Y, X, BABY-BOOMERS : La gestion d'effectifs multigénérationnels dans l'industrie minière
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Y, X, BABY-BOOMERS : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minière Mars 2012
Ce projet est financé en partie par le Gouvernement du Canada par l’entremise du Programme des conseils sectoriels. Le Conseil RHiM désire souligner la contribution de SECOR, qui a participé à la préparation du plan d’étude et à la synthèse de l’information. Les opinions et les interprétations figurant dans la présente publication sont celles de l’auteur et ne représentent pas nécessairement celles du gouvernement du Canada. © Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (Conseil RHiM), 2012 Tous droits réservés. L’utilisation de toute partie de la présente publication à des fins de reproduction, de conservation dans un système d’extraction ou de transmission sous toute forme ou de quelle que manière que ce soit (par voie électronique ou mécanique, par photographie, par photocopie ou par enregistrement) sans avoir préalablement obtenu la permission écrite du Conseil RHiM constitue une violation de la Loi sur le droit d’auteur. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec : Conseil des ressources humaines de l’industrie minière 260, chemin Hearst Bureau 401 Kanata (Ontario) K2L 3H1 Tél. : 613-270-9696 Téléc. : 613-270-9399 Courriel : research@mihr.ca Vous pouvez également consulter le site Web suivant : www.mihr.ca/fr/ Date de publication : mars 2012
Table des matières
Sommaire � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 1
1. Introduction � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7
Contexte ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
Structure du rapport ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 8
2. Comprendre les ressemblances et les différences générationnelles � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 10
Ressemblances et différences générationnelles présentes dans toutes les industries ������������������������������������������ 10
Ressemblances et différences générationnelles dans l’industrie minière ������������������������������������������������������������� 14
3. Occasion de mieux comprendre les besoins intergénérationnels � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16
Sources de satisfaction professionnelle importantes selon la génération ������������������������������������������������������������� 16
Décalages dans le point de vue des employeurs en ce qui concerne les facteurs contribuant
à la satisfaction professionnelle. ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18
Conclusions générales ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 22
4. Aller de l’avant : gérer efficacement les générations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 23
Reconnaître les ressemblances générationnelles ���������������������������������������������������������������������������������������������� 23
Répondre aux différences entre les générations ������������������������������������������������������������������������������������������������ 25
Réduire les conflits générationnels ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 30
5. Bibliographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32
i
Liste des tableaux et figures
Figure 1 : Facteurs favorisant la satisfaction professionnelle dans l’industrie minière ���������������������������������������������� 16
Figure 2 : Points de vue des gestionnaires et des membres de la génération Y sur les cinq principaux facteurs
contribuant à la satisfaction professionnelle ������������������������������������������������������������������������������������������ 19
Figure 3 : Points de vue des gestionnaires et des membres de la génération X sur les cinq principaux facteurs
contribuant à la satisfaction professionnelle ������������������������������������������������������������������������������������������ 20
Figure 4 : Points de vue des gestionnaires et des baby-boomers sur les cinq principaux facteurs contribuant
à la satisfaction professionnelle������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 21
Figure 5 : Source d’information sur les offres d’emploi, selon la génération������������������������������������������������������������ 25
Figure 6 : Les méthodes de formation préférées, selon la génération���������������������������������������������������������������������� 27
Tableau 1 : Comparaisons de certaines préférences générationnelles dans le contexte minier ������������������������������������� 3
Tableau 2 : Ordre de priorité des facteurs contribuant à la satisfaction professionnelle����������������������������������������� 4 et 17
Tableau 3 : Suggestions pratiques pour la gestion des ressemblances et des différences entre les générations ������������ 6
Tableau 4 : Ressemblances générationnelles essentielles ��������������������������������������������������������������������������������������� 24
ii
Sommaire
L’industrie minière canadienne est mise à l’épreuve par un marché du travail très concurrentiel au sein
duquel les sociétés peinent à attirer et à maintenir en poste les meilleurs talents. En outre, 40 pour cent
des travailleurs de l’industrie minière canadienne sont admissibles à la retraite au cours des dix prochaines
années. C’est pourquoi le Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (Conseil RHiM) a reconnu
la nécessité d’explorer la composition multigénérationnelle des effectifs pour aider à relever ces défis à court
et à long terme.
Il est important que les employeurs de l’industrie minière comprennent les préférences et les attentes
intergénérationnelles pour deux raisons. Premièrement, la segmentation des travailleurs par génération
aide les employeurs à mieux comprendre leurs besoins et à adapter les programmes de gestion des
effectifs. Deuxièmement, la présente étude a confirmé que l’une des principales sources de satisfaction
professionnelle est la qualité des relations de travail des employés avec leurs superviseurs. Comme dans
les autres industries, les superviseurs de l’industrie minière doivent savoir comment gérer efficacement
leur équipe en tenant compte de la diversité des valeurs et des styles de travail de ses membres, souvent
influencés par des caractéristiques générales propres à leur génération. Or, les superviseurs de l’industrie
minière font face à des difficultés supplémentaires. Compte tenu de l’énorme boom de l’industrie des années
1970 et du ralentissement subséquent, la répartition des baby-boomers et des membres de la génération X
dans la main-d’œuvre de l’industrie minière canadienne est actuellement disproportionnée par rapport
aux autres industries. Cette situation pose certains défis. En effet, dans l’industrie minière, l’ancienneté est
considérée comme une qualification essentielle, et les travailleurs peuvent estimer que les superviseurs plus
jeunes et moins expérimentés ne possèdent pas l’autorité requise pour occuper de tels postes. Les tensions
entre les employés plus jeunes qui supervisent des travailleurs plus âgés sont fréquentes dans l’industrie
minière. Les superviseurs doivent posséder des techniques de leadership axées sur les préférences et les
attitudes propres à chaque génération.
Le présent rapport contient de l’information fondamentale qui peut aider les employeurs de l’industrie minière
canadienne à trouver des solutions intergénérationnelles et fournir des pistes à explorer. Le rapport est divisé
en trois sections principales. La première relève les thèmes clés en ce qui concerne les ressemblances et les
préférences propres aux différentes générations dans l’ensemble des industries, et plus précisément au sein
de l’industrie minière. La deuxième met en lumière le degré de compréhension des employeurs de l’industrie
minière à l’égard de ces besoins intergénérationnels et souligne les occasions ratées découlant de certaines
perceptions erronées. La troisième présente des recommandations sur des pratiques de gestion pragmatiques
pour attirer et recruter, perfectionner et maintenir en poste les membres des différentes générations. Bien que
ces généralités puissent orienter les pratiques de gestion des effectifs, il est important de souligner que les
attributs générationnels ne s’appliquent pas nécessairement à tous les membres d’une cohorte.
1 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minière
Contexte de l’étude
Le point de mire de la présente étude consistait à explorer la main-d’œuvre de l’industrie minière canadienne,
divisée en trois générations : la génération Y, la génération X et la génération des baby-boomers. Ces
générations forment la majeure partie de la main-d’œuvre de l’industrie minière au Canada. Les données
ont été recueillies au moyen d’une approche tripartite. La première phase consistait à réaliser une analyse
documentaire des études économiques et sociologiques pour relever les caractéristiques des différentes
générations. Dans le cadre de la deuxième phase, un sondage en ligne a été effectué auprès des employés
et des gestionnaires de l’industrie minière travaillant sur un site ou dans un bureau. Les gestionnaires
devaient fournir leurs points de vue en s’appuyant sur l’information recueillie par l’entreprise (sondages,
entrevues de départ, sondages sur l’engagement, etc.). Les employés devaient répondre aux sondages en
exprimant leurs points de vue personnels. Au cours de la dernière phase, une série d’entrevues (12) a été
menée auprès des employés des trois générations et des gestionnaires. Ces entrevues ont été effectuées
dans plusieurs villes et auprès d’entreprises de toute taille offrant différents produits de base.
Ressemblances et préférences générationnelles
Les valeurs générationnelles relevées par des études antérieures ont été utilisées pour mieux comprendre
les préférences dans le contexte minier. Ainsi, la présente étude a tenu compte des caractéristiques clés
suivantes, attribuées aux membres de chaque génération par des recherches secondaires.
• Les membres de la génération Y (les Y), nés entre 1981 et 2000, sont aujourd’hui âgés de 11 à 30 ans.
Les recherches démontrent qu’ils perçoivent le travail comme une occasion de développement et
d’épanouissement personnel. La génération Y accorde une grande importance à la conciliation
travail-vie personnelle afin d’avoir du temps à consacrer à ses loisirs et à ses occupations. Comme
cette génération est née dans un monde branché 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, les données
suggèrent que les Y sont peu patients. Cette caractéristique se traduit par un besoin de rétroaction
instantanée et d’avancement professionnel rapide.
• Les membres de la génération X (les X) sont actuellement âgés de 31 à 50 ans (nés entre 1961 et 1980)
et sont en milieu de carrière. Les données suggèrent qu’ils accordent une grande importance à la
stabilité et cherchent à obtenir un équilibre entre les exigences de la vie professionnelle et familiale.
Bien qu’ils souhaitent accéder à des postes de niveau supérieur, ils s’attendent à un avancement
professionnel moins rapide que la génération plus jeune.
• Âgés de 51 à 68 ans, les membres de la génération des baby-boomers représentent le groupe de
travailleurs le plus âgé à avoir été pris en compte par la présente étude. Les recherches montrent
que les employés de cette génération souhaitent que leur grande expérience technique et leur
dévouement professionnel se reflètent dans leur rémunération et les occasions de perfectionnement
uniques qui leur sont offertes. Ils ont généralement le sentiment que tout leur est dû en raison de leur
expérience de travail et de vie. Des données suggèrent que les baby-boomers, comme les Y, sont
au stade de leur carrière où ils cherchent des occasions d’épanouissement personnel par rapport au
poste occupé.
2 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreRessemblances et différences générationnelles dans l’industrie minière
S’appuyant sur les recherches antérieures traitant des valeurs intergénérationnelles, la présente étude
approfondit la question des préférences concernant trois facteurs propres à l’industrie minière : la souplesse
relative au lieu de travail, l’adoption de nouvelles technologies et la formation (compte tenu de la nature
physique du travail sur un site). Le tableau suivant met en lumière les ressemblances et les différences parmi
chaque génération.
Tableau 1 :
Comparaisons de certaines préférences générationnelles dans le contexte minier
Proportion de la génération
Génération Y Génération X Baby-boomers
Souplesse relative
au lieu de travail
Adoption de nouvelles
technologies
Formation et mentorat
en cours d’emploi
Source : Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (Conseil RHiM), mars 2012
Pourcentage de réponses positives
Le tableau révèle que la souplesse relative au lieu de travail varie d’une génération à l’autre et que les baby-
boomers sont les plus nombreux à être prêts à déménager ou à travailler dans un lieu exigeant des aller-
retour en avion. Ces résultats reflètent l’approche des baby-boomers à l’égard de leur emploi et des autres
aspects de leur vie, ou encore une plus grande flexibilité pour les déplacements si leurs enfants ont quitté
le nid familial. Les employeurs de l’industrie minière devraient donc tenir compte de cette situation lors du
recrutement et de la négociation des conditions d’emploi.
En ce qui concerne l’adoption de nouvelles technologies et leur intégration en milieu de travail, la majorité
des générations fait preuve d’une attitude positive. Ces résultats vont à l’encontre des perceptions à l’égard
des générations plus âgées. Les baby-boomers comptaient la proportion la plus élevée d’employés pour
qui les nouvelles technologies étaient une source de satisfaction professionnelle. Voilà qui peut aider les
employeurs de l’industrie minière à comprendre que les nouvelles technologies ne sont pas perçues comme
une menace par quelque génération que ce soit.
Il semble qu’une proportion plus élevée de Y ont reçu de la
formation en cours d’emploi, qui fait partie intégrante de l’industrie Les baby-boomers
minière. Ils apprécient la rétroaction instantanée que leur procure
comptaient la proportion la
cette méthode. Les employeurs de l’industrie minière doivent
continuer à promouvoir la formation pratique en offrant du soutien
plus élevée d’employés pour
et des programmes de formation formels à toutes les générations, qui les nouvelles technologies
en particulier à la génération Y. étaient une source de
satisfaction professionnelle.
3 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreComprendre les besoins intergénérationnels dans le contexte minier
Pour mieux comprendre comment les employeurs de l’industrie minière peuvent gérer les ressemblances
et les différences entre les générations, l’étude s’est penchée sur les éléments de motivation qui contribuent
le plus à la satisfaction professionnelle. L’objectif consistait à aider les employeurs à prioriser leurs efforts
et à s’assurer que les éléments de motivation sont bien compris pour que les attentes envers ceux-ci
soient comblées.
Aux fins de l’étude, une longue liste d’éléments de motivation a été créée et répartie en trois principaux
groupes de facteurs. Le premier groupe comprend les facteurs axés sur les récompenses (compensation
financière). Le deuxième groupe englobe les facteurs axés sur les gens (aspects sociaux du travail). Le
troisième groupe réunit les facteurs axés sur l’expérience (avantages associés aux conditions de travail ou
au type de travail). Le tableau présenté ci-dessous résume le classement relatif des trois types de facteurs
pour les employés de l’industrie minière de chaque génération.
Tableau 2 :
Ordre de priorité des facteurs contribuant à la satisfaction professionnelle
Classement basé sur la note moyenne1
Classement Génération Y Génération X Génération des baby-boomers
1 Conciliation travail-vie personnelle Conciliation travail-vie personnelle Travail varié et intéressant
Possibilités d’apprentissage et de Travail varié et intéressant Salaire concurrentiel
2
perfectionnement professionnel
Bonne relation de travail Possibilités d’avancement Bonne relation de travail
3
avec le superviseur avec le superviseur
4 Salaire concurrentiel Salaire concurrentiel Culture du milieu de travail
Possibilités d’avancement Bonne relation de travail Conciliation travail-vie personnelle
5 avec le superviseur et possibilités d’apprentissage et de
perfectionnement professionnel
Source : Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (Conseil RHiM), mars 2012
Facteurs axés sur les récompenses (avantages financiers et autres)
Facteurs axés sur les gens (environnement et relations)
Facteurs axés sur l’expérience (type de travail et équilibre, possibilités d’apprentissage)
Pour l’ensemble des générations, on constate que les facteurs axés sur l’expérience, comme la conciliation
travail-vie personnelle et le type de travail, semblent plus importants que la rémunération, surtout pour
les générations Y et X. Cela dit, l’étude ne suggère pas qu’un employé travaillerait pour une entreprise
en contrepartie d’un niveau de rémunération non concurrentiel. Un autre type de récompense auquel
on accorde une priorité élevée est le groupe de facteurs axés sur les gens, comme les relations avec le
superviseur. Ces facteurs en lien avec les valeurs sont fondamentaux quand il est question d’attirer et de
recruter, de perfectionner et de maintenir en poste les employés de chaque génération.
1 Tout au long de la présente étude, le classement des éléments de motivation est basé sur les notes moyennes relatives pour chacun facteurs. Cette méthodologie a
été choisie pour illustrer l’importance relative des différents facteurs, sans forcer de façon théorique les remplacements ou les échanges en les isolant de l’ensemble
des éléments à considérer.
4 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreAprès avoir déterminé les éléments de motivation les plus importants, la présente étude a comparé la mesure
dans laquelle les attentes à leur égard étaient comblées, par rapport à leur importance relative. Les principaux
écarts pour chacune des générations sont décrits ci-dessous.
ÉCARTS ENTRE LES ATTENTES ET LA RÉALITÉ POUR
LES ÉLÉMENTS DE MOTIVATION IMPORTANTS
• Pour les membres de la génération Y, il a été établi que les éléments de motivation
importants relatifs aux possibilités d’avancement et à la rémunération ne répondent
pas aux attentes.
• Pour les membres de la génération X, les éléments de motivation importants relatifs à
la conciliation travail-vie personnelle, à la rémunération et aux possibilités d’avancement
ne répondent pas aux attentes.
• Pour les baby-boomers, les sources d’insatisfaction ressemblent à celles des X, et ils
signalent aussi que leurs attentes au chapitre du travail varié et intéressant ne sont
pas comblées.
En ce qui concerne les possibilités d’avancement, les membres de la génération Y sont plus susceptibles
d’êtres insatisfaits du rythme de progression, tandis que les générations plus âgées sont insatisfaites lorsque
leurs pairs obtiennent une promotion avant eux. Les trois générations ont exprimé leur insatisfaction à
l’égard de la rémunération, peut-être parce que les employés font des comparaisons trompeuses ou ont
des attentes qui ne correspondent pas à la réalité du marché. Pour les X et les baby-boomers, la principale
raison de l’insatisfaction en matière de conciliation travail-vie personnelle concerne le manque de souplesse
et de liberté dans la prise de décisions. C’est un élément important pour les deux générations les plus âgées,
même si le degré de liberté recherché est peut-être inatteignable. Au chapitre de l’insatisfaction en lien avec
la variété du travail, les baby-boomers sont peut-être d’avis que la disponibilité et la qualité des occasions de
travail diversifié sont inadéquates par rapport à leur importance pour la satisfaction professionnelle.
Ces sources d’insatisfaction très importantes dans l’ensemble des générations pourraient être directement
attribuables à l’incompréhension des besoins et des priorités de chaque génération de la part des
gestionnaires. Dans le cadre de l’étude, une enquête a été menée auprès de gestionnaires de mines et
des ressources humaines pour obtenir leur point de vue sur ces éléments de motivation, en se basant sur
l’information recueillie au sein de l’entreprise.
Les gestionnaires sont sensibles aux éléments de motivation les plus importants pour les générations plus
jeunes (Y et X), mais ils semblent moins bien comprendre leur importance relative. Il est pourtant essentiel de
la connaître : les stratégies de gestion des effectifs devront intégrer certains compromis naturels, et il n’est
pas rare qu’on rate des occasions de lancer ou d’élaborer des programmes ciblant les principaux éléments
de motivation propres à chaque génération.
Autre point à souligner : la mesure dans laquelle les gestionnaires sous-estiment l’importance des relations
avec le superviseur pour toutes les générations. Cet aspect renforce l’importance d’investir dans la formation
continue sur le leadership afin d’enseigner aux superviseurs des techniques pour les aider à bien gérer leurs
subordonnées et à établir de bonnes relations avec les travailleurs. Comme mentionné précédemment, la
5 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièresituation est encore plus complexe en raison des tensions qui surviennent entre les générations lorsque
des superviseurs doivent gérer des travailleurs plus âgés. Il existe pourtant bien des façons de réduire les
tensions et de combler un élément de motivation clé.
Gérer efficacement les besoins des générations de façon pragmatique
L’objectif du présent rapport est d’encourager la gestion proactive des besoins générationnels pour aider les
employeurs à attirer et recruter, à perfectionner et à maintenir en poste les meilleurs talents dans un marché
du travail concurrentiel. Il n’est pas pratique d’offrir des avantages complètement différents à chacune des
générations. Pour cette raison, la plupart des organismes adaptent leurs programmes en fonction des
ressemblances générationnelles et, lorsque nécessaire, offrent des programmes ciblés pour répondre aux
différences entre les générations. Le tableau ci-dessous présente quelques exemples choisis d’initiatives
transgénérationnelles et d’initiatives propres à une génération.
Tableau 3 :
Suggestions pratiques pour la gestion des ressemblances et des différences
entre les générations
Objectif RH Initiatives transgénérationnelles Initiatives propres à une génération
• Encourager les programmes internes de • Utiliser des tableaux d’offres d’emploi en ligne pour
recommandation d’employé attirer la génération Y plus que les autres générations
Attirer et
recruter • Publier des profils générationnels de possibilités • Cibler les points de négociation en lien avec les
d’apprentissage et de cheminements de carrière besoins générationnels (autres que le lieu de travail
sur le site Web de l’entreprise et le salaire)
• Mettre en place des programmes de mentorat à tous • Éviter d’utiliser des méthodes d’autoformation (tutoriels
les échelons de l’entreprise en ligne, manuels) comme mode de formation principal
Perfectionner pour les membres de la génération Y
• Offrir de la formation dans le cadre de séances de
travail informelles et interactives et remettre un manuel • Choisir le meilleur cadre de communication verbale
complémentaire pour la formation des baby-boomers
• Proposer des programmes de rotation et des occasions • Soutenir les ambitions d’épanouissement personnel
d’affectation à un autre service des membres de la génération Y en leur offrant des
possibilités d’apprentissage et des programmes
Maintenir • Offrir différents cadres de travail (environnement
d’avancement professionnel
en poste décontracté, espaces de travail ouverts et collaboratifs)
• Reconnaître publiquement les réalisations des baby-
boomers et offrir de la rétroaction. Solliciter leur
participation en tant que mentor
Source : Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (Conseil RHiM), mars 2012
L’effort à investir pour mettre en œuvre ces pratiques de gestion intergénérationnelles variera d’une
entreprise à l’autre. Certaines entreprises devront revoir la façon de présenter les programmes existants,
tandis que d’autres devront en élaborer de nouveaux. Quoi qu’il en soit, il est essentiel que les employeurs
de l’industrie minière canadienne comprennent mieux les attentes de leurs employés afin d’attirer et de
maintenir en poste les talents avec plus de succès dans un marché concurrentiel. Se servir des points
de vue générationnels pour segmenter la main-d’œuvre et prioriser les efforts est une approche qui peut
s’avérer fort profitable.
6 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minière1 Introduction
Le présent rapport du Conseil des ressources humaines de l’industrie minière (Conseil RHiM) révèle que
près des deux tiers des employés de l’industrie minière ont déjà eu, avec un collègue ou un superviseur, un
conflit qu’ils attribuent à la différence d’âge (valeurs générationnelles, système de croyances et stades de
la vie différents). Pour les compagnies minières canadiennes, ces différences entre les groupes d’employés
peuvent complexifier la gestion des effectifs. Pour le présent rapport, nous avons tenu compte des questions
suivantes.
• En milieu de travail, quelles sont les ressemblances et les différences entre les générations?
• Pour les compagnies, quel est le meilleur moyen de gérer les différences pour réduire les
conflits et accroître l’engagement?
Il est particulièrement important d’approfondir ces questions dans un marché du travail concurrentiel au sein
duquel les compagnies ont de la difficulté à recruter et à maintenir en poste les meilleurs talents. En outre, le
rapport X, Y, baby-boomers : la gestion des effectifs multigénérationnels dans l’industrie minière est la seule
étude connue portant sur la gestion des effectifs multigénérationnels dans l’industrie minière canadienne.
Aux fins de cette étude, la main-d’œuvre de l’industrie minière canadienne a été segmentée en trois
générations – la génération Y (naissance entre 1981 et 2000), la génération X (naissance entre 1961 et
1980) et la génération des baby-boomers (naissance entre 1943 et 1960). Ces générations englobent
les personnes nées pendant la même période et partageant les mêmes principaux jalons historiques ou
sociaux qui influent de façon unique sur leur attitude, leurs besoins et leurs attentes (Kupperschmidt, 2000).
Différents d’une génération à l’autre, les systèmes de croyances
exercent davantage de pression sur les compagnies minières et
compliquent la gestion des différents besoins.
Près des deux tiers des
employés de l’industrie minière
Axée sur l’industrie minière canadienne, la présente étude
ont déjà eu, avec un collègue
constitue une base pour : (i) cibler les principales différences et
ressemblances entre les générations; (ii) déterminer la mesure
ou un superviseur, un conflit
dans laquelle les besoins et préférences intergénérationnels qu’ils attribuent à la différence
sont actuellement compris; (iii) formuler des recommandations d’âge (valeurs générationnelles,
sur les pratiques de gestion visant à combler les besoins système de croyances et stades
pour réussir à attirer et à maintenir en poste les employés
de la vie différents).
des différentes générations.
7 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreLes données du présent rapport servent de guide pour dégager les thèmes généraux sur les besoins
générationnels propres à l’industrie minière du Canada. Les conclusions reposent sur des entrevues et
des recherches sur la dynamique générationnelle en milieu de travail.
Contexte
Le Conseil RHiM favorise la solidité, la compétitivité et la durabilité de l’industrie minière canadienne
en facilitant la collaboration entre les communautés d’intérêt pour cerner les besoins et les débouchés
émergents en matière de ressources humaines. Compte tenu du fait que 40 pour cent des travailleurs
de l’industrie minière canadienne sont admissibles à la retraite au cours des dix prochaines années, le
Conseil RHiM a reconnu la nécessité d’explorer la composition multigénérationnelle des effectifs pour aider
à relever les défis à venir en matière d’attraction et de recrutement, de maintien en poste et de transfert
des connaissances.
Les données ont été recueillies au moyen d’une approche tripartite.
• La première phase consistait à réaliser une analyse documentaire d’études économiques,
commerciales et sociologiques.
• Dans le cadre de la deuxième phase, un sondage en ligne a été effectué auprès des employés et
des gestionnaires (RH et activités d’exploitation) travaillant sur un site ou dans un bureau. Réalisé en
février 2012, ce sondage cherchait à approfondir le sujet auprès de l’industrie minière canadienne
ainsi qu’à porter attention au rendement actuel et aux pratiques et outils recommandés. En raison de
la taille limitée de l’échantillon2, les statistiques ont été utilisées pour dégager des thèmes plutôt que
pour recueillir des données quantitatives.
• Trois employés de chaque génération et trois gestionnaires ont été interviewés, pour un total de
12 entrevues. Ces entrevues ont été effectuées dans plusieurs villes et auprès d’entreprises de toute
taille offrant différents produits de base. Les entrevues avaient pour but de valider les constatations
du sondage et d’obtenir des détails supplémentaires sur les thèmes émergents.
Cette approche a permis d’avoir une vue d’ensemble sur les principaux thèmes et défis en lien avec la
gestion des effectifs multigénérationnels. À l’avenir, il pourrait être intéressant de faire un suivi sur certains
secteurs à améliorer ou sur des phases des RH bien précises (par exemple, le recrutement) pour en arriver
à des solutions plus normatives.
Structure du rapport
Le présent rapport est divisé en trois sections principales. La première section donne un aperçu des
différences et des ressemblances générationnelles (tant d’ordre général que pour les employés de l’industrie
minière) qui ont été relevées par l’étude. Cette section vise à établir une base de compréhension commune.
La deuxième section décrit la mesure dans laquelle les gestionnaires comprennent les besoins actuels des
différentes générations, en mettant l’accent sur l’environnement de travail propre à l’industrie minière. Cette
section donne davantage de détails sur la manière dont les employeurs gèrent actuellement les besoins des
différentes générations. Elle vise à jeter les bases des occasions d’amélioration.
2 Le sondage auprès des employés a été rempli par 116 répondants (16 membres de la génération Y, 40 membres de la génération X et 60 baby-boomers).
Le sondage auprès des gestionnaires a été rempli par 10 répondants.
8 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreLa troisième section indique les changements requis pour améliorer la gestion des besoins générationnels
et suggère différentes initiatives pour favoriser le recrutement et le maintien en poste des travailleurs de
l’industrie minière. Elle met l’accent sur les approches pratiques de gestion des effectifs multigénérationnels.
Puisqu’il n’est pas pratique d’offrir des avantages complètement différents à chacune des générations, les
compagnies sont encouragées à : (i) cerner les besoins générationnels qui peuvent être comblés par des
programmes communs; (ii) prioriser divers besoins générationnels nécessitant des programmes plus ciblés;
(iii) réduire les conflits intergénérationnels. Les solutions proposées sont conçues pour être adaptées aux
diverses réalités des sites et bureaux de l’industrie minière du Canada.
9 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minière2 Comprendre les ressemblances
et les différences générationnelles
La présente étude explore ce qu’implique la gestion d’une main-d’œuvre composée de trois générations :
la génération Y, la génération X et la génération des baby-boomers. Plus de la moitié des travailleurs de
l’industrie minière sont des baby-boomers, une proportion beaucoup plus élevée que celle des autres
industries (Conseil RHiM, 2010). L’énorme boom des années 1970 et le ralentissement subséquent ont
creusé un écart sur le plan de la relève et ont fait en sorte que les X sont peu représentés. À cause de leur
faible représentation, les travailleurs plus jeunes et moins expérimentés
accèdent à des rôles de superviseur avant d’être prêts ou avant que leurs
collègues plus âgés estiment qu’ils possèdent l’expérience nécessaire Environ un X ou un
pour avancer. Par conséquent, il n’est pas rare que des superviseurs baby-boomer sur deux
doivent gérer des travailleurs plus âgés, ce qui ajoute aux défis de l’industrie minière a
intergénérationnels auxquels font face bien des compagnies minières.
déjà eu un conflit qu’il
Malheureusement, la gestion inadéquate des différences générationnelles attribue aux différences
peut causer – et cause souvent – des tensions avec les superviseurs et générationnelles.
entre collègues. Les tensions avec le superviseur sont naturelles et plutôt
fréquentes en milieu de travail. Toutefois, dans l’industrie minière et les
secteurs connexes, ces tensions sont exacerbées dans les situations où des superviseurs doivent gérer
des travailleurs plus âgés. Environ un X ou un baby-boomer sur deux de l’industrie minière a déjà eu un
conflit qu’il attribue aux différences générationnelles.
Par conséquent, il est essentiel que les compagnies minières canadiennes comprennent les préférences et
besoins des différentes générations afin de pouvoir gérer efficacement leurs effectifs et réduire les sources
de tension avec les superviseurs et entre collègues.
Ressemblances et différences générationnelles présentes dans toutes les industries
Pour bien saisir la véritable complexité de la gestion des effectifs multigénérationnels, il faut d’abord
comprendre les événements qui ont forgé chaque génération. Les caractéristiques générales attribuées aux
différentes générations sont surtout basées sur des recherches qui ne font pas partie de la présente étude.
(Bien que ces généralités puissent orienter les pratiques de gestion des effectifs, il est important de souligner
que ces attributs générationnels ne s’appliquent pas nécessairement à tous.) La présente étude n’a pas pour
objet de véhiculer des stéréotypes ni d’exclure quiconque; elle vise plutôt à relever et à faire connaître les
besoins généralisés des effectifs multigénérationnels.
10 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreGénération Y
Les membres de la génération Y (les Y), nés entre 1981 et 2000, sont aujourd’hui âgés de 11 à 30 ans.
Ils ont fait leur entrée sur le marché du travail au cours des huit à dix dernières années et ils en sont au
premier stade de leur carrière. Ils sont nés dans un monde « branché » et sont ceux qui maîtrisent le mieux
la technologie parmi tous les groupes d’âge (Reynolds et autres, 2008).
Les recherches démontrent qu’ils perçoivent le travail comme une occasion de développement et
d’épanouissement personnel. Les possibilités d’avancement et la formation cohérente sont très importantes
pour les employés de cette génération; à leurs yeux, les connaissances sont synonymes de sécurité (par
rapport à de nombreuses années de service au sein d’une même compagnie). Les Y ont vu leurs parents
perdre confiance envers les institutions, et ils ont adopté un point de vue similaire.
Les données suggèrent aussi qu’ils cherchent un emploi pour satisfaire leur empressement à obtenir un
salaire élevé et à gravir les échelons. Toutefois, ils accordent également une grande importance aux facteurs
non économiques entourant les répercussions sociales, ce qui les attire dans des entreprises qui prennent
leurs responsabilités sociales au sérieux et qui offrent une culture leur donnant toute la liberté nécessaire
pour se consacrer à leurs loisirs et occupations.
Les Y sont perçus comme des employés qui se donnent la liberté de participer activement au processus
de prise de décisions, peu importe s’il est adéquat de le faire compte tenu de leur expérience ou du
poste occupé (Phillips et autres, 2010). La recherche attribue cette tendance à deux raisons principales.
Premièrement, les Y ne sont pas portés à suivre passivement les directives de leurs superviseurs.
Deuxièmement, ils sont déterminés à mettre en valeur leur savoir-faire, avec pour objectif ultime de
faire avancer leur carrière. Et compte tenu de l’influence de la technologie, cette génération doit avoir
immédiatement accès à l’information, ce qui explique leurs préférences à l’égard de la rétroaction de leurs
superviseurs (Tolbize, 2008). Les Y aiment travailler au sein d’une équipe, notamment parce qu’ils apprécient
la diversité d’opinions.
EMPLOYÉ DE LA GÉNÉRATION Y
Valeurs clés
• Accorde la priorité au développement et à l’épanouissement personnel.
• Est pressé d’obtenir un salaire élevé et de gravir les échelons rapidement.
• Cherche à concilier le travail et la vie personnelle pour avoir du temps à consacrer
à ses loisirs et à ses occupations.
Style de travail
• Préfère travailler en équipe et participer activement au processus de prise de décisions.
• Désire obtenir une rétroaction immédiate et une attention personnalisée.
11 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreGénération X
Les membres de la génération X (les X) sont actuellement âgés de 31 à 50 ans (nés entre 1961 et 1980) et
sont en milieu de carrière. Cette génération a été fortement influencée par MTV, la concurrence mondiale
et l’arrivée des ordinateurs personnels et des jeux vidéo, ce qui la rend compétente sur le plan technique
(O’Bannon, 2001). Ayant grandi dans un milieu où les deux parents travaillaient ou dans une famille
monoparentale, les X tendent à être plus individualistes que les Y et à rejeter davantage l’autorité (AARP,
2007, Kupperschmidt, 2000).
Les données suggèrent qu’ils accordent une grande importance à la stabilité familiale et qu’ils essaient de
concilier le travail et les exigences familiales, tout en gravissant les échelons à un rythme graduel (O’Bannon,
2001). Ils cherchent un milieu de travail stable dans leur région et ils sont peu enclins à voyager compte tenu
de leur situation familiale.
Une culture d’entreprise qui favorise une certaine flexibilité et soutient les décisions familiales est
essentielle à la satisfaction professionnelle des X (AARP, 2007). Parallèlement, on croit qu’ils sont à la
recherche d’occasions d’apprentissage pour les aider à faire valoir leurs compétences afin de progresser
professionnellement. Ils pourraient par exemple souhaiter qu’on leur propose des responsabilités de gestion
supplémentaires pour éventuellement accéder à des postes de haute direction.
Les recherches montrent que les membres de la génération X, comme ceux de la génération Y, aiment
la prise de décisions collective – plus précisément pour s’assurer d’être inclus dans le processus. Cela
s’explique par leur tendance naturelle à remettre en question l’autorité (Kupperschmidt, 2000). Les membres
de la génération X se concentrent à effectuer leur travail d’une manière pratique et axée sur les résultats, ce
qui renforce l’idée qu’ils accordent une importance à la conciliation travail-vie personnelle et qu’ils sont moins
pressés de gravir les échelons (AARP, 2007). D’après les recherches, ils valorisent le travail d’équipe, mais
préfèrent abattre le plus gros du travail de façon indépendante (ICHRN, 2009).
EMPLOYÉ DE LA GÉNÉRATION X
Valeurs clés
• Préfère la stabilité et l’équilibre entre le travail et les exigences familiales.
• Cherche des occasions d’apprentissage pour faire valoir ses compétences afin
de progresser professionnellement.
• Accorde la priorité à la conciliation travail-vie personnelle et est moins pressé
de gravir les échelons.
Style de travail
• Souhaite participer à la prise de décisions en raison de sa tendance naturelle à
remettre en question l’autorité.
• Effectue son travail d’une manière pratique et aime travailler de façon indépendante.
12 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreLa génération des baby-boomers
Les membres de la génération des baby-boomers représentent le groupe de travailleurs le plus âgé à
avoir été pris en compte par la présente étude. Nés entre 1943 et 1960, ils sont aujourd’hui âgés de 51 à
68 ans. Ils pensent généralement que tout leur est dû en raison de leur expérience de vie et s’attendent à
profiter de ce que la vie a de mieux à leur offrir (Kupperschmidt, 2000). Les baby-boomers ont été marqués
par la guerre du Vietnam, le mouvement en faveur des droits civils et la révolution sexuelle (AARP, 2007).
Ce genre d’influences s’est traduit par un manque de respect envers l’autorité et les institutions sociales
(Kupperschmidt, 2000).
Les données des études antérieures suggèrent que les baby-boomers sont reconnus comme des travailleurs
expérimentés qui détiennent la grande majorité des connaissances organisationnelles et techniques. Ils
veulent que leur valeur se reflète dans leur rémunération et leur procure une liberté de travail (AARP, 2007).
Alors qu’ils approchent de la retraite, ils accordent une importance de plus en plus grande à la rémunération,
plus particulièrement aux avantages. Les baby-boomers ont tendance à chercher des occasions
d’épanouissement personnel dans les différents types de travail ainsi qu’une plus grande flexibilité d’horaire
pour prolonger leur carrière. Grandement qualifiés et expérimentés, ils s’épanouissent dans une culture qui
reconnaît le travail acharné et l’ancienneté (ICHRN, 2009).
Plus tôt dans leur vie, les baby-boomers étaient enclins à accorder une plus grande importance à leur
carrière qu’aux autres aspects de leur vie, comme leurs intérêts personnels et leur vie familiale; ces employés
commencent tout juste à apprécier l’équilibre entre le travail et la vie personnelle que les générations plus
jeunes désirent tant. Les membres de cette génération plus âgée réfléchissent souvent aux moments
importants de leur vie personnelle qu’ils ont manqués parce qu’ils étaient obsédés par leur carrière en
début de parcours.
On croit que les baby-boomers préconisent une gestion descendante et qu’ils sont habitués à respecter la
hiérarchie. Leurs prédécesseurs leur ont transmis une mentalité selon laquelle les « rites de passage » sont
importants. Les baby-boomers croient que leur expérience et leur dévouement envers leur industrie leur ont
donné l’autorité nécessaire pour prendre des décisions et avoir recours à la prise de décisions en équipe
dans certains cas seulement (AARP, 2007). Bien que les baby-boomers acceptent le travail d’équipe, ils
préfèrent travailler de manière indépendante en se concentrant sur les processus (ICHRN, 2009).
EMPLOYÉ DE LA GÉNÉRATION DES BABY-BOOMERS
Valeurs clés
• Pense que tout lui est dû et respecte la méritocratie.
• Cherche les occasions d’épanouissement personnel dans les différents types de travail.
• Préfère une plus grande flexibilité d’horaire pour prolonger sa carrière.
Style de travail
• Est enclin à prendre des décisions en adoptant une approche descendante.
• Travaille d’une manière plutôt indépendante en étant axé sur les processus.
13 Y, X, baby-boomers : La gestion d’effectifs multigénérationnels dans l’industrie minièreVous pouvez aussi lire
