CORPORATE Agir aujourd'hui pour préparer demain BDO intègre Beirens & Wellens
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ÉDITION 01 | 2021 – BDO MAGA ZINE
CORPORATE
Quel est l’impact de la pandémie sur la santé de votre entreprise ?
Faites le point grâce à notre outil de diagnostic 7P
ADVISORY
Comment évaluer une entreprise en période d’incertitude ?
CORPORATE
Agir aujourd’hui pour préparer demain
BDO intègre Beirens & Wellens
2 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 3
4 Agir aujourd’hui pour préparer demain
BDO intègre Beirens & Wellens
P COMME PERFORMANCES 9 Quel est l’impact de la pandémie sur la santé de votre
entreprise ?
Faites le point grâce à notre outil de diagnostic 7P
14 House of HR : « L’année fut difficile mais fantastique ! »
16 Beyers Koffie : « Pas de bonne tasse de café sans bons
collaborateurs ! »
28 18 Astra Sweets : « Changer d’optique à court terme sans oublier
la stratégie à long terme. »
20 Cofinpar : « La peur est mauvaise conseillère. »
22 Payez moins d’impôts sur les dividendes français
24 Comment évaluer une entreprise en période d’incertitude ?
28 Prêts à protéger les lanceurs d’alerte ?
Système de signalement obligatoire d’ici fin 2021
31 La loi-programme compte 7 nouvelles mesures fiscales
34 Fusions communales : bonne idée ou pas ?
Notre étude comparative apporte la réponse
39 Êtes-vous prêts pour l’après-Brexit ?
46 56
TVA, douane, RGPD et mobilité des travailleurs
P
lus d’un an après le début de la crise du corona- complexes et croissants. L’apprentissage continu constitue 42 Comptabilité en temps réel
virus, beaucoup d’entreprises rencontrent encore à cet égard un puissant levier, comme le démontre chaque Maillon numérique entre le dirigeant d’entreprise et le
d’énormes difficultés. Le contexte sanitaire tendu jour BDO Academy. comptable
n’empêche toutefois pas certaines entreprises de
poser un regard plus optimiste sur leurs perspectives de La rapidité des changements nous ferait presque oublier 44 Loi-programme : nouvelles mesures sociales
croissance. Une enquête de BDO Global a révélé pourquoi. qu'il existe un « business as usual ». Même dans la
46 BDO Academy : on en apprend tous les jours
Ses résultats ont été inclus dans un modèle qui permet nouvelle normalité, les mouvements fiscaux, sociaux et
de mieux cerner les priorités & mesures adoptées par politiques continuent d’orienter notre manière d’entre- 52 La fondation belge a le vent en poupe
ces entreprises plus performantes. Nous nous sommes prendre ou de faire des affaires. Ce numéro se penche sur Les nouvelles règles rendent cette forme juridique plus
aussi demandé comment accompagner nos clients à tra- la loi-programme, la nouvelle loi sur les lanceurs d’alerte,
attrayante
vers la crise et les aider à mieux s ’orienter et anticiper la modification des règles pour les fondations belges, les
l’avenir dans une nouvelle normalité. Nos experts ont conséquences du Brexit sur la TVA, les douanes, le RGPD & 56 Construire ensemble un avenir durable
donc élaboré l’outil de diagnostic 7P grâce auquel vous la mobilité des travailleurs, l’importance de la comptabilité
60 Nouvelle taxe sur les comptes-titres
pouvez évaluer vous-même la santé de votre entreprise, en temps réel et la nouvelle taxe sur les comptes-titres.
et la comparer au marché. 63 Nouvel an
Je terminerai par une banalité : il importe d’engranger des
bénéfices. Mais la manière de le faire importe plus encore.
64 « Le job parfait ? C’est vous qui le créez ! »
Pas de performances sans résilience Autrement dit, entreprendre durablement est un défi struc- Marion Debruyne et Katleen De Stobbeleir nous parlent de
ni agilité. turel que BDO relève en tant qu’entreprise responsable
pour elle-même… et pour ses clients. Nous pouvons en
64 mythes à propos des carrières
Le plus grand mérite des exemples de réussite est d ’inspirer. effet soutenir désormais votre entreprise/organisation dans 67 « Tout entrepreneur doit se dire : qui ne risque rien n’a rien. »
Les livres publiés par Jürgen Ingels, Marion Debruyne et le développement d’une stratégie et d’une politique CSR. Le chef d’entreprise Jürgen Ingels raconte son expérience
Katleen De Stobbeleir le démontrent. Nous ne restons Car nous en sommes persuadés : l’entrepreneuriat durable Inclus : fiche d’information
70 Publications BDO
pas non plus les bras croisés. En témoigne notre dernière renforce les performances. « La cybersécurité étape par étape »
acquisition : la société anversoise Beirens & Wellens, spécia- . 71 Offres d'emploi
lisée en expertise comptable & conseil fiscal. Un article y est
consacré et vous explique les motivations de cette opération.
Colophon : To The Point est une édition de BDO • Édition 01 | 2021 • Éditeur responsable : BDO Belgium BV/SRL Werner Lapage, p/a The Corporate Village,
Da Vincilaan 9 Box E6, Elsinor Building, 1930 Zaventem • Comité de rédaction : Sarah Amling, Cindy De Bock, Werner Lapage, Mieke Loncke, Gert Maris,
Les performances résultent souvent de la résilience et Werner Lapage Michel Neirinckx, Vanessa Scheen, Peter Van Laer, Laurien Van Nieuwenhove, Dirk Vandendaele • Réalisation : www.propaganda.be
de l’agilité avec lesquelles vous-même, votre organisa- Partner BDO, président du comité de rédaction
© BDO 2021 : Les données reprises dans ce magazine ont un caractère global et informatif et ne sont pas destinées à être utilisées comme avis
tion et vos collaborateurs vous adaptez aux changements werner.lapage@bdo.be
professionnel. Nos conseillers se tiennent à votre disposition pour élaborer avec vous d’autres avis et intenter d’autres actions. To The Point est disponible en français,
néerlandais et anglais, en version papier et numérique (www.bdo.be).
4 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 5
«B
eirens & Wellens Accountants en Belastingconsulenten MULTIDISCIPLINAIRE & NUMÉRIQUE
a pour mission de guider les entrepreneurs dans leur Le choix du partenaire n’a pas tardé. « La vision et la culture d’en-
gestion comptable, fiscale et financière. Nous leur treprise de BDO correspondent parfaitement à notre ADN »,
prodiguons des conseils clairs et sur mesure tout en explique Luc Wellens. « Chez BDO, le client occupe toujours la
réfléchissant de manière proactive à optimaliser leur situation. » première place. Une exigence que partagent nos collaborateurs.
Je suis convaincu qu’ils s’intégreront parfaitement dans la grande
C’est ainsi que le bureau présente son business model, fort de ses suc- famille BDO. »
cès sur le marché au cours de la dernière décennie. « La complexité
croissante du marché, les exigences de conformité de plus en plus Pour Johan Vandenbroeck, Président de BDO Belgique, la culture
strictes, l’accélération de la numérisation et la mondialisation nous d’entreprise similaire et la confiance mutuelle prévalent sur toute
ont conduits à la croisée des chemins », expliquent les fondateurs considération commerciale : « Tant les clients que les collaborateurs
Michel Beirens et Luc Wellens. « Soit nous poursuivions en solo, soit de l’organisation intégrée doivent en profiter à long terme. Nos deux
nous transférions nos clients à une organisation apte à valoriser nos organisations croient fermement en la valeur ajoutée qu’apporte la
activités et notre expertise sur le long terme. » complémentarité de notre collaboration. »
Beirens & Wellens était destiné à fusionner avec un
partenaire stratégique de plus grande taille.
CORPORATE
AGIR AUJOURD’HUI POUR
PRÉPARER DEMAIN
BDO intègre Beirens & Wellens
La famille BDO s’agrandit. Le bureau comptable anversois Beirens &
Wellens a rejoint notre organisation début mai. Une intégration naturelle
et stratégique qui profite aux clients comme aux collaborateurs
de chaque entité : la continuité est assurée, le pool d’expertise
multidisciplinaire s’élargit et l’ancrage sur le marché belge se renforce.
Auteur : Mieke Loncke, Director BDO Marketing & Communication
Beirens & Wellens et BDO, « Together on the road »
De gauche à droite : Michel Beirens et Luc Wellens De gauche à droite : Johan Vandenbroeck, Michel Beirens,
dans nos nouveaux bureaux d'Anvers-Nord Peter Van Laer, Luc Wellens et Dirk Vandendaele
6 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 7
« Nous renforçons notre position « Avoir choisi de rejoindre la famille
et notre portefeuille dans la zone BDO offre sécurité et continuité à
portuaire d’Anvers. » nos clients et nos collaborateurs. »
Johan Vandenbroeck, Président de BDO Belgique Luc Wellens, fondateur de Beirens & Wellens
Beirens & Wellens collaborait déjà régulièrement avec BDO sur d’affaire. « Le monde se complexifie, les demandes des clients aussi »,
des projets spécifiques, ou quand un de ses clients sollicitait une explique Luc Wellens, conscient des limites qu’atteignait le bureau
expertise pointue qui sortait du champ de ses compétences habi- anversois. « Aujourd’hui, nos collaborateurs qui accompagnent les
tuelles. Michel Beirens : « Depuis nos débuts en 2008, nous avons clients dans leurs investissements ICT sont IT-minded, pas spécia-
acquis une solide expertise dans la tenue de la comptabilité et listes IT. N'oublions pas non plus la composante internationale.
l’accompagnement des entrepreneurs familiaux ainsi que des PME Nos clients actifs à l’étranger peuvent désormais compter sur les
multinationales de taille moyenne. Grâce à l’expérience acquise et connaissances et l’expertise d’un réseau mondial. Ils peuvent dormir
notre collaboration avec e. a. des conseillers fiscaux & juridiques, des sur leurs deux oreilles. Quant à Michel et moi-même, nous restons à
notaires et des réviseurs d’entreprises, notre offre de service s’est bord encore quelques années pour les accompagner. »
progressivement d iversifiée. Sans jamais renier notre cœur d’activité :
le conseil c omptable, fi
scal et juridique. » Le bureau renforce ses outils Johan Vandenbroeck : « Le comptable est généralement la per-
numériques en 2017. La comptabilité, le reporting et la budgétisation sonne de confiance et le premier interlocuteur. Cela ne changera
s’opèrent désormais en temps réel ; un virage stratégique indispen- pas de sitôt. Certes, il sera de plus en plus sollicité en matière de
sable. « Plus le client peut agir de manière autonome, plus notre valeur numérisation, de stratégie ou de changement, par ex. Il s’agit donc
ajoutée (conseil & accompagnement) devient significative. » de répondre efficacement et avec clarté à ses besoins, de lui fournir
Cette approche à la fois multidisciplinaire et numérique correspond
parfaitement à la stratégie de BDO. « Notre concordance mutuelle
ne s’arrête pas là, confirme Dirk Vandendaele, Managing Partner
BDO Accountants. « Le profil des clients (entreprise familiale midsize),
la création proactive de valeur ajoutée et la recherche de proximité
ont aussi beaucoup joué. Sans compter l’implantation du bureau
sur le site du port d’Anvers – qui sera conservée –, laquelle s’inscrit
dans le cadre du développement d’un réseau souple & flexible voulu
par BDO. Last but not least : grâce au savoir-faire, à la formation
et à l’expérience des 14 collaborateurs de Beirens & Wellens, nous « En unissant nos forces, nos
disposons d’un atout supplémentaire. À une époque où les profils
hautement qualifiés se font rares, c’est précieux. » clients bénéficient de services
BDO était déjà implanté à Anvers. Mais selon Johan Vandenbroeck, multilatéraux adaptés à leur
« Grâce à cette nouvelle implantation, nous renforçons notre
position et notre portefeuille dans la zone portuaire, au cœur d’un
business. »
axe p articulièrement stratégique. Un premier pas avait été franchi Michel Beirens, fondateur de Beirens & Wellens
avec l’acquisition en 2017 de Crossroad, aujourd’hui rebaptisé
BDO Digital ». Ce nouveau site BDO (qu’on peut rejoindre sans
passer par le tunnel Kennedy) représente un réel atout en matière WHITE LABEL SERVICE
« d’employer b randing ». Il peut faire office de hub et attirer des
clients ou collaborateurs de toute la région. La numérisation annonce de nouveaux modèles d’affaires, souvent disruptifs. L'économie des plateformes en est un parfait
exemple. Amazon ou Apple y proposent des services éloignés de leur activité principale (des services bancaires, par ex.).
PAS DE CROISSANCE POUR LA CROISSANCE Le partenariat entre BDO et la banque numérique Aion de la fintech polonaise Vodeno est un autre exemple de c ollaboration
Les clients de Beirens & Wellens ont tout à gagner de l’opération. dénommée « white label service » (lisez aussi l’article « Il était une fois… BDO et Aion » dans To The Point 02/2020).
Ils ont désormais accès à des services multilatéraux plus larges qui Outre les produits bancaires traditionnels, Aion intègre des services & solutions comptables pour ses clients via une
rassemblent sous un même toit toutes les facettes de la chaîne application centrale.
« Le cœur de notre mission ? Servir Peter Van Laer : « La comptabilité d’aujourd’hui représente bien plus que le traitement a dministratif de la TVA ou
l ’établissement d’un bilan comptable. Nos experts consacrent l ’essentiel de leur temps et de leur savoir-faire à l ’optimisation,
le client à chaque étape de la vie de l’automatisation et l’adaptation des processus comptables et de reporting des clients en vue de préparer l’avenir.
En agissant de la sorte, nous pouvons mieux exploiter nos connaissances grâce aux canaux numériques et modèles d’affaires
son entreprise. » qui a pparaissent sur le marché mondial. L’intégration de Beirens & Wellens constitue à ce titre un chapitre de notre histoire
à venir. »
Dirk Vandendaele, Managing Partner BDO Accountants
8 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 9
CORPORATE
SLINGSHOT INTO THE (DIGITAL) FUTURE
QUEL EST L’IMPACT DE LA PANDÉMIE SUR
BDO est un acteur numérique fort. La majeure partie des processus internes et des activités clients, ainsi que l’échange
de données avec les clients, les succursales, les autorités, etc. se déroulent presque entièrement par voie numérique. LA SANTÉ DE VOTRE ENTREPRISE ?
Nos collaborateurs se sont habitués au télétravail, alors que le présentiel était privilégié avant la crise du coronavirus. Faites le point grâce à notre outil de diagnostic 7P
Dès le premier jour du confinement (en mars 2020), les processus de travail ont été fondamentalement bouleversés.
Peter Van Laer : « Comme beaucoup d’autres entreprises, nous avons dû trouver rapidement des solutions pour p allier Une enquête menée par BDO Global révèle pourquoi la crise sanitaire n’a pas
l’absence physique. Et ça a marché ! Les réunions et contacts ont été remplacés par des visioconférences. Les séminaires et
congrès ont pris une tournure numérique. Les trajets domicile-lieu de travail et les voyages ont été supprimés. empêché certaines entreprises de poser un regard plus optimiste que d’autres
Au lieu de cela, nous avons mieux aménagé les bureaux à domicile et nous nous sommes adaptés. » BDO en est convaincu : sur leurs perspectives de croissance. Ses résultats nous ont permis d’élaborer un
le confinement a créé une sorte de « slingshot into the (digital) future ». « Peut-être que tous ces événements ont été le modèle des 7P qui vous en apprend plus sur les priorités & mesures adoptées par
coup de pouce dont nous avions besoin pour franchir le pas définitif vers l’ère du digital first. » les entreprises prospères. Mieux encore, nos experts ont mis au point un outil
de diagnostic grâce auquel vous pouvez évaluer la santé de votre entreprise et
la comparer à celle des autres acteurs du marché. Profitez-en !
l’expertise adéquate à chaque phase de vie et de croissance de son Auteur : Ignace Robberechts, Partner BDO Belgique
entreprise. Une formule 1+1 = 3 qui garantit l’avenir des collabora-
teurs et des clients. »
« L’intégration correspond
parfaitement à notre stratégie de
croissance inorganique. »
Peter Van Laer, CEO de BDO Belgique
Selon Peter Van Laer, CEO de BDO Belgique, l’ADN de Beirens
& Wellens correspond parfaitement aux ambitions de BDO et à
« la façon dont nous voyons le monde évoluer vers des ‘white label
services’ (voir encadré page 7). L’implantation stratégique dans une
région économiquement dynamique et l’accent porté sur un de nos
segments clés (les moyennes entreprises) correspondent à notre stra-
tégie de croissance inorganique. » Cela ne signifie pas pour autant que
BDO se focalise sur les acquisitions. « Pas de croissance pour la crois-
sance. Beirens & Wellens était sur la bonne voie, tourné vers l’ave-
nir. Luc et Michel avaient parfaitement préparé le terrain en amont,
dont la numérisation et la comptabilité robotique. Bref, le puzzle
était presque assemblé. Nous ne pouvions pas laisser passer pareille
opportunité. »
5 ATOUTS QUI FONT LA DIFFÉRENCE
POUR BDO POUR BEIRENS & WELLENS
1 Proximité avec les clients 1 Offre de services élargie et adaptée
2 Intégration d’experts expérimentés et parfaitement
2 Réseau mondial
formés
3 Implantation stratégique dans la zone portuaire d'Anvers 3 Approche pragmatique & humaine
4 Outils (numériques) & fondements tournés vers l’avenir 4 Partage d’une culture d’entreprise similaire
5 Pérennisation de l’importance du rôle accordé aux
5 Transition douce et continuité
entreprises familiales
Ignace Robberechts, Partner BDO Belgique
10 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 11
« Les facteurs People, Purpose et Productivity figurent en
tête de liste des priorités durant la crise sanitaire. »
Ignace Robberechts, Partner BDO Belgique
B
D O G lo b a l n’a p a s nos clients soient en capacité de entreprise peut-elle s’adapter Ces 7 facteurs (ou 7P) sont les points faibles & points forts/ ser revoir à la baisse les objec-
O
attendu que le Covid- rebondir/d’élaborer des scéna- aux nouveaux modèles & pro- suivants : People (collabora- opportunités/priorités les plus tifs de l’entreprise en fonction
19 chamboule la planète rios afin de rétablir et d’améliorer cessus d’affaires qui permettront teurs), Purpose (sens/objectif), notoires, quels enseignements de la baisse de performance
entière pour aider ses leurs processus & opérations, de de répondre à des changements Productivity (productivité), tirer de ce qu’ont vécu les (Productivity).
clients à réfléchir à la manière telle sorte que la stabilité (c’est-à- cruciaux sur les plans p olitique, Profit (bénéfice), Processes autres CEO et entrepreneurs ? Miser sur les processus agiles
d’atténuer les conséquences de dire une forme de normalité) soit économique, socioculturel (p ro c e s s u s), Pe r fo r m a n c e Ignace Robberechts : « Nous pour améliorer l’environne-
la pandémie pour leur entre- à nouveau garantie. Vient ensuite ou technologique ? ». Ignace ( p e r fo r m a n ce) et Pl a ce avons demandé aux Partners ment de travail interne et
prise. Ou si besoin, à redéfinir ou la troisième phase (Realise). Robberechts a conscience qu’un (localisation). Cette nomencla- BDO du monde entier quels poursuivre la transforma-
repenser leur stratégie et leurs Sachant que chaque crise recèle tel exercice ne se réalise pas ture a le mérite d’être limpide. étaient les signaux et les ques- tion numérique déjà amorcée
priorités. Comment guider les également des opportunités, nous en un claquement de doigts. L’ i l l u s t r a t i o n c i -d e s s o u s tions que leur adressaient leurs (Productivity).
entreprises et les organisations nous intéressons - en concerta- Partner chez BDO Belgique, explique à quoi correspond clients. Grâce à leurs réponses, Attirer les meilleurs talents et
à travers la crise ? Comment les tion avec le client - à la manière il représente notre pays au sein chaque f acteur. Les études de nous avons pu dresser un investir dans la culture d’entre-
aider à se doter des armes néces- dont il peut réorienter son modèle du groupe de réflexion inter- cas que vous découvrirez plus tableau détaillé et réaliste de prise pour fidéliser davantage les
saires et se préparer à vivre selon d’affaires, se repositionner sur le national. « Nos entreprises ont loin vous aideront également l’évolution des m archés et des collaborateurs (People).
une nouvelle normalité ? marché à long terme et saisir ces besoin d’une certaine structure à mieux comprendre ce que secteurs, ainsi que des attentes S’assurer que toutes les décisions
opportunités pour développer ses et d’un cadre de travail pro- recouvrent les différents P. & priorités des entreprises. » correspondent à la vision et à la
Baptisé Rethink, ce projet com- activités. » pice à développer une approche mission de l’entreprise afin de
prend trois phases. « La première p ragmatique. C'est pourquoi REPENSEZ VOTRE Les grandes priorités sont les conserver une ligne de conduite
phase (React) porte sur l’impact UNE POSITION nous avons conçu un modèle axé MODÈLE suivantes : cohérente (Purpose).
direct de la crise, sur la manière RENFORCÉE À L’HEURE autour de 7 piliers (ou facteurs) Renforcer votre position et vos Garantir la santé et la sécurité U tiliser des solutions numé-
de s’en préserver et d’en limiter D’UNE RÉALITÉ internes. L’objectif est que les perspectives de croissance à des collaborateurs (People). riques de manière à renforcer
les dommages », explique Peter NOUVELLE entreprises en tiennent compte l’ère de l’après-coronavirus exi- Utiliser les valeurs de la mission, la résilience de l’entreprise et
Van Laer, CEO de BDO Belgique. La phase Realise vous donne pour optimiser/repenser leur gera des efforts considérables. de la vision et de la stratégie pour poursuivre la transformation
« Durant la deuxième phase l’occasion de vous poser cette stratégie en fonction des besoins Par où commencer, quels sont entretenir le lien émotionnel avec numérique imposée par le
(Resilience), nous veillons à ce que question : « Comment mon spécifiques d’une réalité inédite. » les défis/tendances/pièges/ les parties prenantes (Purpose). confinement (Productivity).
LES 7P EN BREF
PEOPLE PROFIT PERFORMANCE
Protéger ses collaborateurs, Revoir sa stratégie Adapter les initiatives liées
les motiver et assurer financière aux activités afin d’atteindre
la rétention du personnel des objectifs
PROCESSES PRODUCTIVITY
Revoir les opérations, Assurer l’efficacité des
transactions et interactions opérations afin de garantir
la résilience de l’organisation
PURPOSE PLACE
Rechercher pourquoi Revoir l’importance
une entreprise reste résiliente de la localisation
12 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 13
LA CLÉ POUR DE MEILLEURES PERFORMANCES :
AGILITÉ, RAPIDITÉ ET STRATÉGIE DANS LA PRISE DE DÉCISION
PEOPLE PROCESSES PURPOSE PROFIT
65%
32% 41% 35%
16% 24% 24% 24%
Ont fait de la rétention et l'attraction Ont maintenu ou augmenté leurs dépenses en Ont utilisé la vision & mission de l'organisation comme Ont implémenté une gestion
de talents leur priorité termes de marketing et de vente base dans la prise de décision adéquate des liquidités
PERFORMANCE PRODUCTIVITY PLACE 82%
35% 49%
30% 59%
10%
19% 41%
10%
41%
« Le maintien des investissements
Ont amélioré leurs performances Ont établi des indicateurs de Ont implémenté des solutions numériques La majorité des organisations ont maintenu La majorité des organisations ont instauré le télétravail et l’optimisation des processus
grâce à des processus optimisés performance plus agiles pour assurer l'efficacité des opérations leurs dépenses en termes d'innovation ou mis en place un système de lieu de travail flexible
Chiffre d’affaires et/ou bénéfice en baisse Chiffre d’affaires et bénéfice en hausse Relation significative entre les variables
boostent la performance. »
Peter Van Laer, CEO de BDO Belgique
POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES SE PORTENT-ELLES MIEUX QUE D’AUTRES ?
Parce qu’elles ont fait preuve de plus d’agilité et de détermination et qu’elles ont osé prendre des décisions stratégiques. VOS 7P SONT-ILS AU avec celui d’autres entreprises et
Sur l’ensemble des entreprises florissantes analysées en profondeur : POINT ? FAITES LE TEST ! ce, aussi bien par secteur que par
6 4,7% ont continué à investir dans les ventes et le marketing, même lorsque les autres dépenses étaient réduites (Processes). Votre entreprise est-elle sur la pays/région/taille. « En d’autres
41,2% ont pris des décisions basées sur leur vision et leur mission (Purpose). bonne voie ? Portez-vous suffi- termes, vous visualisez immé-
35,3% ont adopté des mesures pour maîtriser leurs liquidités (Profit). samment d’attention aux signaux diatement dans quelle mesure
35,3% ont renforcé leurs performances en améliorant leurs processus (Performance). internes et externes ? Où se situe votre entreprise se démarque des
41,2% ont appliqué des critères de performance plus agiles (Performance).
votre entreprise par rapport à autres, ou si au contraire elle est
58,8% ont investi dans des solutions numériques (Productivity).
41,2% ont maintenu les dépenses consacrées à l’innovation (Productivity). d’autres acteurs économiques à la traîne. Vous disposez ainsi de
82,4% ont instauré le télétravail ou aménagé un lieu de travail flexible (Place). du pays ? Pouvez-vous améliorer données objectives sur lesquelles
votre situation et si oui, comment ? baser vos décisions et adapter
Les chiffres démontrent que les entreprises qui connaissent moins de réussite sont également celles qui ont moins investi dans les 7P. (ou pas) votre stratégie. »
Ignace Robberechts : « C’est pré-
cisément pour répondre à ces Cerise sur le gâteau, l’ou-
interrogations que nos experts til fo r m ule u n e s é r ie d e
« La crise sanitaire rappelle chaque entreprise à la ont créé l’outil de diagnostic. recommandations spécifiques à
Son principe est le suivant : vous votre entreprise. « Vous pouvez
réalité. » commencez par répondre à une appliquer immédiatement cette
série de questions relatives à la somme de conseils pour vous
Peter Van Laer, CEO de BDO Belgique
performance de votre entreprise aider à sortir assaini de la crise et
et aux 7P, ce qui ne prend pas à renforcer vos perspectives de
Une analyse plus approfondie de message fondamental, il tire les pour maintenir la stabilité plus de 10 minutes. Vous obtenez croissance. »
l’étude a révélé que durant la pan- conclusions suivantes : financière. plusieurs scores (très vite c alculés)
démie, le P de Purpose offrait un Il est essentiel de repenser sa Les modèles, processus et critères présentés ensuite de manière
repère fondamental lors de la prise méthode de travail si on veut pré- de performance agiles accélèrent claire et s ynthétique sous forme
de décisions, permettant ainsi d’as- server la santé, la sécurité et la le processus décisionnel. de diagramme en étoile. » Ce n’est
surer la continuité de l’entreprise. motivation de ses collaborateurs. L e maintien des investis- pas tout ! Vous pouvez également
« La crise sanitaire rappelle les Concentrer ses efforts sur l’ac- sements et l’optimisation comparer votre score par facteur
entreprises à la réalité », s ouligne célération de la numérisation des processus boostent la
Peter Van Laer. « Chacune a inté- grâce aux nouvelles technologies performance.
rêt à se concentrer sur sa raison représente un facteur de réussite. Les environnements et espaces PLUS D’INFOS À PROPOS DE NOTRE MODÈLE DES 7P OU
d’être afin de prendre les décisions La gestion des liquidités et l’opti- de travail flexibles s’imposent DE NOTRE OUTIL DE DIAGNOSTIC ?
qui s’imposent en vue d’assurer le misation des dépenses sont les de plus en plus dans le nouveau Besoin d’aide pour analyser votre situation ?
futur de ses activités. » Outre ce principales mesures à prendre monde de l’entreprise. Contactez Ignace Robberechts : ignace.robberechts@bdo.be
14 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 15
CAS
HOUSE OF HR : « L’ANNÉE FUT DIFFICILE
MAIS FANTASTIQUE ! » « Notre mission trace les étapes
Le Covid-19 a frappé de plein fouet l’activité de House of HR, le prestataire de services RH actif dans différents pays
européens. La résilience, la créativité et la persévérance de l’ensemble des collaborateurs du groupe ont heureusement
vers l’entreprise durable que nous
permis de limiter la perte de rentabilité à 1% en 2020. Sa CEO Rika Coppens précise : « Mieux encore, notre mission et nos voulons être et sert de moteur pour
valeurs ont non seulement tenu bon, mais elles ont également confirmé à quel point elles étaient fondamentales pour le
bien-être et la combativité de nos collaborateurs… et donc de notre groupe. » nos collaborateurs. »
Auteur : Mieke Loncke, Director BDO Marketing & Communication aux objectifs de développement Par ailleurs, le risque que les clients Cela tient beaucoup à notre Ce bonus solidaire reposait sur
L
durable (ODD) des Nations Unies. ne puissent pas payer leurs fac- structure décentralisée et à la les résultats d’une région, et pas
e groupe House of HR est un d’affaires, nous avons pu prouver votre entreprise. L’attention portée Notre mission s’en rapproche sen- tures était également plus grand. capacité laissée à nos sociétés uniquement sur les prestations
prestataire de services RH de à quel point nous pouvions nous aux collaborateurs et aux candi- siblement et constitue plus que Et si il y avait eu une ruée sur les d’exploitation & sièges indivi- individuelles. Nous avons ainsi
référence en Europe. Il s’est montrer réactifs et créatifs en tant dats figure-t-elle au sommet de jamais le moteur de notre action. » banques et qu’elles avaient décidé duels d ’organiser eux-mêmes leur pu éviter de réduire de m oitié la
spécialisé dans la recherche qu’entreprise. Notre structure votre top 3 ? de geler leurs avoirs ? Pour toutes p rofitabilité. Il s’agit d’équipes rémunération d’un consultant
des meilleurs candidats pour occu- décentralisée laisse à nos collabo- RC : « N os collabor ateurs TTP : Votre vision et ces raisons, nous avons débloqué d’entrepreneurs qui t ravaillent sur opérant uniquement dans le sec-
per des postes clés. Une recherche rateurs une importante marge de sont notre principale richesse. votre mission ont-elles toute notre ligne de crédit, soit base de KPI clairs. Le groupe suit teur horeca. Il a naturellement été
où le talent prime souvent sur le manœuvre quant à leur mode de Leur bien-être est notre priorité été des repères pendant 95 millions d’euros. Nous n’en de près les résultats afin de p ouvoir réorienté vers un autre secteur
diplôme. Des niches de secteurs fonctionnement et leur gestion du absolue. Nous avons donc tout la crise ? avons finalement pas eu besoin. réagir vite (rectifier, s outenir…) moins impacté. Nous avons ainsi
très spécifiques sont concer- marché. Le siège central n’impose mis en œuvre pour qu’ils restent RC : « Mieux que ça : elles sont Tant mieux. » si nécessaire. Nous avons par repensé de nombreux processus et
nées : finance, ingénierie, droit, pas de mesures car il ne connaît en bonne santé physique et men- une balise, le leitmotiv de chaque TTP : Votre profitabilité est-elle exemple lancé un bonus régional modèles de rémunération au sein
construction, commerce de détail, pas assez les clients, les candidats tale, motivés, engagés et inspirés. action que nous entreprenons. demeurée à niveau ? en plus de la rémunération variable du groupe. »
transport & logistique. « La guerre et les pouvoirs publics locaux. Nous avons débordé d’idées, créé Elles l’ont toujours été d'ailleurs. RC : « Les chiffres le prouvent. sur base des résultats mensuels.
des talents est loin d’être ter- Cette stratégie a bien fonctionné des actions allant des apéros en Ces lignes directrices suivent
minée, même dans la nouvelle puisqu’elle nous a permis de limiter ligne aux cours de fitness et de cui- également l'esprit de l’époque.
normalité » affirme Rika Coppens, nos pertes à 1% ! » sine. Le partage d’expériences en Nous avons récemment modi-
qui laisse parler son expérience. fié notre signature, passant de
« Au contraire. Les talents restent « Grâce à la créativité de nos ‘We change lives, one job at the
rares dans de nombreux secteurs. time’ à ‘We change lives connec-
Ce qui est essentiel, c’est que nos collaborateurs, nous sommes ting boundless talent to win in
collaborateurs restent résilients, a world of change’. Tout ce que
affûtés, créatifs et motivés. Leur aujourd’hui plus forts qu’avant la crise nous faisons puise sa force dans
bien-être est fondamental pour le
succès de notre quête de talents et
sanitaire. » les valeurs des entités qui forment
notre groupe, telles que le positi-
celui de notre entreprise. » Rika Coppens, CEO de House of HR visme ou des expressions comme
‘be a friend’, ‘stay gutsy’, ‘go pro’,
To The Point (TTP) : TTP : Quelques mois après le mode distanciel s’est intensifié afin ‘happy rebel’ ou ‘human resource-
La résilience est une début de la crise, vous aviez déjà de collectiviser au maximum les fulness’, par exemple. Elles nous
phase cruciale du trajet retrouvé 80% de votre activité… meilleures pratiques. Nous avons donnent l’énergie de persévérer
Rethink que BDO propose aux RC : « Oui, grâce à la créativité de aussi introduit le ‘speed bonus’ et nourrissent notre créativité…
entreprises pour les aider à nos collaborateurs. Notre filiale pour compenser au mieux la perte également hors temps de crise.
anticiper la vie dans sa nouvelle NOWJOBS, spécialisée dans le de rémunération variable (due à la Chacune de nos sociétés actives
normalité. A-t-elle aussi sauvé travail intérimaire pour l’horeca et baisse du chiffre d’affaires). » en Europe suit des valeurs spéci-
House of HR de la catastrophe ? l’événementiel, s’est par exemple TTP : Continuerez-vous dans cette fiques qui trouvent leur place dans WWW.HOUSEOFHR.COM
Rika Coppens (RC) : « Au début tournée vers le secteur du com- voie une fois que la crise du Covid- la mission que notre groupe s’est
House of HR est un holding dont le siège social est situé en Belgique. Il est issu du bureau
de la crise, les clients ont réduit merce de détail et de la livraison 19 sera derrière nous ? assignée. » d’intérim Accent Jobs. Il comprend 9 sièges d’exploitation (powerhouses), près de 40 marques,
très rapidement leur budget des- à domicile. Nous nous sommes RC : « La demande accrue de plus de 500 agences, et fournit du travail à environ 50.000 personnes dans toute l’Europe.
tiné à l’embauche. Deux semaines implantés dans de nouvelles niches flexibilité - tant chez nos colla- TTP : On dit toujours que Avec 1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires, il s’agit du plus grand groupe de travail intéri-
ont suffi pour que le nombre de de marchés comme l’agriculture ou borateurs que chez les candidats ce n’est pas la baisse de maire d’origine belge.
personnes que nous aidions à l’horticulture. Nous sommes deve- - ne diminuera pas. Pas plus que ses bénéfices mais son Siège social : Roulers
trouver un emploi chute de pas nus plus forts car nous avons pu la plus grande responsabilité manque de liquidités qui explique Filiales aux Pays-Bas, en France, en Allemagne, en Suisse, en Espagne, au Grand-Duché de
Luxembourg, au Portugal, en Pologne et en Roumanie
moins de 37%. Dans certaines conquérir de nouveaux secteurs. » que l’employeur devra dès lors l’échec d’une entreprise. Qu’en
Principaux marchés : Belgique, Pays-Bas, France et Allemagne
entités, ce chiffre a même atteint endosser. De tels développe- pensez-vous ? Sociétés d’exploitation : Abylsen, Accent, Continu, Covebo, Redmore, GRITT,
plus de 65%. L’année 2020 a TTP : Le capital humain ments s’inscrivent dans une vision RC : « Nous ne pouvions quand TIMEPARTNER, Vialegis et ZAQUENSIS
Rika Coppens, CEO de House of HR pourtant été fantastique. Malgré constitue à la fois le car- plus durable de la société et de même pas risquer de rencon- Collaborateurs : 3.400 qui trouvent du travail pour près de 50.000 personnes/an
l’effondrement brutal du chiffre burant et le moteur de l’entreprise. Songez par exemple trer des problèmes de liquidité. Chiffre d’affaires (2020) : 1,6 milliard d’euros
16 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 17
CAS
BEYERS KOFFIE : « PAS DE BONNE TASSE DE
CAFÉ SANS BONS COLLABORATEURS ! »
La santé et la sécurité des collaborateurs ont été la principale préoccupation du torréfacteur Beyers Koffie. En effet, sans
eux, plus de production. « L’objectif était que chacun reste motivé et productif malgré les mesures sanitaires strictes ».
Auteur : Mieke Loncke, Director BDO Marketing & Communication
L « Mon pire cauchemar ? Que la
’usine de torréfaction
Beyers Koffie est située
à Puur s . S e s r a cin e s
remontent à 1880.
production s’arrête à cause des
C’est l’un des plus grands tor- infections liées au Covid-19. »
réfacteurs privés d’Europe.
Marco Ciaramelli, CEO de Beyers Koffie
L’usine produit et distribue une
large gamme de solutions de
café. Principalement pour des lancer de nouvelles capsules de nous essayons de renforcer
marques de tiers, mais aussi café en aluminium mais faute l’automatisation des processus
pour ses propres marques. d’approvisionnement, nous (lisez également l’article dans
« En Belgique, nous sommes avons dû geler notre investisse- To The Point 03/2019), nous
également très présents sur le ment. L’innovation doit stimuler expérimentons le remplacement
marché Out of home pour lequel la productivité ; le Covid-19 y met de pièces de machine grâce à un
nous proposons des solutions de un frein. En raison de la distancia- accompagnement vidéo. »
café sur mesure, y compris des tion sociale, la communication
machines. La qualité et la dura- sur le lieu de travail diminue, ce TTP : Notre étude montre que
bilité sont le leitmotiv de tout ce qui peut causer des problèmes depuis le début de l’épidémie,
que nous faisons », explique le et donc réduire la productivité. 80% des entreprises misent sur
CEO Marco Ciaramelli. D’un autre côté, il y a eu un effet le télétravail ou des lieux de tra-
positif : les collaborateurs pou- vail flexibles et hybrides. « Une communication continue adéquate contribue à
To The Point (TTP) : vaient mieux se concentrer sur MC : « Nos collaborateurs
Quels ont été les prin- leur travail. Nous sommes en chargés de la production ne préserver la motivation et la productivité des équipes. »
cipaux enjeux depuis le permanence à la recherche de peuvent pas télétravailler.
début de la crise du Covid-19 ? nouvelles solutions pour stimuler Pour les employés, nous avons Beyers Koffie en temps de crise, nouveaux clients – comme Cela impacte la manière dont
Marco Ciaramelli (MC) : la productivité. Nous comptons introduit un système de rota- mais prendre soin de nos colla- Amazon – pour lesquels nous nous organisons notre chaîne
« Le secteur du café est fonda- relier nos différents sites de pro- tion à domicile. La productivité borateurs demeure la priorité devons prévoir une livraison logistique et nos ventes. »
mentalement difficile. La crise a duction via l’Internet des objets, reste un levier important pour absolue. Le respect scrupuleux directe aux consommateurs.
rendu la production moins stable des mesures sanitaires sur le
et la gestion des stocks plus lieu de travail est crucial car
compliquée, mais nous avons une épidémie massive pourrait
surtout dû veiller à ce que nos mettre toute l’usine à l’arrêt. WWW.BEYERS.EU
collaborateurs restent en bonne Heureusement, une communica-
santé. Pour que la production tion continue adéquate a permis Beyers Koffie produit et distribue un large assortiment de solutions de café (capsules, grains,
continue, nous avons demandé de préserver la motivation et la dosettes, torréfié moulu). Principalement pour des marques propres (95% de la production)
mais aussi pour ses propres appellations Fort et Kimbo (5% de la production). L’acquisition
à des tiers d’assurer un support productivité des équipes. »
de Caffè Italia en 2018 a renforcé son expertise dans le remplissage de capsules (Nespresso,
technique et avons eu recours au Dolce Gusto, A Modo Mio, Caffitaly). Beyers propose des produits de café ayant un impact
télétravail. » TTP : La localisation de climatique neutre tout au long de la chaîne de valeur, de la plantation jusqu’à l ’entrepôt
l’usine de production du client. L’entreprise ambitionne de tripler ses ventes dans les 8 prochaines années,
T TP : L’innovation joue-t-elle un rôle déci- notamment par des acquisitions. Cette stratégie doit entraîner une augmentation de 30%
reste-t-elle indispen- sif dans la crise que nous de la capacité de production de son usine anversoise.
sable pour maintenir la traversons ? Siège social : Puurs (Belgique)
Filiales : Pays-Bas, Allemagne, Italie
productivité ? MC : « Je ne crois pas. Notre prin-
Principaux marchés : Benelux, Royaume-Uni, France, Allemagne
MC : « Absolument, même si cipale préoccupation est le Collaborateurs : 135 ETP
Marco Ciaramelli, CEO de Beyers Koffie nous ne maîtrisons pas tous les m aintien de la production. Chiffre d’affaires (2020) : 77,2 millions d’euros
paramètres. Nous voulions ainsi Toutefois, nous attirons de
18 – TO THE POINT Édition 01 | 2021 BDO MAGA ZINE – 19
CAS
ASTRA SWEETS : « CHANGER D’OPTIQUE RONALD LUYCKX À
PROPOS DE L’OUTIL DE
À COURT TERME SANS OUBLIER LA DIAGNOSTIC 7P
STRATÉGIE À LONG TERME. » « Chaque modèle nous apprend
quelque chose. Je considère
pour ma part qu’il doit a pporter
Quelle attitude adopter face à la crise du Covid-19 ? S’asseoir dans un coin et pleurer, ou se retrousser les manches et des réponses et offrir des
continuer à y croire ? Astra Sweets a choisi la seconde option. Les circonstances n’ont pas fait paniquer ce producteur de perspectives pragmatiques. Le
confiseries qui en a profité pour se concentrer sur certains aspects de son business model. « Nous avons identifié et tiré modèle 7P me permet d’adopter
profit des opportunités, ce qui nous a permis d’obtenir des résultats à court terme et de compenser autant que faire se une autre vision et met à ma dis-
position des outils pour concré-
peut l’impact négatif de la crise sur certains segments de marché. C’est ça, notre culture du ‘no-nonsense’. » Ce qui n’a pas
tiser mes idées. Il m’a également
empêché Astra Sweets de poursuivre le développement de projets stratégiques à long terme. permis d’en savoir plus quant
à la p
erception des entreprises
Auteur : Mieke Loncke, Director BDO Marketing & Communication
d’autres secteurs (pas seulement
S
des concurrents) en matière de
i Astra Sweets s’en est si changements d’environnement
bien sorti, c’est surtout « Chez Astra Sweets, nous fixons des commercial et d’évolution des
tendances. »
grâce à sa vision à long
terme. Ronald Luyckx,
objectifs et nous les atteignons. »
Managing Director : « Grâce à la Ronald Luyckx, Managing Director
flexibilité de nos collaborateurs,
nous avons réussi à nous adap- aux bonbons en vrac, qui nous innovations ou en exploitant de « La rigueur dans la gestion de nos projets est un aspect la propriété et la passion forment
ter et à identifier les produits au permet d’entrer directement en nouvelles opportunités commer- nos cinq valeurs d’entreprise.
potentiel le plus intéressant à court contact avec le consommateur. ciales. La rentabilité demeurait un clé de notre approche ‘no-nonsense’. Nous incitons les Et nous voulons les concrétiser
terme. Nous avons par exemple Ces innovations nécessitent des facteur important mais il ne fal- de manière active. Dès le premier
mis le paquet (si je puis dire !) sur investissements importants au lait pas non plus compromettre collaborateurs à participer activement à l’élaboration et jour de la crise, nous nous sommes
les confiseries emballées, ce qui a
largement compensé la baisse du
niveau de la vente et du marke-
ting. »
le retour sur investissement prévu
à long terme pour certaines inno-
la mise en œuvre de notre stratégie d’entreprise. » attelés à renforcer nos forces
de vente ainsi que nos départe-
chiffre d’affaires liée à la vente en vations. Chez Astra Sweets, nous ments marketing et commercial.
vrac. » TTP : C’est la qualité qui considérons que la réduction sys- entre fonctions font intrinsè- qu’une approche ‘cost leadership’. RL : « J’appelle cela ‘de l’entrepre- La communication avec les colla-
vous permet de vous dif- tématique des coûts n’est pas la quement partie de notre culture C’est pourquoi nous misons neuriat pragmatique’. L’objectif, la borateurs présents a fait elle aussi
To The Point (TTP) : férencier de vos concur- meilleure solution. » d’entreprise. Tout comme notre aujourd’hui fortement sur la col- vision et la stratégie sont impor- l’objet d’une attention particulière.
D’après notre enquête rents ? approche ‘no-nonsense’ suppose laboration entre fonctions et le tants, certes. Mais l’essence et Malgré ces 12 derniers mois com-
7P, la majorité des entre- RL : « Nous n’avons pas pour ambi- TTP : Lors de l’apparition une rigueur dans la gestion de nos rassemblement de personnes aux le défi permettent d’identifier pliqués, notre entreprise est plus
prises ont maintenu leur budget tion de devenir le plus grand acteur de la crise sanitaire, la projets. C’est pourquoi nous avons fonctions diverses. Voilà comment des opportunités de création de solide que jamais. »
d’innovation au cours de la crise de la distribution de confiseries à santé de vos collabora- incité nos collaborateurs à partici- nous favorisons l’hybridation.” valeur conformes à notre stratégie.
sanitaire. Est-ce votre cas ? se concentrer sur les économies teurs était votre priorité numéro 1, per activement à l’élaboration et la Pour résumer, chez Astra Sweets,
Ronald Luyckx (RL) : « Tout à fait. d’échelle. En revanche, nous aspi- selon votre diagnostic 7P (outil de mise en œuvre de notre stratégie TTP : Votre efficacité nous fixons des objectifs et nous
Nous avons opté pour la stratégie rons quotidiennement à devenir le diagnostic 7P, voir l’ar ticle d’entreprise. Même s’il est moins dépend-elle de votre les atteignons.
‘product leadership’ ; l’innovation meilleur producteur de bonbons « Quel est l’impact de la pandémie facile à organiser en mode distan- culture ‘no-nonsense’ et L’entrepreneuriat, l’approche
constitue donc notre levier de et à offrir aux consommateurs sur la santé de votre entreprise ? » ciel, le fonctionnement par projet de votre communication ouverte ? ‘
n o - nonsense’, le re sp ec t,
croissance. Ce modèle, nous des produits savoureux de qua- p. 9). constitue un référent majeur. »
l’avons appliqué à une marque lité supérieure. C’est cette double RL : « Il s’agissait avant tout de
propre ainsi qu’à notre marque exigence – qui s’exprime à travers créer un environnement de travail TTP : Pas de ‘product leadership’ WWW.ASTRASWEETS.COM
Frisia. Deux marques dans les- différents canaux - qui permet de confortable et sécurisé pour nos sans ‘people leadership’ ?
quelles nous croyons beaucoup, créer de la valeur aux yeux de nos ouvriers chargés de la production, RL : « Ce sont les collaborateurs Astra Sweets inspire et innove grâce à un vaste assortiment de confiseries destinées aux
évidemment. Dans le même partenaires commerciaux. » tout en sachant que chacun a sa qui permettent de d istinguer consommateurs de plus de 25 pays. L’entreprise travaille pour des marques s pécifiques
et possède sa propre marque, Frisia. Astra Sweets propose 4 catégories de produits
temps, nous avons opéré un glis- propre vision de la situation sani- entreprises moyennes et entre-
(gums, mallows, UFO et hard boiled candy) et réagit aux tendances. Elle développe
sement stratégique : nous sommes TTP : Dans quelle mesure la taire dans le cadre professionnel prises fortes. Nous sommes en p ermanence des nouveautés qui représentent pour ses clients des opportunités de
passés d’une entreprise orientée fulgurance de la crise a-t-elle ou privé. Communiquer de façon convaincus que nous ne fabriquons croissance, en même temps qu’elles surprennent le consommateur.
sur la production en interne à une impacté votre activité ? a déquate s’est avéré plus que pas de meilleurs produits que nos Siège social : Turnhout (Belgique)
entreprise ouverte au marché. RL : « Certains segments (comme jamais essentiel. concurrents uniquement grâce à la Lieux de production : Belgique (Turnhout), Pays-Bas (Harlingen, Nijkerk)
Nous sommes désormais à même les confiseries en vrac) et mar- Pour les employés, le télétravail technologie de pointe. L’expertise Principaux marchés : Union européenne, Royaume-Uni
de commercialiser et d’exploiter chés d’exportation ont accusé le est devenu la nouvelle norme. et la collaboration entre colla- Marchés de croissance : États-Unis, Canada, Amérique du Sud, Asie (Corée du Sud, Chine),
Russie
nos propres innovations sous la coup, c’est évident. Il s’agissait de Moins évident qu’il n’y paraît : borateurs sont fondamentales,
Collaborateurs : environ 400
Ronald Luyckx, marque Frisia. Notamment grâce compenser ces pertes en accélé- la d ynamique au niveau des surtout si on préconise une stra- Chiffre d’affaires (attendu pour 2021) : 90 millions d’euros
Managing Director d'Astra Sweets
à Sweet Paradise, notre canal dédié rant le déploiement de certaines départements et la collaboration tégie ‘product leadership’ plutôtVous pouvez aussi lire
