ORGANISATION OUVERTE UN CADRE D'ANALYSE ET D'ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE - Presans x HEC fr
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WHITEPAPER
ORGANISATION OUVERTE
UN CADRE D’ANALYSE ET D’ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE
© Presans 2008 – 2018
© TOUS DROITS RESERVES PRESANS 2018 0
MISE EN BOUCHE : Il y a quelques mois, alors que j’étais à Oslo en visite
chez un client, le réceptionniste de l’hôtel m’a
demandé si je souhaitais devenir membre du Club
BOOKING.COM ET SA Carlson.
« Non merci.
STRATEGIE DE – Mais monsieur, c’est gratuit et en plus j’upgrade votre
chambre gratuitement.
PLATEFORME CAPTURENT – Bon, d’accord… »
Mais il y a plus. Le réceptionniste m’explique que la
LA RELATION CLIENT ET prochaine fois qu’il me faudra réserver une chambre, si
je le fais directement sur le site du Club Carlson, eh
LES MARGES QUI VONT bien grâce à ce sésame, je pourrai être
systématiquement upgradé gratuitement ! Pourquoi
AVEC ! une telle faveur ? Le Club Carlson est en fait un kit de
survie. Un kit de survie contre booking.com. En
quelques années, booking.com est devenu le hub
incontournable de l'hôtellerie en ligne. Au début de
l’histoire, les hôtels et les chaînes d’hôtels se sont
réjouis car Booking était synonyme de nouvelles
sources de business. Maintenant que Booking est
devenu le hub, tout hôtel se doit d’être sur la
plateforme pour exister, et doit payer pour cela. Et
comme tous les hôtels sont désormais sur Booking, plus
l’hôtel souhaite être visible, plus il lui faut payer cher.
Booking a capturé la relation client qui était autrefois
détenue par les hôtels et au passage, Booking a
capturé une grande partie des marges qui allaient avec.
Le Club Carlson est une tentative de récupérer cette
relation client par les hôtels.
– Albert Meige
PRESANS, fondateur et CEO
© Presans 2008 – 2018
HEC Paris, Directeur Académique
1
INTRODUCTION
LES REGLES DU JEU Dans ce whitepaper, nous
ONT ÉTÉ BOULEVERSÉES. dégageons et explicitons :
LES JOUEURS ONT
CHANGÉ OU SE SONT • Les trois tendances de
TRANSFORMÉS. fond qui bousculent les
L’exemple de booking.com illustre parfaitement la stratégie
chaînes de valeurs et les
dite de plateforme qui est systématiquement mise en œuvre entreprises
par les acteurs du numérique pour disrupter une chaîne de
valeur. Le point intéressant est que les stratégies de plateforme traditionnelles.
ne sont plus réservées aux acteurs du numérique. Nous le
verrons plus loin : les stratégies de plateforme sont en fait l’un
des principaux ingrédients d’une nouvelle forme d’entreprise.
D’une nouvelle forme d’organisation. Nous les appelons
• Les cinq caractéristiques
Organisations Ouvertes. que les organisations
Après le choc de l'entrée des géants du numérique dans leur adoptent pour survivre et
secteur, les entreprises traditionnelles1 cherchent à réagir et à
faire face à la concurrence de ces nouveaux acteurs. croître.
Cependant, s’il faut s’adapter, ce n’est pas en réaction à ces
entreprises, si dangereuses soient-elles. Les entreprises doivent • Le baromètre de
s’adapter aux tendances de fond qui bouleversent nos sociétés
et nos économies, et qui entraînent de nouvelles formes l’Organisation Ouverte à
d’organisation.
travers quelques études
© Presans 2008 – 2018
––––––
1Les entreprises traditionnelles ont des caractéristiques propres issues de la
de cas.
première révolution industrielle.
2Innover est une nécessité vitale dans un monde de concurrence
globale. Pourtant, innover est de plus en plus complexe et ce, en
raison de trois tendances de fond qui changent les règles du jeu :
TENDANCE #1 : TENDANCE #2 : TENDANCE #3 :
l’inflation et la l’accélération de la la transformation
fragmentation des commoditisation digitale
connaissances
Ces tendances de fond sont intimement liées les unes aux autres. L’inflation et la fragmentation des
connaissances contraignent les entreprises à aller chercher les connaissances adjacentes nécessaires à
l’innovation en dehors de leurs frontières. L’accélération de la commoditisation, qui s’accompagne d’une
dérive vers le service, oblige les entreprises à aller chercher ces connaissances de plus en plus loin de leur
domaine de savoir historique. La transformation digitale accélère cette servicisation. Dans cette première
partie, nous décrivons ces trois tendances disruptives de fond et leurs conséquences.
© Presans 2008 – 2018
Source : Innovation Intelligence, Meige & Schmitt, Absans Publishing (2015). 3“
Les innovations technologiques sont à leur début généralement
associées à des promesses de transformation sociale dans
le sens d’une plus grande autonomie et liberté individuelle.
Ces innovations technologiques ont ensuite tendance
à se brancher sur les structures sociales existantes, contribuant
à les renforcer et à les reproduire.
PRIMAVERA DE FILIPPI
CNRS & HARVARD, CHERCHEUR BLOCKCHAIN
© Presans 2008 – 2018
(12 DÉCEMBRE 2017)
4La première tendance disruptive concerne les
INFLATION ET connaissances, c’est-à-dire le carburant de l’innovation.
L’inflation et la fragmentation des connaissances ont
profondément transformé le management de l’innovation.
FRAGMENTATION Le savoir – les connaissances – est le premier ingrédient de
l’innovation, qui elle-même est la condition sine qua non de
DES survie pour une organisation; en effet, une entreprise innove
afin de se différencier de la concurrence et ainsi continuer à
CONNAISSANCES faire des marges sur le long terme. Ne pas innover revient à
stagner et donc à disparaitre.
La première figure ci-contre présente le nombre de
LES NOUVELLES publications scientifiques et le nombre de brevets publiés
chaque année. Ce nombre suit une croissance annuelle qui
CONNAISSANCES SONT est plus qu’exponentielle.
GÉNÉRÉES À UN La seconde figure montre que non seulement les
investissements en Recherche et Développement (R&D) ont
RYTHME EXPONENTIEL doublé en 20 ans, mais qu’en plus ces investissements sont
effectués par des organisations dont la taille est de plus en
ET SONT DE PLUS EN plus petite.
En d’autres termes, nous sommes passés en quelques
PLUS DISPERSÉES décennies d’un monde dans lequel les connaissances étaient
rares et entre les mains de très gros acteurs (grandes
entreprises ou grandes universités) à un monde dans lequel
les nouvelles connaissances sont devenues une commodité
produites par une multitude d’acteurs dont la taille moyenne
décroît.
1
Les connaissances représentent de moins en moins une
ressource limitée et la capacité de les produire n’est plus un
avantage compétitif pour les entreprises; ce qui change
fondamentalement les conditions de survie d’une entreprise.
DISRUPTION Ainsi, il est aujourd’hui moins cher, moins risqué, mais surtout
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beaucoup plus rapide de puiser dans les connaissances
(adjacentes) qui ont déjà été créées par d’autres que de les
fabriquer – c’est l’ère de l’Open Innovation.
5UNE DEVINETTE POUR INTRODUIRE LA
DE L’UTILISATEUR
ex.: maintenance
SATISFACTION
SECONDE TENDANCE DISRUPTIVE
ACCÉLÉRATION
prédictive de la
Il y a quelques années, alors que j’interviewais Jean voiture
Botti, à l’époque CTO d’Airbus Group, il me posa la
DE LA question suivante :
« A ton avis Albert, quelle est la différence entre un
Airbus et un roulement à bille?
ex.:
consommation
COMMODITISATION
INNOVATION de la voiture
–…? FONCTIONALITE IMPLEMENTEE
– Les deux produits sont devenus une commodité MANQUANTE DU PRODUIT
quand les Chinois sont rentrés sur le marché! »
UNE FONCTIONNALITÉ Et cette histoire de commoditisation, je l’ai
entendue dans tous mes entretiens, dans tous les
INNOVANTE MAINTIENT secteurs industriels. Et c’est la seconde tendance...
– Albert Meige
DE MOINS EN MOINS
ex.: essuie-
glace
La seconde tendance disruptive concerne
LONGTEMPS SON l’accélération de la commoditisation, qui
s’accompagne d’une dérive vers le service.
AVANTAGE COMPÉTITIF L’accélération de la commoditisation n’épargne Pour garantir le maintien de la satisfaction de ses clients,
ET DEVIENT TOUJOURS aucun secteur. Par exemple, il fallait auparavant 8
ans à Total pour développer une nouvelle molécule,
l’entreprise ajoute en permanence de nouvelles
fonctionnalités innovantes et complémentaires à ses
PLUS RAPIDEMENT UNE alors qu’il n’en faut que 4 ou 5 aujourd’hui. produits.
Ce phénomène n’est pas nouveau. En revanche, ce qui
COMMODITÉ Le modèle développé par le Prof. Noriaki Kano ci-
contre permet d’expliquer facilement la
l’est est non seulement le fait que cette tendance
s’accélère considérablement, mais aussi que les produits
commoditisation. Sur cette figure, l’axe vertical deviennent de plus en plus complexes et convergent vers
représente la satisfaction des consommateurs et des packages complets orientés service : Michelin ou
l’axe horizontal montre l’absence ou la présence Rolls Royce ne vendent plus des pneus et des réacteurs,
2
d’une fonctionnalité. Le propre d’une fonctionnalité mais des kilomètres roulés et des miles aériens.
innovante comme la maintenance prédictive dans Ainsi, d’une part les connaissances sont de plus en plus
une voiture est de ne pas décevoir les fragmentées (tendance 1), mais d’autre part les
consommateurs si celle-ci n’est pas présente, mais entreprises doivent aller chercher des connaissances qui
de les satisfaire grandement si c’est le cas. À sont de plus en plus éloignées de leur cœur de
DISRUPTION l’inverse, les essuie-glaces sont une commodité connaissance historique et ce, de plus en plus
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pour la voiture : les consommateurs s’attendent à ce rapidement (tendance 2). L’art de l’innovation est donc
qu’ils soient présents et sont particulièrement déçus moins de générer des nouvelles connaissances que
si ce n’est pas le cas. d’assembler savamment les briques du puzzle.
6APPLE: LE BARBARE QUI A DISRUPTÉ LA Ces barbares, tels que les GAFAM, mais aussi les
PREMIERE INDUSTRIE, CELLE DE LA MUSIQUE NATU ou les BATX2, sont particulièrement difficiles
TRANSFORMATION A la fin des années 90, nous téléchargions sur
Napster et faisions tourner les graveurs de CD à
à prévoir car ils attaquent les business de manière
orthogonale ou inattendue. Par exemple, Waze ne
DIGITALE
toute vitesse. C’était le début de l’ère du partage bouscule pas seulement le secteur de la navigation
de la musique. Et c’est à ce moment qu’Apple a mis par GPS mais aussi des entreprises comme Total !
en place sa Digital Hub Strategy. Il ne s’agissait pas En effet, Waze change les habitudes de conduite,
de proposer un baladeur, mais une véritable les routes les plus empruntées ne sont plus les
DE NOUVEAUX ACTEURS expérience intégrée pour écouter de la musique en
mobilité. Il fallait un logiciel pour gérer efficacement
mêmes, et cela fait baisser la rentabilité de certaines
stations-services !
QUI DÉBOULENT SUR et intuitivement des milliers de titres. Il fallait un
baladeur beau et ergonomique. Il fallait également Depuis 15 ans les secteurs qui ont été impactés
TOUTES LES CHAÎNES DE un moyen d’acheter sa musique sans être obligé
d’acheter un CD à la Fnac, pour ensuite le convertir
étaient principalement des business B2C. Il est
extrêmement important de noter que depuis
VALEUR AVEC DE en MP3, puis le télécharger sur le baladeur. Grâce à quelques années, les mêmes stratégies disruptives
sont mises en œuvres pour les secteurs industriels
cette approche systémique, fonctionnelle et
NOUVELLES RÈGLES
B2B. Tesla tente par exemple de disrupter
orientée utilisateur ainsi qu’à sa capacité à sourcer
en externe les bonnes briques technologiques et l’industrie automobile – ou plus précisément le
AUXQUELLES LES ACTEURS
secteur de la mobilité. General Electric tente de
talents à la demande, Apple à complétement
transformé l’industrie du disque qui n’avait pas passer de fournisseur d’équipement industriel à
fournisseur de solutions industrielles avec sa
HISTORIQUES DEVRONT bougé depuis des décennies.
plateforme Predix.
SE PLIER La disruption a pris une telle ampleur que cela en
devient même inquiétant. Les externalités
Depuis qu’Apple a disrupté l’industrie du disque il y
dystopiques affectant les individus, les entreprises
a 15 ans, tous les secteurs d’activité y passent.
et la société sont loin d'être toutes prises en
Les stratégies mises en œuvre par ces acteurs du compte. Continuerons-nous de vivre en
numérique sont toujours les mêmes: ils analysent démocratie ? Ou bien dans un totalitarisme
numérique maitrisé par les Américains et les
3
toutes les chaînes de valeur, regardent où se
trouvent les sources d’inefficience, s’insèrent dans Chinois?
celles-ci le plus prêt possible de l’utilisateur final en
––––––
proposant un service – souvent gratuit – à très forte
valeur ajoutée grâce au numérique (par exemple la 1 Barbaresdu numérique, par analogie aux Barbares qui avaient été
nommés ainsi car on ne comprenait pas leurs méthodes et ce qu’ils
DISRUPTION capacité de chercher et comparer des hôtels sur
racontaient.
booking.com, puis de réserver une chambre en
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quelques clics). Cela permet aux barbares1 du 2GAFAM : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft ; NATU:
Netflix, Airbnb, Tesla, Uber ; BATX : Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi.
numérique de capturer la relation client et une
grande partie des marges qui vont avec.
7De manière très schématique, 4 formes d’entreprises L’Organisation Ouverte est la
coexistent: forme naturelle adoptée par la
majorité des entreprises afin de
1) Traditional : ce premier groupe est constitué des
faire face aux transformations
entreprises traditionnelles dont les spécificités sont issues
rapides et violentes évoquées en
de la première révolution industrielle.
première partie.
2) Digital : ce second groupe comprend les entreprises L’Organisation Ouverte est la
apparues dans le monde du numérique depuis 10 ou 15 réponse à la grande question
ans. Ces Google, Facebook etc. sont des entreprises que se pose toutes les
dont le business est digital. Elles ont des organisations et entreprises dans le monde
des façons d’opérer qui sont très différentes des aujourd’hui : comment avoir
entreprises de l’ancien monde. Par exemple, à taille l’agilité d’une startup tout en
équivalente, elles ont 2 à 3 niveaux hiérarchiques en ayant plusieurs dizaines ou
moins. centaines de milliers de
collaborateurs ?
3) Digital-like : ce troisième groupe comprend des
L’Organisation Ouverte présente
entreprises industrielles récentes, organisées comme des
5 caractéristiques très singulières
entreprises du numérique et qui tirent profit du
par rapport à l’entreprise
numérique pour optimiser l’ensemble de leurs
traditionnelle issue de la
opérations (Tesla, SpaceX, Local Motors etc.). Le business
première révolution industrielle :
de ces entreprises n’est pas numérique, mais elles
fonctionnent comme des entreprises du numérique.
1) User-centric & functional
4) Mutants : ce quatrième et dernier groupe est constitué 2) Data-driven
d’entreprises de l’ancien monde qui, dans le cadre de 3) Platform strategy
leur transformation numérique, adoptent les spécificités 4) On-demand talents
des organisations du nouveau monde. Nous retrouvons 5) Aspirational purpose
ici des entreprises telles que General Electric, évoquées
précédemment. Dans cette partie nous
explicitons chacune de ces
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Nous appelons Organisations Ouvertes (Open Organizations)
spécificités.
les entreprises des groupes 2, 3 et 4.
Source : Organisation Ouverte : ce qui fait la différence, Meige, Harvard Business Review France (2017). 8“
L’évolution actuelle des groupes industriels
au gré des expansions, des apparitions
de métiers nouveaux et des écosystèmes
de startups, rend inévitable la prolifération
de modèles d’organisations variés.
PATRICK KOLLER
FAURECIA, CEO
(INTERVIEW 15 JUIN 2017)
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9MICHELIN FLEET SOLUTION La transformation digitale est un vecteur de
L’exemple français le plus fameux est celui de Michelin transformation culturelle accélérant le passage de la
USER-CENTRIC &
Fleet Solution. Dans ce cadre, Michelin ne vend plus servicisation à la fonctionnalisation : les acteurs du
des pneus mais des kilomètres parcourus. L’entreprise numérique ont bien compris l’importance de l’expérience
s’occupe de la pose des pneus, dont elle reste utilisateur simple et intégrée. Ils mettent donc cette
FUNCTIONAL propriétaire, et de leur entretien.
L’entreprise fonctionnelle est la première spécificité de
expérience utilisateur au centre de leur stratégie. Ainsi, il
devient de plus en plus inconcevable pour les utilisateurs
d’être confrontés à une entreprise classique qui ne
ENTREPRISE l’Organisation Ouverte. La fonctionnalité est
l’aboutissement du processus de servicisation introduit
fournirait pas une expérience parfaite. Seule l’entreprise
fonctionnelle permet à l’utilisateur d’obtenir un tel
FONCTIONNELLE ET
en première partie. service (cf. ci-dessous).
Nous définissons l’entreprise fonctionnelle comme une
CENTRALITÉ
L’EXPERIENCE AIRBUS
entreprise, souvent industrielle, qui commercialise non
L’ancien CTO d’Airbus Group nous avait expliqué que
pas un produit, mais une fonction. Une telle entreprise ne demain, Airbus ne vendrait plus d’avions mais
UTILISATEUR vend plus un produit qui permet au client de satisfaire un
besoin mais la satisfaction de ce besoin. Une entreprise
« l’Expérience Airbus ». Certes dans « l’Expérience
Airbus », il y a toujours une commodité sous-jacente,
fonctionnelle a un degré de user-centricity important (voir
l’avion, mais packagé avec elle, un ensemble de
figure).
services pour la chaîne de valeur « aval » (pour les
compagnies aériennes, les aéroports, les passagers
etc.).
DEGRÉ DE « USER-CENTRICITY » D’UNE
ENTREPRISE :
Les entreprises du cercle intérieur commercialisent un
produit, par exemple une voiture.
Les entreprises du second cercle offrent un panel de
services en plus du produit (voiture avec navigation
intégrée ou maintenance prédictive).
Les entreprises du cercle extérieur ne vendent plus
de voitures, mais elles en louent l’usage. Elles
maximisent ainsi la satisfaction de l’utilisateur et
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optimise l’efficacité économique pour l’utilisateur.
Source : Pour survivre, ne vendez plus de produits, Chanut & Meige, Harvard Business Review France (2018). 10“
Pour les acteurs de la mobilité, devenir une
plateforme signifie être capable de proposer
au consommateur une offre de mobilité
englobante – une expérience intégrée. L’enjeu
majeur pour les acteurs de la chaîne de valeur
est donc l’expansion hors des frontières établies
des domaines d’activité historiques.
PHILIPPE MONTANTEME
TOTAL, SENIOR VICE PRESIDENT STRATEGY MARKETING RESEARCH
(INTERVIEW 11 AVRIL 2018)
© Presans 2008 – 2018
11DATA-DRIVEN
Les entreprises du XXIe siècle doivent utiliser la donnée dans toutes les strates de leur organisation. A cet égard,
les deux strates les plus importantes sont la décision et les opérations.
DU NUMÉRIQUE DANS ÊTRE DATA-DRIVEN POUR PRENDRE DES
DÉCISIONS STRATÉGIQUES
ÊTRE DATA-DRIVEN POUR OPTIMISER SES
OPÉRATIONS
TOUTES LES STRATES Le vieil adage « le pouvoir c’est le savoir » n’a jamais L’économiste Adam Smith a identifié trois facteurs clés
DE L’ORGANISATION été plus actuel que pour les Organisations Ouvertes et
leurs choix stratégiques1. Dans ce cas d’espèce, le
de la croissance économique : la main d’œuvre, le
capital et les ressources2. Alors que les deux premières
POUR MAXIMISER savoir c’est non seulement les données mais aussi leur
analyse.
révolutions industrielles ont surtout permis
d’augmenter la productivité de ces facteurs, la
LA PERFORMANCE Prendre une décision stratégique sans utiliser les
données est de moins en moins accepté et de moins
troisième révolution industrielle, à laquelle
appartiennent les Organisations Ouvertes, tend à
combiner ces ressources de manière optimale.
en moins légitime. La « data-analytics » devient une
méthode nécessaire (mais non suffisante) pour prendre Ainsi, les opérations des Organisations Ouvertes
une décision et surtout convaincre que celle-ci est la sont optimisées par le digital : relation client, relations
bonne. Bien évidemment, rien ne garantit que les fournisseurs, industrialisation, maintenance, etc.
données ont la solution. En revanche, une utilisation L’entreprise n’a pas nécessairement une activité liée au
pertinente des données disponibles permet de limiter numérique, mais grâce à ce dernier elle obtient des
les risques. gains de performance significatifs. Le numérique lui
permet ainsi de faire de la maintenance prédictive ou
Pour cela, il faut 1) collecter les données et 2) les bien de maximiser l’utilisation d’un actif matériel.
analyser. L’Organisation Ouverte est celle qui
combinera ces deux aspects de manière optimale. Par exemple, l’industrie 4.0 permettrait à l’Allemagne
des gains de productivité de 5 à 8% en moins de 10
ans, soit des dizaines de milliards d’euros de gains3.
Le digital est donc à la fois à la source des disruptions subies par les entreprises de l’ancien monde et la solution
qui leur permet de se transformer et de s’adapter.
© Presans 2008 – 2018
1 Source : Quand la transition digitale menace l’industrie traditionnelle, Meige, Harvard Business Review France (2016).
2 Source : Innovation Intelligence, Meige & Schmitt, Absans Publishing (2015).
3 Source : Industry 4.0: the future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries, Boston Consulting Group (2015). 12Les Organisations Ouvertes mettent en œuvre des stratégies de plateforme. Une stratégie de plateforme peut
prendre trois formes différentes, qui ne sont pas exclusives.
PLATFORM TWO-SIDED DEMAND-SUPPLY INFRASTRUCTURE
STRATEGY
DES STRATÉGIES DE
PLATEFORME
ORTHOGONALES AUX
CHAÎNES DE VALEUR
POUR CAPTURER LES Les plateformes « double face »
(Google, Facebook). La première
Les plateformes « offre-demande »
(Airbnb, Uber). Elles mettent en
Les plateformes « d’infrastructure »
(App Store, Predix). Elles donnent la
RELATIONS CLIENTS… face consiste à proposer (souvent
gratuitement) un service à forte
relation offre et demande pour un
service et optimisent l’utilisation
possibilité à certains de développer
des applications (et éventuellement à
ET LES MARGES valeur ajoutée pour collecter des
données. La seconde face consiste
d’un actif. d’autres de les acheter). Par
exemple, Apple met à disposition
à valoriser ces données. des développeurs un environnement
de développement qui leur permet
d’innover à la place d’Apple.
AU-DELA DE MICHAEL PORTER : METHODE D’ANALYSE NUMERIQUE
L’analyse d’un secteur économique en terme de chaîne de valeur s’appuie sur le cadre d’analyse bien connu
développé par Michael Porter. Ce cadre favorise une lecture linéaire d’un secteur d’activité, dans laquelle chaque
acteur cherche à améliorer son positionnement afin d’augmenter sa marge. La disruption par les barbares du
digital exige de développer des clés d’analyse complémentaires. Dès lors que la relation client est capturée en
masse par la couche plateforme, celle-ci peut peser sur les marges des offreurs, peu importe où ils se situent sur
la chaîne de valeur d’un produit. Pour survivre, l’entreprise traditionnelle doit s’appuyer sur des cadres d’analyse
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adaptés.
Source : Organisation Ouverte : ce qui fait la différence, Meige, Harvard Business Review France (2017).
Source : La naissance de la stratégie de plateforme à partir de l’esprit de la killer app, Knight, open-organization.com (2018).
Source : Total : futur Amazon de la mobilité ?, Meige & Knight, open-organization.com (2018). 13“
Aujourd'hui, nous passons des structures
pyramidales aux réseaux, des entreprises très
intégrées et verticales aux organisations
désintégrées et décentralisées.
EMMANUELLE DUEZ
BOSON PROJECT, CEO
(INTERVIEW AVRIL 2016)
© Presans 2008 – 2018
14TALENTS À LA DEMANDE DU La DARPA a mis en place une Les plateformes spécialisées quant à
POINT DE VUE DES organisation et des process lui elles se focalisent sur certaines
ON-DEMAND
ENTREPRISES permettant de fédérer autour niches en mobilisant à la demande
d’un projet relativement court des talents faiblement qualifiés
Les Organisations Ouvertes des experts mondiaux issus de (Uber, Deliveroo etc.) ou au
TALENTS
développent leur capacité à
différents secteurs, décuplant contraire qualifiés (UpWork), voire
mobiliser à la demande des talents
ainsi son potentiel innovant. très qualifiés (Presans). Cette
internes et externes le temps d’un focalisation permet à ces
projet. Cela pose bien sûr des TALENTS A LA DEMANDE DU plateformes d’intégrer
questions contractuelles (gestion de POINT DE VUE DES complètement la chaîne de valeur
la propriété intellectuelle, du secret
LES 3 NIVEAUX DE LA etc.) mais surtout des questions
d’ordre organisationnel : comment
PLATEFORMES
Ces dernières années ont aussi vu
du recrutement : sourcing,
contractualisation, paiement. Ces
PYRAMIDE DES TALENTS identifier et mobiliser des talents à
la demande ? Comment créer de la
émerger des plateformes
permettant de connecter le monde
plateformes spécialisées peuvent
être classifiées selon la pyramide
À LA DEMANDE confiance à la demande ? Comment
activer l’intelligence collective à la
des entreprises et celui des talents
(recrutement et formation).
des talents à la demande2, qui
comporte les 3 niveaux décrits ci-
dessous.
demande ? Quels sont les nouveaux Sur la formation à la demande, de
lieux de cette nouvelle façon de Sur le recrutement, les plateformes
généralistes, que ce soient les nombreuses plateformes ont
travailler ? Ces entreprises de la également vu le jour (Coursera,
nouvelle donne, sans avoir encore réseaux sociaux professionnels
(LinkedIn) ou les moteurs de OpenClassRooms, LearnAssembly
toutes les réponses, y réfléchissent
recherche d’emploi (Indeed), se etc.) et permettent de se former
sérieusement. tout au long de sa vie. Ces
concentrent sur le sourcing.
formations grâce aux plateformes
sont de plus en plus efficaces, de
Talents La plateforme fait émerger plus en plus personnalisées et
non des talents grâce à des
adaptées au parcours professionnel
substituables compétitions et des méta-
EXOTIC experts de la personne formée.
TALENTS Enfin, certaines alliances entre les
Talents substituables et La plateforme fait
plateformes de recrutement et de
compétences impliquées émerger des talents formation commencent à voir le jour
relativement standardisées grâce à des afin de permettre le recrutement de
compétitions talents « prêt à l’emploi » (au sens
QUALIFIED &
STANDARDIZED TALENTS propre et au sens figuré).
––––––
Source : Trois leviers pour favoriser l’ouverture
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Talents substituables et La plateforme fait émerger
faible niveau de les talents par son des organisations, Meige, Harvard Business
qualification infrastructure (notation, Review France (2017).
Source : Trouver son chemin dans la pyramide
commentaires etc.)
du talent à la demande, Meige & Knight, open-
LOW-QUALIFIED TALENTS organization.com (2017).
15“
Une entreprise grenobloise en crise a mis en
place un système intéressant de mise à
disposition de ses collaborateurs dans diverses
entreprises de la région.
HELENE LONCIN
GTT, HEAD OF CORPORATE DEVELOPMENT
(INTERVIEW FEVRIER 2017)
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16La mission inspirante est probablement la caractéristique la plus importante des Organisations Ouvertes. Cette
caractéristique répond à trois tendances de fond.
ASPIRATIONAL
PURPOSE TENDANCE 1 : LES
JEUNES
GÉNÉRATIONS EN
TENDANCE 2 : LA MOTIVATION EST LA CLÉ DE
L’INNOVATION
TENDANCE 3 : LA MISSION
D’ENTREPRISE, CIMENT DE
L’ÉCOSYSTÈME CRÉÉ PAR LA
Dans une économie où l’innovation et la créativité
RECHERCHE DE TRANSFORMATION
SENS deviennent la première source de croissance, la DIGITALE
motivation des acteurs devient primordiale. Seules
COMMENT FAIRE Notre société tend à
devenir moins
les entreprises qui affirmeront une mission
inspirante offrant un sens, un objectif et répondant
L’importance de la mission
inspirante est renforcée par la
AVANCER UN matérialiste. La
génération Y, les
clairement à la question « pourquoi existons-nous? »
pourront rester leader sur le long-terme.
transformation digitale. Celle-ci
permet de créer des chaînes de
ÉCOSYSTÈME DANS LA millenials, les digital
natives… ces L’enjeu est encore plus important en France que
valeur toujours plus « multi-
continents » et « multi-
MÊME DIRECTION
générations sont de dans les autres pays : l’institut de sondage Gallup
plus en plus en quête organisations ». Pour chaque
mesure chaque année le niveau d’engagement des produit commercialisé, le
de sens dans leur
salariés dans leur entreprise. Cette méthodologie
travail, dans toute la nombre de pays et
polysémie du mot : distingue l’engagement actif, où les employés sont d’organisations qui prend part à
elles recherchent dans motivés et proactifs, le désengagement, où ils la production augmente. Si cela
le travail une effectuent leur tâche de manière neutre, et le est avantageux à plusieurs
signification (ce qui lui désengagement actif, où ils essayent activement de égards, cela soulève aussi une
donne sa valeur aux limiter leur engagement. En France, seulement 9 % difficulté : comment faire
yeux de chaque des salariés étaient « engagés » en 2013 : c’est le
individu), une converger ces différents
score le plus bas des 18 pays européens enquêtés !
cohérence (une groupes de personnes, qui
Par ailleurs, plus d’un quart des salariés français
certaine adéquation peuvent n’avoir que peu en
entre les tâches seraient « activement désengagés », quand la commun ? Comment motiver et
remplies par un moyenne mondiale est de 13 %. À titre de créer du collectif de manière à
individu et ses valeurs comparaison, le Danemark, premier au classement, ce que les relations entre ces
personnelles) et une ne compte certes que 21 % de salariés engagés, différents groupes soient les
orientation, un objectif. mais seulement 10% de salariés activement plus fluides possibles, et que la
Dans ce cadre, un désengagés. Il existe différentes manières coopération soit efficace ? La
projet d’entreprise d’améliorer l’engagement des acteurs au sein d’une
inspirant et motivant mission inspirante permet de
entreprise. Ce peut être une question maintenir un objectif commun
devient toujours plus
© Presans 2008 – 2018
d’organisation du travail, de culture d’entreprise…
important pour attirer, et un lien que la transformation
De projet d’entreprise en somme.
motiver et recruter ces digitale tend à dissoudre.
personnes.
Source : La quête de la mission inspirante, Meige, open-organization.com (2018).
Source : Le projet d’entreprise, ADN des organisations du futur, Chanut & Meige, Forbes France (2018).
17“
Il faut proposer une approche systémique et
interdisciplinaire.
PETER TODD
HEC PARIS, DIRECTEUR GENERAL
(INTERVIEW 27 MARS 2018)
© Presans 2008 – 2018
18Dans cette dernière partie, nous passons en revue quatre entreprises et un secteur industriel au crible
de notre cadre d’analyse des Organisations Ouvertes : le baromètre des Organisations Ouvertes.
Celui-ci donne pour chaque organisation une note sur 5 selon chacune des cinq dimensions évoquées
précédemment : user-centric & functional, data-driven, platform strategy, on-demand talents,
aspirational purpose.
Le baromètre des Organisations Ouvertes a vocation à devenir un outil facilement utilisable par toute
organisation pour guider sa transformation digitale et mesurer son degré de maturité. Il permettra aussi
d’analyser rapidement et efficacement les avantages du leader du secteur et de s’en inspirer.
La définition systématique de l’indicateur est toujours en cours de développement. Néanmoins, sa
philosophie est simple : pour chaque dimension, une étoile indique que l’entreprise est restée une
entreprise traditionnelle, tandis que 5 étoiles soulignent que cette organisation est leader de ce secteur
dans cette dimension et a parfaitement accompli sa transformation digitale.
1)
2)
3) vs
4) Industrie automobile Allemande
Le baromètre des Organisations Ouvertes est le cadre théorique d’analyse que Presans a développé et
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continue de développer activement. Ce cadre théorique structure les formations à la transformation
digitale que nous avons construites en collaboration avec HEC Paris Executive Education. Il structure
également l’accompagnement que Presans propose à ses clients industriels.
19SpaceX est une entreprise organisée — SpaceX vend des vols et non des lanceurs. Le secteur a déjà
USER-CENTRIC &
une orientation fonctionnelle forte.
autour d’une mission inspirante et FUNCTIONAL — La réutilisabilité renforce cette orientation fonctionnelle.
concrète : aller sur Mars pour sauver
l’humanité. Sauver l’humanité est
aspirationnel. Aller sur Mars est
concret. Et c’est ce qui fait toute la DATA — Plateforme informatique in-house dénommée « warpdrive ».
différence. SpaceX est une entreprise DRIVEN
organisée pour être ouverte, attractive
et aussi anti-bureaucratique que
possible. — Mars et l’Espace comme plateformes ultimes : nouvelle
PLATFORM infrastructure de développement, centre de nouveaux flux
STRATEGY économiques, accès à une audience aux caractéristiques
uniques.
— Production très intégrée, préférence marquée pour
ON-DEMAND l’internalisation : un choix qui rompt avec les pratiques établies
du secteur.
TALENTS — Tout n’est pas internalisé.
— Assurer la survie à long terme de l’humanité en colonisant
l’espace.
ASPIRATIONAL
— Conquête spatiale.
PURPOSE — Exit ultime hors du système terrestre établi.
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— Cohésion élevée.
Source : SpaceX: Occupy Mars, Knight, open-organization.com (2018). 20— Vente directe au client.
USER-CENTRIC &
— Vision : accès libre à la fonction mobilité / énergie pour
FUNCTIONAL n’importe quel utilisateur, propriétaire ou non.
— Plateforme informatique in-house.
DATA
Tesla est née de l’abandon du modèle — Les modèles Tesla sont des ordinateurs sur roues. Pilotage
DRIVEN automatique en « version beta ».
EV1 de General Motors. Son
introduction en bourse a eu lieu en — API Tesla uniquement à usage interne.
2010 à $17 dollars par action. En 2013, — Application Tesla disponible sur d’autres plateformes (iPhone
Tesla a livré le premier Model S, un PLATFORM par exemple).
— Vision : système intégré de réseaux de transport et d’énergie.
modèle haut de gamme destiné à une STRATEGY — Vision : les produits Tesla (véhicules, unités de production et de
clientèle premium. Aujourd'hui, le prix stockage d’énergie) deviennent des actifs sources de revenus pour
de l'action se situe autour de $300. leurs propriétaires.
Même si Tesla ne produit pas encore
ON-DEMAND — Production très intégrée, refus de l’externalisation : un choix qui
en volumes suffisants, elle a su rompt avec les pratiques établies du secteur.
construire une marque mondiale très TALENTS — Écosystème résiduel de fournisseurs, sous-traitants, partenaires.
forte. Qu'est-ce qui a permis
cela ? Tesla est une Organisation
Ouverte, sauf sur la dimension — Soutenabilité énergétique par-delà l’inertie politico-industrielle
production. La question est de savoir ASPIRATIONAL du monde occidental : sur Terre et au-delà.
si cette approche est compatible avec PURPOSE — Taux de renouvellement des collaborateurs élevé : signe de
cohésion sous-optimale.
la production à grande échelle du
modèle 3.
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Source : TESLA : ça passe ou ça casse, Knight & Meige, open-organization.com (2018). 21SUUNTO VS GARMIN
La comparaison entre les montres USER-CENTRIC & — C’est la vraie différence entre Suunto et Garmin. Les données
FUNCTIONAL récoltées par Garmin sont présentées de manière réellement utile
Suunto et Garmin est pour l’utilisateur.
particulièrement intéressante pour
deux raisons. D’abord, parce que
les montres sportives connectées DATA — Les deux entreprises collectent chacune de nombreuses
sont un bon exemple d’un secteur données pendant les entraînements. La quantité et la qualité des
DRIVEN données sont très comparables.
traditionnel qui se remodèle
complètement sous l’impact de la
transformation digitale et des
— Les deux entreprises ont leur propre plateforme permettant aux
opportunités en termes de PLATFORM développeurs de mettre en ligne des applications pour leurs
données et de services qu’elles STRATEGY montres connectées. Mais force est de constater que la popularité
apportent. Ensuite, cette de Strava est encore plus importante.
comparaison des montres Garmin
et Suunto est d’autant plus
pertinente que ces deux produits ON-DEMAND — Nous n’avons pas d’information sur la structure
sont extrêmement similaires à TALENTS organisationnelle de ces deux entreprises.
presque tous les points de vue : le
prix est quasiment le même, le
format et les couleurs sont — La mission inspirante des deux entreprises est relativement
ASPIRATIONAL similaire : il s’agit de permettre aux utilisateurs de prendre contrôle
personnalisables dans les deux cas,
de leurs entraînements, de se dépasser et d’atteindre leurs
et les fonctionnalités offertes. Ceci PURPOSE objectifs. Cependant, comme la centralité utilisateur de Garmin lui
étant dit, qu’est-ce qui fait donc de permet de toucher un public moins expert, nous estimons qu’il
l’activité « montres sportives » de communique mieux cette mission.
Garmin une organisation
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beaucoup plus ouverte que sa A la fin, c’est Strava qui gagne !
concurrente Suunto ?
MARC GIGON – ROLAND BERGER, EXPERT DIGITAL & INNOVATION
Source : Garmin vs. Suunto, Meige & Chanut, open-organization.com, (2018). (JUILLET 2018) 22L'industrie automobile allemande est USER-CENTRIC & — Programmes de recentrage sur le client, d’expérience client, de
FUNCTIONAL ventes directes chez plusieurs constructeurs.
au cœur du système industriel du pays.
Sur le plan stratégique, ce système se
positionne comme une « usine
d'usines ». L’industrie 4.0 fait — Investissements massifs dans l’automatisation des usines. Le but
DATA est de favoriser la modularité et la fabrication sur-mesure.
référence à la révolution de
l'automatisation de la production par
DRIVEN — Une offre locale de cloud industriel est en train de prendre
forme.
le biais de systèmes cyber-physiques,
de l'Internet des Objets et du cloud.
Elle est nommée 4.0 car elle intervient — Écosystème industriel national dominant en Europe.
PLATFORM — Politique industrielle actuellement éclatée en trois ministères.
après les premières révolutions STRATEGY — Infrastructure Internet déficiente.
industrielles (machine à vapeur),
seconde (électrification et production
de masse) et troisième (informatique
et automatisation). La stratégie de ON-DEMAND — Écosystème fiable de fournisseurs, sous-traitants, partenaires.
l’industrie 4.0 en Allemagne vise à TALENTS
assurer un leadership par le progrès
technologique, une stratégie
d’excellence qui tire parti
d’investissements massifs en ASPIRATIONAL — Nouvelle offre actuellement en développement de véhicules
recherche et développement. PURPOSE 100% électriques, largement en réaction à Tesla.
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Source : TESLA : ça passe ou ça casse, Knight & Meige, open-organization.com (2018). 23CONCLUSION
UNE QUESTION
EXISTENTIELLE
Comme tous les êtres vivants, les organisations s’adaptent
lorsque leur environnement évolue. Face aux transformations
économiques et sociétales, les entreprises doivent plus que
jamais se demander si leur proposition de valeur, leur
structure et leur business model sont en adéquation avec leur
écosystème.
ORGANISATION UN SAVOIR TROIS CONSEILS POUR
OUVERTE : CADRE OPÉRATIONNEL CONCLURE
THÉORIQUE DE PLUTÔT QUE DES 1) Aborder la transformation digitale d’un point de vue
systémique, c’est-à-dire en prenant toutes les
fonctions de l’entreprise en même temps et en tenant
L’ORGANISATION CIBLE RECETTES MIRACLES compte de leurs interactions.
2) Veiller à la culture et l’héritage de l’entreprise qui
Ces tendances de fond nous incitent à penser que Il n’existe pas de recette miracle pour la transformation
peuvent être le premier frein à la transformation
l’organisation d’aujourd’hui et de demain est une digitale qui dépend de nombreux facteurs. De plus, nous
digitale.
Organisation Ouverte. La description que nous avons faite de n’avons pas assez de recul pour avoir des connaissances
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3) Remettre l’utilisateur final au centre des
leurs caractéristiques permet de les appréhender avec un théoriques sur ce sujet. Il existe des entreprises précurseurs
préoccupations de l’entreprise.
cadre d’analyse à la fois souple et rigoureux. à partir desquelles on peut tirer un savoir opérationnel.
C’est notamment selon ces principes directeurs que nous
Ainsi, tout en s’inspirant d’elles, il faut tester, apprendre et
accompagnons nos clients industriels dans le cadre de leur
avancer.
transformation digitale. 24CONTRIBUTEURS
ALBERT MEIGE, PhD JACQUES KNIGHT NICOLAS CHANUT
Albert Meige est entrepreneur depuis son Jacques Knight est un germanophile aux Nicolas Chanut est Think-Tank Manager chez
adolescence lorsqu’il a commencé à vendre des nombreuses activités secrètes. Il a longtemps Presans. En parallèle, il est doctorant en économie
spectacles de magie ! Il est le fondateur et étudié la philosophie et a écrit un papier sur à la London School of Economics, au Royaume-Uni.
président de Presans, une plateforme numérique Nietzsche que peu ont lu. Après cela il a écrit le Ses recherches portent actuellement sur une
mondiale d’experts. Il est par ailleurs Directeur de début d'un roman situé dans la Grèce ancienne au évaluation économétrique du système de crédits
la formation à HEC Paris Executive Education 6ème siècle. Son expérience du monde de d'impôt français pour la recherche et le
“leading the digital transformation”. Il est expert l'entreprise comprend un bref poste de Chief développement. Plus généralement, il s'intéresse
de la Harvard Business Review France. Ingénieur Knowledge Officer dans une entreprise cotée sur aux thèmes à la croisée du public, du travail et de
télécom, il est aussi titulaire d’un MBA d’HEC Paris Euronext. Jacques Knight est intéressé par la la macroéconomie, tels que l'avenir du travail,
et d’un PhD (doctorat) de physique de l’Australian Chine et son mandarin s'améliore de jour en jour. l'efficacité gouvernementale ou la croissance
National University. Il a reçu le Prix de l’Innovation Il aime les sports de combat et passe beaucoup de schumpétérienne.
de l’École Polytechnique en 2008. En 2016-2017, il temps au gymnase. Son travail à Presans consiste à
il dirigeait l’Executive MBA de l’Institut Mines- écrire de très bons articles et à fournir des conseils
Télécom. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur stratégiques à la direction. Il est un ancien élève
l’innovation, ainsi que d’une quinzaine d’articles de l'ENS Ulm.
académiques. Il a également déposé deux brevets.
Albert résout le Rubik’s Cube en moins de
cinquante secondes et pratique l’exploration
urbaine souterraine…
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PRODUCTION
architecte : Albert Meige – auteurs : Nicolas Chanut, Jacques Knight et Albert Meige – artistes : Claire Jacquenod et Albert Meige – photographes : Albert Meige
et CC0 – génies de l’ortograf : Aymeric Bescos, Jeffery Durand and Xiaoxuan Li – remerciements : toutes les personnalités interviewées qui se reconnaîtront
25TOWARDS Presans est la première plateforme data-driven
OPEN
dédiée à l’innovation et à l’Organisation Ouverte.
Créée en 2008 par Albert Meige comme startup de
l’École Polytechnique, Presans s’est positionnée
comme la plateforme leader de l’innovation ouverte
ORGANIZATIONS dédiée au monde industriel. Presans injecte de
BESOIN D’ACCÉLÉRER
VOS PROJETS D’INNOVATION
l’expertise à la demande dans les projets innovants INDUSTRIELLE
La vision de Presans est de ses clients pour accélérer la prise de décision et ET DE TRANSFORMATION
d’accélérer la transformation franchir plus rapidement les obstacles scientifiques DIGITALE ?
des entreprises et techniques. WWW.PRESANS.COM
en Organisations Ouvertes
en mobilisant Pour cela, Presans tire profit de sa technologie ENVIE DE VOUS FORMER À LA
des équipes de talents propriétaire de big data pour cartographier TRANSFORMATION DIGITALE ?
à la demande. l’expertise mondiale, ainsi que de son équipe de WWW.EXECED.HEC.EDU
Fellows (vétérans de l’innovation industrielle).
© Presans 2008 – 2018
PRESANS • REMIX – 57 Rue de Turbigo – 75003 Paris – France
© TOUS DROITS RESERVES PRESANS 2018 contact@presans.com • www.presans.com • www.open-organization.com 26Vous pouvez aussi lire
