Les effets de la compassion du Leader positif et de la justice interpersonnelle sur la reconnaissance et le bien-être des salariés
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Les effets de la compassion du Leader positif et de la
justice interpersonnelle sur la reconnaissance et le
bien-être des salariés
Laurent Giraud, Soufyane Frimousse, Yves Le Bihan, Mathilde Brière
To cite this version:
Laurent Giraud, Soufyane Frimousse, Yves Le Bihan, Mathilde Brière. Les effets de la compassion
du Leader positif et de la justice interpersonnelle sur la reconnaissance et le bien-être des salariés.
Management
Sciences Sociales, Kedge Business School, 2018, Risque : débattre et surtout décider, pp.95-115.
HAL Id: hal-01894949
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Submitted on 13 Oct 2018
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CopyrightLes effets de la compassion
du Leader positif et de la justice
interpersonnelle sur la
reconnaissance et le bien-être
des salariés
Laurent Giraud
MCF, Toulouse School of Management, Université Toulouse 1 Capitole – TSM Research (UMR CNRS
5303)
laurent.giraud@tsm-education.fr
Soufyane Frimousse
MCF HDR, IAE de Corse
frimousse@univ-corse.fr
Yves Le Bihan
Institut Français du Leadership Positif
contact@positiveleadership.fr
Mathilde Brière
Psychologue sociale et Doctorante en sciences de gestion, Institut de recherche de l’European
Business School (IREBS), Laboratoire Interdisciplinaire d’étude du Politique - Hannah Arendt (Uni-
versité Paris-Est)
mathilde.briere@stimulus-conseil.com
L’objectif de cet article est de tester l’effet de la dimension Compassion/Empathie du
Leader positif dans un modèle liant la justice interpersonnelle à la reconnaissance et
au bien-être tels que perçus par les salariés. Les analyses sont menées à l’aide de la
technique des modèles équations structurelles sur des données collectées auprès de
80 salariés de Sanofi en 2016. Les résultats montrent que la dimension Compassion/
Empathie du manager et la perception de justice interpersonnelle par les salariés s’in-
fluencent positivement et réciproquement. De plus, la perception de reconnaissance
est positivement corrélée à la dimension Compassion/Empathie du manager ainsi qu’à
la justice interpersonnelle. Enfin, cette perception de justice interpersonnelle influence
positivement le bien-être des salariés en termes de relations aux autres. Les implica-
tions managériales sont discutées.
Mots clés : leader positif ; compassion ; justice interpersonnelle ; reconnaissance ; bien-être.
The objective of this article is to test the effect of the Compassion/Empathy dimen-
sion of the Positive leader in a model linking interpersonal justice to recognition and to
well-being as perceived by the employees. Analysis is led thanks to structural equation
modelling technique on data collected from 80 Sanofi employees in 2016. Results show
that the manager’s Compassion/Empathy dimension and the employees’ perception of
interpersonal justice positively influence one another. Moreover, the perception of reco-
gnition is positively correlated to the manager’s Compassion/Empathy dimension and
to interpersonal justice. Eventually, this perception of interpersonal justice positively
influences employee well-being in terms of relations to others. Managerial implications
are discussed.
Keywords : positive leader; compassion; interpersonal justice; recognition; well-being.
N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décider Management & Sciences Sociales 95Introduction financiers et des dégâts humains. ����������
Les dimen-
sions affectives, symboliques et éthiques ne
Une grande partie de la littérature managé- sont considérées que pour être contrôlées et
riale traditionnelle présente le leader, directe- orientées. Les salariés sont dans les discours
ment ou non, sous la forme d’un héros. Il s’agit considérés comme des ressources. Dans la
d’un mythe managérial qui fait de ce manager- pratique, ils sont des coûts à réduire et/ou trop
leader une forme de démiurge créateur-orga- souvent un réservoir de quasi marchandises/
nisateur. Si d’après Kotter (1990), le manager force de travail infiniment interchangeable.
crée de l’ordre via l’organisation, la budgétisa-
tion et la prise de décision alors que, le leader Le dogme managérial a évolué du concept
crée plutôt le mouvement en inspirant et en de l’ouvrier docile, besogneux, silencieux et
alignant les individus. Quant à Fayol (1916), obéissant du taylorisme à celui de salarié
il considérait le leadership comme l’une des manipulé, dupé par une illusion de participa-
5 tâches du manager. En guise de synthèse, tion et d’adhésion à des mots et des valeurs
Poirey et Yanat (1994, p. 44) ont écrit que « les dans le management actuel. Plus le leader est
mots manager et leader sont des métaphores porté aux nues - symboliquement et matériel-
pour désigner les deux pôles d’un même lement - plus le salarié est ravalé au rang de
spectre ». « coût facteur de production ». Le salarié est
objet-faire-valoir du leader-champion-héros-
Quoi qu’il en soit, cette « héroïfication-déifica- légende-vivante. Or l’humain a besoin de re-
tion » du manager est loin d’être une simple connaissance pour ne pas « se perdre dans le
figure de style. Tous les livres de manage- monde des objets », et connaître l’aliénation.
ment reprennent à profusion la fameuse for- La reconnaissance au travail s’effectue notam-
mule de Fayol (1916) où le dirigeant serait le ment à travers la formulation de jugements
« cerveau » de l’ « organisme-social » qu’est des leaders sur la qualité du travail et des
l’entreprise, pendant que les collaborateurs modes opératoires déployés. Ces jugements
en seraient les « membres », les « organes », peuvent être dans un second temps transfé-
rouages passifs et aveugles. rés dans le registre de l’être et représenter
alors un gain pour l’identité du sujet. La santé
Dans cette optique, les leaders ont tendance mentale individuelle passe donc aussi par la
à mettre en avant leurs forces, leurs compé- construction de l’identité par le travail. Re-
tences et leurs statuts dans un environne- connaître, c’est distinguer et identifier à partir
ment professionnel pyramidal provoquant d’une diversité de grilles de critères. Le véri-
ainsi une multitude de comportements dys- table leader doit aller au-delà de l’anthropo-
fonctionnels : stress, épuisement, dégrada- logie sinistre de l’homme loup pour l’homme
tion du climat social, désengagement, senti- et par-delà l’anthropologie vaniteuse du self
ment d’iniquité. Or, l’entreprise de demain ne made man. La logique de l’obéissance doit
peut plus reposer sur une logique de rapports céder le pas à la logique de la reconnaissance
de forces et de contraintes. Bien au contraire, et de la responsabilité. Malheureusement,
les évolutions économiques, sociétales et les ressources capitales que sont la recon-
technologiques invitent à une croissance des naissance et la perception de justice entre la
flux et des échanges au sein des organisations direction et l’ensemble des collaborateurs ont
afin de stimuler la création de valeur ajoutée été rompues.
qui se situe souvent à la base des structures
organisationnelles. Les ponts doivent être rebâtis car les aspira-
tions des générations montantes ne trouvent
Le modèle de leadership dominant engendre plus à s’épanouir dans l’organisation fordo-
généralement, l’angoisse, la frustration, la taylorienne. L’entreprise est une aventure col-
souffrance par notamment la culpabilisation lective-commune dont les leaders ont autant,
permanente des collaborateurs (épidémies de sinon plus, de devoirs que de droits, et en
burnouts, de stress, de dépressions, de… sui- particulier celui d’être les garants de justice
cides en milieux de travail). Les problèmes de et de la reconnaissance dans un cadre où la
santé mentale au travail augmentent en gra- place de chacun est assurée, « avec » et non
vité et en fréquence, engendrant des coûts plus « contre » celle de l’autre. Les recherches
96 Management & Sciences Sociales N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout déciderdans le champ de la justice organisationnelle En fait, le Leader positif vise à se transformer
montrent que le sentiment d’être traité juste- pour mieux transformer son organisation et
ment est un facteur essentiel dans la stimu- l’écosystème qui l’entoure, pour atteindre un
lation de l’engagement des collaborateurs, modèle économique et social plus épanouis-
leur fidélisation à l’entreprise et au dévelop- sant et performant, solidaire et responsable.
pement des comportements de citoyenneté Il se définit selon 6 dimensions : 1/ Altruisme-
organisationnelle et de performance indivi- générosité 2/ Compassion-empathie 3/
duelle au travail. Les futurs leaders ne pour- Conscience-attention 4/ Influence-inspiration
ront plus se contenter de dire, d’ordonner, 5/ Espoir-sens-collectif 6/ Consonance-réso-
de contrôler et de sanctionner. Ils devront nance-auto compassion.
convaincre, persuader, mobiliser et animer.
Réinventer l’exercice du leadership devient L’objectif de ce travail de recherche-action est
donc un enjeu capital pour les organisations animé par la transformation des leaders dans
soucieuses de favoriser le bien-être, les com- le cadre rigoureux d’un protocole de forma-
portements innovateurs et l’engagement de tion et de recherche scientifique. Ce travail
ses collaborateurs. Face à la crise des modèles cherche à stimuler des cultures de travail
de leadership traditionnels, l’approche du positives qui favoriseraient la transformation
Leader positif semble constituer une alterna- organisationnelle souhaitée par le groupe Sa-
tive intéressante. nofi. Il s’agit de sensibiliser et développer les
postures et les rôles des leaders positifs chez
Conceptuellement et théoriquement, le Lea- les participants, ici des managers, en mobi-
der positif repose sur la psychologie positive, lisant plusieurs modules de formation qui
les neurosciences cognitives (Teboul & Damier, s’articulent autour des apports de la psycho-
2017) et la pleine conscience. D’après Brown logie positive, l’éclairage des neurosciences et
et Ryan (2003, p. 822), la pleine conscience enfin sur la pratique de la pleine conscience.
est le fait d’ « être attentif et conscient de Ces démarches outillées ont vocation à déve-
ce qu’il se passe au moment présent ». Faire lopper les dimensions du Leader positif qui
attention à « ici et maintenant » implique de peuvent permettre à la personne de s’adap-
se concentrer sur ses expériences intérieures ter aux transformations et également être un
(pensées, émotions, sensations corporelles) agent de transformation. La recherche-ac-
et extérieures sans se préoccuper ni du passé tion est une forme de recherche qui poursuit
ni du futur. conjointement deux objectifs : la production
de connaissances et le changement de la réa-
Si Purser et Milillo (2014) suggèrent que les lité par l’action.
conceptualisations de la pleine conscience
utilisées en Sciences de gestion se sont par- Sanofi souhaite donner à ses managers de
fois éloignées de son acception bouddhiste, nouvelles clés pour mieux gérer la transfor-
le Leader positif complète et dépasse le lea- mation et l’exigence d’un marché du plus
dership servant et transformationnel puisqu’il en plus tendu, mais aussi pour favoriser le
est notamment question de transformation mieux-être, la reconnaissance et l’engage-
de soi en tant que leader. C’est l’étape néces- ment de leurs collaborateurs. Les dirigeants
saire à la transformation des collaborateurs rencontrés sont convaincus des avantages
puis des organisations. La transformation est procurés par des collaborateurs épanouis. Ils
positive et non pas négative (source de dégra- n’opposent pas productivité et épanouisse-
dation de soi et des autres). Il y a donc une ment. Savoir créer les conditions de ce bien-
orientation donnée à la transformation. Avec être est considéré comme un grand avantage
le Leader positif, le processus de leadership compétitif.
n’est plus considéré comme un échange sta-
tique entre dirigeant et salarié mais comme De manière générale, l’action de formation de-
un échange dynamique et personnalisé. Le vrait permettre de développer la conscience
Leader positif s’insère dans un paradigme dif- de soi et des autres, d’apprendre à augmenter
férent qui est celui de la transformation à par- les échanges constructif et empathiques, de
tir de l’inversion pyramidale. Il s’agit de servir renforcer la stabilité attentionnelle, la flexibi-
la zone de création de valeur. lité psychologique et émotionnelle. A travers
N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décider Management & Sciences Sociales 97le développement des dimensions du Leader être agressif qui tente d’exploiter le travail
positif, nous émettons l’hypothèse que le de son prochain sans dédommagements, de
manager développera une plus grande flexibi- s’approprier ses biens, de l’humilier... Homo
lité psychologique et une meilleure connais- homini lupus. La civilisation doit donc tout
sance, régulation de soi et des autres, qui lui mettre en œuvre pour limiter l’agressivité hu-
permettra de mieux agir. Dans cette optique, maine (Freud, 1981). Pour Jung nous sommes
nous cherchons à évaluer l’efficacité de notre en fonction de notre nature d’homme, des cri-
intervention via l’action de formation à partir minels en puissance. Le mal a son siège dans
d’une démarche longitudinale. Il s’agit notam- la nature humaine elle-même (Jung, 1978). A
ment de vérifier l’impact des comportements partir des travaux de ces psychanalystes, nous
du Leader positif au niveau de la reconnais- pouvons déduire que les regards portés sur
sance et du bien-être au travail de ses colla- l’être humain est très souvent négatif. Cette
borateurs. attention presque exclusive sur la pathologie
néglige l’individu épanoui (Lecomte, 2012).
Le Leader positif : définition Par contre, la psychologie positive s’intéresse
et corpus théorique mobilisé aux aspects positifs de l’être humain. Elle
pose comme postulat qu’un fond de bonté
Définition peut exister en l’être humain. La psychologie
positive a des fondements philosophiques hu-
Le Leader positif se définit selon 6 dimensions : manistes. D’ailleurs, la psychologie humaniste
1/ Altruisme-générosité : elle correspond à la a mis en évidence de nombreux fondements
capacité à œuvrer et aider autrui; 2/ Com- identiques à ceux de la psychologie positive :
passion-empathie : elle renvoie à la faculté à la responsabilité, l’espoir, les émotions posi-
percevoir, à reconnaître et à être solidaire de tives, la bonne santé mentale, l’aptitude à
la souffrance, la douleur et des émotions d’au- entretenir des relations de qualité, l’accep-
trui ; 3/ Conscience-attention : elle résume la tation de soi…Le courant de la psychologie
force à centrer sa pleine attention dans l’ins- humaniste, représenté entre autres par Mas-
tant, sans jugement, sur soi, sur autrui et sur low (1972), a démontré que l’être humain est
l’environnement ; 4/ Influence-inspiration : également un individu désireux de s’accom-
elle souligne l’aptitude à convaincre, à entraî- plir dans l’épanouissement personnel et la
ner, à inspirer positivement autrui; 5/ Espoir- relation avec autrui. Ce mouvement a perdu
sens-collectif : cette dimension rassemble le de son impact progressivement. La psycholo-
pouvoir de proposer à autrui un dessein et gie positive a toutefois connu un nouvel élan
une contribution et des interactions sociales avec l’article rédigé par Seligman et Csikszent-
positives et morales et à fonctionner dans mihalyi (2000). Le courant de la psychologie
l’entraide et le collectif ; 6/ Consonance-ré- positive considère qu’à côté des multiples
sonance-auto compassion : elle indique la problèmes individuels et collectifs se déve-
possibilité d’être conscient de ses émotions et loppe toute une vie riche de sens et de poten-
plus généralement de ses états intérieurs et de tialités (Lecomte, 2014). Elle apparaît donc un
leurs conséquences ainsi que celles des autres complément à la psychologie clinique et la
et d’agir authentiquement selon ses forces et psychopathologie.
valeurs, enfin la capacité à accepter avec inté-
rêt, chaleur et ouverture ses propres limites
Gable et Haidt (2005) définissent la psycholo-
et souffrances. Cette définition repose sur les
gie positive comme « l’étude des conditions
apports de la psychologie positive, la pleine
et des processus qui contribuent à l’épanouis-
conscience et les neurosciences cognitives.
sement et/ou au fonctionnement optimal des
individus, des groupes et des institutions ».
Les disciplines sous-jacentes La psychologie positive ne prend pas seule-
et les applications ment en compte la personne humaine en
tant qu’individu, mais aussi en tant qu’être en
Dans Malaise dans la civilisation, Freud déve- relation avec les autres, inséré dans un tissu
loppe l’idée selon laquelle l’homme est un social. Les applications potentielles de la psy-
98 Management & Sciences Sociales N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout déciderchologie positive en entreprise englobent : tences émotionnelles et cognitives nouvelles.
- l’amélioration de la satisfaction au travail Du point de vue des sciences cognitives, les
tout au long de la vie en aidant les gens à neurosciences sont un domaine d’étude de la
découvrir un engagement authentique et à cognition qui désigne la fonction biologique
contribuer à leur travail ; produisant et utilisant la connaissance. Les
neurosciences cognitives ont pour objectif
- l’amélioration des organisations et des socié- de pénétrer le processus de fabrication de la
tés à partir de la confiance, la communication pensée en établissant la nature des relations
et l’altruisme entre les personnes ; entre la cognition et le cerveau. Pour cela, les
neurosciences collaborent avec d’autres disci-
- l’amélioration de l’éthique des collabora- plines des sciences cognitives comme la psy-
teurs et de l’entreprise. chologie, la linguistique ou l’intelligence arti-
ficielle (Tiberghien, 2007). Les neurosciences
La pleine conscience appartient au champ des cognitives se sont véritablement constituées
thérapies d’acceptation et d’engagement qui en discipline vers la fin des années 1970 avec
accompagnent les individus à travers le ren- notamment Michael Gazzaniga et George Mil-
forcement et le développement de la flexi- ler. L’un des champs d’application des neuros-
bilité psychologique, émotionnelle et com- ciences est le management. Le défi à relever
portementale (Desmarais, 2017 ; Hayes et est de comprendre comment fonctionne et
al., 2006). La personne en pleine-conscience modifie le cerveau afin de mieux manager.
possède la capacité à prendre de la distance Le cerveau est capable d’apprendre parce
par rapport à ses jugements, ses croyances qu’il est flexible. Il « change » en réaction aux
et ses représentations. Son objectivité est stimulations de l’environnement. Cette flexi-
ainsi améliorée. Appliquée par un manager, bilité repose sur une de ses propriétés intrin-
elle peut lui permettre l’abandon progressif sèques : la plasticité. La capacité du cerveau à
d’une posture héroïque pour se centrer sur demeurer flexible, vif, réactif et orienté vers
l’accompagnement des collaborateurs. Cette la résolution de problèmes s’explique par sa
capacité attentionnelle facilite la gestion des plasticité, capacité qu’il conserve tout au long
multiples sollicitations et urgences (Shapiro et de la vie. Les neurosciences cognitives étu-
al., 2006). La pratique de la pleine conscience dient des sujets comme la vigilance, l’atten-
propose au manager de considérer les émo- tion, la motivation, la prise de décision, les
tions dans les relations interpersonnelles en émotions, la mémorisation, l’empathie... Elles
évitant la négation de la dimension émotion- constituent une grille de lecture précieuse
nelle (refoulement) et l’expression excessive de nos émotions et nos comportements. Les
(décompensation) (Bishop et al., 2004). neurosciences interpellent le manager en
favorisant sa capacité à mobiliser son agilité
Pour le manager, la pleine conscience pour faire face aux situations complexes, in-
favorise l’articulation vie privée-vie pro- connues ou non maîtrisées.
fessionnelle d’un juste équilibre en évitant
les effets négatifs du sur-engagement. Les neurosciences mettent en avant les états
Desmarais (2017) a réalisé une étude de d’esprit à mobiliser pour sortir de la routine
cas par auprès de cadres dirigeants d’une et ouvrir son champ de vision afin d’accroître
entreprise industrielle. Elle a observé les son apprentissage, sa créativité, sa motiva-
effets d’un parcours de pleine conscience tion. Savoir reconnaître, accepter, gérer ses
sur une période de 2 ans. Les dimensions émotions est un autre enseignement des
individuelles (rôles, rapports au travail, style neurosciences. S’abstenir de jugements né-
de management), interpersonnels (relations gatifs et appréhender la diversité favorisent
avec les collaborateurs) et organisationnelles l’émergence de relation de qualité. Dans cette
(organisation, diffusion des pratiques…) perspective, la dimension Compassion/Empa-
étaient considérées. Les premiers résultats thie revêt un intérêt tout particulier. En effet,
révèlent que les cadres dirigeants ont fait évo- le manager faisant preuve d’empathie déve-
luer leur manière de manager, la perception loppe une résonnance affective avec autrui
de leur rôle de manager et leur rapport au tra- qui lui permet de cultiver une plus grande
vail. Cette évolution s’accompagne de compé- intelligence sociale. S’exposer ainsi réclame
N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décider Management & Sciences Sociales 99courage et travail sur soi de la part du leader, par le cabinet KRW1 auprès de 84 entreprises,
ainsi qu’humilité et patience. Dans son ou- a fait évaluer leurs dirigeants par les salariés
vrage Give and Take, Grant (2013) montre que d’après quatre caractéristiques : intégrité,
la bonté́ et la générosité́, parce qu’elles contri- clémence, compassion et responsabilité. Les
buent au bien-être et aux émotions positives, dirigeants les mieux notés (« les vertueux »)
sont de bons prédicteurs de l’efficacité collec- obtenaient une rentabilité des actifs en
tive, de l’engagement et de la performance moyenne cinq fois plus élevée que les diri-
des collaborateurs. Souvent considérée à tort geants mal notés (les «égocentriques »).
par certains dirigeants comme une marque de
faiblesse, l’empathie se présente, au contraire, Justice interpersonnelle, reconnaissance
comme un atout précieux. L’empathie pro- et bien-être
fonde nous permet d’agir de manière incar-
née, engagée. Cette conscience sociale nous Le Leader positif vise :
aide à comprendre l’expérience d’autrui, ses - la performance économique pérenne avec
forces, ses motivations, ses intentions, mais la satisfaction notamment des actionnaires
aussi ses émotions et ses comportements. grâce aux versements de dividendes, celle
Comprendre ne veut pas dire accepter, cau- des communautés (fournisseurs, partenaires,
tionner ou passer à l’acte. L’intérêt d’un lea- clients…) ;
dership positif et empathique en période de - la performance humaine en contribuant au
fortes turbulences, d’incertitudes et d’inva- bien-être physique, psychologique, émotion-
sion des nouvelles technologies, est de créer nel et spirituel, et donc à l’épanouissement,
les conditions d’une compréhension profonde des collaborateurs ;
de l’autre pour l’aider à retrouver de la séré- - la performance sociale et environnementale.
nité et mieux franchir les multiples change- Nombreux sont les dirigeants à estimer que
ments nécessaires dans toute organisation. ces trois objectifs sont incompatibles. Selon
les rapports des Assises du mieux-vivre en
Quant à la compassion, ce sentiment de entreprise (2010), 32 % des dirigeants fran-
sympathie envers les maux d’autrui (du latin çais ne seraient pas convaincus de l’intérêt
compassio, souffrir ensemble), il a toute sa du bien-être au travail et des avantages que
place dans l’entreprise. Elle est la forme que procurent des collaborateurs épanouis. Or,
prend l’altruiste quand il est confronté aux Achor (2011) évoque le happiness advantage,
souffrances d’autrui et vise à éradiquer la faisant référence aux bénéfices économiques
souffrance. La compassion favorise le dépas- pour l’entreprise qui sait créer les conditions
sement de soi et la fidélité́ parce que l’on sait de l’épanouissement. Il va même plus loin en
que les autres prennent soin de vous avec faisant d’un cerveau positif et engagé le plus
une intention saine. Le leadership par la com- grand avantage compétitif qu’une société
passion déclenche l’engagement, le lien pro- puisse avoir dans l’économie contemporaine.
social (je sais que je peux compter sur mon Les employés qui obtiennent les meilleurs
manager ou mon collègue en cas de besoin). scores en termes d’offre de soutien social ont
Il inspire confiance en l’autre et génère in fine 40 % de chances supplémentaires de recevoir
plus de performance. Une recherche de 2008 une promotion l’année suivante, se sentent
montre d’ailleurs que les salariés qui pensent dix fois plus engagés dans leur travail que les
avoir un manager incompétent et insensible personnes dont les scores se situent dans le
aux autres (donc non empathique et com- dernier quartile. Une recherche du Center for
passionnel) ont 60 % de risque supplémen- positive organizational scholarship de la Ross
taire de faire un arrêt cardiaque lié au stress School of Business affirme que les collabora-
déclenché Le Compassion Lab1 suggère que teurs épanouis surperforment de 27 %, sont
les dirigeants qui font preuve de compassion plus engagés de 32 % et 46 % plus satisfaits
envers leurs salariés favorisent la résilience de leur travail que leurs collègues moins épa-
individuelle et collective dans les périodes de nouis. Deux composantes à cet épanouisse-
changement. Enfin, une recherche, menée ment : la vitalité (se sentir vivant, passionné,
enthousiaste…) et l’apprentissage (dévelop-
1. www.thecompassionlab.com pement personnel via l’acquisition de nou-
100 Management & Sciences Sociales N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décidervelles compétences et connaissances…). C’est attitudes positives (Greenberg, 1993) telles
là où le rôle du Leader positif est clé. Il doit que la reconnaissance et le bien-être. En ef-
créer les conditions de l’épanouissement en fet, Imberman et al. (2017) montrent que la
satisfaisant notamment le besoin de justice et justice informationnelle, une dimension de la
de reconnaissance au travail. justice interactionnelle (Cropanzano, 2001),
explique davantage l’engagement affectif que
La justice interpersonnelle toutes les autres dimensions de la justice.
La justice organisationnelle apparaît comme La reconnaissance
une pièce maitresse de la performance au
travail (Colquitt et al., 2012) et donc comme La perception de justice est étroitement
une exigence pour le bon fonctionnement liée à la reconnaissance au travail. La justice
des organisations. Garantir la perception de organisationnelle est effectivement « [une]
justice est essentielle à l’engagement des col- condition d’efficacité d’une politique de re-
laborateurs (Greenberg, 1990). Selon Adams connaissance » (Sire et al., 2005, p. 325).
(1963), la justice distributive exprime l’équité Selon Honneth (2000), la reconnaissance est
perçue au cours de la distribution et de la l’affirmation de qualités positives. Elle serait
rétribution au sein d’une organisation, en ainsi la condition permettant de se réaliser.
fonction des contributions des collaborateurs. Le salarié ne pourrait développer une identité
Pour Thibaut et Walker (1975), la justice pro- personnelle sans reconnaissance, c’est-à-dire
cédurale qui correspond à l’équité perçue lors sans compréhension et légitimation par ses
des processus qui conduisent aux résultats partenaires d’interaction (Honneth, 2000 ;
décisionnels, est également une dimension Pierson, 2012).
importante à considérer dans le maintien du
sentiment d’équité. Selon Leventhal (1980), il La reconnaissance revêt alors un enjeu majeur
existe 6 règles à respecter : la cohérence, la dans les entreprises. Selon St-Onge (2014), la
suppression de la préférence, la précision, la reconnaissance au travail correspond à une
possibilité de correction, la représentativité forme de rétribution visant à reconnaître de
et l’éthique. manières tangible ou symbolique les perfor-
mances individuelles et collectives. Siegrist
La justice interactionnelle concerne quant (1996) l’a rattaché à l’estime ainsi qu’au sou-
à elle la qualité du traitement des salariés tien du supérieur ou des collègues de travail.
pendant la mise en place des processus Brun et Dugas (2005) soulignent l’importance
décrits ci-dessus (Steiner et Rolland, 2006). de l’appréciation à leur juste valeur des réali-
Cette justice est alors composée d’une justice sations et des pratiques au travail. La recon-
informationnelle c’est-à-dire le fait de donner naissance se pratique sur une base régulière
une information pertinente aux individus ou ponctuelle avec des manifestations for-
- « informations données sur la décision » melles ou informelles, individuelles ou col-
selon Bies et Moag (1986) - et d’une justice lectives, pécuniaires ou non-pécuniaires (Fall,
interpersonnelle qui insiste sur l’importance 2011).
d’un bon respect des salariés durant la mise
en œuvre des procédures ou « sensibilité La pratique de la reconnaissance doit prendre
sociale » pour Bies et Moag (1986). Favoriser en compte quatre dimensions principales :
la perception de juste consiste alors pour - la personne. Cette conception existentielle
un leader à mettre en place un contexte s’intéresse aux personnes en tant qu’êtres
susceptible de répondre favorablement à ces singuliers. La reconnaissance porte sur la per-
formes de sentiments d’équité (Cropanzano sonne et non pas sur le collaborateur ;
et al., 2011). - les résultats. Cette approche s’intéresse aux
Si la justice organisationnelle a été largement résultats observables, mesurables et contrô-
investiguée (Adams, 1965 ; Greenberg, 1993 ; lables du travail. Ici, la reconnaissance est
Leventhal, 1976), la toute particulière dimen- considérée comme une récompense (primes,
sion interactionnelle de la justice pourrait intéressements...) ;
bien se révéler centrale pour permettre les - l’effort. Cette conception porte sur le degré
N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décider Management & Sciences Sociales 101et la nature de l’engagement… Ici la recon- sont souvent revendiquées dans les discours
naissance est indépendante des résultats mais demeurent très discrètes en pratique.
finaux ; L’enjeu est de taille pour les organisations car
- les compétences. Cette perspective s’inté- la reconnaissance au travail est un élément
resse aux responsabilités éthiques indivi- essentiel pour préserver et élaborer l’identité
duelles et aux savoir agir interagir avec autrui. des individus, donner un sens, stimuler leur
La reconnaissance au travail est liée à des pra- développement et favoriser leur santé et leur
tiques différentes et/ou complémentaires : la bien-être au travail.
valorisation des personnes et de leurs inves-
tissements, la délégation des responsabilités, Le bien-être au travail
les différentes formes de rétribution, etc.
L’intérêt des chercheurs pour le concept de
Pour Ricœur (2004), reconnaître c’est aussi bien-être au travail se justifie par ses consé-
témoigner de la gratitude. Mais dans une quences majeures sur les individus, les orga-
société donnée, manifester de la gratitude nisations et les États (Kowalski et al., 2015).
est-il un acte valorisé ? Les travaux de Bol- Rappelons que le bien-être hédonique ren-
tanski et Thévenot (1991) et Boltanski et voie à un principe de maximisation du plaisir
Chiapello (1999) permettent d’apporter des et d’évitement de la souffrance (Kahneman et
éléments de réponses. Ces auteurs mettent al., 1999). La vision eudémonique privilégie la
en évidence le fait que le jugement dépend réalisation personnelle et l’accomplissement.
de registres de justification puisés dans des Le bien-être y est conditionné par la pleine
rapports de légitimité issus d’une diversité de utilisation de son potentiel. Cette vision eudé-
mondes (Boltanski & Thévenot, 1991). Dans monique passe également par l’harmonie des
les sociétés capitalistes, les mondes mar- relations avec autrui. Elle repose également
chand, industriel, domestique et de l’opinion sur l’autodétermination (Deci & Ryan, 2008).
dominent. Le monde domestique est gou-
Les travaux récents sur le sujet appréhendent
verné par l’obéissance à la hiérarchie d’ordre
l’hédonisme et l’eudémonisme en termes de
traditionnel. Le rang et le statut sont des élé-
complémentarité.
ments importants. Le monde de l’opinion ren-
voie à la renommée, la réputation, la visibilité.
Dans cette perspective, Biétry et Creusier
Le monde marchand est constitué d’individus
(2013) définissent le bien-être au travail
en relation d’affaires et guidés par le désir de
comme un état psychologique résultant d’un
possession ainsi que par la concurrence et la
rapport positif aux autres, à soi, aux temps et
compétition. Le monde industriel est dominé
à l’environnement physique de travail. Au sein
par la science et la technique. Les êtres hu-
de l’entreprise, l’insertion du collaborateur
mains se livrent une course à l’efficacité, la
dans les relations sociales de qualité et sa tra-
qualification, la performance et la producti-
vité (Vacher et Andonova, 2011). jectoire professionnelle et personnelle sont
à considérer. Le bien-être au travail révèle à
Cette approche philosophique de la recon- ce titre une dimension affective mais aussi
naissance éclaire sur la tension permanente prospective et le bien-être dans sa relation
entre les registres de légitimité dans la mise aux autres s’avère particulièrement pertinent.
en œuvre de la reconnaissance dans les orga- En effet, en empruntant la piste de la psycho-
nisations. Les mondes qui dominent l’organi- logie positive, Allen et McCarthy (2016) sug-
sation capitaliste moderne et hypermoderne gèrent que le bonheur (bien-être subjectif)
favorisent la compétition, la défiance, la a un impact sur la performance individuelle
gloire et ne reconnaissent pas les personnes et collective à travers la relation aux autres,
ne réussissant pas dans les registres de la une dimension que nous allons retenir dans
compétition économique et technique. L’un la présente recherche.
des défis du Leader positif est donc de faire
concilier et/ou juxtaposer les mondes do- Formulation des hypothèses
mestiques, de l’opinion, marchand et indus-
triel avec les mondes inspiré et civique dont La revue de littérature nous amène à la for-
les valeurs de citoyenneté et d’innovation mulation de plusieurs hypothèses que nous
102 Management & Sciences Sociales N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout déciderproposons de tester ici. diaire du manager. Selon les auteurs (1977,
Un Leader positif serait en quelque sorte un p. 86), le manager a effectivement le pou-
leader spirituel (Spector, 2014) notamment voir de « marginal sécant, c’est-à-dire d’un
et surtout en ce qu’il montre de l’empathie acteur qui est partie prenante dans plusieurs
et de la compassion envers ses salariés. Un systèmes d’action en relation les uns avec les
leader spirituel valorise effectivement l’épa- autres et qui peut, de ce fait, jouer un rôle
nouissement de ses salariés en les écoutant indispensable d’intermédiaire et d’interprète
et en étant attentif à leurs besoins (Beazley, entre des logiques d’action différentes, voire
2002 ; Voynnet Fourboul, 2016). Ces derniers contradictoires ». Nous supposons alors que
peuvent alors se confier à lui en cas de diffi- ce rôle « d’intermédiaire et d’interprète » du
culté. Faire preuve de compassion et d’empa- manager affecte le sentiment de reconnais-
thie devrait alors permettre au manager de sance des salariés.
mieux comprendre ses collaborateurs et de
mieux les accompagner dans la gestion de Dans le prolongement de la réflexion pour
leurs émotions. Ainsi, un leader compatissant justifier l’hypothèse 1, nous pensons que la
et empathique devrait favoriser la perception capacité d’un manager à éprouver de la com-
d’un traitement juste par les salariés dans passion et de l’empathie devrait faire prendre
leur relation avec leur leader : c’est ce qu’on conscience au salarié qu’on lui porte une
appelle la justice interpersonnelle (Cropan- attention particulière. Or recevoir une atten-
zano, 2001). Nous pouvons alors supposer tion particulière et constater que ses émo-
que la dimension Compassion/Empathie d’un tions et ses possibles difficultés au travail sont
manager augmente la perception de justice prises en compte est susceptible de générer
interpersonnelle chez ses salariés. un sentiment de reconnaissance. Surtout, un
Leader positif en pleine conscience et atten-
Réciproquement, la perception d’une infor- tif au point d’être compatissant/empathique
mation claire et du respect des collaborateurs devrait ne pas commettre d’impairs lorsqu’il
devrait être associée à davantage de compas- pratique son leadership (Stavros et Galloway
sion et d’empathie de la part des managers. Seiling, 2010). En effet, faire preuve de com-
En effet, Frimousse et al. (2008, p. 117) ont passion et d’empathie serait la garantie qu’il
démontré que la perception de justice inte- n’y ait pas de place pour des perceptions de
ractionnelle a un impact significatif sur les favoritisme (Fiester et al., 2010) ou l’appa-
comportements « d’échange et de récipro- rition de chocs avec les salariés (Maertz et
cité ». En percevant de meilleurs contacts in- Kmitta, 2012). Le leader pleinement conscient
terpersonnels avec leur manager, les salariés semble effectivement mieux gérer les ambi-
seraient alors susceptibles d’enclencher des guïtés (Chesley et Wylson, 2016). Tout cela
processus avancés d’échanges et de récipro- devrait permettre au sentiment de recon-
cité avec celui-ci, ce qui inviterait le manager naissance de progresser, d’être entretenu ou
à faire de même. Nous supposons que cette au moins de ne pas diminuer. Brun et Dugas
approche eudémonique favorisant la réali- (2005, p. 82) précisent en effet que la recon-
sation personnelle (Ryff & Singer, 2013 ; Vit- naissance existentielle traduit le sentiment
tersø, 2016) devrait permettre d’initier puis du salarié « d’être respecté dans son intégrité
de nourrir un cercle vertueux. Nous formu- et sa singularité physique, affective et psy-
lons alors l’hypothèse 1 de l’existence d’un chologique ». Nous pouvons ainsi supposer
lien positif et réciproque entre la dimension l’existence d’un lien positif entre la dimension
Compassion/Empathie du manager et la per- Compassion/Empathie du manager et le sen-
ception de justice interpersonnelle. timent de reconnaissance de ses salariés.
Hypothèse 1 : La dimension Compassion/Em- Hypothèse 2 : La dimension Compassion/Em-
pathie du manager et la perception de justice pathie du manager influence positivement le
interpersonnelle s’influencent positivement et sentiment de reconnaissance des salariés.
réciproquement.
La littérature en gestion a déjà suggéré une
Dans leur ouvrage fondateur, Crozier et Frie- corrélation entre la perception de justice
dberg (1977) insistent sur le rôle d’intermé- interactionnelle et le sentiment de recon-
N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décider Management & Sciences Sociales 103naissance (Brillet et al., 2013; Remoussenard attitudes (Greenberg, 1993) telles que le bien-
et al., 2015). En effet, Bourcier (2005, p. 290) être. Par exemple, Imberman et al. (2017)
montre que ses répondants saluent « très montrent que la justice informationnelle,
clairement l’importance des aspects relation- l’autre dimension de la justice interaction-
nels [en ce qui concerne leur sentiment de nelle (Cropanzano, 2001), explique davantage
reconnaissance]. Les salariés [ ] attendent que l’engagement affectif que toutes les autres
leur travail soit d’abord valorisé, puis reconnu dimensions de la justice. Par ailleurs, la justice
[ ] de façon informelle [ ] ». La reconnaissance organisationnelle a déjà été identifiée comme
ne découlerait alors pas seulement de la per- un antécédent du bien-être (Moliner et al.,
ception des justices distributive et procédurale 2008), la dimension interactionnelle ayant
mais également de la justice interactionnelle. l’effet le plus élevé (Cassar et Buttigieg, 2015).
Ainsi, Peretti (2013, p. 424) écrit : « Il apparaît Afin d’affiner ce résultat, nous supposons que
clairement que […] la communication […] a un c’est précisément la dimension interperson-
impact fort sur le niveau de reconnaissance ». nelle de la justice interactionnelle (donc parti-
Nous émettons alors l’hypothèse 3 selon culièrement en lien avec autrui) qui influence
laquelle la perception de justice interperson- positivement le bien-être (en ce qui concerne
nelle influence positivement le sentiment de la relation aux autres). Nous formulons alors
reconnaissance des salariés. l’hypothèse que la perception de justice inter-
personnelle influence positivement le bien-
Hypothèse 3 : La perception de justice inter- être dans la relation aux autres.
personnelle influence positivement le senti- Hypothèse 4 : La perception de justice inter-
ment de reconnaissance des salariés. personnelle influence positivement le bien-
être dans la relation aux autres.
Enfin, si la justice interpersonnelle influence
probablement la reconnaissance, elle est éga- Ci-dessous, la Figure 1 présente le modèle
lement susceptible d’être associée à d’autres structurel de recherche
Figure 1
Modèle conceptuel de recherche.
104 Management & Sciences Sociales N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout déciderÉtude empirique chez Sanofi : dologie de la recherche-action semble faire
particulièrement sens pour la présente étude.
la recherche-intervention
Par exemple, pour James et al. (1911), est
Le dispositif empirique proposé s’appuie sur vrai ce qui est utile, opératoire et efficace. Le
une recherche-intervention avec la volonté critère d’utilité est le critère de validité de la
de satisfaire à la fois nos objectifs méthodo- connaissance car elle répond aux préoccu-
logiques (connaissances fiables) et normatives pations des organisations. La recherche-in-
(connaissances utiles). Il s’agit d’une recherche tervention postule que les acteurs du terrain
au sein de l’entreprise Sanofi. L’étude présen- d’étude disposent de la capacité de s’enga-
tée ici est une recherche-action qui repose sur ger dans un processus de transformation car
une association des utilisateurs et des résul- ils sont les mieux placés pour construire des
tats de recherche dès le début du processus solutions pertinentes aux problèmes qui sont
de création de connaissances (Bourdouxhe les leurs. La recherche-intervention pose aussi
& Gratton, 2003). On peut ainsi parler de qu’une évolution est possible en touchant cer-
« science de l’action » (Seo, 2003). tains acteurs du système. A minima, Morley et
Figueiredo (2016, p. 21) suggèrent que la seule
Nos actions de chercheurs se traduisent par la présence de chercheurs pourrait avoir un im-
collecte de données à des fins de recherche et pact sur Sanofi à travers « le développement
par des interventions dépassant la restitution de la mémoire organisationnelle, la transfor-
des résultats. Cela implique donc davantage mation des représentations, la coproduction
qu’une étude de terrain. Dans la recherche-in- de connaissance, l’incitation à la réflexivité ».
tervention, les chercheurs sont effectivement
engagés dans la résolution de problèmes de Échantillon
management avec le principe philosophique
du primat de l’agir et du faire. Les connais-
Dans notre optique, il s’agit de savoir com-
sances sont produites ou révisées à partir de
ment et pourquoi Sanofi compte développer
la confrontation ou dans le « dialogue » avec
la situation concrète (Bonnet, 2003 ; Detches- les compétences de Leaders positifs dans le
sahar et al., 2012). cadre d’un plan de formation systématique
et à long terme en partenariat avec l’Institut
Si la place centrale de la méthodologie en Français du Leadership Positif2. Les données
sciences de gestion a pu parfois mener à des ont été récoltées en 2016 auprès de 80 sala-
dérives, Verstraete (2007, p. 96) rappelle que riés de Sanofi du département Recherche &
« des travaux considérés comme essentiels Développement du site de Marcy l’Étoile qui
dans les sciences de gestion s’inscrivent dans comporte au total 3 500 salariés ainsi que 600
les considérations pragmatiques du terrain managers. Ce département est particulière-
(Fayol, Barnard, Taylor, Mayo) ». Les sciences ment stratégique pour Sanofi dans la mesure
de gestion sont effectivement des disciplines où le marché pharmaceutique est très concur-
pratiques destinées à produire non seule- rentiel et nécessite une innovation rapide et à
ment une connaissance praticable mais aussi la pointe. Le Tableau 1 détaille les caractéris-
une approche qui devrait être pragmatique tiques de notre échantillon composé avec l’en-
(Laufer, 2007). C’est pour cela que la métho- treprise pour être représentatif du site étudié.
Tableau 1
2. www.positiveleadership.fr
Caractéristiques de l’échantillon
N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout décider Management & Sciences Sociales 105Mesure des variables des études précédentes. Nous avons utilisé
l’échelle développée par Fall (2015) pour me-
Les répondants ont indiqué leurs réponses sur surer la reconnaissance au travail, l’Échelle
des échelles de Likert (1932) à 6 niveaux. Les de mesure Positive du Bien-Être au Travail
items pour mesurer la Compassion/Empathie développée par Biétry et Creusier (2013) pour
du manager ont été développés dans l’article mesurer la dimension bien-être (relation aux
autres) et enfin le travail de Colquitt (2001)
de Frimousse et al. (à paraître). Les items sont :
pour mesurer la dimension interactionnelle
« Je serais la première personne que mes col-
de la justice organisationnelle.
laborateurs consulteraient en cas de grande
difficulté ; J’aide mes collaborateurs à bien Le Tableau 2 synthétise la provenance des
gérer leurs émotions ; Je suis doué pour aider échelles de mesure ainsi que les résultats
mes collaborateurs à appréhender leurs émo- des tests de validité et de fiabilité après que
tions ; Je peux les aider à se relever de leurs chaque échelle ait subi une Analyse en Com-
émotions difficiles ; Je fais preuve de compas- posantes Principales. Le modèle de mesure a
sion à leur égard ». Les autres mesures utili- par la suite confirmé cette première analyse
sées ici ont été développées et validées dans (voir Annexe).
Tableau 2
Échelles de mesure et synthèse de l’analyse factorielle
Analyse des données nique de bootsrap avec 1000 réplications qui
« a recours un ré-échantillonnage […] pour
Notre recherche a recours à une analyse en tirer une inférence statistique » (Buskirk
quantitative pour confirmer les hypothèses et al., 2013, p. 126) sur de nouveaux échan-
proposées. Roussel (2005, p. 250) rappelle tillons tirés à partir d’un échantillon initial.
effectivement que « lorsque les travaux théo- L’intérêt de la méthode des équations struc-
riques procurent assez de connaissances sur turelles est aussi de pouvoir tester un modèle
le phénomène étudié et posent des bases de recherche complexe tel que celui que nous
théoriques intellectuellement cohérentes proposons. L’ensemble des analyses (Ana-
et empiriquement pertinentes (en fonction lyses en Composantes Principales, mesure
des entretiens et études de cas réalisés pré- de l’alpha de Cronbach, évaluation et test du
cédemment, ou des travaux publiés dans les modèle d’équations structurelles) a été mené
revues scientifiques), l’approche déductive sur le logiciel SPSS ainsi que sur son extension
est souhaitable ». AMOS 22.0.0.
La méthode des équations structurelles a été Test des hypothèses
retenue pour analyser les données car elle
correspond à notre canevas méthodologique Les trois conditions sont réunies afin que
en ce qu’elle permet une modélisation par notre modèle soit identifié (Roussel et al.,
une approche quantitative (Thiétart, 2014). 2002, p. 305) : (1) il y a 5 fois plus de répon-
A noter que nous avons eu recours à la tech- dants (80) que d’indicateurs (16) (Hinkin,
106 Management & Sciences Sociales N°24 Janvier-Juin 2018 • Risque : débattre et surtout déciderVous pouvez aussi lire
