ORGANISATION OUVERTE UN CADRE D'ANALYSE ET D'ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE - Presans x HEC fr

 
CONTINUER À LIRE
ORGANISATION OUVERTE UN CADRE D'ANALYSE ET D'ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE - Presans x HEC fr
WHITEPAPER

         ORGANISATION OUVERTE
UN CADRE D’ANALYSE ET D’ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE

                                                                 © Presans 2008 – 2018
         © TOUS DROITS RESERVES PRESANS 2018                 0
ORGANISATION OUVERTE UN CADRE D'ANALYSE ET D'ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE - Presans x HEC fr
MISE EN BOUCHE :        Il y a quelques mois, alors que j’étais à Oslo en visite
                        chez un client, le réceptionniste de l’hôtel m’a
                        demandé si je souhaitais devenir membre du Club
BOOKING.COM ET SA       Carlson.
                        « Non merci.
STRATEGIE DE            – Mais monsieur, c’est gratuit et en plus j’upgrade votre
                        chambre gratuitement.
PLATEFORME CAPTURENT    – Bon, d’accord… »
                        Mais il y a plus. Le réceptionniste m’explique que la
LA RELATION CLIENT ET   prochaine fois qu’il me faudra réserver une chambre, si
                        je le fais directement sur le site du Club Carlson, eh
LES MARGES QUI VONT     bien grâce à ce sésame, je pourrai être
                        systématiquement upgradé gratuitement ! Pourquoi
AVEC !                  une telle faveur ? Le Club Carlson est en fait un kit de
                        survie. Un kit de survie contre booking.com. En
                        quelques années, booking.com est devenu le hub
                        incontournable de l'hôtellerie en ligne. Au début de
                        l’histoire, les hôtels et les chaînes d’hôtels se sont
                        réjouis car Booking était synonyme de nouvelles
                        sources de business. Maintenant que Booking est
                        devenu le hub, tout hôtel se doit d’être sur la
                        plateforme pour exister, et doit payer pour cela. Et
                        comme tous les hôtels sont désormais sur Booking, plus
                        l’hôtel souhaite être visible, plus il lui faut payer cher.
                        Booking a capturé la relation client qui était autrefois
                        détenue par les hôtels et au passage, Booking a
                        capturé une grande partie des marges qui allaient avec.
                        Le Club Carlson est une tentative de récupérer cette
                        relation client par les hôtels.

                                                                 – Albert Meige
                                                   PRESANS, fondateur et CEO

                                                                                          © Presans 2008 – 2018
                                               HEC Paris, Directeur Académique

                                                                                      1
ORGANISATION OUVERTE UN CADRE D'ANALYSE ET D'ACTION POUR LA TRANSFORMATION DIGITALE - Presans x HEC fr
INTRODUCTION
LES REGLES DU JEU                                                                Dans ce whitepaper, nous
ONT ÉTÉ BOULEVERSÉES.                                                            dégageons et explicitons :
LES JOUEURS ONT
CHANGÉ OU SE SONT                                                                • Les trois tendances de
TRANSFORMÉS.                                                                       fond qui bousculent les
L’exemple de booking.com illustre parfaitement la stratégie
                                                                                   chaînes de valeurs et les
dite de plateforme qui est systématiquement mise en œuvre                          entreprises
par les acteurs du numérique pour disrupter une chaîne de
valeur. Le point intéressant est que les stratégies de plateforme                  traditionnelles.
ne sont plus réservées aux acteurs du numérique. Nous le
verrons plus loin : les stratégies de plateforme sont en fait l’un
des principaux ingrédients d’une nouvelle forme d’entreprise.
D’une nouvelle forme d’organisation. Nous les appelons
                                                                                 • Les cinq caractéristiques
Organisations Ouvertes.                                                            que les organisations
Après le choc de l'entrée des géants du numérique dans leur                        adoptent pour survivre et
secteur, les entreprises traditionnelles1 cherchent à réagir et à
faire face à la concurrence de ces nouveaux acteurs.                               croître.
Cependant, s’il faut s’adapter, ce n’est pas en réaction à ces
entreprises, si dangereuses soient-elles. Les entreprises doivent                • Le baromètre de
s’adapter aux tendances de fond qui bouleversent nos sociétés
et nos économies, et qui entraînent de nouvelles formes                            l’Organisation Ouverte à
d’organisation.
                                                                                   travers quelques études

                                                                                                                   © Presans 2008 – 2018
––––––
1Les entreprises traditionnelles ont des caractéristiques propres issues de la
                                                                                   de cas.
première révolution industrielle.

                                                                                                               2
Innover est une nécessité vitale dans un monde de concurrence
globale. Pourtant, innover est de plus en plus complexe et ce, en
raison de trois tendances de fond qui changent les règles du jeu :

TENDANCE #1 :                                      TENDANCE #2 :                TENDANCE #3 :
l’inflation et la                                  l’accélération de la         la transformation
fragmentation des                                  commoditisation              digitale
connaissances

Ces tendances de fond sont intimement liées les unes aux autres. L’inflation et la fragmentation des
connaissances contraignent les entreprises à aller chercher les connaissances adjacentes nécessaires à
l’innovation en dehors de leurs frontières. L’accélération de la commoditisation, qui s’accompagne d’une
dérive vers le service, oblige les entreprises à aller chercher ces connaissances de plus en plus loin de leur
domaine de savoir historique. La transformation digitale accélère cette servicisation. Dans cette première
partie, nous décrivons ces trois tendances disruptives de fond et leurs conséquences.

                                                                                                                     © Presans 2008 – 2018
Source : Innovation Intelligence, Meige & Schmitt, Absans Publishing (2015).                                     3
“
Les innovations technologiques sont à leur début généralement
   associées à des promesses de transformation sociale dans
  le sens d’une plus grande autonomie et liberté individuelle.
      Ces innovations technologiques ont ensuite tendance
à se brancher sur les structures sociales existantes, contribuant
               à les renforcer et à les reproduire.

                          PRIMAVERA DE FILIPPI
                CNRS & HARVARD, CHERCHEUR BLOCKCHAIN

                                                                        © Presans 2008 – 2018
                           (12 DÉCEMBRE 2017)
                                                                    4
La première tendance disruptive concerne les

INFLATION ET         connaissances, c’est-à-dire le carburant de l’innovation.
                     L’inflation et la fragmentation des connaissances ont
                     profondément transformé le management de l’innovation.
FRAGMENTATION        Le savoir – les connaissances – est le premier ingrédient de
                     l’innovation, qui elle-même est la condition sine qua non de
DES                  survie pour une organisation; en effet, une entreprise innove
                     afin de se différencier de la concurrence et ainsi continuer à

CONNAISSANCES        faire des marges sur le long terme. Ne pas innover revient à
                     stagner et donc à disparaitre.

                     La première figure ci-contre présente le nombre de
LES NOUVELLES        publications scientifiques et le nombre de brevets publiés
                     chaque année. Ce nombre suit une croissance annuelle qui
CONNAISSANCES SONT   est plus qu’exponentielle.

GÉNÉRÉES À UN        La seconde figure montre que non seulement les
                     investissements en Recherche et Développement (R&D) ont

RYTHME EXPONENTIEL   doublé en 20 ans, mais qu’en plus ces investissements sont
                     effectués par des organisations dont la taille est de plus en

ET SONT DE PLUS EN   plus petite.
                     En d’autres termes, nous sommes passés en quelques
PLUS DISPERSÉES      décennies d’un monde dans lequel les connaissances étaient
                     rares et entre les mains de très gros acteurs (grandes
                     entreprises ou grandes universités) à un monde dans lequel
                     les nouvelles connaissances sont devenues une commodité
                     produites par une multitude d’acteurs dont la taille moyenne
                     décroît.

      1
                     Les connaissances représentent de moins en moins une
                     ressource limitée et la capacité de les produire n’est plus un
                     avantage compétitif pour les entreprises; ce qui change
                     fondamentalement les conditions de survie d’une entreprise.
     DISRUPTION      Ainsi, il est aujourd’hui moins cher, moins risqué, mais surtout

                                                                                            © Presans 2008 – 2018
                     beaucoup plus rapide de puiser dans les connaissances
                     (adjacentes) qui ont déjà été créées par d’autres que de les
                     fabriquer – c’est l’ère de l’Open Innovation.
                                                                                        5
UNE DEVINETTE POUR INTRODUIRE LA

                                                                                                                DE L’UTILISATEUR
                                                                                                                                   ex.: maintenance

                                                                                                                 SATISFACTION
                      SECONDE TENDANCE DISRUPTIVE
ACCÉLÉRATION
                                                                                                                                   prédictive de la
                      Il y a quelques années, alors que j’interviewais Jean                                                        voiture

                      Botti, à l’époque CTO d’Airbus Group, il me posa la

DE LA                 question suivante :
                      « A ton avis Albert, quelle est la différence entre un
                      Airbus et un roulement à bille?
                                                                                                                                                      ex.:
                                                                                                                                                      consommation

COMMODITISATION
                                                                                    INNOVATION                                                        de la voiture
                      –…?                                                                FONCTIONALITE                                         IMPLEMENTEE
                      – Les deux produits sont devenus une commodité            MANQUANTE DU PRODUIT
                      quand les Chinois sont rentrés sur le marché! »
UNE FONCTIONNALITÉ    Et cette histoire de commoditisation, je l’ai
                      entendue dans tous mes entretiens, dans tous les
INNOVANTE MAINTIENT   secteurs industriels. Et c’est la seconde tendance...
                                                               – Albert Meige
DE MOINS EN MOINS
                                                                                                 ex.: essuie-
                                                                                                 glace

                      La seconde tendance disruptive concerne
LONGTEMPS SON         l’accélération de la commoditisation, qui
                      s’accompagne d’une dérive vers le service.
AVANTAGE COMPÉTITIF   L’accélération de la commoditisation n’épargne            Pour garantir le maintien de la satisfaction de ses clients,

ET DEVIENT TOUJOURS   aucun secteur. Par exemple, il fallait auparavant 8
                      ans à Total pour développer une nouvelle molécule,
                                                                                l’entreprise ajoute en permanence de nouvelles
                                                                                fonctionnalités innovantes et complémentaires à ses

PLUS RAPIDEMENT UNE   alors qu’il n’en faut que 4 ou 5 aujourd’hui.             produits.
                                                                                Ce phénomène n’est pas nouveau. En revanche, ce qui

COMMODITÉ             Le modèle développé par le Prof. Noriaki Kano ci-
                      contre permet d’expliquer facilement la
                                                                                l’est est non seulement le fait que cette tendance
                                                                                s’accélère considérablement, mais aussi que les produits
                      commoditisation. Sur cette figure, l’axe vertical         deviennent de plus en plus complexes et convergent vers
                      représente la satisfaction des consommateurs et           des packages complets orientés service : Michelin ou
                      l’axe horizontal montre l’absence ou la présence          Rolls Royce ne vendent plus des pneus et des réacteurs,

       2
                      d’une fonctionnalité. Le propre d’une fonctionnalité      mais des kilomètres roulés et des miles aériens.
                      innovante comme la maintenance prédictive dans            Ainsi, d’une part les connaissances sont de plus en plus
                      une voiture est de ne pas décevoir les                    fragmentées (tendance 1), mais d’autre part les
                      consommateurs si celle-ci n’est pas présente, mais        entreprises doivent aller chercher des connaissances qui
                      de les satisfaire grandement si c’est le cas. À           sont de plus en plus éloignées de leur cœur de
     DISRUPTION       l’inverse, les essuie-glaces sont une commodité           connaissance historique et ce, de plus en plus

                                                                                                                                                                      © Presans 2008 – 2018
                      pour la voiture : les consommateurs s’attendent à ce      rapidement (tendance 2). L’art de l’innovation est donc
                      qu’ils soient présents et sont particulièrement déçus     moins de générer des nouvelles connaissances que
                      si ce n’est pas le cas.                                   d’assembler savamment les briques du puzzle.

                                                                                                                                                               6
APPLE: LE BARBARE QUI A DISRUPTÉ LA                         Ces barbares, tels que les GAFAM, mais aussi les
                         PREMIERE INDUSTRIE, CELLE DE LA MUSIQUE                     NATU ou les BATX2, sont particulièrement difficiles

TRANSFORMATION           A la fin des années 90, nous téléchargions sur
                         Napster et faisions tourner les graveurs de CD à
                                                                                     à prévoir car ils attaquent les business de manière
                                                                                     orthogonale ou inattendue. Par exemple, Waze ne

DIGITALE
                         toute vitesse. C’était le début de l’ère du partage         bouscule pas seulement le secteur de la navigation
                         de la musique. Et c’est à ce moment qu’Apple a mis          par GPS mais aussi des entreprises comme Total !
                         en place sa Digital Hub Strategy. Il ne s’agissait pas      En effet, Waze change les habitudes de conduite,
                         de proposer un baladeur, mais une véritable                 les routes les plus empruntées ne sont plus les
DE NOUVEAUX ACTEURS      expérience intégrée pour écouter de la musique en
                         mobilité. Il fallait un logiciel pour gérer efficacement
                                                                                     mêmes, et cela fait baisser la rentabilité de certaines
                                                                                     stations-services !
QUI DÉBOULENT SUR        et intuitivement des milliers de titres. Il fallait un
                         baladeur beau et ergonomique. Il fallait également          Depuis 15 ans les secteurs qui ont été impactés

TOUTES LES CHAÎNES DE    un moyen d’acheter sa musique sans être obligé
                         d’acheter un CD à la Fnac, pour ensuite le convertir
                                                                                     étaient principalement des business B2C. Il est
                                                                                     extrêmement important de noter que depuis

VALEUR AVEC DE           en MP3, puis le télécharger sur le baladeur. Grâce à        quelques années, les mêmes stratégies disruptives
                                                                                     sont mises en œuvres pour les secteurs industriels
                         cette approche systémique, fonctionnelle et
NOUVELLES RÈGLES
                                                                                     B2B. Tesla tente par exemple de disrupter
                         orientée utilisateur ainsi qu’à sa capacité à sourcer
                         en externe les bonnes briques technologiques et             l’industrie automobile – ou plus précisément le

AUXQUELLES LES ACTEURS
                                                                                     secteur de la mobilité. General Electric tente de
                         talents à la demande, Apple à complétement
                         transformé l’industrie du disque qui n’avait pas            passer de fournisseur d’équipement industriel à
                                                                                     fournisseur de solutions industrielles avec sa
HISTORIQUES DEVRONT      bougé depuis des décennies.
                                                                                     plateforme Predix.

SE PLIER                                                                             La disruption a pris une telle ampleur que cela en
                                                                                     devient même inquiétant. Les externalités
                         Depuis qu’Apple a disrupté l’industrie du disque il y
                                                                                     dystopiques affectant les individus, les entreprises
                         a 15 ans, tous les secteurs d’activité y passent.
                                                                                     et la société sont loin d'être toutes prises en
                         Les stratégies mises en œuvre par ces acteurs du            compte. Continuerons-nous de vivre en
                         numérique sont toujours les mêmes: ils analysent            démocratie ? Ou bien dans un totalitarisme
                                                                                     numérique maitrisé par les Américains et les

        3
                         toutes les chaînes de valeur, regardent où se
                         trouvent les sources d’inefficience, s’insèrent dans        Chinois?
                         celles-ci le plus prêt possible de l’utilisateur final en
                                                                                     ––––––
                         proposant un service – souvent gratuit – à très forte
                         valeur ajoutée grâce au numérique (par exemple la           1 Barbaresdu numérique, par analogie aux Barbares qui avaient été
                                                                                     nommés ainsi car on ne comprenait pas leurs méthodes et ce qu’ils
      DISRUPTION         capacité de chercher et comparer des hôtels sur
                                                                                     racontaient.
                         booking.com, puis de réserver une chambre en

                                                                                                                                                              © Presans 2008 – 2018
                         quelques clics). Cela permet aux barbares1 du               2GAFAM : Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft ; NATU:
                                                                                     Netflix, Airbnb, Tesla, Uber ; BATX : Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi.
                         numérique de capturer la relation client et une
                         grande partie des marges qui vont avec.
                                                                                                                                                          7
De manière très schématique, 4 formes d’entreprises                                            L’Organisation Ouverte est la
coexistent:                                                                                    forme naturelle adoptée par la
                                                                                               majorité des entreprises afin de
1)    Traditional : ce premier groupe est constitué des
                                                                                               faire face aux transformations
      entreprises traditionnelles dont les spécificités sont issues
                                                                                               rapides et violentes évoquées en
      de la première révolution industrielle.
                                                                                               première partie.
2)    Digital : ce second groupe comprend les entreprises                                      L’Organisation Ouverte est la
      apparues dans le monde du numérique depuis 10 ou 15                                      réponse à la grande question
      ans. Ces Google, Facebook etc. sont des entreprises                                      que se pose toutes les
      dont le business est digital. Elles ont des organisations et                             entreprises dans le monde
      des façons d’opérer qui sont très différentes des                                        aujourd’hui : comment avoir
      entreprises de l’ancien monde. Par exemple, à taille                                     l’agilité d’une startup tout en
      équivalente, elles ont 2 à 3 niveaux hiérarchiques en                                    ayant plusieurs dizaines ou
      moins.                                                                                   centaines de milliers de
                                                                                               collaborateurs ?
3)    Digital-like : ce troisième groupe comprend des
                                                                                               L’Organisation Ouverte présente
      entreprises industrielles récentes, organisées comme des
                                                                                               5 caractéristiques très singulières
      entreprises du numérique et qui tirent profit du
                                                                                               par rapport à l’entreprise
      numérique pour optimiser l’ensemble de leurs
                                                                                               traditionnelle issue de la
      opérations (Tesla, SpaceX, Local Motors etc.). Le business
                                                                                               première révolution industrielle :
      de ces entreprises n’est pas numérique, mais elles
      fonctionnent comme des entreprises du numérique.
                                                                                               1)     User-centric & functional
4)    Mutants : ce quatrième et dernier groupe est constitué                                   2)     Data-driven
      d’entreprises de l’ancien monde qui, dans le cadre de                                    3)     Platform strategy
      leur transformation numérique, adoptent les spécificités                                 4)     On-demand talents
      des organisations du nouveau monde. Nous retrouvons                                      5)     Aspirational purpose
      ici des entreprises telles que General Electric, évoquées
      précédemment.                                                                            Dans cette partie nous
                                                                                               explicitons chacune de ces

                                                                                                                                         © Presans 2008 – 2018
Nous appelons Organisations Ouvertes (Open Organizations)
                                                                                               spécificités.
les entreprises des groupes 2, 3 et 4.

Source : Organisation Ouverte : ce qui fait la différence, Meige, Harvard Business Review France (2017).                             8
“
L’évolution actuelle des groupes industriels
   au gré des expansions, des apparitions
 de métiers nouveaux et des écosystèmes
de startups, rend inévitable la prolifération
     de modèles d’organisations variés.
                 PATRICK KOLLER
                  FAURECIA, CEO
             (INTERVIEW 15 JUIN 2017)

                                                    © Presans 2008 – 2018
                                                9
MICHELIN FLEET SOLUTION                                                     La transformation digitale est un vecteur de
                    L’exemple français le plus fameux est celui de Michelin                     transformation culturelle accélérant le passage de la

USER-CENTRIC &
                    Fleet Solution. Dans ce cadre, Michelin ne vend plus                        servicisation à la fonctionnalisation : les acteurs du
                    des pneus mais des kilomètres parcourus. L’entreprise                       numérique ont bien compris l’importance de l’expérience
                    s’occupe de la pose des pneus, dont elle reste                              utilisateur simple et intégrée. Ils mettent donc cette

FUNCTIONAL          propriétaire, et de leur entretien.

                   L’entreprise fonctionnelle est la première spécificité de
                                                                                                expérience utilisateur au centre de leur stratégie. Ainsi, il
                                                                                                devient de plus en plus inconcevable pour les utilisateurs
                                                                                                d’être confrontés à une entreprise classique qui ne

ENTREPRISE         l’Organisation Ouverte. La fonctionnalité est
                   l’aboutissement du processus de servicisation introduit
                                                                                                fournirait pas une expérience parfaite. Seule l’entreprise
                                                                                                fonctionnelle permet à l’utilisateur d’obtenir un tel

FONCTIONNELLE ET
                   en première partie.                                                          service (cf. ci-dessous).
                   Nous définissons l’entreprise fonctionnelle comme une
CENTRALITÉ
                                                                                                  L’EXPERIENCE AIRBUS
                   entreprise, souvent industrielle, qui commercialise non
                                                                                                  L’ancien CTO d’Airbus Group nous avait expliqué que
                   pas un produit, mais une fonction. Une telle entreprise ne                     demain, Airbus ne vendrait plus d’avions mais
UTILISATEUR        vend plus un produit qui permet au client de satisfaire un
                   besoin mais la satisfaction de ce besoin. Une entreprise
                                                                                                  « l’Expérience Airbus ». Certes dans « l’Expérience
                                                                                                  Airbus », il y a toujours une commodité sous-jacente,
                   fonctionnelle a un degré de user-centricity important (voir
                                                                                                  l’avion, mais packagé avec elle, un ensemble de
                   figure).
                                                                                                  services pour la chaîne de valeur « aval » (pour les
                                                                                                  compagnies aériennes, les aéroports, les passagers
                                                                                                  etc.).

                   DEGRÉ DE « USER-CENTRICITY » D’UNE
                   ENTREPRISE :
                   Les entreprises du cercle intérieur commercialisent un
                   produit, par exemple une voiture.
                   Les entreprises du second cercle offrent un panel de
                   services en plus du produit (voiture avec navigation
                   intégrée ou maintenance prédictive).
                   Les entreprises du cercle extérieur ne vendent plus
                   de voitures, mais elles en louent l’usage. Elles
                   maximisent ainsi la satisfaction de l’utilisateur et

                                                                                                                                                                © Presans 2008 – 2018
                   optimise l’efficacité économique pour l’utilisateur.

                    Source : Pour survivre, ne vendez plus de produits, Chanut & Meige, Harvard Business Review France (2018).                           10
“
  Pour les acteurs de la mobilité, devenir une
 plateforme signifie être capable de proposer
     au consommateur une offre de mobilité
 englobante – une expérience intégrée. L’enjeu
 majeur pour les acteurs de la chaîne de valeur
est donc l’expansion hors des frontières établies
       des domaines d’activité historiques.
                   PHILIPPE MONTANTEME
TOTAL, SENIOR VICE PRESIDENT STRATEGY MARKETING RESEARCH
                  (INTERVIEW 11 AVRIL 2018)

                                                                © Presans 2008 – 2018
                                                           11
DATA-DRIVEN
                     Les entreprises du XXIe siècle doivent utiliser la donnée dans toutes les strates de leur organisation. A cet égard,
                     les deux strates les plus importantes sont la décision et les opérations.

DU NUMÉRIQUE DANS    ÊTRE DATA-DRIVEN POUR PRENDRE DES
                     DÉCISIONS STRATÉGIQUES
                                                                                                      ÊTRE DATA-DRIVEN POUR OPTIMISER SES
                                                                                                      OPÉRATIONS
TOUTES LES STRATES   Le vieil adage « le pouvoir c’est le savoir » n’a jamais                         L’économiste Adam Smith a identifié trois facteurs clés

DE L’ORGANISATION    été plus actuel que pour les Organisations Ouvertes et
                     leurs choix stratégiques1. Dans ce cas d’espèce, le
                                                                                                      de la croissance économique : la main d’œuvre, le
                                                                                                      capital et les ressources2. Alors que les deux premières

POUR MAXIMISER       savoir c’est non seulement les données mais aussi leur
                     analyse.
                                                                                                      révolutions industrielles ont surtout permis
                                                                                                      d’augmenter la productivité de ces facteurs, la

LA PERFORMANCE       Prendre une décision stratégique sans utiliser les
                     données est de moins en moins accepté et de moins
                                                                                                      troisième révolution industrielle, à laquelle
                                                                                                      appartiennent les Organisations Ouvertes, tend à
                                                                                                      combiner ces ressources de manière optimale.
                     en moins légitime. La « data-analytics » devient une
                     méthode nécessaire (mais non suffisante) pour prendre                            Ainsi, les opérations des Organisations Ouvertes
                     une décision et surtout convaincre que celle-ci est la                           sont optimisées par le digital : relation client, relations
                     bonne. Bien évidemment, rien ne garantit que les                                 fournisseurs, industrialisation, maintenance, etc.
                     données ont la solution. En revanche, une utilisation                            L’entreprise n’a pas nécessairement une activité liée au
                     pertinente des données disponibles permet de limiter                             numérique, mais grâce à ce dernier elle obtient des
                     les risques.                                                                     gains de performance significatifs. Le numérique lui
                                                                                                      permet ainsi de faire de la maintenance prédictive ou
                     Pour cela, il faut 1) collecter les données et 2) les                            bien de maximiser l’utilisation d’un actif matériel.
                     analyser. L’Organisation Ouverte est celle qui
                     combinera ces deux aspects de manière optimale.                                  Par exemple, l’industrie 4.0 permettrait à l’Allemagne
                                                                                                      des gains de productivité de 5 à 8% en moins de 10
                                                                                                      ans, soit des dizaines de milliards d’euros de gains3.

                         Le digital est donc à la fois à la source des disruptions subies par les entreprises de l’ancien monde et la solution
                         qui leur permet de se transformer et de s’adapter.

                                                                                                                                                                    © Presans 2008 – 2018
                     1   Source : Quand la transition digitale menace l’industrie traditionnelle, Meige, Harvard Business Review France (2016).
                     2   Source : Innovation Intelligence, Meige & Schmitt, Absans Publishing (2015).
                     3   Source : Industry 4.0: the future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries, Boston Consulting Group (2015).            12
Les Organisations Ouvertes mettent en œuvre des stratégies de plateforme. Une stratégie de plateforme peut
                     prendre trois formes différentes, qui ne sont pas exclusives.

PLATFORM                     TWO-SIDED                                  DEMAND-SUPPLY                                            INFRASTRUCTURE
STRATEGY
DES STRATÉGIES DE
PLATEFORME
ORTHOGONALES AUX
CHAÎNES DE VALEUR
POUR CAPTURER LES    Les plateformes « double face »
                     (Google, Facebook). La première
                                                                         Les plateformes « offre-demande »
                                                                         (Airbnb, Uber). Elles mettent en
                                                                                                                               Les plateformes « d’infrastructure »
                                                                                                                               (App Store, Predix). Elles donnent la
RELATIONS CLIENTS…   face consiste à proposer (souvent
                     gratuitement) un service à forte
                                                                         relation offre et demande pour un
                                                                         service et optimisent l’utilisation
                                                                                                                               possibilité à certains de développer
                                                                                                                               des applications (et éventuellement à
ET LES MARGES        valeur ajoutée pour collecter des
                     données. La seconde face consiste
                                                                         d’un actif.                                           d’autres de les acheter). Par
                                                                                                                               exemple, Apple met à disposition
                     à valoriser ces données.                                                                                  des développeurs un environnement
                                                                                                                               de développement qui leur permet
                                                                                                                               d’innover à la place d’Apple.

                     AU-DELA DE MICHAEL PORTER : METHODE D’ANALYSE NUMERIQUE
                     L’analyse d’un secteur économique en terme de chaîne de valeur s’appuie sur le cadre d’analyse bien connu
                     développé par Michael Porter. Ce cadre favorise une lecture linéaire d’un secteur d’activité, dans laquelle chaque
                     acteur cherche à améliorer son positionnement afin d’augmenter sa marge. La disruption par les barbares du
                     digital exige de développer des clés d’analyse complémentaires. Dès lors que la relation client est capturée en
                     masse par la couche plateforme, celle-ci peut peser sur les marges des offreurs, peu importe où ils se situent sur
                     la chaîne de valeur d’un produit. Pour survivre, l’entreprise traditionnelle doit s’appuyer sur des cadres d’analyse

                                                                                                                                                                       © Presans 2008 – 2018
                     adaptés.

                      Source : Organisation Ouverte : ce qui fait la différence, Meige, Harvard Business Review France (2017).
                      Source : La naissance de la stratégie de plateforme à partir de l’esprit de la killer app, Knight, open-organization.com (2018).
                      Source : Total : futur Amazon de la mobilité ?, Meige & Knight, open-organization.com (2018).                                              13
“
  Aujourd'hui, nous passons des structures
pyramidales aux réseaux, des entreprises très
  intégrées et verticales aux organisations
       désintégrées et décentralisées.
                EMMANUELLE DUEZ
              BOSON PROJECT, CEO
              (INTERVIEW AVRIL 2016)

                                                     © Presans 2008 – 2018
                                                14
TALENTS À LA DEMANDE DU                        La DARPA a mis en place une                  Les plateformes spécialisées quant à
                       POINT DE VUE DES                               organisation et des process lui              elles se focalisent sur certaines

ON-DEMAND
                       ENTREPRISES                                    permettant de fédérer autour                 niches en mobilisant à la demande
                                                                      d’un projet relativement court               des talents faiblement qualifiés
                       Les Organisations Ouvertes                     des experts mondiaux issus de                (Uber, Deliveroo etc.) ou au

TALENTS
                       développent leur capacité à
                                                                      différents secteurs, décuplant               contraire qualifiés (UpWork), voire
                       mobiliser à la demande des talents
                                                                      ainsi son potentiel innovant.                très qualifiés (Presans). Cette
                       internes et externes le temps d’un                                                          focalisation permet à ces
                       projet. Cela pose bien sûr des              TALENTS A LA DEMANDE DU                         plateformes d’intégrer
                       questions contractuelles (gestion de        POINT DE VUE DES                                complètement la chaîne de valeur
                       la propriété intellectuelle, du secret
LES 3 NIVEAUX DE LA    etc.) mais surtout des questions
                       d’ordre organisationnel : comment
                                                                   PLATEFORMES

                                                                   Ces dernières années ont aussi vu
                                                                                                                   du recrutement : sourcing,
                                                                                                                   contractualisation, paiement. Ces

PYRAMIDE DES TALENTS   identifier et mobiliser des talents à
                       la demande ? Comment créer de la
                                                                   émerger des plateformes
                                                                   permettant de connecter le monde
                                                                                                                   plateformes spécialisées peuvent
                                                                                                                   être classifiées selon la pyramide

À LA DEMANDE           confiance à la demande ? Comment
                       activer l’intelligence collective à la
                                                                   des entreprises et celui des talents
                                                                   (recrutement et formation).
                                                                                                                   des talents à la demande2, qui
                                                                                                                   comporte les 3 niveaux décrits ci-
                                                                                                                   dessous.
                       demande ? Quels sont les nouveaux                                                           Sur la formation à la demande, de
                       lieux de cette nouvelle façon de            Sur le recrutement, les plateformes
                                                                   généralistes, que ce soient les                 nombreuses plateformes ont
                       travailler ? Ces entreprises de la                                                          également vu le jour (Coursera,
                       nouvelle donne, sans avoir encore           réseaux sociaux professionnels
                                                                   (LinkedIn) ou les moteurs de                    OpenClassRooms, LearnAssembly
                       toutes les réponses, y réfléchissent
                                                                   recherche d’emploi (Indeed), se                 etc.) et permettent de se former
                       sérieusement.                                                                               tout au long de sa vie. Ces
                                                                   concentrent sur le sourcing.
                                                                                                                   formations grâce aux plateformes
                                                                                                                   sont de plus en plus efficaces, de
                                                       Talents    La plateforme fait émerger                       plus en plus personnalisées et
                                                         non        des talents grâce à des
                                                                                                                   adaptées au parcours professionnel
                                                    substituables compétitions et des méta-
                                                      EXOTIC                experts                                de la personne formée.
                                                    TALENTS                                                        Enfin, certaines alliances entre les
                                               Talents substituables et    La plateforme fait
                                                                                                                   plateformes de recrutement et de
                                              compétences impliquées      émerger des talents                      formation commencent à voir le jour
                                             relativement standardisées       grâce à des                          afin de permettre le recrutement de
                                                                             compétitions                          talents « prêt à l’emploi » (au sens
                                               QUALIFIED &
                                           STANDARDIZED TALENTS                                                    propre et au sens figuré).
                                                                                                                   ––––––
                                                                                                                   Source : Trois leviers pour favoriser l’ouverture

                                                                                                                                                                       © Presans 2008 – 2018
                                               Talents substituables et              La plateforme fait émerger
                                                   faible niveau de                        les talents par son     des organisations, Meige, Harvard Business
                                                     qualification                     infrastructure (notation,   Review France (2017).
                                                                                                                   Source : Trouver son chemin dans la pyramide
                                                                                          commentaires etc.)
                                                                                                                   du talent à la demande, Meige & Knight, open-
                                           LOW-QUALIFIED TALENTS                                                   organization.com (2017).
                                                                                                                                                                  15
“
 Une entreprise grenobloise en crise a mis en
    place un système intéressant de mise à
disposition de ses collaborateurs dans diverses
            entreprises de la région.
                    HELENE LONCIN
        GTT, HEAD OF CORPORATE DEVELOPMENT
                (INTERVIEW FEVRIER 2017)

                                                       © Presans 2008 – 2018
                                                  16
La mission inspirante est probablement la caractéristique la plus importante des Organisations Ouvertes. Cette
                     caractéristique répond à trois tendances de fond.

ASPIRATIONAL
PURPOSE              TENDANCE 1 : LES
                     JEUNES
                     GÉNÉRATIONS EN
                                                        TENDANCE 2 : LA MOTIVATION EST LA CLÉ DE
                                                        L’INNOVATION
                                                                                                                              TENDANCE 3 : LA MISSION
                                                                                                                              D’ENTREPRISE, CIMENT DE
                                                                                                                              L’ÉCOSYSTÈME CRÉÉ PAR LA
                                                        Dans une économie où l’innovation et la créativité
                     RECHERCHE DE                                                                                             TRANSFORMATION
                     SENS                               deviennent la première source de croissance, la                       DIGITALE
                                                        motivation des acteurs devient primordiale. Seules
COMMENT FAIRE        Notre société tend à
                     devenir moins
                                                        les entreprises qui affirmeront une mission
                                                        inspirante offrant un sens, un objectif et répondant
                                                                                                                              L’importance de la mission
                                                                                                                              inspirante est renforcée par la
AVANCER UN           matérialiste. La
                     génération Y, les
                                                        clairement à la question « pourquoi existons-nous? »
                                                        pourront rester leader sur le long-terme.
                                                                                                                              transformation digitale. Celle-ci
                                                                                                                              permet de créer des chaînes de
ÉCOSYSTÈME DANS LA   millenials, les digital
                     natives… ces                       L’enjeu est encore plus important en France que
                                                                                                                              valeur toujours plus « multi-
                                                                                                                              continents » et « multi-
MÊME DIRECTION
                     générations sont de                dans les autres pays : l’institut de sondage Gallup
                     plus en plus en quête                                                                                    organisations ». Pour chaque
                                                        mesure chaque année le niveau d’engagement des                        produit commercialisé, le
                     de sens dans leur
                                                        salariés dans leur entreprise. Cette méthodologie
                     travail, dans toute la                                                                                   nombre de pays et
                     polysémie du mot :                 distingue l’engagement actif, où les employés sont                    d’organisations qui prend part à
                     elles recherchent dans             motivés et proactifs, le désengagement, où ils                        la production augmente. Si cela
                     le travail une                     effectuent leur tâche de manière neutre, et le                        est avantageux à plusieurs
                     signification (ce qui lui          désengagement actif, où ils essayent activement de                    égards, cela soulève aussi une
                     donne sa valeur aux                limiter leur engagement. En France, seulement 9 %                     difficulté : comment faire
                     yeux de chaque                     des salariés étaient « engagés » en 2013 : c’est le
                     individu), une                                                                                           converger ces différents
                                                        score le plus bas des 18 pays européens enquêtés !
                     cohérence (une                                                                                           groupes de personnes, qui
                                                        Par ailleurs, plus d’un quart des salariés français
                     certaine adéquation                                                                                      peuvent n’avoir que peu en
                     entre les tâches                   seraient « activement désengagés », quand la                          commun ? Comment motiver et
                     remplies par un                    moyenne mondiale est de 13 %. À titre de                              créer du collectif de manière à
                     individu et ses valeurs            comparaison, le Danemark, premier au classement,                      ce que les relations entre ces
                     personnelles) et une               ne compte certes que 21 % de salariés engagés,                        différents groupes soient les
                     orientation, un objectif.          mais seulement 10% de salariés activement                             plus fluides possibles, et que la
                     Dans ce cadre, un                  désengagés. Il existe différentes manières                            coopération soit efficace ? La
                     projet d’entreprise                d’améliorer l’engagement des acteurs au sein d’une
                     inspirant et motivant                                                                                    mission inspirante permet de
                                                        entreprise. Ce peut être une question                                 maintenir un objectif commun
                     devient toujours plus

                                                                                                                                                                  © Presans 2008 – 2018
                                                        d’organisation du travail, de culture d’entreprise…
                     important pour attirer,                                                                                  et un lien que la transformation
                                                        De projet d’entreprise en somme.
                     motiver et recruter ces                                                                                  digitale tend à dissoudre.
                     personnes.
                     Source : La quête de la mission inspirante, Meige, open-organization.com (2018).
                     Source : Le projet d’entreprise, ADN des organisations du futur, Chanut & Meige, Forbes France (2018).
                                                                                                                                                            17
“
Il faut proposer une approche systémique et
              interdisciplinaire.
                   PETER TODD
          HEC PARIS, DIRECTEUR GENERAL
            (INTERVIEW 27 MARS 2018)

                                                   © Presans 2008 – 2018
                                              18
Dans cette dernière partie, nous passons en revue quatre entreprises et un secteur industriel au crible
de notre cadre d’analyse des Organisations Ouvertes : le baromètre des Organisations Ouvertes.
Celui-ci donne pour chaque organisation une note sur 5 selon chacune des cinq dimensions évoquées
précédemment : user-centric & functional, data-driven, platform strategy, on-demand talents,
aspirational purpose.

Le baromètre des Organisations Ouvertes a vocation à devenir un outil facilement utilisable par toute
organisation pour guider sa transformation digitale et mesurer son degré de maturité. Il permettra aussi
d’analyser rapidement et efficacement les avantages du leader du secteur et de s’en inspirer.

La définition systématique de l’indicateur est toujours en cours de développement. Néanmoins, sa
philosophie est simple : pour chaque dimension, une étoile indique que l’entreprise est restée une
entreprise traditionnelle, tandis que 5 étoiles soulignent que cette organisation est leader de ce secteur
dans cette dimension et a parfaitement accompli sa transformation digitale.

           1)

           2)

           3)                             vs

           4) Industrie automobile Allemande

Le baromètre des Organisations Ouvertes est le cadre théorique d’analyse que Presans a développé et

                                                                                                                  © Presans 2008 – 2018
continue de développer activement. Ce cadre théorique structure les formations à la transformation
digitale que nous avons construites en collaboration avec HEC Paris Executive Education. Il structure
également l’accompagnement que Presans propose à ses clients industriels.
                                                                                                             19
SpaceX est une entreprise organisée                                                    — SpaceX vend des vols et non des lanceurs. Le secteur a déjà
                                                                      USER-CENTRIC &
                                                                                       une orientation fonctionnelle forte.
autour d’une mission inspirante et                                    FUNCTIONAL       — La réutilisabilité renforce cette orientation fonctionnelle.
concrète : aller sur Mars pour sauver
l’humanité. Sauver l’humanité est
aspirationnel. Aller sur Mars est
concret. Et c’est ce qui fait toute la                                DATA             — Plateforme informatique in-house dénommée « warpdrive ».
différence. SpaceX est une entreprise                                 DRIVEN
organisée pour être ouverte, attractive
et aussi anti-bureaucratique que
possible.                                                                              — Mars et l’Espace comme plateformes ultimes : nouvelle
                                                                      PLATFORM         infrastructure de développement, centre de nouveaux flux
                                                                      STRATEGY         économiques, accès à une audience aux caractéristiques
                                                                                       uniques.

                                                                                       — Production très intégrée, préférence marquée pour
                                                                      ON-DEMAND        l’internalisation : un choix qui rompt avec les pratiques établies
                                                                                       du secteur.
                                                                      TALENTS          — Tout n’est pas internalisé.

                                                                                       — Assurer la survie à long terme de l’humanité en colonisant
                                                                                       l’espace.
                                                                      ASPIRATIONAL
                                                                                       — Conquête spatiale.
                                                                      PURPOSE          — Exit ultime hors du système terrestre établi.

                                                                                                                                                             © Presans 2008 – 2018
                                                                                       — Cohésion élevée.

Source : SpaceX: Occupy Mars, Knight, open-organization.com (2018).                                                                                     20
— Vente directe au client.
                                                                                       USER-CENTRIC &
                                                                                                        — Vision : accès libre à la fonction mobilité / énergie pour
                                                                                       FUNCTIONAL       n’importe quel utilisateur, propriétaire ou non.

                                                                                                        — Plateforme informatique in-house.
                                                                                       DATA
Tesla est née de l’abandon du modèle                                                                    — Les modèles Tesla sont des ordinateurs sur roues. Pilotage
                                                                                       DRIVEN           automatique en « version beta ».
EV1 de General Motors. Son
introduction en bourse a eu lieu en                                                                     — API Tesla uniquement à usage interne.
2010 à $17 dollars par action. En 2013,                                                                 — Application Tesla disponible sur d’autres plateformes (iPhone
Tesla a livré le premier Model S, un                                                   PLATFORM         par exemple).
                                                                                                        — Vision : système intégré de réseaux de transport et d’énergie.
modèle haut de gamme destiné à une                                                     STRATEGY         — Vision : les produits Tesla (véhicules, unités de production et de
clientèle premium. Aujourd'hui, le prix                                                                 stockage d’énergie) deviennent des actifs sources de revenus pour
de l'action se situe autour de $300.                                                                    leurs propriétaires.
Même si Tesla ne produit pas encore
                                                                                       ON-DEMAND        — Production très intégrée, refus de l’externalisation : un choix qui
en volumes suffisants, elle a su                                                                        rompt avec les pratiques établies du secteur.
construire une marque mondiale très                                                    TALENTS          — Écosystème résiduel de fournisseurs, sous-traitants, partenaires.
forte. Qu'est-ce qui a permis
cela ? Tesla est une Organisation
Ouverte, sauf sur la dimension                                                                          — Soutenabilité énergétique par-delà l’inertie politico-industrielle
production. La question est de savoir                                                  ASPIRATIONAL     du monde occidental : sur Terre et au-delà.
si cette approche est compatible avec                                                  PURPOSE          — Taux de renouvellement des collaborateurs élevé : signe de
                                                                                                        cohésion sous-optimale.
la production à grande échelle du
modèle 3.

                                                                                                                                                                                © Presans 2008 – 2018
Source : TESLA : ça passe ou ça casse, Knight & Meige, open-organization.com (2018).                                                                                      21
SUUNTO VS GARMIN
La comparaison entre les montres                                             USER-CENTRIC &   — C’est la vraie différence entre Suunto et Garmin. Les données
                                                                             FUNCTIONAL       récoltées par Garmin sont présentées de manière réellement utile
Suunto et Garmin est                                                                          pour l’utilisateur.
particulièrement intéressante pour
deux raisons. D’abord, parce que
les montres sportives connectées                                             DATA             — Les deux entreprises collectent chacune de nombreuses
sont un bon exemple d’un secteur                                                              données pendant les entraînements. La quantité et la qualité des
                                                                             DRIVEN           données sont très comparables.
traditionnel qui se remodèle
complètement sous l’impact de la
transformation digitale et des
                                                                                              — Les deux entreprises ont leur propre plateforme permettant aux
opportunités en termes de                                                    PLATFORM         développeurs de mettre en ligne des applications pour leurs
données et de services qu’elles                                              STRATEGY         montres connectées. Mais force est de constater que la popularité
apportent. Ensuite, cette                                                                     de Strava est encore plus importante.
comparaison des montres Garmin
et Suunto est d’autant plus
pertinente que ces deux produits                                             ON-DEMAND        — Nous n’avons pas d’information sur la structure
sont extrêmement similaires à                                                TALENTS          organisationnelle de ces deux entreprises.
presque tous les points de vue : le
prix est quasiment le même, le
format et les couleurs sont                                                                   — La mission inspirante des deux entreprises est relativement
                                                                             ASPIRATIONAL     similaire : il s’agit de permettre aux utilisateurs de prendre contrôle
personnalisables dans les deux cas,
                                                                                              de leurs entraînements, de se dépasser et d’atteindre leurs
et les fonctionnalités offertes. Ceci                                        PURPOSE          objectifs. Cependant, comme la centralité utilisateur de Garmin lui
étant dit, qu’est-ce qui fait donc de                                                         permet de toucher un public moins expert, nous estimons qu’il
l’activité « montres sportives » de                                                           communique mieux cette mission.
Garmin une organisation

                                                                                                                                                                        © Presans 2008 – 2018
beaucoup plus ouverte que sa                                                                               A la fin, c’est Strava qui gagne !
concurrente Suunto ?
                                                                                                MARC GIGON – ROLAND BERGER, EXPERT DIGITAL & INNOVATION
Source : Garmin vs. Suunto, Meige & Chanut, open-organization.com, (2018).                                           (JUILLET 2018)                   22
L'industrie automobile allemande est                                                    USER-CENTRIC &   — Programmes de recentrage sur le client, d’expérience client, de
                                                                                        FUNCTIONAL       ventes directes chez plusieurs constructeurs.
au cœur du système industriel du pays.
Sur le plan stratégique, ce système se
positionne comme une « usine
d'usines ». L’industrie 4.0 fait                                                                         — Investissements massifs dans l’automatisation des usines. Le but
                                                                                        DATA             est de favoriser la modularité et la fabrication sur-mesure.
référence à la révolution de
l'automatisation de la production par
                                                                                        DRIVEN           — Une offre locale de cloud industriel est en train de prendre
                                                                                                         forme.
le biais de systèmes cyber-physiques,
de l'Internet des Objets et du cloud.
Elle est nommée 4.0 car elle intervient                                                                  — Écosystème industriel national dominant en Europe.
                                                                                        PLATFORM         — Politique industrielle actuellement éclatée en trois ministères.
après les premières révolutions                                                         STRATEGY         — Infrastructure Internet déficiente.
industrielles (machine à vapeur),
seconde (électrification et production
de masse) et troisième (informatique
et automatisation). La stratégie de                                                     ON-DEMAND        — Écosystème fiable de fournisseurs, sous-traitants, partenaires.
l’industrie 4.0 en Allemagne vise à                                                     TALENTS
assurer un leadership par le progrès
technologique, une stratégie
d’excellence qui tire parti
d’investissements massifs en                                                            ASPIRATIONAL     — Nouvelle offre actuellement en développement de véhicules
recherche et développement.                                                             PURPOSE          100% électriques, largement en réaction à Tesla.

                                                                                                                                                                                   © Presans 2008 – 2018
 Source : TESLA : ça passe ou ça casse, Knight & Meige, open-organization.com (2018).                                                                                         23
CONCLUSION

UNE QUESTION
EXISTENTIELLE
Comme tous les êtres vivants, les organisations s’adaptent
lorsque leur environnement évolue. Face aux transformations
économiques et sociétales, les entreprises doivent plus que
jamais se demander si leur proposition de valeur, leur
structure et leur business model sont en adéquation avec leur
écosystème.

ORGANISATION                                                    UN SAVOIR                                                          TROIS CONSEILS POUR
OUVERTE : CADRE                                                 OPÉRATIONNEL                                                       CONCLURE
THÉORIQUE DE                                                    PLUTÔT QUE DES                                                     1)   Aborder la transformation digitale d’un point de vue
                                                                                                                                        systémique, c’est-à-dire en prenant toutes les
                                                                                                                                        fonctions de l’entreprise en même temps et en tenant
L’ORGANISATION CIBLE                                            RECETTES MIRACLES                                                       compte de leurs interactions.
                                                                                                                                   2) Veiller à la culture et l’héritage de l’entreprise qui
Ces tendances de fond nous incitent à penser que                Il n’existe pas de recette miracle pour la transformation
                                                                                                                                        peuvent être le premier frein à la transformation
l’organisation d’aujourd’hui et de demain est une               digitale qui dépend de nombreux facteurs. De plus, nous
                                                                                                                                        digitale.
Organisation Ouverte. La description que nous avons faite de    n’avons pas assez de recul pour avoir des connaissances

                                                                                                                                                                                                 © Presans 2008 – 2018
                                                                                                                                   3) Remettre l’utilisateur final au centre des
leurs caractéristiques permet de les appréhender avec un        théoriques sur ce sujet. Il existe des entreprises précurseurs
                                                                                                                                        préoccupations de l’entreprise.
cadre d’analyse à la fois souple et rigoureux.                  à partir desquelles on peut tirer un savoir opérationnel.
                                                                                                                                   C’est notamment selon ces principes directeurs que nous
                                                                Ainsi, tout en s’inspirant d’elles, il faut tester, apprendre et
                                                                                                                                   accompagnons nos clients industriels dans le cadre de leur
                                                                avancer.
                                                                                                                                   transformation digitale.                                 24
CONTRIBUTEURS

           ALBERT MEIGE, PhD                                        JACQUES KNIGHT                                           NICOLAS CHANUT
           Albert Meige est entrepreneur depuis son                 Jacques Knight est un germanophile aux                   Nicolas Chanut est Think-Tank Manager chez
           adolescence lorsqu’il a commencé à vendre des            nombreuses activités secrètes. Il a longtemps            Presans. En parallèle, il est doctorant en économie
           spectacles de magie ! Il est le fondateur et             étudié la philosophie et a écrit un papier sur           à la London School of Economics, au Royaume-Uni.
           président de Presans, une plateforme numérique           Nietzsche que peu ont lu. Après cela il a écrit le       Ses recherches portent actuellement sur une
           mondiale d’experts. Il est par ailleurs Directeur de     début d'un roman situé dans la Grèce ancienne au         évaluation économétrique du système de crédits
           la formation à HEC Paris Executive Education             6ème siècle. Son expérience du monde de                  d'impôt français pour la recherche et le
           “leading the digital transformation”. Il est expert      l'entreprise comprend un bref poste de Chief             développement. Plus généralement, il s'intéresse
           de la Harvard Business Review France. Ingénieur          Knowledge Officer dans une entreprise cotée sur          aux thèmes à la croisée du public, du travail et de
           télécom, il est aussi titulaire d’un MBA d’HEC Paris     Euronext. Jacques Knight est intéressé par la            la macroéconomie, tels que l'avenir du travail,
           et d’un PhD (doctorat) de physique de l’Australian       Chine et son mandarin s'améliore de jour en jour.        l'efficacité gouvernementale ou la croissance
           National University. Il a reçu le Prix de l’Innovation   Il aime les sports de combat et passe beaucoup de        schumpétérienne.
           de l’École Polytechnique en 2008. En 2016-2017, il       temps au gymnase. Son travail à Presans consiste à
           il dirigeait l’Executive MBA de l’Institut Mines-        écrire de très bons articles et à fournir des conseils
           Télécom. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur       stratégiques à la direction. Il est un ancien élève
           l’innovation, ainsi que d’une quinzaine d’articles       de l'ENS Ulm.
           académiques. Il a également déposé deux brevets.
           Albert résout le Rubik’s Cube en moins de
           cinquante secondes et pratique l’exploration
           urbaine souterraine…

                                                                                                                                                                                    © Presans 2008 – 2018
                                                                                     PRODUCTION
            architecte : Albert Meige – auteurs : Nicolas Chanut, Jacques Knight et Albert Meige – artistes : Claire Jacquenod et Albert Meige – photographes : Albert Meige
               et CC0 – génies de l’ortograf : Aymeric Bescos, Jeffery Durand and Xiaoxuan Li – remerciements : toutes les personnalités interviewées qui se reconnaîtront
                                                                                                                                                                               25
TOWARDS                            Presans est la première plateforme data-driven

     OPEN
                                       dédiée à l’innovation et à l’Organisation Ouverte.

                                      Créée en 2008 par Albert Meige comme startup de
                                         l’École Polytechnique, Presans s’est positionnée
                                      comme la plateforme leader de l’innovation ouverte
     ORGANIZATIONS                        dédiée au monde industriel. Presans injecte de
                                                                                                              BESOIN D’ACCÉLÉRER
                                                                                                           VOS PROJETS D’INNOVATION
                                      l’expertise à la demande dans les projets innovants                        INDUSTRIELLE
       La vision de Presans est        de ses clients pour accélérer la prise de décision et                ET DE TRANSFORMATION
     d’accélérer la transformation     franchir plus rapidement les obstacles scientifiques                        DIGITALE ?
           des entreprises                                et techniques.                                      WWW.PRESANS.COM
      en Organisations Ouvertes
             en mobilisant               Pour cela, Presans tire profit de sa technologie                  ENVIE DE VOUS FORMER À LA
        des équipes de talents            propriétaire de big data pour cartographier                      TRANSFORMATION DIGITALE ?
            à la demande.              l’expertise mondiale, ainsi que de son équipe de                      WWW.EXECED.HEC.EDU
                                         Fellows (vétérans de l’innovation industrielle).

                                                                                                                                            © Presans 2008 – 2018
                                            PRESANS • REMIX – 57 Rue de Turbigo – 75003 Paris – France
© TOUS DROITS RESERVES PRESANS 2018    contact@presans.com • www.presans.com • www.open-organization.com                               26
Vous pouvez aussi lire