PLAN STRATÉGIQUE Creative Toys Inc - CPA Canada
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PLAN STRATÉGIQUE
Creative Toys Inc.
Préparé pour:
Le conseil d’administration de Creative Toys Inc.
Préparé par:
Hilton Consulting Group LLP
12 mars 2021
Chartered Professional Accountants of Canada, CPA Canada, CPA
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© 2022, Chartered Professional Accountants of Canada. All Rights Reserved.
Les désignations « Comptables professionnels agréés du Canada », « CPA Canada » et « CPA »
sont des marques de commerce ou de certification de Comptables professionnels agréés du Canada.
© 2022 Comptables professionnels agréés du Canada. Tous droits réservés.
2022-04-14Sommaire exécutif
Ayant des idées différentes quant à son avenir, Creative Toys Incorporated (CTI) recherche des
conseils pour l’orientation stratégique que celle-ci devrait poursuivre. Actuellement confronté à
des problèmes de croissance et des ventes qui diminuent, CTI nous a approché pour mener une
analyse stratégique ainsi que définir une nouvelle orientation pour l’entreprise afin de générer des
bénéfices accrus et durables tout en acquérant une plus grosse part du marché. CTI se différencie
par la création de jeux éducatifs et innovants en proposant des produits qui sont fabriqués au
Canada et conçus à partir de matériaux naturels écologiques. CTI offre également une variété
d’options de produits aux consommateurs. Cependant, pour rester compétitif et augmenter la
rentabilité, celui-ci doit élargir le marché cible ainsi qu’accroître la portée géographique afin de
réaliser des ventes dans de nouvelles régions.
Les facteurs clés de succès de l’industrie comprennent la création des jeux éducatifs de qualité,
l’acquisition d’une marque reconnaissable, l’entretien de relations solides et durables avec les
détaillants ainsi que l’offre de produits variés à bon prix.
Nous avons analysé la situation actuelle de CTI, soit l’environnement interne et externe, identifié
les parties prenantes, analysé la situation financière, les sources de financement disponibles,
identifié les objectifs stratégiques ainsi que déterminé les contraintes.
Afin d’augmenter les ventes et les bénéfices, CTI envisage quatre options stratégiques potentielles:
1. Vente de Sook’s Doll Limited (SDL)
2. Investissement dans une division électronique
3. Contrat de vente avec Discount Pete’s Inc (DPI)
4. Contrat de licences pour des personnages
Sur la base de notre analyse qualitative et quantitative, nous recommandons ce qui suit:
• Investir dans une division électronique afin de créer des jeux vidéo de stratégie.
• Accepter le contrat avec Discount Pete’s Inc. (DPI) afin de vendre les produits actuels à un
magasin de rabais.
Toutefois, nous ne recommandons pas de vendre Sook’s Doll Limited (SDL) pour l’instant,
cependant cette option pourrait être intéressante dans le futur. De plus, on ne conseille pas
d’accepter la proposition relative aux licences de personnage compte tenu des flux de trésorerie
négatifs.
Un plan de mise en œuvre et un plan de financement détaillés ont été fournis pour assurer la
réalisation des projets recommandés.Nous avons également examiné certains problèmes opérationnels auxquels CTI est actuellement
confronté et nous recommandons ce qui suit:
• Mettre en place les pratiques exemplaires en matière d’acquisition de données et de
protection de la vie privée;
• Rappeler toutes les poupées qui contiennent des matériaux non écologiques;
• Mettre en place un tableau de bord équilibré afin de gérer la performance des employés et
de l’entreprise;
• Améliorer la structure du conseil d’administration afin de prendre de meilleures décisions;
• Implanter une politique de responsabilité sociale de l’entreprise pour cerner les objectifs et
les indicateurs de performance;
• Installer un système de gestion de stock efficace afin de réduire les frais financiers et
l’endettement bancaire;
• Mettre en place des politiques et procédures efficaces et strictes en cas de non-respect des
règlements internes.
La mise en œuvre des recommandations ci-dessus assurera la réalisation des objectifs, soit
augmenter les ventes nettes de 25% ainsi que porter le bénéfice d’exploitation à 3.0 M$
annuellement d’ici 2025 tout en élargissant le marché cible et la portée géographique.Table des matières
Table des matières....................................................................................................................................... 1
Introduction ................................................................................................................................................. 3
Évaluation globale de la situation .............................................................................................................. 3
Facteurs clés de succès ............................................................................................................................ 4
Préférences des parties prenantes ......................................................................................................... 5
Stratégie actuelle et réussite stratégique ............................................................................................... 5
Contraintes .............................................................................................................................................. 6
Objectifs stratégiques ................................................................................................................................. 6
Évaluation de la situation financière ......................................................................................................... 6
Évolution des postes de l’état des résultats ............................................................................................... 6
Sources de financement .............................................................................................................................. 7
Analyse externe et interne .......................................................................................................................... 8
Analyse des enjeux stratégiques................................................................................................................. 8
Option 1 : Vente de Sook’s Doll Limited (SDL) ................................................................................... 8
Option 2 : Investissement dans une division électronique................................................................. 11
Option 3 : Contrat de vente avec Discount Pete’s Inc (DPI) ............................................................. 14
Option 4 : Contrat de licences pour des personnages ........................................................................ 16
Matrice décisionnelle ................................................................................................................................ 19
Questions liées à l’exploitation................................................................................................................. 22
Mission, vision et valeurs ...................................................................................................................... 22
Questions d’éthique .............................................................................................................................. 22
Gestion de la performance ................................................................................................................... 23
Information financière.......................................................................................................................... 23
Gouvernance.......................................................................................................................................... 24
Finance ................................................................................................................................................... 24
Fiscalité .................................................................................................................................................. 25
Audit ....................................................................................................................................................... 25
Sources de financement ............................................................................................................................ 25
Prévisions financières ............................................................................................................................... 26
Analyse des données du secteur des jouets ............................................................................................. 26
Plan de mise en oeuvre ............................................................................................................................. 29
Conclusion générale .................................................................................................................................. 31
1 / 38Bibliographie ............................................................................................................................................. 32
Annexes ...................................................................................................................................................... 34
Analyse FFPM ....................................................................................................................................... 34
Analyse PESTEL................................................................................................................................... 36
Tableau de bord équilibré .................................................................................................................... 37
2 / 38Introduction
Ce rapport évaluera la stratégie actuelle de CTI ainsi que la viabilité des options stratégiques
proposées par le conseil d’administration (CA) et fournira une analyse à l’aide de technique
quantitative et qualitative des principales opportunités afin de créer un plan de mise en œuvre
stratégique qui facilitera l’atteinte des objectifs. Les facteurs d’évaluation globale de la situation
seront intégrés à l’analyse des enjeux, le cas échéant. De plus, des questions d’exploitations ont
été examinées et des recommandations ont été fournies en conséquence.
Évaluation globale de la situation
Vision :
“Produire des jouets durables, éducatifs et amusants pour tous les âges, fabriqués uniquement à
partir de matériaux naturels écologiques.”
L’énoncé de vision présente l’image future idéale de CTI. Les jouets produits par CTI au cours
des années lui ont permis de rejoindre des consommateurs d’âges différents, ce qui respecte la
vision de l’entreprise. Les options quant à la nouvelle orientation de CTI doivent continuer à être
cohérentes afin de respecter la vision.
Mission:
“Nous créons des jouets novateurs et éducatifs qui favorisent la créativité et l’esprit critique de
manière amusante et qui plairont à tous les membres de la famille.”
La division des poupées n'a pas eu droit au développement de produits novateurs. De plus, certains
membres du conseil doutent du côté éducatif des poupées. Il faudrait que l’énoncé de mission soit
modifié ou que CTI effectue des changements concernant la division des poupées afin que cette
division s’aligne avec la mission.
Valeurs fondamentales :
1- Favoriser et offrir à nos clients des jeux et jouets éducatifs sûrs et de haute qualité.
2- Innover continuellement afin que nos produits soient les mieux côtés du secteur et qu’ils soient
reconnus pour leur excellence en remportant régulièrement des prix.
3- Créer une culture où chacun est respecté et écouté, et est fier de son travail.
4- Fabriquer nos produits en utilisant autant que possible des matériaux naturels écologiques et
durables.
Le côté éducatif, durable, innovateur et écologique des produits fabriqués par CTI représente bien
la vision et la mission. Par contre, les valeurs ne semblent pas toutes s’appliquer à la division des
poupées ce qui amène des tensions entre les deux divisions de l’entreprise. Les employés de la
division des poupées ne se sentent pas écoutés et ils ont l’impression d’être moins importants que
l’autre division.
3 / 38Facteurs clés de succès
Facteurs clés de succès CTI
Utilisation de l’analyse des données afin de Non respecté: L’entreprise recueille
rester à jour quant aux habitudes d’achat des actuellement très peu de données à des fins
consommateurs. d’analyse.
Acquérir et maintenir une marque Respecté: CTI jouit toujours d’une bonne
reconnaissable afin d’obtenir et conserver de notoriété, spécialement en raison du jeu Know
l’espace rayons dans les magasins. it or Lose it.
Entretenir des relations solides et durables avec Respecté: Mise en place de synergies entre
les détaillants CTI et divers détaillants.
Avoir à sa disposition un vaste réseau de Respecté: Les clients de CTI sont de petits et
détaillants diversifié afin de contrer le risque de de grands détaillants multinationaux et aucun
concentration des ventes. des clients pris individuellement ne représente
plus de 10% des ventes.
Entretenir de solides relations avec les Respecté: CTI a conclu des contrats à long
fournisseurs afin d’obtenir des intrants de terme avec bon nombre de fournisseurs afin de
qualité au meilleur prix. fixer les prix pour des durées moyennes de 3
ans.
Offrir des prix attractifs pour la clientèle, en Respecté : Au cours des dernières années, CTI
ayant recours à l’excellence opérationnelle. a investi des sommes importantes pour
poursuivre son automatisation dans le but de
réduire les coûts d’exploitation.
Innover et avoir constamment de nouvelles Partiellement respecté : Depuis plusieurs
idées aux étapes de la conception et du années, CTI a son propre service de recherche
développement de produits afin de maintenir et développement (R-D). Toutefois, ce service
l’offre d’une gamme de produits variés qui a de la difficulté à créer des produits qui
plaît à un large éventail de consommateurs. plaisent aux consommateurs.
Être en mesure d’adapter rapidement la Respecté : CTI est en mesure de s’adapter aux
production et les niveaux de stocks à la demandes inattendues, notamment en
demande. modifiant les quarts de travail de son personnel
qualifié. Aussi, des emplois à temps plein sont
maintenus toute l’année à cette fin.
4 / 38Préférences des parties prenantes
Les principales parties prenantes et leurs objectifs sont identifiés comme suit :
• Lorraine De Vogue – Chef de la direction :
- Veut que CTI investisse dans de nouvelles catégories de produits et dans des produits
destinés à des groupes d’âge qu’elle ne cible pas actuellement.
- Souhaite étendre la portée de CTI à l’échelle mondiale.
• Krystal De Vogue – vice-présidente, ressources humaines et contentieux :
- Pense que l’entreprise devrait prendre de l’expansion en misant sur de nouveaux
produits destinés aux catégories d’âge que CTI cible déjà.
- Veut que ses produits continuent de se vendre en misant constamment sur l’innovation
et la créativité des jouets éducatifs.
• Thomas Whitaker – Président du Conseil d’administration :
- Souhaite que CTI se diversifie de manière plus dynamique, tant au chapitre des
segments de produits que sur le plan géographique.
- Pense que l’acquisition de SDL a été mal gérée et que cette division peut devenir très
rentable.
• Steven Zhang : Vice-président, fabrication et distribution :
- Veut que CTI se concentre sur ce qu’elle fait de mieux, soit créer et fabriquer des jeux
et des casse-têtes seulement.
- Aimerait que les usines de fabrication soient agrandies pour produire d’autres jeux de
style similaire aux jeux actuels, mais qui pourraient s’adresser à une nouvelle catégorie
d’âge.
• Anna Simponi – Directrice de la division des poupées
- Aimerait ajouter une toute nouvelle gamme d’accessoires et de vêtements pour la
division des poupées
Stratégie actuelle et réussite stratégique
Il y a une forte concurrence dans ce secteur d’activité, donc les entreprises doivent se baser sur
deux éléments essentiels, soit le prix de leur produit ainsi que la variété de ceux-ci. Étant donné la
concurrence accrue, CTI a pu constater une constance voire une diminution au niveau des ventes.
Cependant, la compagnie se démarque des autres en proposant des produits qui sont fabriqués au
Canada et certifiés, et ils sont conçus de matériaux naturels écologiques en plus d’être éducatifs
(stratégie leadership produit). De plus, la compagnie garde une bonne relation avec ses
fournisseurs pour s’assurer d’avoir des produits de qualité et à bon prix.
Par ce fait même, CTI vient répondre à la demande de sa clientèle finale. Toutefois, selon la vision
de la compagnie, celle-ci n’est pas respectée au niveau des emballages. Cela pourrait venir nuire
aux objectifs de la compagnie et donc désintéresser les clients.
Présentement, CTI se concentre sur la production de nouvelles versions pour leur jeu vedette Know
it or lose it plutôt que d’innover sur de nouveaux jeux. Il n’y a donc aucune innovation supérieure
pour créer de nouveaux jeux et cela ne plaît pas à la clientèle, ce qui fait que les ventes diminuent.
De plus, l’équipe de R-D se concentre principalement sur la création de jeux de société et jeux
5 / 38éducatifs. Il n’y a aucune innovation sur les poupées. Cela stagne donc les ventes des poupées et
ne permet pas d’avoir des produits diversifiés.
En prenant compte des éléments mentionnés ci-haut, nous constatons que CTI n’utilise pas les
meilleures stratégies pour venir combler les objectifs ni améliorer ses ventes. Une combinaison du
leadership produit ainsi que de l’excellence opérationnelle permettrait d’atteindre les objectifs
stratégiques de l’organisation.
Contraintes
• Dépense de 3 M$ par année pendant les trois prochaines années pour moderniser les
infrastructures et le matériel.
• Obligation annuelle de 1 363 092 $ pour le remboursement du prêt hypothécaire.
• Clauses restrictives envers la banque NHB (ratio de liquidité relative de 1.2 ou supérieur,
BAIIA/Intérêts de 2.8 ou supérieur). Au 31 décembre 2021, CTI respectait les clauses
restrictives, car le ratio de liquidité relative est de 1.31 et le ratio BAIIA/Intérêts est de
2.95. Cependant, si la tendance se maintient, les ratios ne seront pas respectés dans les
prochaines années.
Objectifs stratégiques
Les objectifs établis par le Conseil au début de 2022 sont les suivants:
- Augmenter les ventes nettes de 25 % d’ici 2025;
- Porter le bénéfice d’exploitation à 3 M$ annuellement d’ici 2025;
- Élargir le marché cible de la clientèle des produits de CTI;
- Accroître la portée géographique de CTI et réaliser des ventes dans de nouvelles
régions.
Évaluation de la situation financière
Pour plus de détail sur l’une des sections, référez-vous aux documents suivants en annexe:
• Document IV - Analyse horizontale
• Document V - Analyse verticale
• Document VI - Moyennes sectorielles
• Document VII - Calcul des ratios
Évolution des postes de l’état des résultats
Entre 2019 et 2021, le bénéfice net de CTI a diminué de 59,98%, en excluant l’impact des pertes
de change, cette diminution est surtout attribuable à l'augmentation des charges de 13,67% et à la
diminution des ventes de 5,83%.
Charges en pourcentage des revenus
L’amortissement et les frais généraux représentent une part de plus en plus importante des revenus,
alors que les dépenses en marketing diminuent proportionnellement d’année en année variant de
2,54% à 2,24%. Les frais attribués à la R-D augmentent légèrement pour s’établir à 4,23% des
revenus en 2021.
Le secteur consacre en moyenne 2,80% de ses revenus au marketing et 4% pour la R-D, ce qui est
similaire à CTI, celle-ci pourrait cependant consacrer davantage de ressources à la publicité de ses
produits.
6 / 38Ratios de liquidité
Le ratio de liquidité relative était de 1,42 en 2019 et de 1,31 au bilan de 2021. Les flux de trésorerie
générés par les activités d’exploitation semblaient insuffisants pour couvrir les activités
d’investissement et de financement.
Pour ce qui est de la moyenne sectorielle, le ratio est de 0,50. CTI dispose d’un actif réalisable lui
permettant de rencontrer ses obligations financières à court terme plus facilement que la
concurrence.
Ratios d’activité
CTI n’est pas en mesure de réaliser ses actifs court terme aussi rapidement que la concurrence. En
2021, il fallait en moyenne 83 jours à CTI pour écouler son stock en inventaire et 105 jours pour
encaisser ses créances. Les moyennes sectorielles pour ces deux ratios étaient respectivement de
65 jours et de 70 jours. L’on pourrait envisager que la politique de crédit de CTI n’est pas efficace
et que l’entreprise garde trop de stocks en inventaire.
Ratios de solvabilité
Le passif représentait en 2021, 54,71% de l’actif de CTI. Le ratio de l’emprunt par rapport aux
capitaux propres, en raison de l’augmentation de ces derniers était de 1,21 à pareille date.
Puisqu’elles étaient financées à même le fonds de roulement, les acquisitions d’immobilisations
corporelles ont eu pour effet de diminuer le ratio d’endettement.
Le ratio d’endettement pour les entreprises du secteur était de 60% et le ratio de l’emprunt par
rapport aux capitaux propres était de 1,2. Cet écart peut laisser envisager que l’entreprise avait
moins recours au financement par endettement que ces compétiteurs.
Ratios de rentabilité
La marge bénéficiaire et la marge d’exploitation ont diminué significativement entre 2019 et 2021.
Pour 2021, la marge brute de CTI était de 38,44%, sa marge d’exploitation était de 8,84% et sa
marge bénéficiaire était de 2,62%. Les moyennes sectorielles pour ces trois ratios étaient
respectivement de 42%, 12,50% et 6%. Au niveau du rendement des capitaux propres, le secteur
affichait un rendement de l’ordre de 12%, alors qu’il n’était que de 4,55% pour l’entreprise. La
performance de CTI, au cours des trois exercices visés, était donc inférieure à celle des concurrents
du secteur.
Incidence de l'inondation
L’impact sur les ratios de CTI n’est pas significatif et l’ajustement ne permet pas de dégager des
conclusions différentes à ce qui a déjà été présenté.
Sources de financement
• Ligne de crédit:
Peut être utilisée pour financer diverses options. À la clôture de 2021, il restait un solde
de 1,297 M$. Les projets seraient ainsi financés à un taux de 4,95%.
• Emprunt hypothécaire:
Viens à échéance en décembre 2025.
7 / 38• Achat d’actions ordinaires:
Thomas Whitaker serait disposé à faire l’acquisition de 1 000 000 d’actions ordinaires
pour une somme de 8 M$.
• Achat d’actions privilégiées:
Thomas Whitaker serait disposé à investir au maximum 8 M$ en actions privilégiées. Ces
actions seraient assorties d’un dividende cumulatif de 10% et devraient être rachetées par
l’entreprise à raison de 1 M$. Tous les arrérages de dividende devront être réglés avant le
dernier rachat en 2033.
Analyse externe et interne
Analyses FFPM et PESTEL (Document I et II)
Analyse des enjeux stratégiques
Option 1 : Vente de Sook’s Doll Limited (SDL)
CTI envisage la vente de la division des poupées puisque les actionnaires ont des idées différentes
quant à l’orientation future de celle-ci.
Analyse quantitative
• L’analyse effectuée dans le document VII démontre que la majeure partie des ratios sont
négativement affectés si CTI décide de se départir de SDL. Notamment, le ratio de la marge
d’exploitation qui passe de 8.84% à 5.77%;
• La clause restrictive sur le ratio de couverture des intérêts par le BAIIA n’est plus respectée.
Celui-ci ne devant pas être inférieur à 2.80 se retrouve à 1.95 advenant la vente. NHB
pourrait demander à CTI de rembourser en totalité la ligne de crédit et CTI n’a pas la
trésorerie nécessaire pour la rembourser (document VII);
• CTI s’est fixé deux objectifs stratégiques, soit 1) d’augmenter les ventes nettes de 25% et
2) amener le bénéfice d’exploitation à 3 M$ d’ici 2025. Selon l’analyse effectuée dans le
document VII, si CTI décide de vendre SDL, les deux objectifs mentionnés ci-dessus ne
seront pas atteints.
• En opérant seul, CTI se retrouve avec une perte nette de 135 000$. Cette perte potentielle
prend en considération l’augmentation des coûts de distribution et d’occupation ainsi que
l’effet chiffré de l’inondation (document VIII);
• La valeur des actions de SDL se situe entre 4.19 M$ et 4.37 M$ en utilisant la méthode de
la capitalisation des bénéfices et en tenant compte du remboursement du prêt intersociété
de 1 M$ (document IX);
• L’analyse effectuée dans le document IX démontre que d’investir 1 M$ dans la division
des poupées, comme le suggère Thomas Whitaker, permettra de générer un bénéfice
supplémentaire d’environ 2.6 M$.
8 / 38Analyse qualitative
Avantages Inconvénients
L’expérience de CTI en matière de Perte de clients potentiels, car certains clients
développement et de fabrication des poupées n’achètent que des poupées de CTI. Les
est limitée. Vendre SDL va permettre à CTI de poupées vendues par SDL sont fabriquées par
se concentrer sur le développement des jeux et des matériaux écologiques et sont
casse-têtes éducatifs et novateurs, car spécifiquement achetées par les clients qui se
l’innovation est très importante pour assurer la soucient de l’environnement.
viabilité d’un fabricant de jouets.
CTI n’aura plus à se fier qu’à un seul CTI ne pourra plus partager certaines dépenses
fournisseur pour la fabrication des poupées, car avec SDL telles que les coûts de distribution et
il y a un risque que le seul fournisseur ne se les coûts d’occupation, ce qui va diminuer les
conforme pas aux normes de fabrication de bénéfices.
CTI, ce qui pourrait nuire à la qualité du
produit.
Vendre SDL va entre autres améliorer la Vendre SDL réduit les chances de prendre de
motivation, le moral et l’efficience des l’expansion et de diversifier les produits
employés de la division des jeux et casse-têtes vendus en offrant des produits associés, ce qui
compte tenu de la tension entre les employés est contraire aux objectifs stratégiques de CTI.
des deux divisions.
CTI pourra utiliser les produits de la vente de Il y a une croissance des ventes mondiales des
la division des poupées pour investir dans poupées de 9%, CTI perdra une opportunité de
d’autres types de jouets éducatifs. Cette croissance des ventes et ainsi qu’augmenter la
opportunité permettrait d’augmenter les ventes rentabilité globale de l’entreprise si celle-ci
ainsi que cibler une plus grosse part du marché décide de se départir de SDL. 1
afin d’offrir une gamme diversifiée de
produits.
Alignement stratégique
Comme indiqué dans l’évaluation globale de la situation, la vente de SDL doit s’aligner sur
certaines parties de l’énoncé de mission et de vision. Ceci dit, la mission, vision et les valeurs
fondamentales de CTI sont très axées sur la production de jouets éducatifs et novateurs, en plus de
plaire à tous les membres de la famille. Bien que la division des poupées utilise entièrement des
produits écologiques pour la fabrication de ses poupées, SDL ne s’aligne pas entièrement avec la
1
NPD Group, Global Toy Sales Declined 2% in 2018, Reports the NPD Group, 11 février 2019, (en ligne)
https://www.npd.com/news/press-releases/2019/global-toy-sales-declined-by-2-percent-in-2018-reports-the-npd-
group/ (Consulté le 15 février 2022)
9 / 38mission et la vision de CTI. SDL offre des poupées qui n’ont pas été améliorées depuis l’achat de
l’entreprise en 2018 et qui ne sont pas nécessairement éducatives. Cependant, la division des
poupées présente quand même un intéressant potentiel d’expansion géographique et offre un
produit différent permettant d’augmenter la taille du marché cible.
Analyse des incertitudes
Selon Thomas Whitaker, si CTI investit 1 M$ dans la division des poupées, le BAIIA va augmenter
de 50% dans quelques années grâce à la vente d’un plus grand nombre de poupées et d’accessoires.
Il y a une incertitude entourant cette proposition, car il n’y a pas assez d’informations pour
confirmer une telle hypothèse. La décision de vendre SDL sera influencée par cette supposition
qui pourrait ne pas refléter la réalité de la rentabilité future de la division.
Financement
Aucun financement nécessaire pour vendre SDL. Cependant, CTI pourra utiliser les produits de la
vente pour élargir les gammes actuelles de jeux et de casse-tête ou investir dans d’autres types de
jouets éducatifs.
Information financière
Selon le chapitre 3475 des Normes comptables pour les entreprises à capital fermé (NCECF) 2,
certains critères doivent être respectés afin de considérer la vente de la division des poupées
comme une activité abandonnée. Une activité abandonnée est une composante dont l’entreprise a
classé comme destinée à la vente et qui représente une branche d’activité ou une région
géographique principale et distincte. Puisque SDL comprend des activités et des flux de trésorerie
qui peuvent être clairement distingués sur le plan opérationnel du reste de l’entité, si CTI décide
de vendre SDL, celle-ci devra présenter l’activité abandonnée séparément dans le bilan de
l’entreprise en plus de présenter le gain ou la perte qui en résultera à l’état des résultats. En vendant
SDL, il ne sera plus nécessaire d’avoir des états financiers consolidés.
Incidences fiscales
• La société devra payer des impôts de 49.67% sur le gain en capital imposable (50 % du
gain en capital total) réalisé à la disposition des actions de SDL; soit une somme entre 544
000$ et 589 000$ (document IX). Le taux d’imposition sur le gain en capital inclus un
impôt remboursable supplémentaire de 10 2⁄3 %. Puisque CTI est une SPCC, elle a droit à
un remboursement de cet impôt supplémentaire qui s’élève à 30 2⁄3% du gain en capital
imposable, ce qui représente une somme entre 336 000 $ et 364 000 $;
• Un changement de contrôle lié à la vente des actions de SDL donne lieu à une fin d'année
d'imposition réputée;
• Il y aura des restrictions supplémentaires quant à l'utilisation des pertes.
2
CPA Canada, Collection Normes et recommandations de CPA Canada, CHAPITRE 3475 Sortie d’actifs à long
terme et abandon d’activités, (en ligne), https://www.knotia.ca/Knowledge/Home.aspx?productID=80, (Consulté le
15 février 2022)
10 / 38Conclusion
L’option de vendre la division des poupées n’est pas très stratégique sur le plan financier, car celle-
ci s’avère rentable et a beaucoup de potentiel afin d’améliorer globalement les chiffres de
l’entreprise. Cependant, vendre SDL permettrait à CTI de se rapprocher davantage de sa mission,
vision et certaines de ses valeurs fondamentales.
Option 2 : Investissement dans une division électronique
Les membres du CA de CTI s’intéressent à la possibilité de développer des versions électroniques
des jeux et casse-tête existants en ayant recours à la création d’une division électronique.
Analyse quantitative
L’analyse effectuée dans le document X présente une valeur actualisée nette (VAN) des flux de
trésoreries de 771 360$. Malgré des investissements initiaux importants, cette division permettrait
de dégager des flux positifs dès la deuxième année d’exploitation. Le rendement du capital investi
(RCI) était de 11,78%, ce qui est légèrement inférieur au taux de rendement des capitaux propres
des entreprises du secteur. CTI serait également en mesure de récupérer en totalité l’investissement
initial au cours de la 6e année d’exploitation.
Cette nouvelle division générerait, selon les estimations, des produits d’exploitation de l’ordre de
7,67 M$ en 2025, ce qui représente une augmentation des ventes nettes de 29,65%. De plus, en
considérant les charges d’exploitation nécessaires, cette division porterait le bénéfice
d’exploitation à environ 4,43 M$ en 2025. À noter que ces deux indicateurs présentent un potentiel
supérieur pour les années suivantes, tel qu’illustré dans le document XI ci-joint. Ainsi, cette option
permettrait à CTI d’atteindre ses objectifs stratégiques quantitatifs.
Analyse qualitative
Avantages Inconvénients
CTI possède les droits du jeu Know it or Lose Investissements initiaux importants: Cela
it. Aucune redevance à verser (avantage limitera hautement la marge de manœuvre
concurrentiel). financière de CTI.
Le format électronique permet de modifier Secteur très concurrentiel. Il faut constamment
l’aspect et le style du jeu, en plus de permettre innover pour sortir son épingle du jeu. Cela
de nombreuses nouvelles fonctionnalités et pourrait occasionner des frais considérables
modifications graphiques. Le format permet afin de conserver une longueur d’avance dans
aussi d’obtenir une rétroaction immédiate le secteur. Depuis 2019, le nombre de
auprès des joueurs et ainsi, d’apporter
rapidement les ajustements nécessaires afin de
11 / 38plaire aux consommateurs (avantage compagnies canadiennes actives dans le
concurrentiel). secteur du jeu vidéo a augmenté de 35%. 3
Possibilité d’attirer des personnes compétentes Pénurie de compétences dans le secteur.
dans le domaine à des tarifs inférieurs à ceux Pourrait occasionner de la surenchère dans
du marché, grâce à Chloé. Entre 2019 et 2021, l’attraction des talents et ainsi, défavoriser CTI
les compagnies canadiennes de jeu vidéo par rapport à la concurrence. Notamment au
employaient 17% plus d’employés et la Canada où trouver des employés bilingues
proportion d’employés “junior” avait dans le secteur semble être un gros défi. 5
augmenté de 6% sur la même période 4
(avantage concurrentiel).
L’excellente réputation de CTI contribuera à la CTI ne détient aucune expérience dans le
crédibilité et à la rentabilisation et au succès de secteur des jeux vidéo. Cela pourrait entraîner
la division. des coûts importants et des délais dans le
développement et la commercialisation des
jeux.
Secteur en forte croissance: pourrait permettre Risque de créer une dépendance envers Mme
à CTI d’atteindre. Les jeux mobiles génèrent Chloé Wong: Étant la pierre angulaire du
plus de 18,25 milliards de dollars en 2020 aux projet, son départ pourrait causer des
États- Unis, l’on estime qu’ils généreront plus dommages considérables à la division.
de 29,58 milliards de dollars en 2025. 6
Alignement stratégique
L’investissement dans la division électronique concorde bien avec la mission, la vision ainsi que
les valeurs fondamentales de CTI, car cet investissement permet de produire des produits durables,
éducatifs, amusants et disponibles pour tous les âges. Les jeux électroniques ne nécessitent aucun
matériel pour leurs conceptions, ce qui est favorable pour l’environnement. En raison de
technologies plus efficientes et de l’utilisation des énergies renouvelables, la consommation
3
Nordicity, Entertainment software Association of Canada, The canadian video game industry 2021 (en ligne),
https://theesa.ca/wp-content/uploads/2021/11/esac-2021-final-report.pdf, (consulté le 14 février 2022)
4
Idem.
5
RADHIKA PANJWAN, The Globe and mail, (le 6 février 2022), ‘There’s a war for talent’: Bilingual job
applicants are so coveted they can write their own cheque, recruiter says, (En ligne),
https://www.theglobeandmail.com/business/careers/article-theres-a-war-for-talent-bilingual-job-applicants-are-so-
coveted-they/, (Consulté le 14 février 2022)
6
Statista, Digital video games revenue in the United States from 2017 to 2025, by category, (en ligne),
https://www.statista.com/statistics/455655/digital-game-revenue-category-digital-market-outlook-usa/, (Consulté le
14 février 2022)
12 / 38énergétique des centres de données tend également à diminuer ces dernières années 7. Cette option
permettra à CTI d’innover continuellement et ainsi, offrir des produits reconnus pour leur
excellence en plus de permettre d’élargir le marché cible de la clientèle. Finalement, l’option cadre
bien avec les objectifs stratégiques de CTI.
Analyse des incertitudes
À l’heure actuelle, la question de savoir comment monétiser l’application n’a pas encore été
résolue. La rentabilité de la division électronique pourrait varier grandement en fonction de
l’option de rentabilisation retenue. Toutefois, les calculs de rentabilisation ont été préparés en
fonction de l’option la plus probable, soit le modèle des frais initiaux non récurrents. À la lumière
des informations disponibles, la division ne comporte aucune autre incertitude particulière.
Financement
CTI aura besoin d’investir initialement 2 M$ pour l’achat des actifs nécessaires à la division en
plus d’investir 5 M$ dans la R-D. Étant donné qu’elle ne dispose actuellement que de 363 000$ en
trésorerie et équivalents de trésorerie, CTI devra obtenir du financement auprès de Thomas
Whitaker, soit par la vente d’actions ordinaires ou encore, la vente d’actions privilégiées.
Gestion du changement
Cette option nécessite la création d’une toute nouvelle division ainsi que l’embauche de plusieurs
nouveaux employés. Afin d’éviter des conflits similaires à ceux ayant existé avec l’acquisition de
SDL, notamment en raison des différences culturelles importantes, il faudra mettre en place des
mécanismes portant sur la gestion du changement[8] par le biais de formations ou encore,
d’adapter les différents environnements de travail en fonction des caractéristiques propres aux
divisions.
Information financière
En vertu des critères du chapitre 3064 des NCECF 8, l’investissement initial de 5 M$ ainsi que les
dépenses subséquentes en R-D seront considérés comme faisant partie d’un actif incorporel généré
à l’interne. À la lumière des informations actuellement disponibles, cet actif ne sera pas amorti,
puisque la durée de vie semble, pour le moment, indéfinie. Advenant que cette hypothèse change
dans le futur, l'actif devra être amorti sur sa durée de vie utile. Si des dépenses sont encourues suite
à la mise en service de l’actif, celles-ci seront passées en charge dans l’exercice dans lequel elles
surviendront.
7
Sergio Grce, NASDAQ, The Carbon Footprint Of ... Video Streaming and Games? It's A Thing, (en
ligne),https://www.nasdaq.com/articles/the-carbon-footprint-of-...-video-streaming-and-games-its-a-thing-2021-01-
19, (consulté le 14 février 2022)
8
CPA Canada, Collection Normes et recommandations de CPA Canada, CHAPITRE 3064
écarts d'acquisition et actifs incorporels, (en ligne), https://www.knotia.ca/Knowledge/Home.aspx?productID=80,
(Consulté le 11 février 2022)
13 / 38Incidences fiscales
Les investissements dans le secteur des jeux vidéo peuvent être admissibles à un crédit d’impôt à
l’investissement pour la recherche scientifique et le développement expérimental. Pour les sociétés
privées sous contrôle canadien, telles que CTI, ce crédit comporte un taux majoré de 35% 9, obtenu
sur les dépenses admissibles jusqu’à concurrence du seuil maximal de 3 M$. Finalement, les pertes
d’exploitation provenant de la première année d’activité de la division contribueront à réduire la
charge d’impôt de CTI.
Conclusion
Il s’agit d’une option intéressante, car à la lumière de l’information disponible, elle comporte une
VAN positive en plus de bien concorder avec la mission, la vision, les objectifs stratégiques ainsi
que les valeurs fondamentales de CTI. Toutefois, il s’agit d’une option risquée, notamment en
raison du fait qu’il s’agit d’un nouveau secteur pour CTI et que des investissements importants
sont requis.
Option 3 : Contrat de vente avec Discount Pete’s Inc (DPI)
CTI est en discussion avec le magasin à grande surface DPI concernant un contrat de vente de jeux
et de poupées pour une durée de deux ans, soit de juillet 2022 à juin 2024, et est renouvelable si
les parties en conviennent.
Analyse quantitative
Document XII et XIII
• L’analyse montre que la marge sur coûts variables des jeux et des poupées vendus à DPI
est plus faible que celle des jeux et des poupées vendus aux autres clients. La MCV des
jeux avec le contrat à DPI est de 5.24 $ par jeu comparativement à 8.49 $ actuellement. La
MCV des poupées avec le contrat à DPI est de 1.84 $ par poupée comparativement à 4.02
$ actuellement;
• L’augmentation annuelle des ventes comparativement à 2021 serait de 9.56 M$ avec le
volume minimal d’unités prévues dans le contrat et de 7.44 M$ avec le volume maximal
d’unités;
• L’augmentation annuelle du bénéfice comparativement à 2021 serait de 4.55 M$ avec le
volume minimal d’unités prévu dans le contrat et de 2.25 M$ avec le volume maximal
d’unités;
• L’augmentation annuelle des ventes et du bénéfice serait moins élevée avec le volume
maximal d’unités vendues, en raison du fait que CTI devra renoncer à vendre une partie de
sa production à d’autres clients;
• Ce nouveau contrat générerait, selon les estimations, une augmentation des ventes nettes
de 28.76 % à 36,98%. Cette alternative, si elle est choisie et est renouvelée après l’entente
9
Agence du Revenu du Canada, Politique sur les crédits d’impôt à l’investissement pour la RS&DE, (en
ligne),https://www.canada.ca/fr/agence-revenu/services/recherche-scientifique-developpement-experimental-
programme-encouragements-fiscaux/politique-credits-impot-a-investissement.html#s4_2, (Consulté le 15 février
2022)
14 / 38de deux ans, permettrait d’atteindre l’objectif que s’est fixé l’entreprise relativement à
l'augmentation des ventes nettes de 25 % d’ici 2025;
• Ce nouveau contrat, selon les estimations, entraînerait un bénéfice annuel de 4.53 M$ à
6.84 M$. Cette alternative, si elle est choisie et est renouvelée après l’entente de deux ans,
permettrait d’atteindre l’objectif que s’est fixé l’entreprise relativement à l’obtention d’un
bénéfice d’exploitation de 3 M$ annuellement d’ici 2025.
Analyse qualitative
Avantages Inconvénients
Augmentation de la visibilité des jouets de CTI Possible perte de la réputation de fabricant de
auprès des utilisateurs finaux, car DPI garantit jouets de qualité supérieure, les utilisateurs
d’en faire la publicité et indiquera les jouets sur finaux pourraient associer prix réduit avec
son site en ligne. jouets d’une moins grande qualité.
Stabilité dans la planification de la production, Possible perte de clients actuels, car ils ne
car le volume de vente est déjà établi dans le pourront pas concurrencer les prix de DPI.
contrat.
CTI pourrait utiliser ses usines à pleine Perte de contrôle sur la façon de faire des
capacité. affaires. Si les coûts augmentent, CTI ne
pourra pas augmenter le prix de vente, car c’est
DPI qui le détermine.
Le contrat permet d’étendre la portée Dépendance envers un client important. Le
géographique afin de vendre dans de nouvelles volume d’achat de jouets par DPI représente
régions du Canada et des États-Unis. entre 35 % et 60 % de la production annuelle
actuelle de CTI. Si le contrat n’est pas
renouvelé à la fin des deux années, il y aura une
baisse importante des ventes.
Alignement stratégique
Le contrat de vente à DPI respecte la vision et la mission de CTI puisqu’il n’y a aucun changement
dans le type de jouets vendus. Les normes de fabrication des usines exigées par DPI rejoignent
les valeurs de CTI : le traitement équitable des employés et l’approvisionnement responsable. Le
contrat ne permet pas toutefois d’élargir le marché cible de la clientèle des produits de CTI, mais
permet d’étendre la portée géographique afin de vendre dans de nouvelles régions du Canada et
des États-Unis.
15 / 38Analyse des incertitudes
Les coûts de fabrication variables pour les poupées proviennent de l’accord conclu avec
Greenhaven et qui se termine en décembre 2022. Afin de respecter le contrat avec DPI, il faudra
s’assurer que l’accord conclu avec Greenhaven soit renouvelé. Présentement le prix payé à
Greenhaven est déterminé selon la méthode du coût majoré.
Certains coûts fixes supplémentaires relatifs aux contraintes exigées par le contrat avec DPI ne
sont pas chiffrés actuellement : les honoraires afin de préparer les informations financières à
fournir à l’agence de notation, l’impression du code universel des produits et la modification des
emballages, le salaire des deux représentants responsables du compte de DPI et les frais de
conformité aux normes de fabrication. Tous ces frais pourraient réduire l’augmentation du
bénéfice déjà calculé.
Financement
Aucun investissement initial n’est requis. Toutefois, ce contrat pourrait avoir une incidence sur le
fonds de roulement, puisque DPI réglera les factures dans les 90 jours. CTI devra s’assurer qu’elle
a suffisamment de liquidité afin de payer les coûts de fabrications liés à ce contrat.
Information financière
DPI aura le droit de retourner un produit et d’obtenir un remboursement complet s’il n’est pas
vendu dans les quatre mois. Cela influence la comptabilisation des produits. Selon le chapitre 3400
Produits des NCECF, les produits ne sont pas constatés si les produits sont susceptibles d’être
retournés de façon importante et imprévisible. Si les retours sont importants et prévisibles, une
provision peut être constituée. Si CTI est incapable de déterminer la quantité de produits que DPI
retournera, CTI devra uniquement comptabiliser les produits lorsque le délai de quatre mois sera
échu.
Incidences fiscales
Il n’y aurait pas d’incidence fiscale particulière.
Conclusion
Le contrat avec DPI permettrait d’augmenter les ventes et le bénéfice, mais comporte un risque de
dépendance avec DPI. La MCV est moins importante qu’avec les autres clients et comporte plus
de contraintes.
Option 4 : Contrat de licences pour des personnages
Thomas Whitaker trouve qu’il serait intéressant d’investir dans les licences de personnages. Ce
serait un contrat entre CTI et Fresh Stars Inc. (FSI) qui s’appliquerait pour les jeux déjà existants
et pour la création de nouveaux jeux sous l’approbation de FSI.
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