandro en 2013. Le site e-commerce de Claudie Pierlot est en
ligne depuis septembre 2015.
Au niveau du logiciel de gestion des entrepôts, nous sommes historiquement
équipés de Reflex WMS (Hardis Group), qui était capable de gérer les flux
magasins et e-commerce : nous l’avons donc conservé et adapté à nos nouveaux
flux. Au niveau des applicatifs « back office », il nous restait à mettre en place
un CRM capable de nous donner une vision à 360° de nos clients : ce projet est
actuellement en cours de déploiement.
Dans les magasins, nous avons choisi de mettre à la disposition de nos vendeurs
une application tactile dédiée pour leur permettre de gérer les commandes
qui viennent du Web. Notre objectif était que cette application soit la plus
simple d’utilisation et la plus ergonomique possible pour nos vendeurs. Cette
application communique avec la plateforme e-commerce, le WMS, le CRM et
l’ERP.
Selon vous, quels sont les facteurs clés pour réussir une transition
vers l’omnicanal ?
Une des clés est d’avoir une stratégie précise. Nous avons choisi de créer une
direction dédiée, pour accompagner le changement et diffuser une culture
différente. La tactique des petits pas est également concluante : chaque étape
conditionne la suivante. Cela permet à la fois de changer les habitudes de
travail progressivement mais également de ne pas revenir en arrière, puisque
chaque phase est préparée et pensée par rapport à celle qui sera déployée
ensuite.
Il faut également démontrer que tout le monde sera gagnant et le prouver :
avec la mise en place du click & collect, les ventes e-commerce ont progressé, le
nombre de clients dans les points de vente également, ainsi que les bonus des
équipes en magasins. Ce qui nous permet aujourd’hui de financer et d’envisager
de proposer d’autres dispositifs omnicanal.
17La digitalisation du point de vente au service de
l’expérience client
Par Camille Blanc, Consultante en Transformation Digitale, Hardis Group
La digitalisation du point de vente est en marche pour offrir
au consommateur une expérience d’achat sans couture. Partie
intégrante du parcours client, elle doit s’inscrire dans la stratégie
omnicanal des enseignes. Toutefois, le fait de rajouter des
équipements et des services, et de multiplier les passerelles
entre les différents canaux de vente, peut entraîner une complexification de la
relation client, de la promesse et de la lisibilité des services proposés. Cinq points
de vigilance pour optimiser l’expérience client en magasin.
Choisir des équipements adaptés aux services proposés
Bornes, tablettes, géolocalisation Une attention particulière doit être
indoor, cabines d’essayage virtuelles…? portée à la pérennité, à la fiabilité et
Avant de choisir les équipements, il à la maintenabilité des équipements
est nécessaire de s’interroger sur les digitaux. Ainsi qu’à leur capacité à
services que l’on souhaite proposer s’intégrer aux systèmes d’administration
aux clients. Ces nouveaux dispositifs (notamment de sécurité informatique)
doivent s’intégrer naturellement dans et à s’interconnecter aux applications
le parcours et être cohérents avec la de gestion du point de vente.
stratégie de l’enseigne…!
Collecter les données du point de vente
Contrairement aux parcours clients de lui offrir une expérience toujours plus
e-commerce qui font l’objet de toutes personnalisée. A condition toutefois
les attentions depuis de nombreuses de collecter et corréler les données
années, les enseignes ont souvent très des équipements connectés et des
peu d’informations sur les clients des comportements en points de vente avec
magasins physiques. Les outils digitaux les autres sources d’information sur le
sur le point de vente permettent client (CRM, plateforme e-commerce…).
d’améliorer la connaissance client, afin
18Offrir un fonctionnement fluide et sans couture
Des temps de réponse trop lents, ou que d’éventuelles coupures réseau
des informations obsolètes, et c’est ne pénalisent pas les utilisateurs.
l’abandon garanti ! Les outils digitaux En parallèle, il est indispensable de
doivent d’abord pouvoir s’appuyer centraliser et de mettre à jour en temps
sur un réseau performant et sécurisé. réel les informations concernant les
D’autre part, le nombre et le poids produits (prix, niveau de stocks, etc.)
des requêtes entre les outils digitaux afin de fournir au client des informations
et le reste du système d’information fiables.
doit être limité au maximum pour
Mettre à jour et synchroniser les contenus
Afin de personnaliser les équipements mettra en avant les toutes dernières
et les rendre attractifs, les contenus promotions, avec des renvois vers des
doivent être mis à jour régulièrement pages dédiées, des fiches produits…
et automatiquement. Par exemple, une L’ergonomie des écrans devra
application mobile ou borne tactile en évidemment être pensée pour être
magasin reprendra les grandes lignes responsive, et donc s’adapter à la taille
des actualités du site e-commerce, des écrans.
Définir des indicateurs clés de performance
Si les outils digitaux ouvrent des communiquer sur les performances
perspectives intéressantes, encore des dispositifs omnicanal auprès des
faut-il s’assurer qu’ils rendent le équipes en magasin et en charge du
service attendu. Et pour ce faire, il est développement des outils digitaux, et
indispensable d’avoir défini en amont d’identifier les améliorations pertinentes
les objectifs business et techniques à apporter aux équipements digitaux
de chaque service : taux d’utilisation, du point de vente.
comportements attendus des
utilisateurs, taux de conversion, taux Enfin, et cela semble une évidence : il
d’abandon, pourcentage de ventes faut continuer d’être irréprochable sur
additionnelles en magasin… les « services de base » : accueil, sens
Ces mesures permettent à la fois du service, disponibilité, conseil…
de piloter la qualité de service, de
19les sites de commerce en ligne
sans y faire d’achat. Les internautes
visitent en moyenne 5 fois un site
avant d’acheter. Si elles ne sont
pas récentes, les technologies de
ciblage et de retargeting, telles que
les cookies et le Javascript sont
Les 10 technologies incontournables pour proposer au
au service de consommateur une expérience de
l’expérience et de la navigation personnalisée (derniers
connaissance client articles consultés, publicité ciblée, prix
agressif sur un article précédemment
Des solutions consulté, etc.) et augmenter le taux
proposées par Cédric de conversion visite/achat. Pourtant,
Belmont, Business leur potentiel est encore souvent
Solutions Manager, sous-exploité sur la plupart des sites
Hardis Group. e-commerce…
La géolocalisation indoor
Contrairement à la géolocalisation
outdoor, basée essentiellement sur
Le smartphone le GPS, la géolocalisation indoor n’en
Adopté massivement par les est qu’à ses prémisses. Elle ouvre,
consommateurs, le smartphone elle-aussi, de vastes perspectives
est un véritable concentré de en termes de services pour guider
technologies au service des le consommateur vers un produit
retailers. Il leur permet d’informer le en particulier, ou l’alerter d’une
consommateur, d’interagir avec lui, promotion quand il rentre dans une
et de lui envoyer des informations zone de shopping (on parle alors de
ciblées, au bon endroit et au bon geofencing). A cette heure, plusieurs
moment. Véritable couteau suisse, il technologies peuvent être utilisées :
est devenu LE support incontournable le beacon (petit badge Bluetooth),
du commerce connecté, tant ses le WiFi, l’ultrason, le LiFi (les leds).
usages sont étendus : géolocalisation Il n’y a pas de bonne ou mauvaise
outdoor du magasin le plus proche, technologie, tout dépend de l’usage
géolocalisation indoor d’un produit, cible.
envoi de messages informationnels
dans le cadre des programmes La détection de mouvements
de fidélité, paiement avec ou sans En plus d’une utilisation pour la
contact, réception de colis, échanges géolocalisation, les leds peuvent
avec le SAV, etc. être aussi utilisées pour détecter
le mouvement des produits sur
Les technologies de ciblage et les étagères et présentoirs. Ces
de retargeting technologies peuvent par exemple être
Plus de 9 internautes sur 10 quittent utilisées pour déclencher l’affichage
20d’informations complémentaires sur le Les « Wearable Objects »
produit, ou calculer la popularité de tel Les Smart Watches permettent de
ou tel article. déporter l’écran du smartphone pour
éviter au consommateur de le sortir
La réalité augmentée en magasin : vibrations, notifications
La réalité augmentée rajoute des et services peuvent ainsi s’exprimer
éléments visuels à ce que l’on voit pour guider, avertir, conseiller le
et/ou à la perception que nous consommateur. Quant aux bracelets
avons naturellement de la réalité. BLE, cartes fidélités RFID, lunettes
Concrètement, elle permet d’afficher et vêtements connectés, ils ouvrent
des informations complémentaires sur la voie à de nouveaux services
un produit ou un magasin, d’essayer pour optimiser l’expérience et la
virtuellement des vêtements, de connaissance client.
visualiser un produit en 3D à son
domicile... grâce aux potentialités des CRM 360° et Master Data
lunettes connectées, des technologies L’ensemble de ces équipements
de reconnaissance des sons, formes et génèrent des données, qui viennent
gestes. enrichir celles qui étaient disponibles
via les canaux physiques, le
La réalité virtuelle e-commerce ou m-commerce. Pour
Il est possible d’aller beaucoup les centraliser, CRM et Master Data
plus loin, en recréant une réalité deviennent des outils incontournables
complètement virtuelle, cette fois-ci. Si au service de la connaissance client,
les masques de réalité virtuelle comme car ils permettent de le reconnaître et
l’Oculus et les jeux immersifs 3D ont d’analyser ses préférences et parcours
montré la voie, les solutions pour d’achat.
smartphone (Cardboard, Samsung
Gear VR...) associées à la 3D ont Le Cloud, au service de
permis d’étendre la réalité virtuelle l’innovation et de l’agilité
aux espaces de vente, en simulant Pour pouvoir tester ces nouveaux
complètement le parcours d’achat. dispositifs, de nouvelles infrastructures
informatiques sont nécessaires. Le
Le paiement mobile avec ou Cloud permet de réduire à la fois les
sans contact délais et aussi les coûts de mise en
Qu’il s’agisse d’éviter au consommateur œuvre d’environnements destinés à
de faire la queue, ou de créer une tester de nouveaux services connectés.
expérience d’achat personnalisée, les
technologies de paiement sur mobile
sont désormais matures. Apple a été
l’un des précurseurs, en faisant de
chaque conseiller de vente une caisse
de paiement mobile. En parallèle, le
paiement sans contact se démocratise
grâce à l’adoption globalisée du NFC
sur les mobiles.
21PARTIE 2 :
LA SUPPLY CHAIN,
PARTIE INTÉGRANTE
DE LA PROMESSE
CLIENT
Avec la montée en puissance de l’omnicanal, la
supply chain fait désormais partie intégrante de
la promesse client. La qualité des prestations,
la fiabilité des préparations de commandes, le
respect des délais, la flexibilité des modes de
transports et de livraisons, ou encore la facilité
pour retourner ou échanger les produits, sont
autant de facteurs clés pour attirer et fidéliser
les clients. En conséquence, les entreprises du
secteur de la distribution repensent ou adaptent
leur organisation, leurs flux et processus
logistiques, pour se différencier et satisfaire
des clients de plus en plus volatiles tout en
préservant leurs marges. La nécessaire agilité
au changement, combinée à des contraintes
économiques, réglementaires et écologiques
fortes, induisent un contexte propice à
l’innovation, notamment en matière de logistique
du premier et dernier kilomètre.
22LOGISTIQUE : ANTICIPER LA MONTÉE EN
PUISSANCE DES FLUX OMNICANAL
Par Nicolas Lucas, Avant-Vente, Reflex Solutions Logistiques,
Hardis Group
Web-to-store, mobile-to-store, web-in-store, store-to-web… L’omnicanalité est en
marche, avec la promesse faite au consommateur de commander depuis n’importe
quel canal, d’être livré et/ou de retourner les produits selon les modalités de son
choix. Pour délivrer cette promesse, la supply chain doit se réinventer pour devenir,
elle-aussi, centrée sur le client… tout en maîtrisant les coûts.
Disposer d’une visibilité globale des stocks au plus près du
temps réel
Avec l’omnicanal, les défis à relever par les distributeurs sont nombreux, du fait de
la variété des canaux de commande (web, call center, terminaux mobiles, bornes
en magasin…), de la multiplication des centres de distribution, de stockage et
de préparation (entrepôts, magasins, fournisseurs), ou
encore de la diversité des moyens de livraison et de retour
des produits proposés (domicile du client, relais colis,
magasin, drive…). En d’autres termes, la chaîne logistique
en silos n’est plus, vive la supply chain transversale !
Avec pour conséquence la nécessité pour les enseignes
de distribution de connaître en temps réel l’état de leurs
stocks dans l’ensemble de leur réseau de distribution
(entrepôts, points de vente physiques, fournisseurs). De
façon à ne proposer à leurs clients, qu’ils se trouvent en boutique, devant leur
ordinateur ou leur smartphone, que les options de disponibilité et de livraison
possibles au moment de leur commande : acheter ou réserver le produit sur
Internet, aller le chercher plus tard dans la boutique la plus proche, commander
en boutique et être livré chez soi par un autre magasin disposant du stock ou
directement depuis l’entrepôt, etc. Ce qui implique une synchronisation quasi
continue d’informations hébergées dans les différents outils des entreprises :
systèmes d’encaissement des magasins, de gestion des entrepôts et des stocks,
ERP, application e-commerce…
23Optimiser la préparation des commandes depuis les magasins
En parallèle, avec la montée en puissance de l’omnicanalité, le point de vente se
transforme : en complément de l’accueil de la clientèle, la vente, la réception des
marchandises, les mises en rayon, réassorts et inventaires, s’ajoutent désormais
des tâches de gestion des réservations et des commandes (click & collect, reserve
& collect), de gestion des retours, de préparation et d’expédition de commandes
passées online.
Si les flux sont encore assez faibles, il y a fort à parier qu’ils vont prendre de
l’ampleur dans les prochaines années, si ce n’est les prochains mois. Ainsi, si les
magasins sont en mesure de préparer quelques commandes par jour issues des
canaux digitaux, ils ne sont pas aujourd’hui organisés pour en traiter 100. En effet,
contrairement aux entrepôts logistiques, le point de vente n’a pas pour vocation
première de préparer les commandes des canaux numériques. Pour les enseignes, il
va s’agir de doter leurs collaborateurs d’outils pour améliorer leur efficacité dans la
préparation des commandes : par exemple, des solutions pour localiser rapidement
les produits dans le magasin ou pour optimiser les « tournées » (ramasse des
produits) au sein du point de vente, à l’image de ce qui se pratique déjà depuis de
nombreuses années dans les entrepôts. Et, en parallèle, elles vont être amenées à
procéder à des arbitrages en fonction de plusieurs paramètres : valeur perçue par le
client, capacité des magasins à absorber la charge additionnelle liée à l’omnicanal,
proximité et maillage géographique des magasins, coûts de préparation et de
transport depuis l’entrepôt versus le magasin, volumes à traiter, etc.
Anticiper l’augmentation des volumes et optimiser les flux
logistiques
Or, dans un contexte d’augmentation du volume des flux
omnicanal, l’un des facteurs clés de réussite va résider
dans la capacité des entreprises à automatiser ce type
d’arbitrage pour optimiser les flux logistiques dans une
vision croisée satisfaction client/coûts pour délivrer
le service. Cela va passer par la mise en œuvre de
systèmes capables d’agréger les données provenant des
différents systèmes de l’entreprise (ERP, CRM, e-commerce,
WMS…), et de calculer à la volée la meilleure solution
logistique par rapport aux contraintes de stocks, délais de livraison, spécificités
organisationnelles, coûts logistiques et de transport… Pour reprendre l’exemple
cité plus haut, quand le système détectera que 100 commandes passées via le
site e-commerce seront récupérées le lendemain dans tel magasin, le système
pourra décider automatiquement de les faire préparer en entrepôt, de les faire
transporter par la « navette quotidienne » entre l’entrepôt et le magasin, pour que
les vendeurs n’aient qu’à les mettre à disposition des clients.
C’est la raison pour laquelle de plus en plus d’enseignes, essentiellement anglo-
saxonnes pour le moment, s’équipent d’Order Management Systems (OMS),
capables de piloter le cycle de vie de la commande de A à Z : visibilité en temps
24réel des ventes et des stocks sur tous les canaux de vente, calcul du meilleur point
de distribution, calcul de l’option de transport la plus économique en fonction des
modes de livraison proposés, alertes en temps réel sur les éventuels problèmes
rencontrés pour avertir le client et trouver une solution de contournement, etc.
Si elle permet d’automatiser et d’orchestrer le traitement des flux omnicanal, la
mise en œuvre de ce type de solution implique une préparation importante pour
intégrer les priorités business, les spécificités, contraintes, modes d’organisation et
habitudes de travail de chaque enseigne. Et elle doit être couplée à une conduite
du changement et un accompagnement des collaborateurs, depuis l’entrepôt
jusqu’aux points de vente, en passant par le service client.
253 questions à Philippe
Bourriot, Directeur de la
Stratégie, Viapost (Groupe La
Poste)
Depuis 2 ans et les rachats successifs
de Morin Logistic et Orium, la filiale du
Groupe La Poste muscle ses processus
de logistique omnicanal. Avec comme
objectif d’aider ses clients à aligner
vers le haut leurs pratiques sur chaque
canal de vente, d’optimiser la gestion
de leurs transports et de piloter
l’ensemble de leur chaîne logistique.
Pouvez-vous nous présenter Viapost et sa vision en
matière de logistique omnicanal ?
Filiale du Groupe La Poste et leader de la logistique e-commerce en France,
Viapost était historiquement positionné sur la logistique B2C, c’est-à-dire la
livraison directe aux particuliers. Depuis 2 ans, nous avons musclé notre offre de
services pour les boutiques (BtoB), afin de proposer une prestation logistique
globale aux marques, tous canaux confondus. Au niveau de nos implantations,
nos plateformes sont basées en région parisienne, lyonnaise et lilloise, ainsi qu’à
Angers. Et nous disposons de connexions en Angleterre, Allemagne, Italie et
Espagne.
La logistique est un des éléments clés pour nos clients du secteur de la distribution.
Elle concrétise la promesse faite au consommateur de pouvoir être livré où il
veut, quand il veut. Pour garantir la satisfaction du consommateur, elle doit être
orchestrée avec les mêmes exigences de qualité de service sur tous les canaux,
tout en contenant les coûts. Cela passe par une gestion
globale des stocks et une orchestration pointue des flux
de marchandises pour enclencher les préparations
en temps et en heure et au bon endroit (entrepôts
logistiques, boutiques, fournisseurs), optimiser la
prise en charge des retours et gérer efficacement
les transports jusqu’au point de livraison.
26Quelles sont selon vous les meilleures pratiques à respecter en
matière d’omnicanalité ?
Le commerce omnicanal implique de fédérer des processus logistiques qui étaient
jusque-là gérés de façon séparée.
Dans un premier temps, les enseignes doivent impérativement homogénéiser
leur processus : l’alignement doit être réalisé vers le haut, en capitalisant sur les
meilleures pratiques de chaque canal.
Par exemple, la préparation en J pour une livraison en J+1 du canal Web doit
être étendue au réassort des boutiques. Afin de maximiser les ventes mais
également de proposer les mêmes conditions de livraison, quel que soit le
canal. Car le consommateur ne comprend plus qu’il puisse obtenir son produit
en J+1 chez lui et en J+2 auprès d’une boutique d’une enseigne.
En parallèle, la boutique devient progressivement un « point logistique » comme un
autre, capable de préparer et d’expédier autant que de gérer les retours éventuels.
Pour cela, il est indispensable que le système d’information du point de vente soit
relié au système d’information logistique général, au travers d’outils simples et
ergonomiques pour les vendeurs.
Quelles sont vos récentes initiatives pour accompagner vos clients
dans leur transformation vers l’omnicanal ?
Nous avons lancé en janvier 2016, Maestro, une offre de pilotage global de la
logistique. L’idée est de fournir à nos clients (commerçants comme e-commerçants)
tous les outils pour surveiller en temps réel les préparations et expéditions des
commandes ainsi que la qualité de service des transporteurs et livreurs. Et pouvoir
être alerté lorsqu’un imprévu ou dysfonctionnement survient, pour prévenir leurs
propres clients et leur proposer des solutions alternatives dans les plus brefs délais.
D’autre part, en tant que filiale du Groupe La Poste, nous avons la chance de
pouvoir nous appuyer sur un maillage très fin du territoire, efficace et opérationnel
depuis très longtemps : nos facteurs. En prise en charge comme en livraison, ces
derniers devraient devenir, dès 2016, les bras armés du premier et du dernier
kilomètre de la chaîne logistique que nous proposons à nos clients.
27Logistique omnicanal : les bonnes pratiques
Par Nicolas Lucas, Avant-Vente, Reflex Solutions Logistiques, Hardis Group
Les transformations à opérer sur la supply chain pour relever le défi de
l’omnicanalité nécessitent de revoir les flux de marchandises,
les processus de travail des collaborateurs et les outils,
à la fois dans l’entrepôt et dans les magasins. La première
étape remonte au développement de l’activité e-commerce
des distributeurs : pour répondre aux spécificités de la
logistique BtoC, il leur fallait soit revoir l’organisation de leurs
entrepôts, soit externaliser leur e-logistique. Avec la montée
en puissance des flux omnicanal, de nouveaux défis sont à
relever. Quelques pistes de réflexion pour concilier satisfaction du consommateur
et maîtrise des coûts logistiques.
L’externalisation auprès de spécialistes : les 3PL
Externaliser ou non les prestations Ils disposent d’infrastructures de
logistiques à un 3PL ? La question n’est stockage et d’outils de production
pas récente. Si certaines entreprises « prêts à l’emploi » (automates de tris et
préfèrent garder la maîtrise totale de d’emballage, WMS, ERP, interfaces avec
leur chaîne logistique, d’autres préfèrent les plateformes e-commerce, back-
sous-traiter cette activité pour se office magasin, OMS…) et leurs équipes
concentrer sur leur cœur de métier. sont rompues aux problématiques
Les 3PL sont désormais capables de du commerce connecté (exigences
proposer des prestations de logistique du consommateur, complexification
omnicanal clés en main, incluant des flux, augmentation du volume
l’entreposage, les services de cross- d’informations à traiter, optimisation
docking et la gestion des transports. des transports…).
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